Đề tài Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC

tổng hợp phiếu điều tra Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề còn tồn tại của công ty trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng và phương hướng giải quyết. Tổng cộng có 15 phiếu điều tra được phát cho cán bộ nhân viên trong tổng công ty và nhân viên thuộc khu vực Hải Phòng. Số phiếu thu lại là 12 và số phiếu hợp lệ là 10. Tổng hợp và phân tích các phiếu điều tra thì thu được kết quả như sau: Tầm quan trọng của mạng lưới bán hàng đối với quản trị bán hàng và tiêu thụ sản phẩm của công ty: 60% số người được hỏi cho rằng rất quan trọng, 40% cho rằng quan trọng và 0% cho rằng không quan trọng. Công tác tổ chức quản lý mạng lưới bán hàng hiện nay của doanh nghiệp thì có 10% cho rằng phù hợp, 90% cho rằng cần có sự điều chỉnh và 0% cho rằng chưa phù hợp. Các lý do mà những người ý kiến cần phải điều chỉnh là: các điểm bán tại một số khu vực khá dày, thiếu nhân sự để quản lý và phát triển mạng lưới, việc quản lý các đại lý còn khó khăn, hệ thống thông tin trong mạng lưới thiếu hoàn chỉnh, cần có thêm các đại lý bán hàng tại các khu vực thị trường tiềm năng, thiếu một bộ phận chuyên trách để theo dõi, quản lý toàn bộ hệ thống kênh phân phối… Các nhân tố tác động tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. Theo dõi thống kê qua bảng dưới đây (tổng độ tác động càng nhỏ thì sự tác động của nhân tố đó càng lớn): Bảng 3.3: Bảng tổng hợp phiếu điều tra về các nhân tố tác động tới mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC NHÂN TỐ TỔNG ĐỘ TÁC ĐỘNG A. Nhóm nhân tố bên trong 1. Mục tiêu của doanh nghiệp 14 2. Sản phẩm 16 3. Điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp 15 4. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp 42 5. Trình độ lực lượng bán hàng 34 B. Nhóm nhân tố bên ngoài 1. Môi trường vĩ mô 28 - Môi trường kinh tế - xã hội - Môi trường chính trị - pháp luật - Môi trường tự nhiên – dân số 2. Thị trường, nhu cầu khách hàng 10 3. Đối thủ cạnh tranh 20 4. Nhà cung ứng 38 5. Điều kiện vận tải và kho bãi 46 Qua bảng thống kê ta có thế thấy rằng: trong nhóm các nhân tố bên trong thì mục tiêu của doanh nghiệp được đánh giá là có tác động lớn nhất, điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp, sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, trình độ của lực lượng bán hàng được đánh giá là có tác động tiếp sau và cuối cùng là mô hình tổ chức của doanh nghiệp. Các nhân tố bên ngoài thì tiềm năng thị trường và nhu cầu của khách hàng được đánh giá là tác động lớn nhất, sau đó là các đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô, nhà cung ứng và cuối cùng là điều kiện vận tải, kho bãi. Các chính sách của nhà nước đối với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi: 30% số phiếu cho rằng tạo điều kiện tốt, 70% cho rằng bình thường. Mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, giữa công ty và các đại lý thì 100% số người cho rằng mối quan hệ hiện tại là rất tốt. Và để giữ vững mối quan hệ này thì công ty cần phải làm tốt các vấn đề như chất lượng sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chính sách giá cả hợp lý, dịch vụ khách hàng tốt, chính sách giao tiếp khuếch trương tốt, mạng lưới bán hàng hoạt động có hiệu quả… Sự cạnh tranh trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi hiện nay thì 30% cho rằng là bình thường, 70% cho rằng sự cạnh trạnh hiện nay là rất gay gắt. Môi trường kinh doanh kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp thì 30% cho rằng thuận lợi, những người này cho biết rằng nền kinh tế và cụ thể là ngành chăn nuôi đang có sự phục hồi đây là thời cơ cho doanh nghiệp, 70% cho rằng hiện nay môi trường kinh doanh đang tiềm ẩn nhiều nguy cơ đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong khi hoạt động. Các tiêu chí để lựa chọn đại lý thì qua bảng thống kê dưới đây (độ quan trọng càng nhỏ thì tiêu chí càng được chú trọng ) Bảng 3.4: Bảng tổng hợp phiếu điều tra đánh giá độ quan trọng của các tiêu chí lựa chọn đại lý của doanh nghiệp YẾU TỐ ĐỘ QUAN TRỌNG Vị trí cửa hàng, đại lý 22 Quy mô cửa hàng, đại lý 40 Thái độ phục vụ khách hàng 13 Uy tín đối với bạn hàng, khách hàng 22 Thái độ hợp tác, thực hiện đúng cam kết 31 100% số phiếu điều tra đều cho rằng nên thiết lập một bộ phận chuyên trách để quản lý mạng lưới bán hàng của công ty vì hiện nay một số nhân viên phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm nên hiểu quả chưa cao. Việc tăng thêm các điểm bán tại khu vực thị trường hiện tại của công ty thì 80% số người được hỏi cho rằng nên tăng thêm các đại lý đặc biệt là tại khu vực thị trường miền Nam. Còn 20% thì cho rằng chưa cần tăng thêm vào thị trường hiện tại, mà cần sắp xếp lại các đại lý tại các khu vực có quá dày các đại lý. 100% số phiếu cho rằng việc cải thiện trình độ và năng lực của lực lượng bán hàng sẽ làm cho hiệu quả của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tăng. Kết quả tổng hợp phỏng vấn Những người được phỏng vấn đó là ông Vũ Công Pha, trợ lý tổng giám đốc; ông Nguyễn Đức Hạnh, Giám đốc nhà máy Hải Phòng; ông Phạm Duy Thành, trưởng phòng kinh doanh. Câu hỏi 1: Xin ông cho biết một số vấn đề cụ thể mà công ty đang gặp phải trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng? Cả ba người được phỏng vấn đều cho rằng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng và mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp còn nhiều chỗ vướng mắc cần có sự điều chỉnh. Ông Pha có ý kiến là doanh nghiệp đang thiếu đội ngũ nhân viên quản lý mạng lưới nên việc theo dõi hoạt động của các đại lý gặp nhiều khó khăn, công ty cũng cần xem xét điều chỉnh lại mạng lưới bán hàng cho phù hợp với sự biến động của thị trường. Ông Thành thì nói công ty chưa thiết lập được một hệ thống thông tin xuyên suốt từ tổng công ty đến các đại lý thành viên, khách hàng và ngược lại làm cho cho việc phản ứng trước những thay đổi của các bên còn chậm, và ông Thành cũng đồng tình với các ý kiến của ông Pha, ông cho biết thêm là hiện nay các đại lý phối hợp với nhau chưa tốt và việc lựa chọn các đại lý cũng chưa có các tiêu chí thật sự cụ thể. Ông Hạnh thì nói cần có thêm nhân viên thị trường và giảm bớt một số đại lý tại các khu vực thị trường suy giảm nhu cầu. Ví dụ cụ thể là khu vực ven nội thành Hải Phòng có nhiều nơi trước kia số lượng người nuôi gia súc gia cầm nhiều, nhưng nay đô thị mở rộng