Đề tài Hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Sơn Hà

Sơn Hà: 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty - Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Sơn Hà. - Tên giao dịch quốc tế: Son Ha construction and trading development investment joint stock company. - Tên viết tắt: Soha.jsc - Trụ sở chính: thông Đông Quán- xã Cổ Loa- Đông Anh- Hà nội. Văn phòng giao dịch: phòng 205- Nhà B1- làng quốc tế Thăng Long- Quận Cầu Giấy- Hà Nội. - Tel: 04.7569907 Fax: 04.7569908 - Mã số thuế: 0100888685 - Tài khoản: 22010000016879 tại Ngân Hàng Đầu tư phát triển Việt Nam- Chi nhánh Thăng Long. Vốn điều lệ: 38.000.000.000 đồng( ba mươi tám tỷ đồng VN.).Trong đó vốn bằng tài sản: 1.052.000.000 đồng VN. Khi mới thành lập(1989-1994) công ty chỉ là tổ hợp Tiến Thịnh với các mảng hoạt động chính như:Thi công xây lắp công trình cơ bản, dân dụng. Năm 1990 trước sự chuyển biến mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước, để phù hợp với hoạt động của công ty trước những cơ hội ngày càng nhiều của thị trường với quy mô của các dự án thầu được có giá trị ngày càng lớn, công ty chuyển đổi thành Công ty TNHH Tân Tiến, giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số: 071258 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hà nội cấp ngày 17/4/1994. Giai đoạn này công ty phát triển mạnh mẽ, thị trường khách hàng không ngừng mở rộng từ trong đến ngoài nghành Bưu điện, sản phẩm nhiều chủng loại, mẫu mã phong phú, chất lượng không ngừng được cải tiến để đáp ứng nhu cầu hiện đại hóa mạng lưới bưu chính viễn thông Việt nam- lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty. Đến năm 2001 Công ty có đầy đủ hai xí nghiệp thành viên và 7 đội xây lắp như ngày nay, Đại hội đồng Cổ đông họp lại và quyết định đưa Công ty sang một chặng đường phát triển mới với việc chuyển đổi công ty thành công ty Cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà, mở rộng lĩnh vực hoạt động sang nhiều ngành khác phù hợp với việc tận dụng công nghệ và nhân lực hiện có. Từ đó đên nay công ty đã tiếp tục mở rộng sản xuất, tìm kiếm thêm đối tác, mạnh dạn đấu thầu các dự án có quy mô ngày càng lớn, độ phức tạp về mặt công nghệ của mỗi dự án ngày càng cao. Kể từ khi thành lập, Công ty đã thi công được nhiều công trình quan trọng đóng góp vào sự nghiệp phát triển đất nước, đặc biệt trong ngành bưu chính viễn thông. Để đáp ứng với yêu cầu phát triển trong thời kỳ mới, Công ty luôn tiếp cận với công nghệ tiên tiến, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại phù hợp với xu thế phát triển, có những chính sách hợp lý để thu hút hợp lý nhân lực có chất lượng cao, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Đến nay, công ty đã thi công hàng trăm công trình xây lắp trên nhiều tỉnh, thành của đất nước. Nhiều công trình do công ty thi công đã được đánh giá là công trình chất lượng cao như Nhà phát hình quốc tế, Khu trung tâm kỹ thuật viễn thông quốc tế Quế Dương- TT viễn thông quốc tế khu vực 1… với giá trị các công trình trên 4 tỷ đồng. Số năm kinh nghiệm trong các loại hinh xây dựng - Xây dựng kiến trúc 7 năm - Lắp đặt các tuyến cáp thông tin 5 năm - Lắp đặt các tổng đài dung lượng nhỏ 5 năm - Lắp đặt cột dựng ăng ten cao đến 70m 5 năm 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Công ty CPĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà với tuổi nghề còn non trẻ và trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển Công ty đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên nhờ có sự lãnh đạo đúng đát của Ban lãnh đạo Công ty cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên với mục tiêu phát huy nội lực, đẩy mạnh phát triển sản xuất kinh doanh. Nhờ sự năng động sáng tạo của đội ngũ nhân viên trẻ biết nắm bắt cơ hội của đất nước và quy luật của thị trường, Công ty đã có những bước phát triển đáng kể trên thị trường xây dựng, nhất là trong lĩnh vực xây dựng cơ bản. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty là: Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi, giao thông, hạ tầng kỹ thuật. Dịch vụ trang trí nội ngoại thất. Dịch vụ lắp đặt điện dân dụng Xây lắp đường dây và trạm biến thế điện đến 35KV Lắp đặt các tuyến cáp thông tin Lắp đặt các tổng đài điện thoại dung lượng nhỏ. Lắp đặt máy điện thoại thuê bao. Lắp đặt cột ăng ten cao đến 70m. Sản xuất, gia công kết cấu thép. Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dung Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá. Lắp đặt đài chuyển mạch viễn thông. Sản xuất dây cáp thông tin, các vật liệu phụ cho nghành viễn thông. Đại lý cung cấp vật tư, máy móc và các dịch vụ bưu chính viễn thông. Dịch vụ kỹ thuật, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì sản phẩm của công ty kinh doanh. Lắp đặt và cho thuê trang thiết bị viễn thông. Tư vấn đầu tư, môi giới đầu tư, lập dự án đầu tư, phát triển đầu tư dự án( không bao gồm dịch vụ tư vấn pháp luật, tài chính, dịch vụ thiết kế công trình). Tư vấn quản trị doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp, hỗ trợ phát triển doanh nghiệp( không bao gồm dịch vụ tư vấn pháp luật , tài chính, kế toán, kiểm toán và thuế. Quảng cáo thương mại và dịch vụ tư vấn chương trình quảng cáo. Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. Nhiệm vụ công ty đặt ra cho mình: Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hoặc cung ứng dịch vụ cho toàn xã hội, đặc biệt là nghành bưu chính viễn thông. Chấp hành điều lệ, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, chính sách giá cả và các chính sách có liên quan của Nhà nước và xã hội. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế và các nghĩa vụ bắt buộc khác, thực hiện quyền và nghĩa vụ đối với người lao động theo pháp luật quy định. Có trách nhiệm thực hiện chế độ tài chính, báo cáo thống kê theo luật định. Xây dựng quy hoạch phát triển công ty cho phù hợp với chiến lược phát triển và phạm vi chức năng của công ty. 3. Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Dựa trên một số chỉ tiêu về tài chính của công ty trong ba năm gần đây, chúng ta có thể thấy được tình hình phát triển của công ty: Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2004, 2005, 2005 Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1.Doanh thu thuần 10.122.872.502 13.908.677.788 18.934.791.135 28.005.997.799 2. Giá vốn Hàng bán 9.208.785.040 12.439.708.642 16.853.385.712 25.406.789.158 3. Chi phí tài chính 13.234.833 13.234.833 54.441.001 144.033.333 4. Chi phí QLDN 515.828.227 975.788.302 1.501.212.999 5. LN thuần từ hoạt động kinh doanh 385.024.402 574.557.649 502.410.668 837.610.458 6. Tổng LN trước thuế 405.193.818 595.335.704 519.519.344 836.867.078 7. Thuế TNDN phải nộp 129.662.022 166.693.997 145.465.416 234.322.782 8. LN sau thuế 275.531.796 428.641.707 374.053.928 602.544.296 ( Nguồn: báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2004, 2005, 2005 công ty cổ phần ĐTPT xây dựng& thương mại Sơn Hà) Biểu đồ 1: So sánh lợi nhuận sau thuế của công ty 4 năm 2003, 2004, 2005, 2006. Thông qua một số chỉ tiêu trên bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên, chúng ta thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2004 so với năm 2003 tăng lên 55,56% tương ứng với 153.109.911 đ. Tốc độ tăng trưởng này là một con số không nhỏ nói lên việc làm ăn có hiệu quả của công ty, lợi nhuận tăng cao nói lên sự uy tín tăng cao của công ty trong lĩnh vực xây lắp bưu điện, số các dự án công ty thực hiện trong năm 2004 cũng cao hơn nhiều so với năm 2003. Tuy nhiên đến năm 2005 thì lợi nhuận sau thuế của công ty lại giảm 12,7 4 % so với năm 2004 tương ứng với 54.587.779 đ. Điều này được công ty ghi nhận là do trong năm 2005, giá cả nguyên vật liệu tăng cao, đặc biệt là nguyên vật liệu trong nghành xây dựng, tình hình kinh tế nói chung cũng có nhiều biến động nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên điều này cũng cho thấy sự chưa nhanh nhậy, kém linh hoạt trước sự biến đổi của môi trường. Đến năm 2006 thì lợi nhuận đã tăng lên cao, lợi nhuận sau thuế của công ty so với 2005 tăng lên 61,08 % tương ứng 228.490.368 đ cho thấy bộ máy đã có sự chuyển biến thích hợp hơn với tình hình kinh tế, đồng thời công ty đã có sự đầu từ vào công nghệ mới, tuyển thêm nhiều nhân lực để tham gia đấu thầu các dự án lớn, có dự án lên đến 10 tỷ đồng. Từ những nỗ lực đó, lợi nhuận tăng lên rất cao II. Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty 1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Sơ đồ 11: mô hình cơ cấu tổ chức công ty cổ phần ĐTPT xây dựng& thương mại Sơn Hà Giám đốc công ty Phó giám đốc phụ trách kinh tế, tài chính. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch kỹ thuật Phòng vật tư thiết bị Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh tiếp thị Các xí nghiệp xây lắp Các đội xây lắp Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 2 Các đội xây dựng dân dụng công nghiệp Các đội xây dựng bưu chính viễn thông Trước khi có một sự đánh giá cụ thể về cơ cấu tổ chức bộ máy công ty dựa trên thực trạng mô hình và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và mối quan hệ giữa các bộ phận đó thì chúng ta nhìn nhận mô hình dưới góc độ áp dụng lý thuyết. Xét theo phương thức hình thành các bộ phận thì mô hình này thuộc mô hình hỗn hợp chức năng- địa dư. Cấp mô hình thứ nhất, thứ hai, thứ ba được phân chia theo tiêu chí chức năng, cấp thứ 4 lại phân chia theo địa dư. Mỗi một xí nghiệp hay đội xây lắp (quy mô nhỏ hơn xí nghiệp và mang tính kỹ thuật nhiều hơn) lại là một cơ cấu nhỏ hơn với các cấp quản lý cơ sở: từ giám đốc xí nghiệp hay đội trưởng đội xây lắp xuống các ban chức năng và tổ đội. Mô hình hỗn hợp này kết hợp được hai ưu điểm của mô hình chức năng và mô hình địa dư đồng thời khắc phục được nhiều nhược điểm của hai mô hình. Đầu tiên do 3 cấp đầu xác định theo chức năng nên hiệu quả tác nghiệp cao với những nghiệp vụ có tính chất lặp đi lặp lại hàng ngày, mỗi phòng sẽ chịu trách nhiệm về một chuyên môn cho toàn công ty và các xí nghiệp cũng như các đội xây lắp báo cáo các vấn đề lên theo chức năng của mỗi phòng. Bên cạnh đó hạn chế về đào tạo cán bộ quản lý chung của mô hình chức năng được khắc phục ở cấp thứ 4 với kiểu tổ chức theo địa dư. Các giám đốc xí nghiệp lại đứng ra điều hành một đội ngũ dưới quyền cũng bao gồm các ban theo chức năng nhưng quy mô và quyền hạn nhỏ hơn, họ có điều kiện phát triển các kĩ năng cần thiết của một nhà lãnh đạo. Hơn nữa việc phân chia các xí nghiệp và đội xây lắp theo địa dư là thích hợp với nghành nghề kinh doanh chính là thi công xây lắp các công trình cáp bưu điện vì mỗi công trình ở một nơi khác nhau, mỗi lần thi công lại phải có đầy đủ phương tiện, nhân lực, vật lực để hoàn thành sản phẩm. Như vậy, nói chung là mô hình công ty đưa ra khá phù hợp với nghành nghề lựa chọn kinh doanh, mô hình cũng khá đơn giản vì quy mô công ty còn bé. Tuy nhiên chỉ nhìn trên mô hình chúng ta cũng thấy được một hạn chế là cả hai phó giám đốc đều cùng điều hành 5 phòng chức năng mà không có sự phân tách rõ ràng. Đây là một sự vi phạm trong cơ cấu chức năng tạo sự chồng chéo trong quá trình thực hiện công việc chỉ đạo cũng như khó phân định trách nhiệm. Trên đây là sự phân tích tổng quát mô hình chỉ dựa vào lý thuyết và so sánh mô hình thực tế mà chưa xét tới sự phân cấp, phân quyền và việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận. Chúng ta sẽ xem xét nó ở phần tiếp theo đây: 2. Kết cấu chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong công ty 2.1. Ban giám đốc: Giám đốc: có vai trò như một nhà quản lý với ba chức năng chính: chức năng liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Vai trò liên kết bao hàm những công việc trực tiếp với những người khác. Giám đốc là người đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp mặt chính thức, tạo ra và duy trì động lực cho người lao động nhằm hướng cố găng của các nhân viên tới mục tiêu chung của công ty( vai trò người lãnh đạo), đảm bảo mối quan hệ với các khách hàng và các công ty đối tác khác. Vai trò thông tin bao hàm sự trao đổi thông tin với những người khác. Giám đốc không chỉ tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho chính mình mà còn chia sẻ thông tin với những người trong công ty và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài như báo chí, truyền thông, khách hàng, đối tác… Vai trò quyết định bao hàm việc ra quyết định cho cấp dưới, tìm kiêm các cơ hội phát triển cho công ty, xác định vấn đề, chỉ đạo việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, tiến hành phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện các dự án… Vị trí: giám đốc Công ty là người do đại hội đồng Cổ đông bầu