Đề tài Hoàn thiện tổ chức và quản lý lao động ở Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC

3 Trung tâm du lịch và du học 19 4 Phòng kỹ thuật sửa chữa 15 5 Phòng kế hoạch ( P. Kinh doanh ) 15 6 Phòng bán vé máy bay 16 7 Bộ phận nhà bếp 17 8 Nhà hàng cafe, giải khát 25 9 Sàn khiêu vũ cổ điển 20 10 Lễ tân Khách sạn 15 11 Buồng, phòng Khách sạn 41 12 Bảo vệ 20 Tổng cộng 223 Phân công và bố trí lao động tại các phòng ban chức năng: Có18 cán bộ nhân viên làm việc trong các phòng ban chức năng đó trong toàn Công ty. Mỗi phòng ban đều có một trưởng phòng phụ trách chung, ngoài ra một phó phòng phụ trách một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Khác với số lao động làm việc tại 2 Khách sạn là KS Nam Đế và KS Liễu Giai hầu hết đều làm việc theo ca kíp , thì số lao động còn lại làm việc tại các phòng ban không phải làm việc theo ca mà làm theo giờ hành chính như trong qui định về giờ giấc làm việc nhà nước đề ra và có ngày nghỉ thứ 7, CN và ngày lễ. * Phân công bố trí lao động tại đội bảo vệ: Đội bảo vệ của cả 2 KS trong Công ty có 17 người, được bố trí tương đối hợp lý theo khu vực. Những khu vực quan trọng sẽ được bố trí mật độ nhân viên trực đông nhất. +Về thời gian: Đội cắt cử luân phiên nhau thường trực 24/24 giờ trong ngày, ca 1 từ 8 h đến 16h; ca 2 từ 16h đến 22h30; ca 3 từ 22h30 đến 8h sáng ngày hôm sau. Những lao động được tuyển vào Công ty là những người được tin cậy, có phẩm chất trung thực.Vì vậy, trong thời gian qua đội bảo vệ của 2 KS nói riêng và toàn Công ty nói chung luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ, đảm bảo an toàn tuyệt đối về người và tài sản của khách cũng như của Công ty. Trưởng ca Sáng Trưởng ca Chiều,tối Trưởng ca đêm Nhân viên Nhân viên Nhân viên Tổ trưởng tổ Bảo vệ Sơ đồ 2: Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận bảo vệ * Phân công bố trí lao động tại các bộ phận Buồng( phòng ), Lễ tân. + Bộ phận buồng: Có tống số 41 lao động kể cả giặt là, công việc ở bộ phận này phụ thuộc rất nhiều vào lượng khách đến nhiều hay ít. Nếu khách tới nghỉ nhiều thì khối lượng công việc sẽ rất lớn, đặc biệt trong môi trường luôn có cường độ tiếng ồn và hơi nóng nhiều, do vậy Khách sạn nói riêng và Công ty nói chung nên đầu tư nhiều hơn vào bộ phận này hoặc trang bị thêm một số máy móc thiết bị hiện đại hay bổ xung thêm lao động vào làm việc tại bộ phận nhạy cảm này. Bình thường số lao động làm việc tại đây làm theo giờ hành chính, song có có những thời điểm phải đi làm theo ca VD: Ca1 từ 8h sáng đến 3h chiều; ca2 từ 3h chiều đến 23h; ca3 trực đêm từ 23h đến 8h sáng. + Bộ phận Lễ tân KS: Số lao động tại bộ phận lễ tân là 15 người cũng được phân công làm theo ca và chia làm 2 ca. Ca1 từ 8h sáng đến 3h chiều; ca2 từ 3h chiều đến 8h sáng ngày hôm sau. Sơ đồ 3: Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận Buồng( phòng ), Lễ tân Tổ trưởng tổ Buồng, Phòng Tổ trưởng bộ phận Lễ tân Tổ phó phụ trách chuyên biệt Tổ phó lễ tân Nhân viên ca1 Nhân viên ca2 Nhân viên ca3 Nhân viên ca1 Nhân viên ca2 * Phân công bố trí lao động tại bộ phận kỹ thuật sửa chữa: Bao gồm 15 người, đội chịu trách nhiệm duy trì bảo dưỡng, sửa chữa đảm bảo sự hoạt động bình thường của tất cả các máy móc thiết bị và hệ thống điện, nước trong khu vực KS cũng như của toàn Công ty, toàn thể lao động trong bộ phận đều là nam giới trong đó có một tổ trưởng và cũng được chia làm 3 ca luân phiên làm việc 24/24 sẵn sàng giải quyết và khắc phục những sự cố xảy ra. Ca1 từ 8h đến 3h chiều; ca2 từ 3h chiều đến 22h; ca3 từ 22h đến 8h sáng. Tổ trưởng bộ phận thường sắp xếp công việc cho nhân viên để có thể thay nhau nghỉ phép, nghỉ ngày lễ,nghỉ ốm... Nhìn chung, việc sắp xếp bố trí công việc của đội kỹ thuật sửa chữa bảo dưỡng là tương đối hợp lý và có khoa học. Việc sắp xếp thời gian theo các thời khoá biểu khác nhau đối với mỗi ca là khá hợp lý,vừa tránh sử dụng lãng phí giờ công lao động vừa đảm bảo kịp thời giải quyết các sự cố bất trắc có thể xảy ra. Sơ đồ 4: Mô hình quản lý nhân lực tại bộ phận kỹ thuật sửa chữa Tổ trưởng tổ kỹ thuật sửa chữa Nhân viên kỹ thuật sửa chữa ca1 Nhân viên kỹ thuật sửa chữa ca2 Nhân viên kỹ thuật sửa chữa ca3 * Phân công bố trí lao động tại bộ phận nhà hàng, cafe giải khát: Bên cạnh hoạt động kinh doanh buồng, phòng khách sạn thì hoạt động kinh doanh nhà hàng, cafe giải khát cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng, nó chiếm vị trí thứ 2 trong hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung và của Công ty nói riêng, đồng thời nó là khâu bổ trợ cho hoạt động kinh doanh buồng, phòng khách sạn và góp phần không nhỏ trong việc tăng lợi nhuận cho Công ty. Công ty có một nhà hàng ăn lớn có sức chứa khoảng 650 khách, một nhà hàng cafe giải khát và một CLB Sàn khiêu vũ cổ điển phục vụ các đối tượng là tầng lớp trung,cao tuổi thường xuyên đến sinh hoạt khiêu vũ rèn luyện sức khoẻ,tổng số nhân viên ở các bộ phận này là 20 người, tất cả đều đã qua các lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ phục vụ do khách sạn và Công ty tổ chức. Chế độ làm việc của bộ phận này cũng được chia làm 3 ca như trên, riêng CLB Sàn khiêu vũ chỉ hoạt động 2 ca là chiều tối và đêm . Trong các ca luôn có mặt của tổ trưởng đảm bảo đôn đốc nhân viên làm việc và giải quyết những vướng mắc từ phía khách hàng. Nhìn chung, xuất phát từ đặc điểm về nguồn khách và vị trí địa lý của khách sạn cũng như của Công ty nên cường độ khách đến khách sạn là khá đều. Như vậy, nhìn chung cách bố trí lao động ở những bộ phận này tương đối phù hợp với điều kiện bình thường của Công ty. * Phân công bố trí lao động tại bộ phận nhà bếp: Bộ phận bếp trong Công ty và khách sạn là nơi thực hiện công việc sản xuất, chế biến các món ăn từ các nguyên liệu và thực phẩm. Đây là bộ phận duy nhất làm ra sản phẩm vật chất cụ thể. Chuyên môn của những nhân viên tại bộ phận này khá đồng đều nên luôn đảm bảo tốt yêu các cầu của khách hàng. Việc phân ca của bộ phận này cũng tương tự như các bộ phận khác, đặc biệt trong những ngày có tiệc lớn hay hội nghị, hội thảo, cưới hỏi thì việc tổ chức lao động thay đổi phụ thuộc vào sự sắp xếp của tổ trưởng bếp. Mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận trong Công ty. Nhìn chung, tình hình thực hiện mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận trong Công ty là khá tốt, các bộ phận này thực hiện phối hợp hoạt động, trao đổi thông tin một cách nhịp nhàng, giúp Giám đốc Công ty ra các quyết định kịp thời và đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, trong quá trình phối hợp hoạt động, do chưa được phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận chức năng và từng cá nhân trong các bộ phận chức năng của Công ty, do vậy hiệu quả phối hợp còn có lúc chưa cao và chưa đồng bộ. 2.2. Tình hình trả lương của Công ty Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm sát xao đến đời sống vật chất cho người lao động thông qua thu nhập của họ hàng năm. ảng 5: Tình hình trả lương của Công ty ĐVT: 1000đ Công ty Natourco Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2006/ 2005 So sánh 2007/ 2006 ( +, - ) % ( +,- ) % 1.Tổng doanh thu 75.220.200 83.267,000 100.133.190 8.038.600 110,68 16.863.190 120,25 2.Tổngsốlaođộng 180 200 223 20 111,11 35 117,5 3.Tổngquỹ lương 1.511.800 1.713.000 2.031.290 193.-000 112,68 315.290 118,37 4.NăngsuấtLĐBQ 34.829 34.695 32.508 134 100,38 813 102,34 5.Thu nhập BQ 705 715 720,31 10 101,42 5.310 100,74 Qua số liệu trên ta thấy: Nhìn chung các chỉ tiêu đều có mức tăng qua các năm, chỉ tiêu tổng quỹ lương tăng năm 2006 so với năm 2005 là 12,69% tương ứng tăng là 194,2 triệu đồng, nhưng đến năm 2007 so với năm 2006 mức độ tăng còn cao hơn 18,39% tương ứng tăng 315,49triệu đồng. Thu nhập bình bình quân: Trong thu nhập của người lao động có một phần là tiền lương.Tiền lương là một hình thức trả công cho người lao động. Thu nhập lao động bình quân được tính như sau: Quỹ lương cả năm TNbq = ------------------------ Tổng số lao động Chỉ tiêu thu nhập bình quân tăng năm 2006 so với năm 2006 là 1,43% tương ứng tăng 10.000đ nhưng đến năm 2007 so với năm 2006 mức độ tăng có giảm xuống còn 0,74% tương ứng tăng 5.320đ. Năng suất lao động bình quân: Năng suất lao động là mức tiêu thụ hàng hoá bình quân của một nhân viên trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động bình quân được tính như sau: Doanh thu trong kỳ ( mức tiêu thụ hàng hoá ) Wlđbq = ---------------------------------- Tổng số lao động Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân tăng năm 2006 so với năm 2005 là 0,39% tương ứng tăng 135.000đ nhưng đến năm 2007 so với năm 2006 mức độ tăng còn cao hơn là 2,35% tương ứng tăng 814.000đ. Nhận xét: Thu nhập bình quân của người lao động có xu hướng giảm trong khi đó tổng quỹ lương cũng tăng lên qua các năm tiếp theo, đó là báo hiệu chưa tốt về mức đãi ngộ cho người lao động, mặt khác năng suất lao động bình quân của Công ty cũng có xu hướng tăng lên đó là biểu hiện tốt cần phát huy hơn nữa. Khi năng suất lao động bình quân của Công ty tăng lên mà thu nhập bình quân của người lao động có phần giảm đi đó là điều Công ty cần phải xem xét lại số lao động có thể dư thừa dẫn đến tình trạng trên. II. Phân tích tổ chức quản lý lao động hiện nay ở Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC. Bảng 3: Cơ cấu lao động trong công ty Công ty Natourco Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2006/ 2005 So sánh 2007/ 2006 ( +, - ) % ( +, - ) % 1.Tổng số lao động 180 201 223 20 111,11 35 117,5 2.Cơ cấu lao động Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp 155 25 171 30 200 23 16 4 110,32 120 31 4 118,13 110 3.Trình độ ch. Môn Đại học Trung cấp TN THPT 60 27 95 65 31 104 83 31 109 5 7 9 108,33 114,81 109,47 20 10 5 130,77 132,26 104,80 4. Trình độ lý luận Cao cấp Trung cấp Sơ cấp 1 5 38 1 7 45 1 12 60 0 2 7 0 140 118,42 0 5 15 0 171,42 133,33 Thông qua số liệu 3 năm ta thấy lao động có sự biến đổi nhiều từ năm 2005 so với năm 2006, tổng số lao động tăng 111,11% tương ứng tăng là 20 người, năm 2007 so với năm 2006 tổng số lao động tăng 114,5% tương ứng tăng 35 người, trong đó Công ty chú trọng đầu tư chất lượng lao động cao, thể hiện năm 2006 so với năm 2005 trình độ chuyên môn Đại học tăng 103,33% tương ứng tăng 5 người, trung cấp tăng 114,81% tương ứng tăng 3 người, tốt nghiệp THPT tăng 106,47% tương ứng tăng 9 người nhưng đến năm 2007 so với năm 2006 thì trình độ Đại học tăng cao 137,77% tương ứng với 20 người, trung cấp tăng 133,26% tương ứng tăng 10 người, còn tốt nghiệp THPT tăng 108,80% tương ứng tăng 5 người. Cùng với sự tăng lên của trình độ chuyên môn thì trình độ lý luận chính trị cũng được Ban lãnh đạo Công ty đặc biệt chú trọng, thể hiện: Năm 2006 so với 2005 trình độ lý luận chính trị trung cấp tăng 142% tương ứng tăng 2 người, sơ cấp là 115,52% tương ứng tăng 7 người. Năm 2007 so với năm 2006 trình độ lý luận chính trị trung cấp tăng 162,42% tương ứng tăng 4 người, sơ cấp tăng 135,33% tương ứng tăng 15 người. Đồng thời Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến việc tinh giảm lao động gián tiếp, thể hiện: Năm 2006 so với năm 2005 lao động trực tiếp tăng 114,32% tương ứng tăng 16 người, lao động gián tiếp tăng 126% tương ứng tăng 5 người. Năm 2007 so với năm 2006 lao động trực tiếp tăng 116,13% tương ứng tăng 31 người, lao động gián tiếp tăng 112% tương ứng tăng 3 người. Nhận xét: Nhìn chung trình độ đội ngũ lao động đã được Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, tạo điều kiện để được học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và lý luận chính trị. 1.Về chế độ khen thưởng, kỷ luật đối với lao động trong công ty Hầu hết các doanh nghiệp nói chung đều có qui định về các hình thức khen thưởng hay kỷ luật riêng. Trong quản lý lao động, ngoài các biện pháp hành chính mang tính chất bắt buộc thực hiện, người lao động còn phải tuân theo những qui định nội dung kỹ thuật lao động, ngoài ra còn có những hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn góp phần nâng cao năng suất và hiêu quả lao động. ở chế độ khen thưởng tại 2 khách sạn thuộc Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC, ngoài việc căn cứ vào số lượng khách, hoàn thành kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận thì Công ty còn có chế độ khen thưởng đột xuất: thưởng cho các nhân viên có sáng kiến cải tiến lao động, nâng cao năng suất lao động, những nhân viên làm việc tốt sẽ được khen thưởng kịp thời, hợp lý...Những khoản thưởng này được trích ra từ quỹ khen thưởng, tuy không nhiều nhưng lại có tác dụng hết sức đặc biệt trong việc khuyến khích người lao động làm việc tốt. Bên cạnh hình thức khen thưởng thì các hình thức