họ đã không chăn nuôi nữa nhưng số lượng đại lý ở những nơi đó vẫn giữ nguyên gây lãng phí và không hiệu quả. Tại nhiều khu vực khác cũng có tình trạng tương tự. Câu hỏi 2: Xin các ông cho biết thêm về độ quan trọng khi đánh giá các tiêu chí lựa chọn đại lý thành viên của công ty? Ông Thành nói: Trong việc lựa chọn đại lý thì tiêu chí thái độ phục vụ khách hàng ông cho rằng là quan trọng nhất vì nó trực tiếp tạo dựng hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng và giữ được các khách hàng truyền thống của công ty. Ông Pha và ông Hạnh cũng cho rằng tiêu chí thái độ phục vụ khách hàng là rất quan trọng cùng với đó là uy tín và thái độ hợp tác, thực hiện đúng cam kết với các bên cũng quan trọng không kém. Những tiêu chí này thể hiện tính chuyên nghiệp trong kinh doanh của các đại lý. Câu hỏi 3: Về mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện nay thì ông có ý kiến gì để hoàn thiện không? Ông Thành có ý kiến cần có sự điều chỉnh về mô hình tổ chức đó là sự kết hợp giữa mô hình tổ chức mạng luới bán hàng theo khu vực địa lý và tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng để cho phù hợp với tình hình hiện tại và phù hợp với chiến lược của công ty đã đề ra. Thị trường hiện nay có thay đổi, đó là sự phân hóa giữa các đối tượng khách hàng, nhiều trang trại chăn nuôi lớn đã và đang xuất hiện họ sẽ là những khách hàng rất tiềm năng vì thế công ty phải có những chế độ ưu đãi riêng với họ. Ông Pha và ông Hạnh có trùng quan điểm với ông Thành. Câu hỏi 4: Đối với nhà nước và các cơ quan chức năng thì ông có những kiến nghị gì cụ thể để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi nói riêng hoạt động hiệu quả? Ông Pha nói: Trước hết nhà nước cần hoàn thiện các chính sách liên quan tới luật áp dụng cho doanh nghiệp như luật thuế, luật thương mại, luật doanh nghiệp, luật sở hữu trí tuệ…nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Còn đối với hiệp hội thức ăn chăn nuôi thì cần thể hiện rõ hơn vai trò người đại diện của các doanh nghiệp để tranh thủ sự hỗ trợ của nhà nước và điều hòa các mâu thuẫn của các doanh nghiệp trong ngành. Ông Thành nói: Các cơ quan chức năng cần xử lý triệt để hàng nhái, hàng giả để bảo vệ quyền lợi của cả các doanh nghiệp sản xuất chân chính và người tiêu dùng. Ông Hạnh nói: HIện nay nguyên liệu cho sản xuất thức ăn gia súc tại Việt Nam có khả năng sản xuất được nhưng do manh mún, nhỏ lẻ nên không đáp ứng đủ nhu cầu vì thế nhà nước cần quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất trong nước. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty TNHH – TM VIC Hiện nay thì công ty TNHH – TM VIC đang sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Công ty chú trọng phát triển các đại lý cấp 2 và chỉ mở các đại lý cấp 1 tại các nơi cách xa nhà máy. Giám đốc nhà máy hoặc chi nhánh thì kiêm luôn giám đốc phụ trách bán hàng của khu vực. Tại tổng công ty thì phòng kinh doanh có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch bán hàng chung cho tổng công ty và truyền đạt tới các khu vực; tổng hợp và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch bán hàng của từng khu vực trong mạng lưới. Mỗi nhà máy hoặc chi nhánh thì có trách nhiệm tổ chức tiêu thụ sản phẩm trong khu vực của mình phụ trách để hoàn thành được chỉ tiêu đề ra. TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH NHÀ MÁY HẢI PHÒNG NHÀ MÁY NGHỆ AN CÁC ĐẠI LÝ CẤP 1, CẤP 2 NHÀ MÁY BÌNH ĐỊNH NHÀ MÁY ĐỒNG THÁP CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH NAM ĐỊNH Hình 3.2: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC Nhà máy Hải Phòng phụ trách khu vực thị trường Hải Phòng và các tỉnh lân cận như Hải Dương, Quảng Ninh, Hưng Yên,Cao Bằng, Bắc Cạn… Nhà máy Nghệ An phụ trách khu vực thị trường các tỉnh: Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế… Nhà máy Quy Nhơn phụ trách khu vực thị trường bao gồm: Phú Yên, Khánh Hòa, Bình Định, Bình Phước, Đồng Nai, Bình Dương và một số tỉnh Đông Nam Bộ khác Nhà máy Đồng Tháp phụ trách thị trường các tỉnh phía Tây Nam Bộ như Đồng Tháp,An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Tây Ninh, Kiên Giang… Chi nhánh Hà Nội phụ trách khu vực thị trường Hà Nội và các tỉnh vùng Tây Bắc bộ như Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hòa Bình, Yên Bái, Lào Cai… Chi nhánh Nam Định phụ trách khu vực thị trường bao gồm Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình. Nhận xét: Đây là một mô hình khá hiệu quả phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH – TM VIC. Tại mỗi khu vực thị trường thì nhu cầu về các loại sản phẩm của công ty là khác nhau. Ví dụ: tại thị trường Miền Bắc thì chăn nuôi gia súc gia cầm là chủ yếu vì thế các sản phẩm thức ăn gia súc gia cầm tiêu thụ mạnh hơn, còn ở các tỉnh Đông Nam Bộ thì nuôi trồng thủy, hải sản là chủ yếu nên thức ăn cho thủy, hải sản tiêu thụ mạnh. Tại hai khu vực khác nhau như vậy thì mỗi chi nhánh có riêng cho mình các chính sách về sản phẩm, marketing… khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khu vực mình quản lý. Tuy nhiên mô hình này chưa phù hợp với những sự thay đổi của môi trường, hiện nay chính phủ đang khuyến khích chăn nuôi với mô hình trang trại nuôi công nghiệp có quy mô lớn để đảm bảo sự phát triển an toàn và bền vững. Do đó đang có nhiều trang trại chăn nuôi công nghiệp lớn xuất hiện, đây là những khách hàng lớn cần được chăm sóc phụ vụ với những cách thức khác so với các khách hàng nhỏ lẻ. Nhưng với mô hình hiện nay thì chưa đáp ứng được vấn đề này. Tại thị trường miền Bắc có khá nhiều các chi nhánh của công ty nên việc quản lý mạng lưới và các đại lý sẽ dễ dàng nhưng tại thị trường miền Nam thì mới có hai chi nhánh điều này sẽ khó khăn cho việc quản lý mạng lưới bán hàng của công ty Các điểm bán của công ty TNHH – TM VIC Hiện tại công ty TNHH – TM VIC có hơn 4000 đại lý và có mặt trên 40 tỉnh, thành phố trên cả nước nhưng tập trung nhiều ở khu vực đồng bằng Bắc Bộ. Bảng 3.5: Số lượng đại lý tại các tỉnh, thành phố của công ty TNHH – TM VIC STT TỈNH/THÀNH PHỐ SỐ LƯỢNG ĐIỂM BÁN STT TỈNH/THÀNHPHỐ SỐ LƯỢNG ĐIỂM BÁN 1 Hải Phòng 215 20 Bình Phước 53 2 Hà Nội 230 21 An Giang 45 3 Nam Định 135 22 Cần Thơ 70 4 Hải Dương 157 23 Hậu Giang 65 5 Hưng Yên 140 24 Tiền Giang 54 6 Quảng Ninh 153 25 Tây Ninh 57 7 Phú Thọ 80 26 Đồng Tháp 118 8 Thái Bình 121 27 Cà Mau 65 9 Nghệ An 115 28 Kiên Giang 75 10 Thanh Hóa 80 29 TP.Hồ Chí Minh 90 11 Hà Tĩnh 