ra, phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông của công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đời sống của các cán bộ công nhân viên công ty… Nhiệm vụ: - Quản lý tài sản, tiền vốn, lao động… đã được đại hội đồng cổ đông giao - Xây dựng kế hoạch kinh tế, kỹ thuật, tài chính trình đại hội đồng duyệt và tổ chức thực hiện. Báo cáo với đại hội đồng về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo kỳ, quý, năm theo đúng quy định về chế độ báo cáo của Công ty cổ phần. - Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo kế hoạch đã đề ra. - Đề xuất với đại hội đồng cổ đông phương hướng phát triển của công ty và các giải pháp cụ thể để thực hiện. Quyền hạn: - Được quyền sắp xếp lại tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy trong đơn vị và trình đại hội đồng cổ đông phê duyệt. - Được quyền điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và được quyền uỷ quyền cho các phó giám đốc giải quyết một số vấn đề của công ty. - Có quyền quan hệ, giao dịch với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để giải quyết các hoạt động có liên quan tới hoạt động của đơn vị. - Có quyền kiến nghị với đại hội đồng cổ đông về việc bố trí cán bộ trong Công ty nếu là lao động có hợp đồng ngắn và dài hạn, có quyền quyết định bố trí các lao động mùa vụ. - Được ký hợp đồng khối lượng công việc để phục vụ cho nhiệm vụ được giao. - Được quyền khen thưởng, kỷ luật và đề nghị đại hội đồng cổ đông khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc lương cho người lao động có thành tích tốt. - Được quyền ra quyết định đình chỉ công việc nếu xét thấy nguy hiểm tới tính mạng cho người lao động hoặc tổn thất tài sản của công ty . Trách nhiệm: - Giám đốc công ty phải chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về kêt quả hoạt động của công ty và tình hình thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước, xã hội, đồng thời chịu trách nhiệm về hậu quả của sản xuất kinh doanh của công ty. - Nếu để xảy ra hậu quả xấu trong sản xuất kinh doanh của công ty như xây lắp các công trình không đúng tiêu chuẩn kỹ thuật gây hậu quả tổn thất nặng nề về người và tài sản hay cố ý làm trái pháp luật, để công ty làm ăn thua lỗ trong nhiều năm liền… thì tuỳ theo mức độ mà giám đốc sẽ chịu các mức kỷ luật nặng nhẹ khác nhau. Phó giám đốc: là người được đại hội đồng cổ đông bổ nhiệm theo đề nghị của giám đốc công ty, có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty ty tổ chức thực hiện theo lĩnh vực được giao. Nhiệm vụ: - Căn cứ vào nhiệm vụ được giám đốc giao phó chủ động triển khai công việc theo lĩnh vực được phân công. - Đề xuất với giám đốc về phương hướng phát triển công ty và phương pháp, giải pháp thực hiện. - Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ theo lĩnh vực được giao và báo cáo giám đốc theo định kỳ hoặc đột xuất. Quyền hạn: - Được giao dịch, quan hệ với các cơ quan hữu quan để giải quyết các công việc có liên quan đến các công việc được giao. - Có quyền quyết định các vấn đề thuộc quyền hạn và ra quyết định các vấn đủ quan trọng khi có sự uỷ quyền từ phía giám đốc. Trách nhiệm: - Chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả và hậu quả của các công việc được giao, được uỷ quyền giải quyết. - Phải thực hiện các chế độ báo cáo định kỳ, đột xuất và phải chịu trách nhiệm về các số liệu về các số liệu đã báo cáo. Trong đó: - Phó giám đốc phụ trách kinh tế, tài chính: phụ trách toàn bộ hoạt động chung của công ty. - Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: phụ trách các vấn đề liên quan đến kỹ thuật như công tác thiết kế, thuê thiết kế, chịu trách nhiệm về an toàn lao động… Về cơ cấu lao động của ban giám đốc được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: cơ cấu lao động ban giám đốc stt Chức danh Trình độ Chuyên môn Kinh nghiệm 1 Giám đốc Đại học 10 năm 2 Phó giám đốc kinh tế, tài chính Đại học 8 năm 3 Phó giám đốc kỹ thuật Đại học 8 năm (Nguồn: phòng tổ chức- hành chính) Quy mô công ty không lớn lắm, nhân viên bao gồm hợp đồng dài hạn và nhiều công nhân có hợp đồng thời vụ thì việc bố trí 1 giám đốc và 2 phó giám đốc là hợp lý. Mặt khác về trình độ thì 100% ban giám đốc đều có trình độ đại học và đều đã qua các lớp bồi dưỡng về quản lý và nghiệp vụ. Hơn nữa họ đều là những người có kinh nghiệm trong ngành xây dựng và xây lắp cho nên vừa kết hợp được kiến thức vững vàng về chuyên môn, vừa tận dụng được kinh nghiệm học được. Điều này là một thuận lợi cho công ty trong điều kiện môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, ban giám đốc có thể thích ứng với những thay đổi mới nhất và dẫn dắt công ty phát triển. Tuy nhiên từ mô hình cơ cấu và thực tế điều hành công ty một nhược điểm là: trong công tác điều hành của hai phó giám đốc còn có sự chồng chéo về chức năng cũng như phân chia trách nhiệm và quyền hạn. Cả hai phó giám đốc đều có quyền ra quyết định đối với cả 5 phòng ban ở cấp dưới là phòng hành chính, phòng kế hoạch kỹ thuật, phòng vật tư thiết bị, phòng kinh doanh tiếp thị, phòng kế toán tài chính…Như vậy vừa có sự trùng lắp trong chức năng, vừa không có sự rõ ràng trong quyền hạn và trách nhiệm giữa hai người khi báo cáo lên giám đốc. 2.2. Tổ chức bộ máy văn phòng công ty: a, Phòng tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính là một bộ tham mưu cho giám đốc về tổ chức lao động, quản lý sử dụng lao động và tiền lương, thực hiện các chính sách, chế độ xã hội đối với người lao động trong công ty. Tổ chức nhân sự: - Tổ chức cán bộ, tuyển dụng, đào tạo, tuyển dụng, chế độ chính sách khen thưởng, kỷ luật. - Quản lý nhân sự, hồ sơ CBCNV, quản lý lao động thời vụ. Lao động tiền lương: -  Tổ chức lao động, định mức lao động. - Chế độ chính sách tiền lương công ty, chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng, phân phối thu nhập cho CBCNV. - BHYT, BHXH Hành chính tổng hợp: - Giúp giám đốc quản lý, sắp xếp, bố trí các công việc trong công ty. - Công tác văn thư lưu trữ - Lập kế hoạch và chuẩn bị nội dung, chương trình các cuộc hội nghị, hội thảo của công ty. - Theo dõi và thay mặt công ty đăng kí tham gia đấu thầu các dự án mà công ty có khả năng thực hiện được. - Thường trực công tác Đoàn, Đảng. Phòng hành chính có 4 nhân viên với cơ cấu lao động như sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính Stt chức danh Trình độ chuyên