kỷ luật cũng đã được thực hiện nghiêm túc VD như: hình thức kỷ luật căn cứ vào cách xếp loại bảng lương. ở Công ty lương được xếp theo các cấp bậc A-B-C do bộ phận tổ chức hành chính nhân sự theo dõi bảng chấm công của các phòng ban trong Công ty. Bậc lương loại C là mức lương thấp nhất đối với những lao động có mức vi phạm kỷ luật nhất định trong nội qui, quy chế của Công ty và tổng số giờ vắng mặt nhất định. Bậc lương loại B = 120% lương loại C, đây là hình thức áp dụng đối với những người có mức độ vi phạm kỉ luật nhẹ hơn loại C, còn bậc lương loại A là mức lương dành cho những người không vi phạm kỷ luật và đảm bảo đủ số giờ công. Thực chất phân loại hình thức xếp loại lương này là một nét sáng tạo trong chế độ khen thưởng của Công ty, nó giúp cho những người lao động có ý thức trách nhiệm, lòng nhiệt tình và sáng tạo cao trong công việc. Tóm lại, các hình thức khen thưởng và kỷ luật chỉ nhằm mục đích khuyến khích người lao động làm việc một cách nghiêm túc hơn, chăm chỉ, phát huy được năng lực của mình và được hưởng đãi ngộ tương xứng với kết quả lao động và những đóng góp của họ đối với công ty. 2. Về mặt tổ chức tiền lương Quỹ lương là tổng mức tiền lương mà Công ty phải trả cho người lao động do đã hoàn thành nhiệm vụ công việc trong một thời kỳ nhất định. Quỹ lương được xem là một khoản mục trong toàn bộ tổng chi phí mà Công ty bỏ ra khi kinh doanh, nó phụ thuộc vào khối lượng và hiệu quả công việc sản suất kinh doanh trong một thời gian nhất định, đồng thời quỹ này được xác định trên cơ sở tỷ lệ % lợi nhuận đặt ra theo năm của công ty ( hoặc tính theo % doanh thu ). Mức lương của Công ty áp dụng cho người lao động dựa trên thâm niên công tác đối với từng đối tượng hợp đồng khác nhau. Lương được phân bổ dựa theo theo các tiêu chuẩn: trình độ bậc nghề, hệ số trách nhiệm ngày công lao động với cấp bậc thời gian, việc xác định mức lương như vậy đảm bảo được tính công bằng bình đẳng trong thu nhập của từng người lao động. Cách tính lương đối với khách sạn của Công ty dựa trên hệ số giờ công. Hệ số lương được tính dựa vào chức vụ, thâm niên công tác và trình độ bậc nghề của lao động trong khách sạn. Ngoài ra việc tăng thu nhập còn tuỳ thuộc vào quyết định tài chính cuối năm của Công ty để có thưởng thêm hợp lí. Nếu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao trong lợi nhuận, vượt kế hoạch lúc đó Công ty sẽ có chế độ khen thưởng thêm nữa cho lao động. 3. Quản lý lao động bằng những biện pháp hành chính Ngoài những quy định của Nhà nước đã ban hành trong bộ Luật lao động, Công ty còn không ngừng hoàn thiện các nội quy, quy chế riêng áp dụng cho đơn vị mình như: quy chế nội quy và kỷ luật lao động, quy chế tài chính và quy chế quản lý nhà hàng, lễ tân, đội sửa chữa... Những hình thức quy định này được đưa ra nhằm giáo dục cán bộ công nhân viên nghiêm chỉnh tự giác chấp hành những điều đã quy định để có ý thức cao đối với nhiệm vụ được giao, phục vụ công tác chính trị và công tác kinh doanh. Trong nội quy, quy chế luôn có các quy định rõ ràng, các hình thức kỷ luật đối với người vi phạm, nhẹ thì nhắc nhở, khiển trách, nặng thì có thể bị kỷ luật buộc thôi việc...Công ty còn tổ chức một đội thanh tra đặc biệt bao gồm các thành viên trong ban giám đốc, đại diện công đoàn, đại diện các phòng ban, thường xuyên đi kiểm tra nhằm nâng cao ý thức thực hiện nội quy, quy chế của lao động trong Công ty. 4. Công tác tuyển chọn người lao động tại Công ty Cùng phát triển, hội nhập chung với cơ chế thị trường, Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC đã có rất nhiều đổi mới trong các cách thức quản lý trong đó có công tác tuyển chọn người lao động. Lao động được chọn vào Công ty chủ yếu là theo hợp đồng. Việc ký kết hợp đồng thường tiến hành theo các cách thức: Trước hết Công ty khi tuyển dụng lao động sẽ ký với họ một hợp đồng lao động ngắn hạn ( thông thường là 3 tháng đến 6 tháng hoặc 1 năm ), sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ, Công ty xét thấy người lao động được tuyển dụng có năng lực khi đó Công ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức với họ, khi đã đươc tuyển dụng người lao động làm việc tại Công ty sẽ được hưởng mọi chế độ chính sách mà Luật lao động đã ban hành như: BHXH, BHYT... Về phương pháp tuyển dụng: Đối với các bộ phận khác nhau trong Công ty sẽ áp dụng những hình thức tuyển dụng khác nhau. Điển hình như đối với lao động được tuyển dụng vào bộ phận lễ tân khách sạn thì phương pháp tuyển dụng là phỏng vấn trực tiếp, đây là một phương pháp hiện đại và rất có hiệu quả, đã được nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng, còn đối với những lao động được tuyển dụng vào những bộ phận khác thì lại áp dụng hình thức thử việc. Tuy nhiên nguồn nhân lực của Công ty thường không ấn định một cách cụ thể, không có một nguồn nhân lực nhất định nào. Tuy nhiên Công ty lại chưa có biện pháp tích cực để thu hút được những lao động có chất lượng cao như các doanh nghiệp khác đã làm. Nhìn chung công tác tuyển dụng lao động tại Công ty có nhiều bước tiến đáng khích lệ so với những năm trước đây, song vẫn còn nhiều điều phải bàn đến trong công tác này. Hiện nay, Công ty đang tự cố gắng hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm góp phần ngày càng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại doanh nghiệp mình. 5. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động hiện nay Đào tạo đội ngũ lao động là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất, ý thức được điều này nên Công ty đã từ lâu đặc biệt chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động. Khi mới thành lập, đội ngũ nhân viên trong Công ty vừa thiếu vừa yếu chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra hiện nay đối với Công ty là phải làm sao có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất hợp lý mà Công ty đã chọn hiện nay là: Đào tạo và đào tạo lại là chính đối với những nhân viên cũ từ trước, đồng thời tuyển chọn, bổ xung nếu thấy cần thiết. Chính vì vậy mà cho đến thời điểm này tình hình nhân sự tại Công ty đã tạm thời ổn định. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao đòi hỏi của thị trường và xã hội, nên Công ty vẫn không ngừng tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình. Cụ thể là Công ty đã mở nhiều lớp tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn tại Công ty để 100% cán bộ công nhân viên đều có thể tham gia học tập,nâng cao trình độ của bản thân... Mặt khác Công ty thường tổ chức cho nhân viên nhiều đợt tham quan học tập nghiệp vụ trong nước và ngoài nước. Mọi cố gắng lỗ lực của Công ty đã được đền bù một cách xứng đáng, cụ thể trình độ tay nghề của toàn cán bộ công nhân viên trong Công ty được nâng lên rõ rệt hơn, song để đáp ứng nhu cầu thị trường thì Công ty cần phải tiếp tục đầu tư thêm và đầu tư phù hợp hơn nữa, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ nhân viên đang làm việc tại khách sạn thuộc Công ty. III. Đánh giá chung về công tác tổ chức và quản lý lao động ở Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC 1.Về cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 1.1.Những mặt tồn tại. - Cơ cấu tổ chức thiếu đồng bộ, sự phân chia chức năng nhiệm vụ thiếu tính hợp lý cao đã làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. - Phân công và hợp tác kinh doanh trong từng bộ phận còn thiếu chặt chẽ, do chưa xây dựng được cơ chế làm việc và phân công lao động cho các bộ phận quản lý một cách khoa học, hợp lý nhất. Một số lao động chưa có trình độ chuyên môn tay nghề phù hợp với công việc và bố trí trái ngành nghề đã được đào tạo. - Phân công công việc chưa đều, có cá nhân phụ trách quá nhiều việc nên việc xử lý thông tin để ra quyết định quản lý còn chưa đồng bộ, kịp thời, kém hiệu quả. - Công tác tiếp thị, quảng cáo còn rất thiếu và yếu so với yêu cầu chung, chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing dịch vụ du lịch. - Những tiêu chuẩn với cán bộ quản lý chưa được xây dựng một cách cụ thể, toàn diện về các mặt và thiếu tính tiên tiến, do đó khi nhận xét cán bộ, đề bạt cán bộ còn dựa vào cảm tính, thiếu cụ thể, xa thực tế. 1.2.Những thành công bước đầu * Về công tác tổ chức Nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của công tác tổ chức. Công ty đã sắp xếp lại toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy sao cho có hiệu quả hơn. Trên thực tế hoạt động sản xuất & kinh doanh của mình, do có cơ cấu tổ chức hợp lý nên hàng năm tốc độ tăng doanh thu thường nhanh hơn tốc độ tăng nguồn lao động. Điều lệ của Công ty đều đã phân rõ quyền hạn của mỗi cấp quản lý, các phòng ban trong Công ty vì vậy công việc được giải quyết một cách khá nhanh chóng, tránh được sự chồng chéo mất thời gian. Mọi thành viên trong Công ty đều hoạt động theo nội quy, quy chế lao động chung, tạo nề nếp lối sống lành mạnh trong Công ty. Các mối quan hệ trong hệ thống tổ chức của Công ty luôn được giải quyết một cách hài hoà, đảm bảo tính thống nhất cao. Giám đốc Công ty thường xuyên gặp gỡ, hội thảo với các trưởng, phó phòng, các đơn vị trực tiếp kinh doanh để lắng nghe báo cáo và nắm bắt tình hình thực tế tránh tình trạng quan liêu hành chính, đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ không phù hợp với thực tế. *Về công tác lãnh đạo Trong những vừa năm qua, Công ty đã thực hiện tốt công tác lãnh đạo cụ thể là Ban lãnh đạo Công ty đã biết gắn liền lợi ích của mỗi thành viên và của các đơn vị thành viên với lợi ích chung của toàn Công ty.Công ty luôn chủ động kích thích, tạo điều kiện cho mỗi thành viên tự giác, sáng tạo làm việc vì chính họ và qua đó cũng chính là vì Công ty.Với việc hoà hợp nhu cầu mỗi cá nhân với nhau đã tạo ra một không khí thoải mái, đoàn kết trong nội bộ Công ty. Bản thân nhà quản lý các cấp trong Công ty cũng tự lựa chọn cho mình những cách lãnh đạo phù hợp, đi sâu đi sát thực tế để cổ vũ, thúc đẩy tinh thần lao động, đồng thời nắm bắt tình hình thực tế để sớm phát hiện những phát sinh, sự cố để có cách khắc phục và xử lý kịp thời. Với những quan điểm nêu trên, Công ty luôn chăm lo tốt đời sống tinh thần của người lao động, cụ thể là tổ chức các phong trào thi đua, phong trào văn hoá văn nghệ quần chúng đã có nhiều thành tích đạt được. 2. Đánh giá chung thực trạng việc sử dụng lao động tại Công ty. 2.1.Chất lượng lao động Với tính chất, chức năng là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Du lịch và Dịch vụ khách sạn nên Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC luôn luôn coi chất lượng đội ngũ lao động là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu, những năm qua đội ngũ lao động của Công ty không những tăng cả về số lượng mà cả về chất lượng. Hầu hết số lao động trong Công ty đều đã tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, họ đều là những lao động có tuổi đời còn khá trẻ, chiếm khoảng 80% tổng số lao động trong toàn Công ty. Tuy còn khá trẻ nhưng được công tác và làm việc trong môi trường kinh doanh đặc thù là Dịch vụ du lịch khách sạn nên họ đã biết tốt vận dụng những kiến thức đã học được vào hoạt động thực tế tại đơn vị công tác, từ đó mà chất lượng dịch vụ cũng như hoạt động của Công ty không ngừng phát triển và lớn mạnh, đáp ứng được một cách tốt nhất công tác phục vụ khách hàng, tạo được uy tín cũng như thương hiệu tốt cho Công ty. Mặt khác, hàng năm Công ty vẫn thường xuyên mở các lớp đào tạo ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ cho số lao động này, Công ty đã tổ chức mời các giáo viên là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ về đào tạo, giúp họ không ngừng tự nâng cao trình độ bản thân. Như vậy có thể thấy rằng chất lượng đội ngũ lao động trong Công ty đã đáp ứng được khá tốt yêu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.Tổ chức lao động trong quá trình Kinh doanh dịch vụ Với đội ngũ lao động trẻ, có trình độ thì vấn đề đặt ra cho Ban lãnh đạo Công ty là phải làm sao sắp xếp và bố trí số lao động này sao cho hợp lý, nhằm phát huy được hết khả năng của họ là điều luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm hàng đầu. Nhìn chung số lao động này, sau khi được bố trí vào những vị trí công tác phù hợp thì họ đã biết phát huy mọi năng lực cũng như lòng nhiệt tình của mình, cùng với toàn Công ty đưa hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển đi lên. 2.3.