60 30 Lào Cai 52 12 Quảng Bình 35 31 Yên Bái 67 13 Quảng Trị 27 32 Hòa Bình 72 14 Đà Nẵng 45 33 Ninh Bình 68 15 Phú Yên 32 34 Cao Bằng 51 16 Quảng Nam 52 35 Bắc Kạn 32 17 Bình Định 108 36 Lạng Sơn 60 18 Đồng Nai 60 37 Tuyên Quang 32 19 Bình Dương 50 38 ….. Nhận xét: Tại một số tỉnh thành phố thì số lượng các đại lý cấp 2 là rất dày đặc như Hải Phòng có 215 điểm bán, Hà Nội có 230 điểm bán, Thanh Hóa có 80 điểm bán, Hải Dương có 157 điểm, Nam Định có 135 điểm, Nghệ An có 115 điểm…điều này rất có lợi cho việc tiếp cận khách hàng và tăng khả năng phủ dày thị trường của công ty nhưng nếu không bố trí hợp lý những nơi có nhiều đại lý quá gần nhau dễ gây ra sự cạnh tranh không cần thiết và lãng phí các nguồn lực. Nhưng tại khu vực thị trường mới là Nam Bộ và một số tỉnh như Quảng Bình, Quảng Trị, Phú Yên, Quảng Nam, Đà Nẵng, Lào Cai, Yên Bái… thì số lượng đại lý còn hạn chế, với trên dưới 40 đại lý trên một tỉnh, thành thì khả năng chiếm lĩnh thị phần còn yếu Bảng 3.6: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của các chi nhánh năm 2008 Đơn vị: Tấn ĐƠN VỊ THỰC HIỆN NĂM 2008 % SẢN LƯỢNG 1 NM Hải Phòng 20.300 37,51 2 CN Nam Định 10.500 19,40 3 CN Hà Nội 14.200 26,24 4 NM Nghệ An 5.015 9,27 5 NM Bình Định 2.000 3,70 6 NM Đồng Tháp 2.100 3.88 Tổng 54,115 100 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh) Nhận xét: Qua bảng thống kê ta có thể thấy rằng khu vực Hải Phòng, nơi có trụ sở tổng công ty và cũng là nơi tập trung nhiều đại lý bán hàng nhất của công ty, là nơi tiêu thụ được số lượng sản phẩm lớn nhất chiếm 37,51% sản lượng bán ra của toàn tổng công ty. Tiếp sau khu vực Hải Phòng là chi nhánh Hà Nội, khu vực này là nơi phục vụ cho khu vực thị trường rộng lớn và tiềm năng, sản lượng chiếm 26,24%. Chi nhánh Nam Định đứng thứ 3 với 19,40% sản lượng toàn công ty. Nhà máy tại Nghệ An mới phục vụ chủ yếu là Thanh Hóa và Nghệ An nên sản lượng chưa đạt như ý muốn, với 9,27%. Tại khu vực Nam Trung bộ và Tây Nam bộ thì sản phẩm của công ty mới thâm nhập thị trường, bản thân hai nhà máy tại Bình Định và Đồng Tháp cũng mới đi và khai thác nên số lượng sản phẩm tiêu thụ được còn rất ít so với tiềm năng, sản lượng lần lượt chiếm 3,70% và 3,88% trên tổng sản lượng toàn tổng công ty. CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH – TM VIC Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu Những thành công và nguyên nhân trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC Thương hiệu thức ăn gia súc Con Heo Vàng đã thực sự có chỗ đứng trên thị trường miền Bắc, đặc biệt là thức ăn cho heo đã chiếm tới 40% thị phần thị trường miền Bắc. Mạng lưới bán hàng của công ty đang phát huy được những hiệu quả nhất định trong thời điểm khó khăn hiện tại. Mạng lưới đại lý tiêu thụ của công ty bao gồm hơn 4000 đại lý trên hơn 40 tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu là ở các tỉnh phía bắc như Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Hà Nội, Nghệ An, Thanh Hóa, Thái Bình, Ninh Bình, Hà Nam… điều này đã góp phần rất lớn cho việc nâng cao sản lượng bán hàng của công ty. Với uy tín sẵn có và mạng lưới bán hàng rộng khắp như vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng thị trường và phát triển bền vững. Những sự điều chỉnh trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại thời điểm thị trường đang gặp nhiều khó khăn, công ty đã tận dụng tốt hệ thống mạng lưới bán hàng rộng khắp sẵn có của mình. Với cách làm này chi phí cho việc xây dựng hệ thống đã giảm đi được rất nhiều. Công ty có mạng lưới đại lý ổn định, nhiều đại lý thành viên đã trở thành bạn hàng tin cậy, lâu năm của công ty. Các đại lý cấp 1 đã bắt đầu có kinh nghiệm trong việc quản lý các đại lý cấp 2 thành viên và dòng thông tin khách hàng trong khu vực của mình. Và nhiều đại lý cấp 2 đã trở thành đại lý độc quyền chỉ phân phối sản phẩm của công ty. Công ty đang chú trọng mở rộng mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý: thâm nhập sâu rộng vào thị trường miền Nam, thị trường Lào, Campuchia, Trung Quốc; và chú trọng việc đa dạng hóa sản phẩm: nghiên cứu phát triển thức ăn chăn nuôi cho cá để đáp ứng cho lĩnh vực nuôi trồng thủy hải sản. Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC Mô hình tổ chức mạng lưới hiện nay cũng đã phát huy được một số hiệu quả nhất định nhưng với sự thay đổi của thị trường thì mô hình này tỏ ra chưa phù hợp. Thời điểm này sự phân hóa về khách hàng đang trở nên rõ rệt bởi những sự thay đổi căn bản trong ngành chăn nuôi, ngày càng nhiều các trang trại chăn nuôi có quy mô lớn xuất hiện, đây là những khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp bởi nhu cầu sử dụng sản phẩm thức ăn chăn nuôi của họ rất lớn. Nhưng công ty TNHH – TM VIC lại chưa có những biện pháp cụ thể để thu hút và giữ chân những khách hàng này. Trong tình hình khó khăn hiện nay nhưng các hoạt động marketing của công ty nhằm thu hút khách hàng là chưa nổi bật và chưa đạt được hiệu quả. Trong khi nhiều khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty tạm thời ngừng sản xuất thì công ty lại chưa thu hút được nhiều khách hàng mới, từ đó dẫn tới việc thị phần của công ty không tăng trong năm 2007 và 2008. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho các đại lý bán hàng của công ty, vì vậy công ty cần có nhiều chính sách hỗ trợ hơn cho các đại lý thành viên. Việc xây dựng thêm hai nhà máy vệ tinh xung quanh trụ sở chính tại Hải Phòng chưa xong, cộng thêm việc nghiên cứu phát triển sản phẩm thức ăn phục vụ chăn nuôi cá để phục vụ cho nhu cầu tại thị trường phía Nam chưa hoàn thành làm cho mục tiêu chiếm lĩnh thị phần tại miền Bắc và thâm nhập vào thị trường phía Nam đạt hiệu quả chưa cao. Mạng lưới tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp chủ yếu tập trung ở đồng bằng Bắc Bộ và từ Nghệ An trở ra nên khi mở rộng mạng lưới vào phía Nam gặp nhiều khó khăn vì phải cạnh tranh với các mạng lưới bán hàng rộng khắp của các doanh nghiệp sẵn có trên thị trường. Số lượng các điểm bán tại một số khu vực thị trường như Hải Phòng, Hải Dương, Nam Định… là khá dày gây ra sự lãng phí và làm cho hiệu quả của các đại lý giảm. Sự cạnh tranh của các điểm bán quá gần nhau nếu công ty không kiểm soát được và có sự can thiệp kịp thời cũng làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Việc quản lý các đại lý chưa chặt chẽ vì số lượng nhân viên quản lý mạng lưới là rất ít. Hiện tại công ty có tổng số 30 