môn Tuổi 1 Trưởng phòng Cao đẳng 2 Nhân viên văn thư Trung cấp 3 Nhân viên lao động tiền lương Trung cấp 4 Bảo vệ Trung cấp (Nguồn: phòng tổ chức – hành chính) Dựa vào bảng trên và xem xét khối lượng công việc mà phòng tổ chức nhân sự phải thực hiện chúng ta thấy rõ một điều: số lượng lao động của phòng tổ chức nhân sự quá ít để có thể đáp ứng nhu cầu công việc được. Bởi lẽ phòng tổ chức hành chính không chỉ chịu trách nhiệm về chính sách nhân sự, công tác hành chính của văn phòng công ty mà còn chiu trách nhiệm quản lý nhân sự và các chính sách lao động đối với các lao động mùa vụ ở các đội thi công xây lắp ở các công trường nữa. Thử lấy một ví dụ: nhân viên văn thư của phòng này không chỉ chịu trách nhiệm trả lời điện thoai, đánh máy, phô tô, chuẩn bị hồ sơ dự thầu sau khi tập hợp đủ tài liệu ở các phòng khác mà còn làm luôn cả những công việc vặt như lau nhà, dọn dẹp, thuê hội trường mỗi khi công ty có hội nghị. Việc phải thực hiện những công việc xung quanh không cần thiết sẽ làm lãng phí thời gian và giảm hiệu quả do bị phân tán đầu óc vào quá nhiều vấn đề. Để cải thiện trình trạng này, trong thời gian tới với nhu cầu phát triển công ty và số dự án ngày càng tăng trong những năm tới thì công ty cần tuyển thêm nhân viên cho phòng hành chính. Bên cạnh đó, trình độ của các nhân viên trong phòng này còn thấp, chỉ có trưởng phòng là tốt nghiệp cao đẳng còn lại là trình độ trung cấp. Điều này đòi hỏi công ty có những biện pháp để nâng cao trình độ của họ như những khoá bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn. b, Phòng kế toán tài chính: Chức năng nhiệm vụ của phòng: Kế toán: - Kế toán vật tư, TSCĐ, thu chi - Kế toán ngân hàng, công nợ. - Kế toán giá thành - Kế toán tổng hợp - Kế toán XDCB và các công trình xây lắp. Tài chính: - Quản lý, giám sát các hoạt động của công ty. - Tổng hợp cân đối kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Quản lý quỹ tiền mặt của công ty - Lập kế hoạch tài chính hàng quý, hàng năm cho công ty. Phòng kế toán tài chính có 6 nhân viên với cơ cấu trình độ như sau: Bảng 4: cơ cấu lao động phòng kế toán tài chính stt Chức danh Trình độ chuyên môn Độ tuổi 1 Trưởng phòng Đại học 48 2 Phó phòng Cao đẳng 28 3 NV kế toán tổng hợp Trung cấp 28 4 NV kế toán vật tư Cao đẳng 25 5 NV kế toán tiền lương Trung cấp 26 6 Thủ quỹ Cao đẳng 25 ( nguồn: phòng tổ chức hành chính) Về trình độ của nhân viên thì chỉ có trưởng phòng là có trình độ đại học, có 3 người có trình độ cao đẳng, còn lại là trình độ trung cấp. So sánh với đòi hỏi của công việc của phòng là liên quan đến các nghiệp vụ xây dựng và đấu thầu rất phức tạp thì trình độ của các nhân viên phòng kế toán còn mang lại nhiều hạn chế cho việc tính toán giá thành các sản phẩm xây lắp và các nghiệp vụ liên quan. Tuy nhiên nhìn vào độ tuổi của nhân viên trong phòng chúng ta thấy được rằng hầu hết các nhân viên của phòng đều rất trẻ, điều này tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo bồi dưỡng họ nâng cao trình độ để phù hợp hơn với công việc. c, Phòng kế hoạch kỹ thuật: Chức năng và nhiệm vụ chính: Về công tác kế hoạch: - Xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và các xí nghiệp trực thuộc. - Xây dựng kế hoach giá thành, giá bán sản phẩm tháng, quý cho sản phẩm của công ty. - Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn, kế hoạch đầu tư và phát triển của từng xí nghiệp của công ty. Về công tác kỹ thuật: - Thiết kế các công trình công ty tham gia xây lắp - Đảm bảo các yêu cầu về mặt kỹ thuật của các công ty tham gia xây lắp. - Thẩm đinh thiết kế và dự toán các công trình - Quản lý lập kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, máy móc. - Lập hồ sơ dự thầu Phòng kế hoạch kỹ thuật được coi là linh hồn của công ty bởi đây là công ty nằm trong lĩnh vực xây dựng, đây cũng là phòng có cơ cấu lao động hợp lý cả về trình độ và độ tuổi cũng như số lượng nhân viên Bảng 5: cơ cấu lao động phòng kỹ thuật stt Chức danh số người Trình độ Chuyên môn Tuổi 1 Trưởng phòng 1 Kỹ sư xây dựng 50 2 Phó phòng 1 Kỹ sư xây dựng 50 3 Cán bộ kỹ thuật 2 Kỹ sư xây dựng 30 4 NV kiểm tra chất lượng 2 Kỹ sư xây dựng 40 5 NV lập hồ sơ dự thầu về mặt kỹ thuật 1 Kỹ sư xây dựng 27 6 NV kế hoạch 1 Cử nhân kinh tế 26 7 NV thiết kế 2 Kỹ sư xây dựng 28 ( Nguồn: phòng tổ chức- hành chính) Về trình độ thì 100% lao động của phòng kỹ thuật đều có trình độ đại học về nghành xây dựng. Bên cạnh đó độ tuổi của lao động trong phòng này bao gồm cả những người lớn tuổi và trẻ tuổi, điều này cho phép phát huy sự kết hợp giữa tính năng động, sáng tạo của người trẻ và kinh nghiệm trong nghành xây dựng của những người lớn tuổi. Trình độ chuyên môn cao của nhân viên phòng kỹ thuật còn cho phép công ty có những bản thiết kế, những sản phẩm được bảo đảm về mặt kỹ thuật, tính chính xác trong công việc cao. Tuy nhiên việc nhân viên kiểm tra chất lượng chỉ có kiến thức chuyên môn về nghành xây dựng là chưa đủ. Họ cần phải có kiến thức về quản lý chất lượng để có thể theo dõi chặt chẽ quá trình thi công xây lắp của các đội xây lắp. vì vậy một yêu cầu đặt ra cho công ty trong thời gian tới là cần tiến hành cử nhân viên kiêm tra chất lượng đi học các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ về quản trị chất lượng theo những tiêu chuẩn của Việt Nam và quốc tế. d, Phòng vật tư thiết bị: Chức năng nhiệm vụ chính: - Lập kế hoạch mua sắm vật tư, dụng cụ phụ tùng của công ty hàng năm, quý, tháng. - Kí kết, thực hiện các hợp đồng mua nguyên vật liệu, thiết bị, dụng cụ, phụ tùng. - Nhập, xuât kho nguyên vật liệu, dụng cụ, phụ tùng, thành phẩm. - Cân đối vật tư, quản lý vật tư tại công ty và các xí nghiệp trực thuộc - Lập báo cáo tình hình sử dụng vật tư thiết bị định kỳ và theo yêu cầu của giám đốc. Phòng vật tư thiết bị gồm có 4 người với cơ cấu lao động như sau: Bảng 6: cơ cấu lao động phòng vật tư thiết bị stt Chức danh Trình độ Tuổi 1 Trưởng phòng Cao đẳng 2 NV cung ứng vật tư Trung cấp 3 NV thủ kho Cao đẳng 4 NV kế hoạch vật tư Trung cấp ( Nguồn: phòng tổ chức- hành chính) Trưởng phòng: chịu trách nhiệm trước giám đốc vê mọi hoạt động liên quan đến kế hoạch và cung ứng vật tư - thiết bị. Nhân viên cung ứng vật tư: tiếp nhận các yêu cầu về vật tư từ các đội xây lắp và từ phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm báo cáo về mọi thay đổi liên quan đến vật tư thiết bị cho trưởng