Đào tạo,bồi dưỡng đội ngũ lao động Như đã đề cập ở trên, vấn đề đào tạo và bồi dưỡng cán bộ và đội ngũ lao động là hết sức quan trọng, nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế cũng như phạm vi, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty,việc đầu tư cho phát triển nhân tố con người cần phải được chú trọng, chính vì lý do đó mà Công ty đã thường xuyên tái đào tạo cán bộ công nhân viên của mình bằng cách gửi họ theo học các lớp bồi dưỡng chuyên môn, tổ chức các lớp học tập trong và ngoài giờ làm việc trên cơ sở áp dụng các hình thức khuyến khích lợi ích vật chất, song song với đó, Công ty thường xuyên giáo dục cho mỗi người lao động hiểu rõ ý nghĩa và trách nhiệm của mình đối với Công ty. Có thể thấy rằng, từ năm 2005 đến năm 2007 trở lại đây, quá trình hoạt động và phát triển của Công ty đã cho ta thấy rõ được hiện trạng tổ chức quản lý lao động tại Công ty thông qua việc phân công bố trí lao động tại các bộ phận, phòng ban...qua hệ số sử dụng lao động đã có những tiến bộ rõ rệt, điển hình như việc Công ty đã áp dụng phương pháp tuyển chọn lao động một cách hết sức khoa học và hiện đại đã và đang được nhiều Công ty, doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Công ty đã biết chú trọng đầu tư trong công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo lại, ví dụ Công ty thường xuyên mở các lớp học bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các đối tượng là nhân viên trong Công ty. Vậy vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để hoàn thiện tốt hơn công tác tổ chức quản lý lao động tại Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC ? Một số biện pháp được nêu ra ở Chương sau là những kiến đòi hỏi các nhà quản lý cần quan tâm,xem xét. Chương III hoàn thiện tổ chức quản lý lao động ở Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC. I. Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC trong thời gian tới và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý lao động. 1.Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới 1.1 Phương hướng phát triển của Công ty Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC đang từng bước phát triển và đi lên. Mặc dù vậy, Công ty vẫn còn tồn tại không ít những khó khăn, đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc và tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn, đồng thời hạn chế và từng bước khắc phục những tồn tại để đưa Công ty phát triển đi lên. 1.2 Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới Doanh thu lưu trú : 80.135,48 triệu đồng Doanh thu nhà hàng ăn uống : 26.025,686 triệu đồng Kinh doanh khác: 14.015,673 triệu đồng 2.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tổ chức quản lý lao động Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tổ chức quản lý lao động đối với các doanh nghiệp nói chung trong giai đoạn hiện nay: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tất cả các doanh nghiệp nói chung muốn tổ chức sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao cần phải giải quyết tốt 3 vấn đề, đó là: Sản xuất cái gì, sản xuất cho ai và sản xuất để làm gì. Vậy vấn đề đặt ra là: + Tổ chức lao động, tổ chức sản xuất sao cho sử dụng tiết kiệm hợp lý mọi tiềm năng về lao động, tiền vốn, nguyên vật liệu...tiết kiệm lao động sống và lao động vật hoá nhằm không ngừng tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tư phát triển sản xuất và tái sản xuất mở rộng sức lao động. Góp phần bảo vệ sức khoẻ, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. + Những sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng cả về mặt số lượng, chất lượng và nhu cầu thị trường, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ sức cạnh tranh và vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Như vậy,để giải quyết tốt các vấn đề trên, các doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tổ chức và quản lý lao động một cách khoa học,hợp lý .Trong đó lao động quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là bộ phận hết sức quan trọng, vai trò quan trọng đó xuất phát từ chỗ, lao động quản lý là những người chuẩn bị và lãnh đạo quá trình sản xuất kinh doanh về mọi mặt ( công nghệ, tổ chức, tài chính, kinh doanh,nhân sự...). Hoạt động của lao động quản lý có tác dụng quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, từ lý do đó mà việc hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý lao động là một tất yếu khách quan đôí với các doanh nghiệp hiện nay. Mặt khác, việc đổi mới chính sách kinh tế tất yếu phải đòi hỏi đổi mới cơ chế kinh tế nói chung cũng như quản trị doanh nghiệp nói riêng.Các doanh nghiệp là các tế bào của nền kinh tế quốc dân, là nơi hàng ngày tạo ra của cải vật chất cho xã hội, vừa giải quyết đời sống người dân, vừa tạo nguồn tích luỹ cho doanh nghiệp và ngân sách Nhà nước. Đổi mới việc quản lý doanh nghiệp là điểm xuất phát để đổi mới kinh tế phù hợp với quy luật quan hệ sản xuất nhưng phải thích ứng với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Thực trạng các doanh nghiệp nước ta hiện nay, tuy đã có sự tiến bộ đáng kể VD như : đã được Nhà nước giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, đã được tổ chức sắp xếp lại...nhưng nhìn chung, các doanh nghiệp của chúng ta vẫn bộc lộ nhiều yếu kém trên tất cả các mặt, sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Đặc biệt là khối các doanh nghiệp quốc doanh mặc dù được Nhà nước ưu ái, có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, nhưng phát triển vẫn hết sức chậm chạp, sức cạnh tranh kém so với các thành phần kinh tế khác ở trong nước và càng kém hơn so với các doanh nghiệp của nước ngoài. Một trong những nguyên nhân của sự yếu kém đó là do bộ máy quản lý doanh nghiệp còn quá cồng kềnh, thông thường chiếm tỷ lệ dưới 10% tổng số lao động trong doanh nghiệp, song lại làm việc kém hiệu quả, dẫn tới tăng chi phí về tiền lương và doanh nghiệp không kịp thích nghi với các cơ hội sản xuất kinh doanh mới trên thị trường. Hầu hết các giám đốc đều do được bổ nhiệm, không qua trường lớp đào tạo, mang nặng thói quen làm việc theo kiểu bao cấp cũ, khó thích ứng với cơ chế thị trường mới, hơn nữa đội ngũ này lại thiếu kiến thức quản lý... Các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý còn rất lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Vì vậy, việc đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng là việc làm tất yếu khách quan trong tình hình hiện nay. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường hiện nay. Kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới cho thấy mỗi khi cung cách quản lý cũ không còn phù hợp làm cho công ty xuống dốc, người ta thường tiến hành cải tổ lại bộ máy hành chính, một mặt giảm được các chi phí về tiền lương, mặt khác tạo ra cách làm ăn mới thích ứng với điều kiện mới. Thực tế những năm qua cho thấy những doanh nghiệp nào sớm mạnh dạn đổi mới hoàn thiện bộ máy quản lý của mình thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển, đứng vững trong sự cạnh tranh và phát triển chung của thị trường. II.Phương hướng, biện pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý lao động ở Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức, quản lý lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động và giảm thiểu tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Ở đây, biện pháp được đưa ra là: Cơ cấu tổ chức của Công ty tuy đã trải qua quá trình thiết lập sửa đổi song vẫn còn nhiều điều chưa được hợp lý.Giám đốc Công ty chỉ quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh một cách chung chung, thông qua các giám đốc bộ phận, chi nhánh, các tổ trưởng, trưởng các phòng ban mà chưa có được trợ lý giúp việc nên dẫn tới tình trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp còn kém năng động và hiệu quả lại chưa cao.Vì vậy Công ty nên điều chỉnh lại cơ cấu sao cho gọn nhẹ, cần phải bổ xung thêm trợ lý giúp việc trực tiếp cho Giám đốc để giảm bớt gánh nặng công việc đồng thời có thể bổ xung thêm lao động vào các bộ phận khi thiếu nhân viên. 2. Đổi mới công tác tuyển chọn lao động Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất to lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của Công ty.Thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động sẽ giảm bớt được chi phí về thời gian đào tạo, là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt nghiệp vụ chuyên môn, khả năng hoà nhập,PR...Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức quản lý lao động ở Công ty. Như trên đã nói, công tác tuyển chọn lao động ở Công ty cho đến nay vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục. Công tác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm và đầu tư đúng mực, trước hết Công ty cần phải có một quy chế tuyển chọn cụ thể, đưa ra được hình thức tuyển chọn thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực.Công ty khi tuyển chọn lao động nên sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, làm các bài tình huống, kiểm tra trình độ chuyên môn...Bằng cách này thì việc tuyển chọn tuy có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu làm tốt việc này thì Công ty sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này và chất lượng lao động cũng được nâng cao. Hơn nữa, thực tế hiện nay có rất nhiều Công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài kể cả liên doanh của Việt nam với các nước đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân tại chỗ. Nhiều công ty đã nghĩ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, từ đó họ nhận những học viên xuất sắc từ những cơ sở đào tạo này trước khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy, mà sau khoá học Công ty sẽ gặt hái được những thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không phải mất chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ rằng đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà Công ty nên cân nhắc, ưu tiên thực hiện. 3. Nâng cao các công tác đào tạo nguồn lao động Để có thể thực hiện tốt chất lượng đưa ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất mà doanh nghiệp mình có thì vấn đề then chốt của tổ chức và quản lý lao động là phải đào tạo nguồn lao động. Con người là trung tâm của sự phát triển, lao động là nguồn tài nguyên quan trọng lớn nhất của Công ty. Nhiệm vụ của các nhà tổ chức và quản lý nguồn lao động là phải xây dựng được một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung của công ty. Mặc dù tất cả nhân viên trong Công ty được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn và đặc thù kinh doanh Du lịch Dịch vụ, nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động được hơn 7 năm, có không ít những lao động cũ đã không còn làm việc tại Công ty nữa mà đã chuyển sang làm tại những cơ quan khác, chính vì vậy Công ty đã tuyển dụng một số lao động mới, tuy họ là những lao động được đào tạo chính quy nhưng lại chưa được trải nghiệm qua thực tế công tác nên trong quá trình công tác tại Công ty họ vẫn còn có những hạn chế nhất định trong công việc. *Biện pháp đưa ra để khắc phục tình trạng này là: Để các nhân viên được đồng nhất trong tư tưởng và có trách nhiệm cao hơn trong công tác nhằm nâng cao hiệu quả công việc,Công ty cần thực hiện một số việc sau: *Trước đào tạo: Trong quy mô của toàn Công ty, đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực cao và phẩm chất tốt , có tâm huyết với nghề nghiệp, với Công ty. Trước quá trình đào tạo Ban giám đốc cần đánh giá một cách chính xác nhất nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà Công ty đã đề ra. Khi có lao động hết hạn hợp đồng lao động thì Công ty cần xem xét những trường hợp đó để có thể ký tiếp hợp đồng lao động mới cho họ, những lao động mà xét thấy kém phẩm chất, không đủ năng lực trong công việc thì cần ngừng ký hợp đồng, những lao động có năng lực nên ký hợp đồng dài hạn để họ toàn tâm, toàn ý làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. *Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, Công ty cũng cần tăng lương cho những lao động này khi họ đã qua được quá trình đào tạo từ đó duy trì và kích thích đội ngũ lao động này làm việc có chất lượng hơn và năng suất cao đồng thời qua đó cũng thu hút thêm lao động có trình độ từ bên ngoài vào. Thêm vào đó Công ty cũng cần thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ nhằm động viên, khích lệ những đóng góp sáng kiến của đội ngũ nhân viên, ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong trong công việc. *Đào tạo tại chỗ: Ưu điểm của công tác này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc, có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu của từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để các nhân viên có thể giúp đỡ lẫn nhau nhằm phát huy sức mạnh của tập thể nhằm phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của Công ty, cụ thể là: - Đào tạo những người có thể đào tạo lại những người khác. - Cử những người có năng lực, trình độ và xuất sắc hơn cả gửi họ đến các trường đào tạo chuyên nghiệp hay ra nước ngoài để có thể học hỏi thêm kinh nghiệm. Những người này khi được đào tạo trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác trong Công ty hay những lao động mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẻ, có hiệu quả cao cả về hình thức đào tạo lẫn nội dung đối với sự nhận thức của nhân viên. Công ty cũng cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đặt họ vào đúng chỗ để họ phát huy được hết năng lực và sáng kiến của chính mình. -Công ty cần thông báo cho toàn thể cán bộ công nhân viên biết về chiến lược phát triển lâu dài của mình để họ cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác, mặt khác Ban lãnh đạo Công ty cũng nên thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp mình để họ cảm thấy rằng họ đã được làm việc trong môi trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó họ có thể cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC đã ý thức được vấn đề này và từ lâu Công ty đã tiến hành nhiều hoạt động về đào tạo lao động như Công ty đã mở nhiều lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, mời các giảng viên của các trường Đại học về dạy... Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức các chuyến tham quan, học tập kinh nghiệm ở các đơn vị bạn cho toàn thể người lao động. Song, nhìn chung những biện pháp trên cũng chỉ là những biện pháp tình thế, giải quyết những tồn tại và yếu kém trước mắt, còn về lâu dài để có được đội ngũ cán bộ, công nhân lao động hùng hậu thì Công ty cần xây dựng một quy chế tuyển chọn, đào tạo hợp lý như đã ở nêu trên. 4.Cải tiến công tác tiền lương Lương thường dùng để trả cho người lao động tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra. Công cụ lương, thưởng trong tay những người quản lý lao động như “ con dao hai lưỡi”. Nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể làm trì trệ người lao động trong công việc tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. *Biện pháp đưa ra là: Hiện nay, Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động khác nhau theo tháng. Mức lương trung bình là từ 760.000đ đến 960.000đ/người/ tháng. Với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao động hăng say sáng tạo góp phần vào việc phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều đơn vị khác kinh doanh cùng ngành nghề thì hiện nay mức lương trên chưa phải là hấp dẫn. Như vậy, nếu Công ty vẫn duy trì mức lương như trên đối với những năm tiếp sau thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ công nhân viên có năng lực sẽ phải chuyển đi nơi khác làm, có thể sẽ là chính những đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn về vật chất, thứ hạng, uy tín và đặc biệt là có mức lương hấp dẫn hơn. Hậu quả của việc mất nhân viên có năng lực sẽ là hết sức tai hại, cùng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của Công ty bị giảm sút thì Công ty lại còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới thay thế cho số nhân viên cũ đã chuyển đi. Để “giữ chân” những nhân viên giỏi của mình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với mình, Công ty cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập hơn nữa cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức và quản lý nguồn lao động của mình đòi hỏi người làm công tác quản lý phái có các kiến thức, kỹ năng và những kiến thức cần thiết nhất định như : + Có sự hiểu biết cho việc trả công và tính toán lợi nhuận + Có quan hệ gần gũi với người lao động và xã hội + Phải có sự nhận thức đầy đủ, sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế lao động + Có chương trình đào tạo và phát triển nhân viên + Có kinh nghiệm quản lý lao động + Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình + Trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ III. Điều kiện tiền đề để thực hiện các biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý lao động ở Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC. Về cơ cấu tổ chức Như phần trên đã trình bày, với sự nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của công tác tổ chức, cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty cần phải sắp xếp lại tổ chức bộ máy sao cho hiệu quả hơn tránh tình trạng chồng chéo nhằm phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Muốn có một bộ máy tổ chức hoàn chỉnh, trước hết Công ty phải lấy cơ cấu sản xuất kinh doanh làm cơ sở để xây dựng chức năng và nhiệm vụ. Trước đây, trong thời kỳ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, nhiệm vụ phục vụ được đặt lên trước, do vậy việc đầu tư cho hiệu quả kinh tế thường không được chú trọng, các cán bộ quản lý, lãnh đạo đều không được đào tạo về quản trị kinh doanh nên trình độ và năng lực còn hạn hẹp, chênh lệch nhau, mặt khác tuổi đời cao và thâm niên công tác trong bộ phận cán bộ này cũng phần nào ảnh hưởng đến sự chuyển biến về nhận thức, chậm nắm bắt cái mới, trì trệ, bảo thủ là căn bệnh cố hữu. Cùng với tư tưởng đó, việc sắp xếp, bố trí lại cán bộ cũng là một khó khăn nếu không có những biện pháp đồng bộ. Với tình hình như vậy thì việc đào tạo, bồi dưỡng và trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý kế cận là tất yếu. Công ty cần chú ý đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ trẻ, có năng lực giúp họ nâng cao trình độ, nhận thức xứng đáng là lớp kế cận trong cơ cấu tổ chức bộ máy sau này. 2.Về công tác tuyển chọn lao động Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ lao động. Mỗi lao động trong doanh nghiệp có một số khả năng và điều kiện nhất định để tiến hành công việc được giao, chính vì vậy các nhà tổ chức và quản lý lao động cần nắm được các yếu tố này ở đội ngũ lao động nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy tính chủ động và năng lực của mình để đem lại hiệu quả cao trong công việc. Đối với công tác tuyển chọn lao động, trước hết cán bộ tổ chức và quản lý lao động phải xác định đầy đủ, chính xác tiêu chuẩn tuyển chọn lao động của doanh nghiệp mình như : phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực, sức khoẻ, sở trường...Tiêu chuẩn cụ thể đối với từng loại lao động có thể là: + Về trình độ của lao động được tuyển dụng : phải là những lao động tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng...đúng chuyên ngành đào tạo, phù hợp với yêu cầu công việc khi được tuyển dụng, ngoài ra còn có thể sử dụng được vi tính, các thiết bị văn phòng khác, đặc biệt là đối với nhân viên phòng Kinh doanh, Marketing phải nói và viết được tiếng Anh, tận tâm với công việc và có chí tiến thủ. + Về phương pháp tuyển chọn: Tuỳ theo từng vị trí công việc cần sử dụng lao động mà cán bộ tổ chức và quản lý lao động có phương pháp tuyển chọn cho phù hợp, chẳng hạn tuyển chọn lao động cho vị trí kinh doanh, marketing nên sử dụng phương pháp thi tuyển, làm trắc nghiệm hay phỏng vấn trực tiếp; tuyển chọn lao động vào vị trí Lễ tân, Nhà hàng, Buồng ( Phòng KS ), Bếp... sử dụng phương pháp phỏng vấn, thi hay kiểm tra trình độ chuyên môn thực tế. 3.Về công tác đào tạo lao động * Về đào tạo lao động : Nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ lao động, Công ty cần thực hiện: - Thường xuyên tổ chức những buổi tập huấn nghiệp vụ nội bộ - Tạo điều kiện cho người lao động được học tập thêm những kiến thức chuyên môn mới như có thể mời những chuyên gia các trường đào tạo chuyên ngành về đào tạo tại chỗ tại doanh nghiệp. * Về đãi ngộ đối với người lao động : Hiểu được vai trò của yếu tố con người quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty đã có những chính sách đãi ngộ hợp lý cả về vật chất lẫn tinh thần : căn cứ vào mức doanh thu, quá trình làm việc của người lao động mà hàng tháng đều có xếp loại lao động làm căn cứ để có chế độ khen thưởng kịp thời, tạo cho người lao động có thái độ và sự hưng phấn khi làm việc. Từ đó giúp cho Công ty có thể duy trì và không ngừng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.Về công tác tài chính, chế độ chính sách của Nhà nước Căn cứ vào các chế độ chính sách của Nhà nước về giám sát tình hình tài chính, căn cứ vào quá trình phân tích tài chính của Công ty qua từng năm hoạt động sản xuất kinh doanh. Ban lãnh đạo Công ty đã dựa vào Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Báo cáo lưu chuyển hàng hoá tiền tệ...trên cơ sở đó xây dựng cho Công ty nguồn ngân sách phù hợp với tình hình hoạt động cụ thể của từng đơn vị kinh doanh, cũng như xây dựng ngân sách phù hợp với quy mô và tính chất hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc xây dựng ngân sách cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh giúp cho công tác quản lý tài chính trong Công ty được thực hiện một cách có hiệu quả, giảm bớt chi phí hoạt động, là cơ sở để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh tác nghiệp đã được đăng ký kinh doanh ngoài chuyên ngành chính là kinh doanh Dịch vụ Du lịch Khách sạn. Bên cạnh việc xây dựng ngân sách, các cán bộ tổ chức và quản lý trong Công ty còn thường xuyên kiểm tra tình hình hoạt động tài chính dựa trên các chế độ chính sách của Nhà nước về quản lý tài chính, đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động kinh doanh, từ đó sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo Công ty có được những thông tin chính xác về nhu cầu tài chính của Công ty cũng như các đơn vị trực thuộc về : tình hình sử dụng ngân sách đã cấp, việc thực hiện các chế độ chính sách...để qua đó Công ty sẽ đánh giá được hiệu quả của công tác tài chính trong Công ty. Kết luận Quản lý nguồn lao động là công tác không thể thiếu được trong hệ thống tổ chức quản lý ngày nay. Khi nguồn lao động được xem là một nguồn quý giá thì công tác tổ chức và quản lý được xem là một nghệ thuật. Đối với Công ty Du lịch và Dịch vụ Nam với tính chất và đặc điểm kinh doanh Du lịch và Dịch vụ, nó đòi hỏi sử dụng hầu hết các tố chất của con người. Sản phẩm Dịch vụ Du lịch là sản phẩm vô hình được thông qua cách phục vụ và thái độ của người lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Tổ chức và quản lý nguồn lao động ở Công ty là nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cả về số lượng và chất lượng nguồn lao động cần thiết cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra, nó tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để mọi lao động trong Công ty có thể đóng góp công sức, năng lực nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Một trong những biện pháp nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh hiện nay đang được nhiều doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực quan tâm đó là “Đổi mới phương pháp quản lý nguồn lao động”. Quá trình tìm hiểu và đánh giá công tác tổ chức và quản lý, sử dụng lao động của Công ty trong hoạt động kinh doanh cho thấy rằng Công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác này. Đa số người lao động trong Công ty hài lòng với điều liện làm việc và mức thu nhập mà họ nhận được, tuy nhiên để tăng cường khả năng cạnh tranh về chất lượng phục vụ...với các doanh nghiệp khác có cùng loại hình kinh doanh, phát huy nguồn nhân lực sẵn có Công ty cần đổi mới phương pháp tổ chức và quản lý nhằm sử dụng tối ưu nguồn lao động của mình. Mặc dù đã đề xuất được một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng tổ chức và quản lý lao động của Công ty, nhưng do thời gian có hạn và khả năng tiếp cận để thu thập thông tin còn quá ít nên Chuyên đề mà em đưa ra không tránh khỏi những thiếu sót.Với quy mô của một chuyên đề, ở đây chủ yếu chỉ đưa ra những phương hướng,biện pháp để thực hiện. Chính vì vậy em rất mong được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của các thầy, cô, nhất là sự chỉ bảo hướng dẫn tận tình của cô giáo hướng dẫn PGS.TS Lê Thị Anh Vân cùng toàn thể các anh, chị em đồng nghiệp trong Công ty để Chuyên đề có thể hoàn thiện tốt hơn nữa vào một dịp khác. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn PGS.TS cô Lê Thị Anh Vân và toàn thể anh, chị em trong Công ty TNHH Du lịch và thương mại Bảo Trung ODC đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Sinh viên thực hiện Nguyễn Công Tùng Tài liệu tham khảo 1. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Công ty 2. Bộ luật lao động của Nước CHXHCN Việt nam 3. Giáo trình Kinh tế thương mại của GS.TS Hoàng Đức Thân và GS.TS Đặng Đình Đào 4. Kinh tế thương mại – Dịch vụ: Tổ chức và quản lý kinh doanh của GS.TS Đặng Đình Đào 5. Những cơ sở pháp lý trong kinh doanh thương mại – dịch vụ : GS.TS Đặng Đình Đào 6. Giáo trình: Kinh tế thương mại ngành – GS.TS Đặng Đình Đào 7. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp thương mại Và các tài liệu có liên quan Mục Lục