nhân viên quản lý thị trường, trong đó có 27 nhân viên quản lý trên 45 tỉnh thành có đại lý của của công ty, phòng kinh doanh tại tổng công ty có 3 nhân viên quản lý toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng, nhưng vẫn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực khác nhau. Tại thị trường Miền Nam nơi mà công ty đang cần tìm hiểu nhiều thông tin để mở rộng mạng lưới cũng chỉ có 3 nhân viên. Với lượng nhân viên quản lý thị trường ít ỏi như vậy thì chưa đảm bảo đủ để quản lý hết các đại lý. Dòng thông tin bán hàng, kiểm soát bán hàng, dòng thông tin giữa khách hàng và doanh nghiệp, dòng thông tin giữa các đại lý và doanh nghiệp cũng chưa được linh hoạt, thông suốt và còn nhiều sai lệch làm cho việc nắm bắt tình hình tại tổng công ty còn chậm dẫn tới việc xử lý các tình huống khẩn cấp đôi khi không kịp thời. Việc lựa chọn đại lý cấp 2 cũng chưa có những tiêu chí cụ thể, chặt chẽ để đảm bảo sự lựa chọn đúng đắn các đối tác làm nhiệm vụ phân phối sản phẩm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của doanh nghiệp. Các tiêu chí đưa ra mới mang tính chất định lượng còn việc định tính thì chưa cụ thể. Với mạng lưới bán hàng rộng khắp và số lượng nhà máy sản xuất lên tới con số 4 như vậy nhưng khả năng chiếm lĩnh thị trường của công ty còn thấp mới chỉ có được 1% thị phần toàn ngành, chỉ có thức ăn cho heo là nổi bật với hơn 40% thị trường miền Bắc. Dự báo triển vọng phát triển Dự báo triển vọng chung của toàn ngành Những khó khăn Ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm là ngành luôn phụ thuộc và sự phát triển của ngành chăn nuôi. Hiện này ngành chăn nuôi Việt Nam đang gặp những khó khăn, theo số liệu của cục Thống Kê thì 6 tháng đầu năm 2008 tăng trưởng của ngành chăn nuôi chỉ đạt 0,03% nghĩa là gần như không có tăng trưởng. Nguyên nhân của sự chững lại này là vì: Bệnh dịch: Trong 8 tháng đầu năm 2008, dịch cúm gia cầm đã tái phát tại 74 xã thuộc 51 huyện, quận, thị xã của 27 tỉnh, thành phố. Số gia cầm chết và tiêu hủy là 75.170 con . Bệnh lở mồm long móng, tai xanh đã làm chết 15.460 con heo… Lạm phát: Trong 8 tháng đầu năm 2008, chỉ số lạm phát đã là 22,4%. Lạm phát làm giảm nhu cầu tiêu dùng, làm tăng giá các nguyên liệu đầu vào, thức ăn chăn nuôi tăng tới trên 30% so với cùng kì năm 2007. Cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm nhập khẩu: Kể từ khi gia nhập WTO, các sản phẩm gia cầm đã phải cạnh tranh gay gắt với sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài. Theo thống kê chưa đầy đủ, chỉ trong 6 tháng đầu năm 2008, đã nhập vào nước ta (chủ yếu là Thành phố Hồ Chí Minh) trên 3.000 tấn, chủ yếu là đùi, cánh gà từ Braxin, Argentina, Hoa Kỳ, với giá nhập về chỉ từ 1,1-1,3 USD/kg. Sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài đã và đang tạo áp lực rất lớn đối với ngành chăn nuôi gia cầm hàng hóa nếu sau này theo lộ trình, hàng rào thuế quan từng bước bị rỡ bỏ (hiện các sản phẩm nhập chịu thuế nhập khẩu 12%). Với những khó khăn như vậy của ngành chăn nuôi thì ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi gia súc gia cầm cũng gặp vô vàn những khó khăn, hiện nay đang có gần 40 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi phải ngừng sản xuất hoặc có nguy cơ phá sản do bị thua lỗ. Hiện tổng lượng nguyên liệu thức ăn chăn nuôi bị tồn kho ở các doanh nghiệp lên tới 200.000-230.000 tấn. Theo số liệu thống kê, lượng sắn khô tồn khoảng 12.000 tấn, khô đậu tương tồn 80.000 tấn, sắn lát trên 100.000 tấn… Ông Lê Bá Lịch, Chủ tịch Hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam cho biết, giá thức ăn chăn nuôi thời gian tới sẽ giảm 30-35% so với mức đỉnh điểm tháng 6 và 7/2008. Đại diện Hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam cũng cho biết, hiện giá thức ăn chăn nuôi trong nước đã giảm khoảng 20% (từ 9.000-10.000 đồng/kg hồi tháng 6/2008 xuống còn 7.000-8.000 đồng/kg). Vietnamnet.vn Giá nguyên liệu của thế giới thì đi xuống, trong khi giá heo lại quá thấp, buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán thức ăn chăn nuôi thành phẩm. Những cơ hội phát triển trong tương lai Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng với sự phát triển trở lại của ngành chăn nuôi vào những tháng cuối năm 2008 đã làm cho cơ hội của phát triển của ngành sản xuất thức ăn gia súc gia cầm có nhiều hy vọng mới. Theo báo cáo của ông Hoàng Kim Giao – cục trưởng Cục chăn nuôi Việt Nam về tình hình sản xuất chăn nuôi cả nước thì mặc dù năm 2008 gặp nhiều khó khăn về thời tiết bất thuận, dịch bệnh, lạm phát nhưng ngành chăn nuôi vẫn tăng trưởng khá: Đàn gia cầm tăng 6%, đàn bò sữa tăng 10%, đàn bò thịt tăng 3%, duy nhất chỉ có đàn lợn giảm 3%. Mục tiêu chăn nuôi cả nước năm 2009 sẽ tăng trưởng 7-8 % so với 2008, tỷ trọng chăn nuôi đạt 28% cơ cấu sản xuất nông nghiệp.Tổng sản lượng thịt hơi các loại đạt 4,2 triệu tấn, tăng 6,7% ; trứng gia cầm đạt 5,6 tỷ quả, tăng 7%; sữa đạt 280 ngàn tấn, tăng 12%; mật ong 17,1 ngàn tấn, tăng 5%; kén tằm 14,6 ngàn tấn... Theo chiến lược phát triển chăn nuôi đến năm 2020, tỷ trọng chăn nuôi đạt trên 42% trong cơ cấu ngành nông nghiệp. Như vậy, trong giai đoạn từ nay đến 2010, ngành chăn nuôi phải tăng bình quân 8-9%/năm và giai đoạn 2015-2020 tăng khoảng 5-6%/năm. Ngành chăn nuôi cũng phấn đấu đến năm 2020, sản lượng thịt xẻ các loại là 5,5 triệu tấn, trong đó thịt lợn chiếm 63%, thịt gia cầm 32%, thịt bò 4%; 14 tỷ quả trứng, hơn 1 triệu tấn sữa. Bình quân mỗi người dân sẽ được sử dụng khoảng 56 kg thịt, 140 quả trứng và hơn 10kg sữa/năm. Baobinhduong.org.vn Với sự phát triển trở lại của ngành chăn nuôi thì cơ hội cho ngành chế biến thức ăn gia súc, gia cầm của Việt Nam đang rất rộng mở. Riêng năm 2007 nhu cầu về thức ăn gia súc, gia cầm đã lên tới 17 triệu tấn, nhưng năng lực sản xuất trong nước mới chỉ đạt 13,5 triệu tấn (trong đó thức ăn công nghiệp chiếm 45%) còn khoảng 3,5 triệu tấn phải nhập khẩu. Theo chiến lược phát triển của ngành chăn nuôi Việt Nam thì định hướng là gia tăng các trang trại chăn nuôi công nghiệp, sản xuất tập trung chứ không khuyến khích chăn nuôi nhỏ lẻ. Vì vậy, nhu cầu về thức ăn chăn nuôi công nghiệp sẽ tăng khoảng 10% mỗi năm trong khoảng 2010 – 2015. Triển vọng của doanh nghiệp Hiện nay trên thị trường thì Công ty TNHH – TM VIC được đánh giá là một trong những doanh nghiệp có uy tín và dẫn đầu thị trường về sản xuất thức ăn chăn nuôi cho heo, với khoảng 40% thị phần miền