phòng. Ngoài ra có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về các hợp đồng mua bán vật tư thiết bị và theo dõi hợp đồng, thanh lý hợp đồng khi đã nhập đủ số lượng. Nhân viên thủ kho: Hàng ngày nhân viên này chịu trách nhiệm xuất nhập tất cả các loại vật tư thiết bị của công ty theo yêu cầu. Hàng nhập kho phải đúng mẫu mã, chất lượng, số lượng, chủng loại như trong hợp đồng. Đồng thời xuất kho có phiếu kèm theo cho các đội thi công xây lắp. Nhân viên thủ kho cũng có trách nhiệm cùng với nhân viên kế toán đối chiếu các số liệu xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị để thường xuyên nắm được số lượng tồn kho. Nhân viên kế hoạch vật tư: có trách nhiệm theo dõi các biến động giá cả trên thị trường về vật tư mà công ty thường xuyên mua. Vì công ty thường mua về những thiết bị vật tư có giá trị lớn nên bất kỳ một sự thay đổi về giá cả nào cũng ảnh hưởng rất lớn đến giá thành của sản phẩm. Ngoài ra nhân viên này cũng có chức năng lập kế hoạch mua và sử dụng vật tư cho công ty trước 1- 2 năm nhằm đảm bảo đầy đủ vật tư cho công tác thi công ở các đội xây lắp. Nhận xét: với khối lượng công việc không phải là nhỏ trên, việc hầu hết trình độ của nhân viên trong phòng vật tư thiết bị không cao là một bất lợi cho công ty hiện nay. e, Phòng kinh doanh tiếp thị: Chức năng nhiệm vụ chính: - Tổ chức việc thực hiện bán hàng của công ty - Giao hàng theo yêu cầu của khách hàng và hợp đồng kinh tế đã kí kết - Theo dõi, thực hiện các hợp đồng bán hàng của công ty đã kí kết. - Đối chiếu, thanh lý hợp đồng bán hàng của công ty với khách hàng và theo các điều khoản hợp đồng đã cam kết. - Lập kế hoạch và phát lệnh thi công xây lắp cho các xí nghiệp và các đội thi công xây lắp. Cơ cấu lao động của phòng kinh doanh tiếp thị hiện nay là: Bảng 7 : cơ cấu lao động phòng kinh doanh tiếp thị Stt Chức danh Trình độ Tuổi 1 Trưởng phòng Cử nhân Kinh tế 34 2 NV văn phòng Trung cấp 29 3 NV bán hàng Trung cấp 28 4 NV Công nhân 26 ( Nguồn: phòng tổ chức- hành chính) Trưởng phòng: Điều hành chung hoạt động của phòng, phân công công việc cho các nhân viên trong phòng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn đề đến tiêu thụ các sản phâm. Nhân viên văn phòng: phụ trách các công việc liên quan đên giấy tờ, tìm khách hàng và các vấn đề về vận chuyển. Nhân viên bán hàng: tìm và tiếp thị các sản phẩm của công ty tới các khách hàng, chịu trách nhiệm trước khách hàng về vấn đề chất lượng, đối chiếu và thu hồi công nợ. Nhân viên : chịu trách nhiệm hỗ trợ nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng. Nhận xét: phòng kinh doanh có sự phân công công việc không rõ rang giữa các chức danh tạo sự khó khăn trong việc thực hiện công việc cũng như khó có sự phân định rõ rang trong trách nhiệm và quyền hạn. Đồng thời, trình độ của các nhân viên trong phòng này cũng không cao, chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Nhất là khi trong thời gian tới công ty đang có dự định mở rộng lĩnh vực kinh doanh thì cần có kế hoạch bồi dưỡng nhân lực cũng như tuyển thêm lao động có trình độ cao để đáp ứng được khối lượng công việc ngày càng tăng như thế. h, Hai xí nghiệp và các đội xây lắp: Nhiệm vụ: Sản xuất, thi công các sản phẩm, công trình theo kế hoạch công ty giao. Tham gia tiêu thụ hàng hoá của công ty sản xuất theo kế hoạch được giao và khi tìm được khách hàng. Quản lý vốn, vật tư, thiết bị máy móc nhà xưởng được giao Quản lý sổ sách, chứng từ, ghi chép các báo cáo các hoạt động kinh tế của xí nghiệp theo sự hướng dẫn kiểm tra của các phòng chức năng Lập kế hoach và tiến hành việc đầu tư thiết bị, xây dựng trong phạm vi đơn vị. Biểu khai năng lực của các công nhân tại hai xí nghiệp và các đội xây lắp Bảng 8 : biểu khai năng lực công nhân tại hai xí nghiệp và các đội xây lắp stt Nghề nghiệp Tổng số Bậc thợ 1 2 3 4 5 6 7 1 Thợ cáp thông tin 13 1 2 2 2 4 2 2 Thợ nề 51 7 8 17 12 7 3 Thợ điện nước 10 2 2 3 3 4 Sửa chữa ô tô vận hành máy 5 2 1 1 1 5 Thợ sắt cơ khí 13 3 2 3 2 3 6 Thợ sơn vôi 10 2 2 2 2 2 Tổng cộng 102 8 7 18 27 24 18 ( Nguồn: phòng kỹ thuật) Theo biểu khai năng lực của các xí nghiệp và đội xây lắp thì hầu hết công nhân của công ty có tay nghề cao: số thợ bậc bảy chiếm 17,65%; số thợ bậc 6 chiếm 23,53%; số thợ bậc 5 chiếm 26,47%. Như vậy tổng số thợ có bậc từ 5 trở lên là 67,65 trong khi đó thợ bậc 1 và 2 chỉ chiếm 7,8%. Điều này là một thuận lợi cho công ty khi cạnh tranh với các công ty khác về chất lượng nguồn nhân lực và sự đảm bảo về chất lượng công trình. 2.3. Điều kiện làm việc của lao động quản lý: Văn phòng công ty đặt tại phòng 205- Nhà B1- làng quốc tế Thăng Long- Quận Cầu Giấy- Hà Nội. Văn phòng đặt tại tầng 2 và gần đường lớn nên thuận lợi cho việc đi lai, liên lạc của công ty. Về điều kiện làm việc của lao động quản lý: - Giám đốc: có phòng làm việc riêng với đầy đủ các phương tiện như bàn ghế làm việc, bàn ghế tiếp khách, điều hoà, tủ đựng tài liệu, máy fax, điện thoại… để phục vụ cho công việc. Ngoài ra, bày trí của căn phòng cũng rất hợp lý: bàn làm việc đặt nơi thoáng khí, có ánh sáng tự nhiên, phòng có cây cảnh, tủ gần chỗ ngồi thuận tiện cho việc xử lý công việc, phòng có hai cửa sổ rất thoáng mát. Phòng của giám đốc ở giữa so với các phòng khác tạo cảm giác hoà hợp giữa nhân viên và giám đốc, đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc trình báo của nhân viên. - Phó giám đốc: do điều kiện của công ty nên hiện nay hai phó giám đốc không có phòng riêng mà chung phòng với các phòng chức năng. Phó giám đốc kinh tế tài chính chung phòng với phòng tổ chức hành chính, còn phó giám đốc kỹ thuật làm việc tại phòng kỹ thuật. Điều này có thuận lợi là các phó giám đốc có thể giám sát công việc của các phòng ban nhưng bất lợi mang đến cũng không ít. Ngoài các yếu tố như không có không gian riêng yên tĩnh để làm việc, bị phân chia trí óc cho các hoạt động không cần thiết thì còn tạo ra áp lực lớn cho nhân viên khi có mặt phó giám đốc trong phòng. Bên cạnh đó các yếu tố như tiếng ồn, độ sáng, độ thoáng và sự đầy đủ các phương tiện không được đảm bảo. - Các trưởng phòng chức năng: cùng làm việc với các nhân viên trong phòng, có khu vực riêng như các nhân viên khác, có đầy đủ thiết bị làm việc. Nói chung thì điều kiện làm việc của trưởng phòng là hợp lý. 3. Đánh giá chung về mô hình công ty lựa chọn 3.1 Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức lao động quản lý được xây dựng theo mô hình trực tuyến- chức năng. Kiểu mô hình này khá là phù hợp với các công ty xây dựng. Kiểu mô hình trực tuyến- chức năng đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng đồng thời phát huy được ưu điểm như: Hoạt động công ty thống nhất từ trên xuống dưới: giám đốc công ty điều hành công ty thông qua các văn bản, các chỉ thị, quyết định tới các phó giám đốc hoặc trực tiếp tới các phòng ban hay xí nghiệp. Vì các phòng ban được thành lập theo chức năng nên phát huy tính chuyên môn hoá, tính tự chủ đồng thời họ có thể ra quyết định theo sự uỷ quyền của cấp trên, điều này làm cho quá trình ra quyết định được nhanh và thuận lợi. 3.2 Nhược điểm: Cơ chế công ty còn mang tính tập quyền quá cao, giám đốc là người ra quyết định mà không có sự đóng góp ý kiên nào thông qua biểu quyết của người lao động. Điều này có thể dẫn đến sự trì trệ, kém linh hoạt. Nó không khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia vào quá trình ra quyết định. Quyền hạn và trách nhiệm giữa hai phó giám đốc kinh tế tài chính và giám đốc kĩ thuật không được xác định ràng. Qua thời gian thực tập ở công ty thì em nhận thấy rằng cả hai giám đốc đều có quyền ra quyết định cho tất cả 5 phòng dưới quyền. Điều này không chỉ đem lại rắc rối cho việc phân định quyền hạn và trách nhiệm mà còn tăng tính trùng lắp cho công việc dẫn đến giảm năng suất và hiệu quả công việc. Cơ sở sản xuất của công ty phân tán, địa bàn hai xí nghiệp và các đội xây lắp cách xa nhau và cách xa trụ sở công ty trong khi đó toàn bộ bộ máy quản lý của công ty đều đặt tại trụ sở kinh doanh cho nên tạo khó khăn cho công tác chỉ đạo cũng như công tác kiểm tra giám sát của cấp lãnh đạo cao nhất. Cơ cấu và số lượng trong hầu hết các phòng ban hiện nay hầu như không đáp ứng kịp với yêu cầu công việc, nhất là khi hiện nay công ty đang có kế hoạch mở rộng nghành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực mới như đầu tư bất động sản, xây dựng các nhà mới chế tạo cáp quang bưu điện thì đòi hỏi về trình độ, số lượng công nhân viên phải được chú ý nhiều hơn nữa. PHẦN 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT XÂY DỰNG & THƯƠNG MẠI SƠN HÀ. I. Những phương hướng cơ bản nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà. Theo những phân tích trong phần thực trạng cho chúng ta một cái nhìn cụ thể về cơ cấu tổ chức của công ty cũng như chức năng nhiệm vụ và cơ cấu lao động, vai trò của bộ phận quản lý trong đó. Tuy nhiên như phần nhược điểm của cơ cấu đã nêu rõ thì trong thời gian tới, ban lãnh đạo cần có chính sách cũng như các bước đi thích hợp để hoàn thiện cơ cấu sao cho nó có thể mang lại hiệu quả nhiều hơn nữa vào sự phát triển của công ty. Để đạt được hiệu quả thì theo em bộ máy hoàn thiện phải đạt được một số mục tiêu sau: 1. Xác định một cách cụ thể rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý nhằm tận dụng được triệt để năng lực cá nhân, đồng thời giảm bớt được số nhân viên không cần thiết, kém năng suất, trình độ hạn chế. 2. Xây dựng cơ cấu quản lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo tính hiệu quả trong công việc chung của công ty. 3. Đánh giá nhằm thiết lập một mô hình bộ máy quản lý mới phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trước mắt cũng như về lâu dài. 4. Thiết lập một bộ máy quản lý với sự kết hợp hài hoà, cân đối và hợp lý giữa các bộ phận, giao những quyền hạn và trách nhiệm tương xứng đúng đắn, công bằng sự đóng góp, khả năng và trình độ của mỗi người. Có cơ chế tạo động lực cho người lao động nói chung và với đội ngũ quản lý nói riêng, có như vậy mới khuyến khích họ tích cực làm việc , nâng cao năng suất lao động. Tóm lại qua sự phân tích, bộ máy quản lý cần được hoàn thiện theo hướng nâng cao tính trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi vị trí quản lý, đặc biệt cần rạch ròi trong các mối quan hệ trực tuyến để mỗi người có thể hiểu rõ mình chịu sự chỉ đạo của ai, phải chịu trách nhiệm trước ai. Mô hình sau hoàn thiện phải đảm bảo tinh gọn, hiệu quả. II. Một số kiến nghị cơ bản với công ty nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý. 1. Hoàn thiện về mặt cơ cấu: Dựa trên thực trạng đã phân tích chúng ta nhận thấy cơ cấu bộ máy chưa hợp lý trong việc phân tách công việc và phân định quyền hạn và chức năng. Để khắc phục tình trạng này, theo em nên phân tách chức năng giữa hai phó giám đốc để họ phụ trách hai mảng khác nhau và chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc. Theo đó, phó giám đốc tài chính kinh tế sẽ lãnh đạo trực tiếp hai phòng kinh doanh tiếp thị và tài chính kế toán, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn đề liên quan đến kinh doanh, tài chính, mua sắm của công ty. Phó giám đốc kỹ thuật phụ trách phòng vật tư thiết bị và phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm trước giám đốc các vấn đề về kỹ thuật, thiết kế, vật tư thiết bị. Lĩnh vực tổ chức nhân sự thuộc lĩnh vực riêng và ảnh hưởng tới toàn bộ các chức năng khác nên sẽ do giám đốc lãnh đạo trực tiếp. Phòng này cũng có chức năng tham mưu cho giám đốc về các vấn đề liên quan đến nhân sự trong công ty. Điều này duy trì khi quy mô công ty còn nhỏ, đến khi có kế hoạch mở rộng công ty thì chức năng này cũng cần có phó giám đốc về nhân sự để chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn đề tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, giám sát, đánh giá nhân lực của công ty. Bên cạnh đó, giám đốc cần tăng cường thực hiện sự uỷ quyền cho các phó giám đốc, tuy nhiên cũng phải giám sát sự uỷ quyền có hiệu quả hay không . Nếu thực hiện sự uỷ quyền có hiệu quả thì sẽ giảm gánh nặng cho giám đốc cũng như các phó giám đốc, đồng thời tăng tính dân chủ. Như vậy mô hình cơ cấu mới sau khi hoàn thiện sẽ là: Sơ đồ 12: mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây dựng và thương mại Sơn Hà. Giám đốc công ty PGĐ phụ trách kinh tế tài chính PGĐ phụ trách kỹ thuật Phòng kế toán tài chính Phòng kinh doanh tiếp thị Phòng tổ chức hành chính Phòng vật tư thiết bị Phòng kế hoạch kỹ thuật Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 2 Các đội xây dựng dân dụng công nghiệp Các đội xây dựng bưu chính viễn thông Mô hình mới này vẫn là mô hình hỗn hợp chức năng- địa dư (xét theo phương thức hình thành bộ phận) và là mô hình trực tuyến chức năng (xét theo