Bắc. Công ty hiện có 4 nhà máy đang sản xuất và 2 nhà máy mới sắp đưa vào hoạt động, các trang thiết bị nhà xưởng và dây chuyền sản xuất nhập ngoại có chất lượng cao với sản lượng lên tới 200 nghìn tấn /năm sẽ phục vụ tốt nhu cầu sản xuất của công ty. Số lượng các đại lý lên tới hơn 4000 đại lý trên hơn 40 tỉnh thành trên cả nước là một điều thuận lợi cho sự phát triển thị trường ổn định của công ty . Đội ngũ nhân lực quản lý được đào tạo chính quy, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, công nhân được công ty đào tạo bài bản. Sự đoàn kết nhất trí giữa các thành viên trong hội đồng quản trị và các cán bộ công nhân viên trong công ty là một trong những nhân tố cơ bản giúp công ty phát triển. Tuy nhiên công ty cũng gặp không ít những khó khăn. Với mạng lưới bán hàng lớn và rộng khắp trên cả nước như vậy thì việc theo dõi sát sao và quản lý mạng lưới bán hàng là rất khó khăn. Nguồn cung về nguyên liệu sản xuất của công ty còn phụ thuộc rất lớn vào giá cả trên thị trường thế giới, mà hiện nay tình hình biến động của thị trường này là rất phức tạp. Theo ước tính, trung bình một năm Việt Nam nhập khẩu khoảng 1 tỷ USD nguyên liệu thức ăn chăn nuôi. Đó là một con số không nhỏ. Một điều bất hợp lý, những nguyên liệu chính cho sản xuất thức ăn chăn nuôi như bắp, khô đậu nành, chúng ta đều sản xuất được. Thế nhưng, vì sản xuất manh mún, nên chưa đáp ứng được. Số nguyên liệu nhập khẩu phục vụ sản xuất thức ăn chăn nuôi hiện vẫn rất lớn. Hiện đang có rất nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh không lành mạnh với công ty, đặc biệt là vấn đề sở hữu trí tuệ. Theo Ông Nguyễn Hữu Lợi, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Giám đốc điều hành Công ty TNHH Thương mại VIC: ‘’Các cơ quan hữu quan dường như chưa coi việc xử lý vi phạm nhãn hiệu hàng hoá là trách nhiệm của họ. Tại thời điểm 2003, chúng tôi nhận được 33 kết luận chính thức là đã có tới 22 đơn vị vi phạm kiểu dáng nhãn hiệu ‘’Con heo vàng’’ của công ty chúng tôi, xong việc xử lý còn nhiều bất cập. Có trường hợp như Chi cục Quản lý Thị trường Hải Phòng đã phát hiện được DN Sóng Hồng trên địa bàn Hà Nội vi phạm nhãn hiệu của công ty chúng tôi nhưng không thể xử phạt được vì họ không có thẩm quyền thi hành phạt trên địa bàn Hà Nội. Tôi mong muốn Nhà nước hãy giao trách nhiệm thực thi cho một cơ quan duy  nhất’’ Vietnamnet.vn (25/3/2004) Sự cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành cũng là một khó khăn, khi mà hiện nay tại Việt Nam có gần 300 doanh nghiệp, trong đó có rất nhiều các công ty của nước ngoài với khả năng tài chính mạnh, đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh này. Cách thức và quan điểm giải quyết vấn đề Chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2012 Bao phủ thị trường miền Bắc, mở rộng khai thác thị trường miền Trung và miền Nam Đầu tư sản xuất hiệu quả và có chiều sâu Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng năm có chương trình nâng cao chất lượng từng loại sản phẩm và hoàn thiện quá trình kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Ưu tiên phát triển sản phẩm đậm đặc với mục tiêu giúp người chăn nuôi đạt giá thành thấp nhất và hiệu quả cao nhất. Phát triển sản phẩm thức ăn cho cá tại miền Tây Nam Bộ với chất lượng cao tương đương các công ty nước ngoài tiên tiến. Tập trung sức mạnh của tất cả các đại lý bán sản phẩm Con Heo Vàng trở thành đại gia đình Con Heo Vàng. Một năm Công ty xét thưởng cổ phần 01 lần. Dự kiến đến năm 2010 sẽ có từ 40 – 50% đại lý trở thành các cổ đông tiềm năng khi Công ty lên sàn giao dịch. Tập trung phát triển các đại lý cấp 2 có tiềm năng, chỉ mở các đại lý cấp I ở các vùng xa Nhà máy. Thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn của các đại lý, kể cả chuyên môn kỹ thuật và thị trường để đáp ứng và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Nghiên cứu thị trường Trung Quốc Phát triển thị trường sang Lào và Campuchia Định hướng phát triển công tác tổ chức mạng lưới bán hàng năm 2009 Tăng thêm các đại lý tại các tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Phú Yên, Quảng Nam, Đà Nẵng, Đồng Tháp, Đồng Nai, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang và một số tỉnh miền Đông Nam bộ. Tăng thêm chiết khấu cho các đại lý. Hình thành bộ phận chuyên trách quản lý mạng lưới bán hàng tại tổng công ty và đào tạo thêm nhân viên theo dõi mạng lưới bán hàng tại các khu vực thị trường. Bảng 4.1: Kế hoạch tiêu thụ của các chi nhánh năm 2009 Đơn vị: Tấn Đơn vị Thực hiện 2008 Kế hoạch 2009 Tăng trưởng 1 NM Hải Phòng 20.300 22.000 108% 2 CN Nam Định 10.500 11.000 105% 3 CN Hà Nội 14.200 16.000 113% 4 NM Nghệ An 5.015 6.000 120% 5 NM Bình Định 2.000 2.500 125% 6 NM Đồng Tháp 2.100 3.000 143% Tổng 54.115 60.500 112% (Nguồn: Phòng Kinh Doanh) Mục tiêu của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong tương lai của công ty Mạng lưới bán hàng là một nhân tố quan trọng giúp cho việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng, hiệu quả. Mạng lưới bán hàng được tổ chức hiệu quả sẽ giúp cho công ty vượt qua được những khó khăn hiện tại và là cơ sở để phát triển trong tương lai. Vì vậy công tác tổ chức mạng lưới bán hàng được công ty TNHH – TM VIC quan tâm đặc biệt. Công ty muốn xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng đáp ứng được các yêu cầu sau: Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, việc xây dựng mạng lưới bán hàng cần tạo được sự khác biệt so với các doanh nghiệp cùng ngành, và lấy đó là một công cụ đắc lực để nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Mạng lưới bán hàng phải có khả năng thích ứng với những sự thay đổi của môi trường và thị trường. Thị trường và môi trường hoạt động là các yếu tố này luôn thay đổi, mạng lưới bán hàng phải linh hoạt thích nghi với nó. Mạng lưới bán hàng phải tận dụng được các điểm mạnh và khắc phục được các điểm yếu của công ty. Mạng lưới bán hàng phải góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi phí bán hàng, chi phí sự dụng các nguồn lực của công ty. Mạng lưới bán hàng giúp giữ vững mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các khách hàng hiện có, là một nơi thu thập và truyền tải thông tin hai chiều một cách chính xác nhất giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Từ các thông tin thu thập được từ mạng lưới bán hàng mà công ty có những quyết định kịp thời để ứng phó với các biến đổi của môi trường, thị trường. Mạng lưới bán hàng đảm bảo sự cạnh tranh giữa các khu vực thị trường và các đại lý trong khu vực một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa của công ty. Các đề xuất và kiến nghị đối với việc hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH – TM VIC, tôi đã có điều kiện tìm hiểu thực tế hệ thống mạng lưới bán hàng và công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. Tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty như sau: Thay đổi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng Trước đây ngành chăn nuôi của nước ta chủ yếu mang tính chất manh mún, nhỏ lẻ tại các hộ dân cư, nhưng hiện nay để đảm bảo sự phát triển bền vững và có hiệu quả nhà nước đã khuyến khích mô hình chăn nuôi công nghiệp với những trang trại lớn, qui mô hiện đại. Nước ta ngày càng có nhiều các trang trại chăn nuôi lớn, do đó công ty nên thay đổi mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý thành mạng lưới bán hàng hỗn hợp có sự kết hợp giữa mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý và mô hình tổ chức mạng lưới theo khách hàng. Các khu vực cũ vẫn giữ nguyên nhưng kết hợp thêm việc chia khách hàng thành các nhóm dựa theo qui mô chăn nuôi. Các khách hàng là trang trại lớn thì có những cách thức tiếp cận khác so với các khách hàng nhỏ, ví dụ như bố trí nhân viên bán hàng đến thăm hỏi, chăm sóc, khuyến khích họ tiêu dùng sản phẩm của công ty thường xuyên hơn, có những ưu đãi chiết khấu cao hơn khi mua khối lượng lớn… Đây là mô hình mới mà công ty nên áp dụng: TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH NHÀ MÁY HẢI PHÒNG NHÀ MÁY NGHỆ AN NHÀ MÁY BÌNH ĐỊNH KHÁCH HÀNG LỚN KHÁCH HÀNG NHỎ, LẺ NHÀ MÁY ĐỒNG THÁP CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH NAM ĐỊNH Hình 4.1: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng doanh nghiệp nên áp dụng Điều chỉnh mạng lưới bán hàng tại các khu vực thị trường của công ty Hiện nay do mới tiếp cận thị trường miền Nam nên số lượng đại lý của công ty TNHH – TM VIC trong khu vực này còn rất ít và tại các khu vực thị trường mà công ty đã chiếm lĩnh được thị trường thì sự phân bố các điểm bán chưa đồng đều, vẫn còn rất nhiều tỉnh miền Trung như Quảng Bình, Quảng Trị, Quảng Nam, Phú Yên, các tỉnh vùng sâu vùng xa của phía Bắc cũng có chưa nhiều các đại lý của công ty, đây là những khu vực thị trường tiềm năng, công ty cần chú trọng khai thác. Việc nghiên cứu sản xuất thức ăn cho cá đang là một trong những mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty.Thị trường miền Nam là một khu vực có sản lượng nuôi trồng thủy hải sản lớn nhất cả nước, do đó nhu cầu thức ăn chăn nuôi cho cá là rất lớn. Sản phẩm thức ăn cho cá cũng là một trọng tâm để công ty mở rộng thị trường tại phía Nam. Vì vậy, Công ty cần tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường tại các khu vực này để có kế hoạch cụ thể mở rộng thị trường và lựa chọn điểm bán, tuyến bán thích hợp. Và đến năm 2012 công ty có thêm khoảng 1500 đại lý mới tại các khu vực thị trường tiềm năng, các đại lý mới chủ yếu là tại thị trường Nam Bộ. Ngoài ra, tại một số khu vực thì số lượng đại lý của công ty khá dày cần phải giảm bớt. Tại Hải Phòng, với tốc độ đô thị hóa khá nhanh chóng tại một số khu vực ven nội thành làm cho các hộ nông dân không còn chăn nuôi nữa mà chuyển sang kinh doanh dịch vụ nhưng số lượng đại lý tại những khu vực đó vẫn giữ nguyên làm cho sự cạnh tranh giữa họ càng trở nên gay gắt và hiệu quả trong việc tiêu thụ sản phẩm không cao. Ví dụ như tại địa bàn phường Vĩnh Niệm-Lê Chân trước đây khi còn là một xã thuộc huyện An Hải thì đa phần dân cư sống bằng nghề nông, số lượng các hộ chăn nuôi cao nhưng hiện nay đô thị mở rộng họ đã chuyển sang các hoạt động mang tính dịch vụ. Chăn nuôi giảm đi nên nhu cầu về thức ăn chăn nuôi giảm, nhưng công ty vẫn giữ nguyên 3 cửa hàng phân phối sản phẩm tại khu vực này, điều này gây lãng phí và không hợp lý. Vì vậy công ty cần xem xét lại các khu vực thị trường hiện tại của mình để có những điều chỉnh về mạng lưới bán hàng cho phù hợp. Tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng và kiểm soát tốt các thành viên Tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng tức là liên kết các đại lý trong cùng một chi nhánh, các chi nhánh với nhau thành một khối thống nhất để dễ dàng trong việc quản lý cũng như hỗ trợ nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể như điều chuyển hàng hóa từ nơi thừa hàng sang nơi thiếu hàng trong thời điểm cấp bách, hỗ trợ nhau trong việc tìm kiếm khách hàng và thực hiện chương trình khuếch trương, quảng cáo của công ty. Hơn thế nữa, tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên còn giúp giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh của các đại lý trong quá trình hoạt động, kịp thời hòa giải các mâu thuẫn để không ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường và đối với khách hàng. Để làm tốt việc này thì công ty nên tổ chức các buổi giao lưu họp mặt một năm một lần giữa các đại diện bán hàng của các đại lý thành viên trong phạm vi một tỉnh, thành phố, để họ làm quen với nhau từ đó hình thành nên một đại gia đình Con Heo Vàng. Để kiểm soát tốt các đại lý thành viên thì công ty cần bố trí thêm các nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng tại các khu vực thì trường mà công ty đang hoạt động. Tại các tỉnh thành có khoảng trên dưới 50 đại lý thì bố trí một nhân viên, còn các tỉnh nhiều thì nên bố trí từ 2 nhân viên trở lên. Nhân viên quản lý mạng lưới này có thể kiêm nhiệm thêm cả công việc của nhân viên nghiên cứu thị trường. Xây dựng các tiêu chí để lựa chọn đại lý và có các biện pháp hỗ trợ các đại lý hoạt động Muốn mạng lưới bán hàng hoạt động có hiệu quả thì cần phải lựa chọn được các đại lý bán hàng tốt, đáp ứng được các yêu cầu của công ty. Các tiêu chí lựa chọn phải có các thang điểm cụ thể để đánh giá chính xác các đại lý. Các tiêu chí mà công ty nên áp dụng để lựa chọn đại lý là: Vị trí, quy mô của cửa hàng Thái độ phục vụ khách hàng Uy tín đối với bạn hàng, khách hàng Thái độ hợp tác và sự thực hiện cam kết Khả năng tài chính của đại lý Công ty lựa chọn dựa trên tổng số điểm mà các điểm bán tích lũy được và so sánh giữa các điểm bán đó với nhau để lấy căn cứ lựa chọn đại lý cho mình. Sau khi lựa chọn được đại lý thì công ty cũng cần phải có những chính sách hỗ trợ các đại lý bán hàng và cùng họ chăm sóc khách