mối quan hệ). Tuy nhiên nó hơn mô hình trước ở việc phân định chức năng giữa hai phó giám đốc và trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban. Như vậy sẽ không còn sự lúng túng trong việc báo cáo cấp trên và sự mù mịt trong việc chịu trách nhiệm mỗi khi có sai sót. Mô hình mới này cũng giảm bớt khối lưọng công việc cho các phó giám đốc vì bây giờ họ chỉ phải đảm đương hai phòng thay vì phải giám sát cả 5 phòng như trước kia và họ cũng sử dụng đúng thế mạnh của mình cho công việc nhiều hơn, điều này cũng đồng nghĩa với việc năng suất và hiệu quả công việc tăng cao. Tuy nhiên, mô hình này cũng không thể không có hạn chế, đó là sự phân định chức năng quá rạch ròi sẽ làm giảm tính phối hợp giữa các bộ phận. Điều này có thể được khắc phục bởi sự điều hành của giám đốc. Quy mô công ty nhỏ nên giám đốc có thể là người kết nối các chức năng khi cần thiết . Các biện pháp để tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban : - Tổ chức các cuộc họp định kỳ để các phòng ban có thể trình bày các vướng mắc hay các yêu cầu giúp đỡ từ các phòng ban khác. Giám đốc sẽ là người chủ trì các cuộc họp này và là người lắng nghe các ý kiến của các trưởng phòng và gợi ý giải quyết vấn đề. Điều này không chỉ mang lại sự suôn sẻ cho công việc mà còn tạo hưng phấn cho nhân viên vì họ cảm thấy mình được lắng nghe, đồng thời cũng giảm đuợc sự trùng lắp và tăng tính phối hợp. - Khi có dự án thì việc phân công từng mảng cho các phòng ban là tất yếu nhưng cũng có một sự giám sát theo dự án của giám đốc thì sẽ tốt hơn, cũng có thể họp các trưởng phòng khi có dự án lớn. - Cần có kênh thông tin dọc và ngang toàn công ty để toàn nhân viên biết rõ kế hoạch cũng như nhiệm vụ tương ứng với mỗi phòng ban, qua đó mà có sự kết hợp với các phòng ban khác trong quá trình thực hiện công việc của mình. 2. Hoàn thiện về mặt lao động: 2.1. Đào tạo nhân lực quản lý : Hiện nay đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường xây dựng cũng như nghành viễn thông, ngày càng nhiều công ty gia nhập thêm vào thị trường xây dựng và xây lắp các dịch vụ của bưu điện thì công ty cổ phần ĐTPT xây dựng và thương mại Sơn Hà cần có một kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực đầy đủ và hiệu quả bởi lẽ cơ cấu nhân lực là linh hồn của cơ cấu tổ chức của công ty. Trước hết cần đào tạo những nhà lãnh đạo gồm Giám đốc, phó giám đốc, trưởng các phòng chức năng, giám đốc xí nghiệp có thêm các kinh nghiệm về quản lý bởi lẽ theo tình hình hiện nay thì đa phần họ được ngồi vào các vị trí ây không thông qua cơ chế tuyển dụng mà là được đưa lên bởi họ là “lão làng”. Các giải pháp cụ thể sau: Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện kỹ năng uỷ quyền: là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm, quyền ra quyết định ở một số khâu, một số giai đoạn. Cần phải nói rõ là mặc dù cấp trên giao cho cấp dưới ra quyết định nhưng họ vẫn phải chịu hoàn toàn trách nhiệm. Hoàn thiện kỹ năng tư duy và xây dựng hệ thống: đây là một trong những kỹ năng quan trọng cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thống nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cách hoàn hảo khi ra quyết định. Để có thể có được những kỹ năng này có thể tổ chức các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý. Hình thức đào tạo- bồi dưỡng: - Vấn đề đào tạo: có hai hình thức + Đào tạo tại chỗ: công thi có thể mở các lớp nghiệp vụ nghiên cứu về chuyên môn, thị trường, pháp luật…để tận dụng các khả năng của lao động quản lý. Thường xuyên mở các lớp hội thảo với các chuyên gia về lĩnh vực hoạt động của công ty với các cán bộ nhân viên của công ty. Điều này đòi hỏi ban giám đốc phải chú ý nhiều hơn tới vấn đề nhân sự và phải dành chi phí nhất định cho công tác này. + Đào tạo ngoài công ty: thông qua chính sách gửi đi đào tạo học tập nghiên cứu hoặc khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và các kiến thức phục vụ cho công tác quản lý. - Vấn đề bồi dưỡng: có thể tổ chức các lớp học hoặc cử cán bộ cơ sở đi học tập. Tuy nhiên cần có các biện pháp khuyến khích họ đi học như: + Khuyến khích bằng các hỗ trợ kinh phí học tập, tạo điều kiện cần thiết để cán bộ quản lý có thể nâng cao trình độ. Cụ thể như: công ty sẽ chịu toàn bộ học phí bất kì khoá học nào nâng cao các chuyên môn nằm trong danh mục các chuyên môn còn yếu của nhân viên công ty, hay tăng 2% lương cho nhân viên trong thời kỳ họ đi học. + Khuyến khích các nhân viên không chỉ nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý mà cần tăng cường nâng cao trình độ tiếng Anh và tin học để có thể phục vụ tốt hơn cho công việc. Các hình thức hỗ trợ có thể cũng bằng hỗ trợ kinh phí và khen thưởng trong công ty. 2.2 Công tác tuyển dụng: Không chỉ quan tâm tới việc đào tạo các cán bộ quản lý, hiện nay cơ cấu nhân lực của công ty còn thiếu ở rất nhiều vị trí phòng ban, công tác tuyển dụng cần được quan tâm nhiều hơn nữa đến mặt chất lượng của người được tuyển. Cần mở rộng cơ chế tuyển các lao động quản lý: khi có chỗ trống cần tuyển vị trí quản lý thì cần xem xét cả nội bộ công ty và bên ngoài công ty chứ không chỉ đề bạt các chức danh theo thâm niên công tác như hiện nay. Đòi hỏi với đội ngũ quản lý phải là: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý, lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có khả năng quan sát, có khả năng làm việc với con người Về tư cách đạo đức phải là những người có chữ tín, thưởng phạt phân minh, sống trung thực Am hiểu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: 1. Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực. 2. Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần cho công việc để đạt tới năng suất lao động. 3. Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó yêu nghề. Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của công ty bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho công ty có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng tránh được chi phí do tuyển chọn lại cũng như rủi ro trong công việc. Vì vậy cần có kế hoạch cụ thể và quá trình sàng lọc thông tin cẩn thận. 2.3. Chế độ đãi ngộ và cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý: Chế độ đãi ngộ tốt không những phát huy hiệu quả năng lực của các cán bộ quản lý, giữ chân họ ở lại lâu dài với công ty, tránh chảy máu chất xám mà còn tạo hình ảnh tốt về công ty trên thị trường. Đãi ngộ chính là các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đó có thể là các biện pháp tài chính hay phi tài chính bằng cách cải thiện điều kiện làm việc. 2.3.1 Các khuyến khích tài chính: Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi của người lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, nâng cao năng suất lao động. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của việc tăng cường hiệu quả của cơ cấu bộ máy. a, Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Tăng lương tương xứng áp dụng có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Sau đây là một vài cách: - Tăng lương không có hướng dẫn: phòng tổ chức hành chính không soạn thảo hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương sẽ được giám đốc ấn định một cách tuỳ ỳ, tuỳ theo mức độ thực hiện công việc và được giữ kín cho từng người. Ví dụ: các nhân viên được đánh giá là “ dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tốt”, “xuất sắc” mà có tỷ lệ tăng là 0%, 3%, 6%, 9% . Các tỷ lệ này không được kiểm soát và thay đổi thường xuyên dựa theo tình hình kinh doanh của công ty. - Tăng lương có hướng dẫn: cách này sử dụng các hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tuỳ theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chẳng hạn giám đốc sẽ ấn định quỹ tăng lương trong kỳ( ví dụ 5%) và phòng tổ chức hành chính sẽ có trách nhiệm xem xét mức tăng lương tối đa và tối thiểu báo cáo lên. b, Tiền thưởng: Có thể có các hình thức thưởng phù hợp: - Thưởng theo mức độ hoàn thành công việc và tình hình kết quả kinh doanh hàng quý của công ty. - Thưởng chi trả bằng tiền mặt đột xuất khi hoàn thành công việc trước thời hạn. - Thưởng khi trúng thầu các dự án khó và có lợi nhuận lớn. c, Các chương trình áp dụng với hai xí nghiệp và các đội xây lắp: Khuyến khích tài chính được thực hiện tại hai xí nghiệp và các đội xây lắp nhằm tiết kiệm vật tư, giảm chi phí lao động để tăng lợi nhuận cho mỗi công trình trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng dự án. Chúng ta có thể áp dụng ba chương trình phổ biến: - Chương trình Scanlon: thành lập một ban giám sát gồm 5 thành viên ở mỗi xí nghiệp và 3 thành viên đối với các đội xây lắp nhằm đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ lệ này được tính dựa trên các số liệu của công ty trong vòng 5 năm và có được coi là cố định trừ phi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao động tiết kiệm được do tăng năng suất của cả bộ phận. Tỷ lệ phận chia thường là 60% đến 70% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất kém. - Chương trình Rucker: cũng như chương trình Scanlon, sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ lệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trình Rucker được tính bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động. Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ đi chi phí nguyên vật liệu. - Chương trình Improshare: có thể áp dụng cho tổ/ nhóm. Chương trình này tiến hành đo lường trực tiếp năng suất lao động chứ không có giá trị sản phẩm tập thể lao động. Sản lượng tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của những thời kì trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế đối với số giờ tiêu chuẩn. Tiền cho số giờ tiết kiệm được chi trả hàng tháng. 2.3.1 Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý: Nói đến bộ máy quản lý thì các cán bộ quản lý là một phần quan trọng không thể thiếu. Các biện pháp để cải thiện điều kiện làm việc: - Sắp xếp thuê văn phòng rộng hơn để hai phó giám đốc có văn phòng làm việc riêng với các điều kiện về ánh sáng, độ ồn, nhiệt độ thích hợp và các phương tiện đầy đủ phục vụ cho quá trình làm việc. - Tạo ra các chế độ khen thưởng đối với các lao động quản lý tương ứng với doanh thu gián tiếp. - Tạo mối quan hệ tốt giữa các lãnh đạo và nhân viên bằng các chương trình du lịch tham quan hằng năm. KẾT LUẬN Vận dụng các lý thuyết về quản lý vào trong thực tiễn là một việc không hề đơn giản, đặc biệt khi đặt nó trong môi trường cạnh tranh nhiều biến động như hiện nay thì lại càng có nhiều khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt khi thực hiện. Tuy vậy cũng cần phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp vì nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập cũng như quá trình tìm hiểu để viết chuyên đề này, em nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty nên hoàn thiện theo hướng bố trí lao động một cách hợp lý hơn, tăng tính trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi vị trí, tuyển thêm lao động có trình độ vào các vị trí còn thiếu để giảm gánh nặngcông việc cho các phòng ban. Nhất là khi năm 2008, công ty có kế hoạch mở thêm một chi nhánh Inbuilding thì khối lượng công việc càng tăng thêm. Bên cạnh đó, cần có chính sách tạo động lực cho lao động để khuyến khích nhân viên làm việc. Để hoàn thành chuyên đề này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn: PGS.TS Mai Văn Bưu và các anh chị trong công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà. Trong bài viết chắc hẳn còn nhiều thiếu sót vì vậy em mong nhận được các ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Khoa học quản lý 2, TS. Đoàn thị Thu Hà- TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 2002. 2. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh, PGS. Mai Văn Bưu- PGS Phan Kim Chiến, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội 1999. 3. Giáo trình Quản trị học, Nguyễn Hải Sản, NXB thống kê, Hà Nội 1998. 4. Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế, GS- TS Đỗ Hoàng Toàn, NXB khoa học kỹ thuật, Hà nội năm2003. 5. Kootz- O’donnell, Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập 2, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội 1994. 6. PGS.TS Nguyễn Thành Độ- TS Nguyễn Ngọc Huyền, Chiến lược Kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB lao động- xã hội, Hà Nội 2002. 7. Nguyễn Công Chát, Tinh hoa quản lý nổi tiếng nhất thế kỷ XX, NXB Lao động xã hội, Hà nội 2004. 8. Báo cáo kết quả kinh doanh công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà năm 2004,2005,2006. 9. Quy định chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong cơ quan công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà. 10. Thông tin tại trên Website: www.kinhtehoc.com.vn