hàng. Nếu làm tốt điều này thì một mặt sẽ củng cố được lòng trung thành của các đại lý hiện tại, mặt khác giúp thu hút thêm các đại lý tiềm năng tham gia và mạng lưới bán hàng của công ty. Nâng cao chất lượng công tác quản lý mạng lưới bán hàng của công ty Mạng lưới đại lý cấp 2 của doanh nghiệp là rất lớn do đó công ty không thể có đủ năng lực và tiềm lực để trực tiếp quản lý . Hiện nay, việc quản lý các đại lý cấp 2 thông qua đại lý cấp 1 đang phát huy hiệu quả rất tốt. Vì thế, công ty cần phải rà soát lại và lựa chọn kỹ lưỡng các đại lý cấp 1, cử nhân viên chuyên trách quản lý mạng lưới bán hàng hỗ trợ các đại lý về chuyên môn, đồng thời thu thập thông tin của khách hàng và của các đại lý cấp 2 thông qua đại lý cấp 1. Cần phải tăng cường việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý thông qua các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, số lần tiếp xúc khách hàng, những ý kiến phản hồi của khách hàng…từ đó để công ty đưa ra các quyết định khen thưởng hay kỷ luật phù hợp. Nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng của công ty Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong quản trị bán hàng và tổ chức bán hàng cũng vậy. Công ty cần phải có một tập thể công nhân viên đoàn kết, có năng lực, trình độ. Để có được một đội ngũ công nhân viên như vậy đòi hỏi công ty phải làm tốt các vấn đề liên quan tới quản trị nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Hiện tại số lượng nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng có thiếu, công ty cần bổ xung thêm. Khi tuyển dụng nhân sự vào vị trí quản lý mạng lưới bán hàng tại tổng công ty cũng như tại những chi nhánh thì cần phải lựa chọn những người có trình độ tốt nghiệp cao đẳng, đại học tại các trường kinh tế trở nên, có kinh nghiệm trong việc giám sát mạng lưới bán hàng, am hiểu thị trường mà mình làm việc (nên chọn nhân lực tại địa phương mà doanh nghiệp định bố trí sử dụng ). Các nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng, nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng hay các nhân viên cũ của công ty đều phải được thường xuyên tập huấn nâng cao trình độ. Các lớp tập huấn này do các cán bộ có trình độ chuyên môn trong công ty hoặc thuê chuyên gia từ các tổ chức, các trường Đại học về giảng dạy. Cuối mỗi khóa học phải có các bài kiểm tra đánh giá kết quả thu được của nhân viên. Công ty phải bố trí nhân sự vào đúng năng lực sở trường của mỗi nhân viên để họ phát huy hết khả năng của bản thân. Còn công tác đãi ngộ thì công ty cần có chế độ khen thưởng kỷ luật công khai để cán bộ công nhân viên tích cực phấn đấu. Ban lãnh đạo cũng nên thường xuyên thăm hỏi động viên và giúp đỡ trong cuộc sống nhân viên để họ yên tâm làm việc và coi công ty như gia đình của mình. Các giải pháp hỗ trợ Các giải pháp này không trực tiếp ảnh hưởng tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng nhưng nó góp phần nâng cao thương hiệu và tác động tới hoạt động tiêu thụ của công ty, từ đó cải thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng. Không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới có hiệu quả cao cho chăn nuôi với giá thành thấp. Sản xuất sản phẩm thức ăn sạch phụ vụ cho nhu cầu sản xuất thực phẩm sạch… Đẩy mạnh các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, các chương trình khuyến mãi, các hoạt động vì cộng đồng: Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, đài báo, panô, áp phích Xuất hiện nhiều hơn trên truyền hình trong chương trình dạy nông dân làm giàu. Tiếp tục tham gia các chương trình hỗ trợ cộng đồng và vì người nghèo như: Tặng sổ bảo hiểm y tế cho nông dân nghèo, Tặng nhà tình nghĩa cho nông dân nghèo, Tặng học bổng cho con em nông dân nghèo học giỏi, Tặng quà cho người nghèo tháng 12 hàng năm, Tặng quà tết cho người nghèo nhân dịp Tết nguyên đán, chương trình hỗ trợ kinh phí xây dựng công trình văn hoá tâm linh, đền chùa,… Tăng cường các hoạt động khuyến mãi nhân dịp Tết nguyên đán , các ngày lễ lớn. Chống hàng giả, gian lận thương mại và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ. Dùng các phương tiện truyền thông để thông báo với người tiêu dùng cách nhận biết sản phẩm của công ty để tránh mua phải hàng nhái, hàng giả Kết hợp cùng các doanh nghiệp trong ngành cùng nhau chống hàng nhái, hàng giả, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ và kiến nghị các ban ngành có liên quan xử lý các trường hợp vi phạm. Kết hợp với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi để xây dựng tổng kho nguyên liệu sản xuất. Hiện nay các doanh nghiệp chế biến thức ăn gia súc đều phải nhập nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi công nghiệp vì nguyên liệu trong nước không đủ cho nhu cầu sản xuất. Trên thị trường thế giới thì tình hình biến động của nguồn nguyên liệu này rất phức tạp, vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam nên cùng nhau thành lập tổng kho chứa nguyên liệu để dự trữ với số lượng lớn phục vụ nhu cầu khi thị trường biến động lớn. Kho chứa lớn sẽ giúp cho các doanh nghiệp có thể cùng nhau mua được số lượng nguyên liệu lớn cùng một lúc để hưởng chiết khấu thương mại cao. Nâng cao chất lượng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như: hoàn thiện hệ thống cộng tác viên chăm sóc các hộ chăn nuôi một cách có hiệu quả, chương trình hỗ trợ người chăn nuôi: người chăn nuôi được cán bộ kỹ thuật thăm hỏi và tư vấn các thông tin về kỹ thuật chăn nuôi, thú y, chuồng trại, thức ăn… dịch vụ thú y miễn phí, có mặt sau 2h khi có yêu cầu Hỗ trợ một phần thiệt hại cho các hộ gia đình sử dụng sản phẩm Con Heo Vàng gặp rủi ro về dịch bệnh trong chăn nuôi. (mức hỗ trợ khoảng 20% thiệt hại - có phiếu mua hàng do Công ty cấp và xác nhận của đại lý phân phối). Đề xuất đối với nhà nước và các ban ngành liên quan Hoàn thiện hệ thống chính sách pháp luật tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động Hệ thống chính sách pháp luật ổn định là một tiền đề quan trọng cho các doanh nghiệp mở rộng và nâng cao quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy nhà nước cần hoàn thiện các bộ luật liên quan trực tiếp tới các doanh nghiệp như luật kinh tế, luật đầu tư, luật cạnh tranh, luật sở hữu trí tuệ… nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa tất cả các doanh nghiệp nhất là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO. Củng cố mối quan hệ và tầm ảnh hưởng của hiệp hội thức ăn chăn nuôi Việt Nam Hiệp hội ngành là một tổ chức tự nguyện của các doanh nghiệp, hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự quản nhằm bảo về quyền lợi và lợi ích hợp pháp của các hội viên. Hiệp hội thể hiện sự đoàn kết giữa các hội viên, hỗ trợ nhau hoạt động để đạt được các mục tiêu phát triển chung của toàn ngành và sự phát triển bền vững của từng hội viên. Trong thời điểm khó khăn hiện nay thì hiệp hội phải sử dụng tầm ảnh hưởng của mình để đề xuất với nhà nước các biện pháp hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong ngành như giảm thuế, cho vay vốn ưu đãi… Nhà nước cần có quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu thức ăn gia súc Các nguyên liệu chính cho việc chế biến thức ăn chăn nuôi như ngô, đậu nành, sắn… chúng ta đều sản xuất được nhưng vì sản xuất manh mún nên không đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất. Vì vậy nhà nước cần có kế hoạch để phát triển vùng nguyên liệu. Nếu làm tốt được điều này thì sẽ mang lại được lợi ích cho nhiều phía: Đối với các hộ nông dân trong vùng nguyên liệu: có thu nhập ổn định từ việc bán thành phẩm sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi. Đối với các hộ, các trang trại chăn nuôi: sẽ có được các sản phẩm thức ăn chăn nuôi giá rẻ hơn so với hiện tại. Điều này cho phép họ mở rộng sản xuất Đối với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi: có nguồn nguyên liệu ổn định, chất lượng có thể kiểm định tại chỗ và giá thành rẻ hơn so với nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Đối với nền kinh tế: tăng thu nhập trong khu vực kinh tế nông thôn, tăng GDP, tạo ra sự tăng trưởng kinh tế. Xử lý triệt để hàng nhái, hàng giả và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ Hiện vấn đề hàng nhái, hàng giả và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ đang là vấn nạn nhức nhối của tất cả các lĩnh vực kinh doanh chứ không riêng gì ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi. Các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi chân chính thì bị thiệt hại về sản lượng, uy tín đối với khách hàng. Khách hàng thì bị thiệt hại do chất lượng sản phẩm của hàng nhái hàng giả không tốt làm giảm hiệu quả chăn nuôi. Vì vậy các cơ quan hữu quan cần phải kiên quyết thực hiện các biện pháp triệt để, mạnh tay đối với các cơ sở vi phạm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp cũng như người tiêu dùng. TÓM LƯỢC 1. Tên đề tài: Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC. 2. Sinh viên thực hiện: Đinh Tuấn Anh Lớp: K41A1 Số điện thoại: 0904135798 Email: TUANANHDINH_HP1610@YAHOO.COM 3. Giáo viên hướng dẫn: Ths.Mai Thanh Lan 4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 16/02/2009 đến 03/05/2009 5. Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng như các mô hình tổ chức, các điểm bán và tuyến bán, cách thức lựa chọn mạng luới bán… Hai là, nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC từ đó chỉ rõ khó khăn và vấn đề cấp bách của doanh nghiệp về vấn đề này Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH-TM VIC. 6. Nội dung Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC. Chương 2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC. Chương 4: Các kết luận và đề xuất với công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC. 7.Kết quả chính đạt được STT TÊN SẢN PHẨM SP YÊU CẦU KHOA HỌC 1 Báo cáo chính thức luận văn tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính logic, khoa học 2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực khách quan 3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực khách quan LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH – TM VIC nhờ sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.s Mai Thanh Lan và sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị làm việc tại Công ty, em đã hoàn thành bài luận văn này. Bài viết đã đi hệ thống hoá được phần lý thuyết cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng làm cơ sở cho việc đi phân tích, đánh giá về thực trạng hoạt động này tại công ty và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty. Tuy nhiên trong thời gian có hạn và nhận thức, hiểu biết của bản thân về vấn đề nghiên cứu còn chưa thực sự đầy đủ nên bài luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được những nhận xét, hướng dẫn của các thầy cô giáo, các cô chú, anh chị hiện đang công tác và làm việc tại Công ty để em có thể phát triển và hoàn chỉnh hơn nữa. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo Ths Mai Thanh Lan cùng các cô chú, anh chị làm việc tại Công ty TNHH – TM VIC đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 2.1. Mô hình quản trị bán hàng trong doanh nghiệp……………………....7 Hình 2.2.Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý…………..11 Hình 2.3. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm……………….12 Hình 2.4. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng……………..13 Hình 2.5. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp……………………...14 Hình 2.6. Dòng vận động vật chất của hàng hóa……………………………....15 Hình 3.1. Cấu trúc tổ chức của công ty TNHH – TM VIC…………………....22 Hình 3.2.Cấu trúc tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC..31 Hình 4.1.Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng doanh nghiệp nên áp dụng…..43 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 3.1: Địa chỉ các chi nhánh của công ty TNHH – TM VIC………………22 Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH – TM VIC trong 3 năm 2006, 2007, 2008………………………………………………………….23 Bảng 3.3: Bảng tổng hợp phiếu điều tra về các nhân tố tác động tới tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC……………………………27 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp phiếu điều tra đánh giá độ quan trọng của các tiêu chí lựa chọn đại lý của doanh nghiệp………………………………………………29 Bảng 3.5. Số lượng các đại lý tại các tỉnh, thành phố của công ty TNHH – TM VIC……………………………………………………………………………..33 Bảng 3.6: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của các chi nhánh năm 2008…………34 Bảng 4.1: Kế hoạch tiêu thụ của các chi nhánh năm 2009…………………….41 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DN Doanh nghiệp NXB Nhà xuất bản GDP Tổng sản phẩm quốc nội GSTS Giáo sư tiến sĩ STT Số thứ tự Ths Thạc sĩ TL Tỉ lệ TNHH Trách nhiệm hữu hạn TNHH – TM VIC Trách nhiệm hữu hạn thương mại VIC TS Tiến sĩ USD Đô la Mỹ WTO Tổ chức thương mại thế giới