Đề tài Hoạt động đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 31 nghiên cứu khóa luận có hạn do đó bài viết tập trung vào nghiên cứu kỹ đặc điểm kinh tế xã hội của thị trường Mozambique. 2.3.1. Môi trường vĩ mô a. Khái quát chung * Đặc điểm địa bàn - Mozambique là một nước thuộc Đông Nam Phi có diện tích: 801.590km2, gấp 2,5 lần so với diện tích Việt Nam. - Dân số: 23 triệu (bằng 25% dân số Việt Nam); tốc độ tăng trưởng dân số: 2.4%/năm, mật độ dân số thấp: 29 người/km2, tập trung nhiều nhất tại Maputo (122 người/km2), và hai tỉnh: Nampula, Zambezia (gần 40% dân số). - Cơ cấu hành chính: Mozambique có 11 tỉnh/Tp, thủ đô là Maputo, 148 quận, huyện, 1.042 xã, cấp địa lý thấp nhất là “bairro”, có tất cả 2.171 bairro (khu phố, thôn xóm). * Dân số, ngành nghề: - Dân số năm 2012: 23.597.446 người. + Ngành nghề: Tỷ trọng nông - lâm nghiệp: 29%. Công nghiệp, xây dựng: 26% . Dịch vụ là: 45%. - Dân số dự kiến năm 2013: 24.163.785 người (tăng trưởng 2,4%). + Trong đó, số người trong độ tuổi sử dụng dịch vụ (từ 15 đến 64) chiếm 51% dân số (khoảng 12.323.530 người) + Ngành nghề: Tỷ trọng nông - lâm nghiệp: 28% . Công nghiệp, xây dựng: 26% . Dịch vụ là: 46%. + Đánh giá: Dân số trong độ tuổi sử dụng dịch vụ còn số lượng lớn chưa sử dụng trên 4 triệu người, có tiềm năng để Movitel phát triển các dòng sản phẩm: Thuê bao Di động, Dcom 3G trong năm 2013. - Nền kinh tế của Mozambique, Nông, Lâm nghiệp vẫn chiếm tỷ lệ cao 32,5%, có xu hướng chuyển dịch dần sang ngành nghề dịch vụ và xây dựng, Công nghiệp tạo ra nhu cầu thông tin, liên lạc ngày càng tăng. * GDP: Năm 2012 GDP của Mozambique ước tính đạt 22 tỷ USD (635 triệu USD chiếm 6% GDP toàn quốc, Trong đó: Movitel chiếm 11% đạt: 69 triệu USD, ẠI HO ̣C K INH TÊ ́ HU Ế 32 Vodacom chiếm 37 % đạt: 244 triệu USD, Mcell chiếm chiếm 47% đạt: 310 triệu USD, TDM chiếm 5% đạt: 33 triệu USD), Bình quân đầu người 500 USD/người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2013 dự báo đạt 7,5%. * Chính sách nhà nước:Việc mở rộng, cải cách ngành viễn thông và chính sách tư nhân hóa ngành viễn thông nhằm thúc đẩy, nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại lợi ích cho khách hàng đang được quan tâm. b. Thuận lợi - Tình hình Chính trị ổn định là điều kiện thuận lợi để đầu tư và phát triển kinh tế nói chung và đầu tư kinh doanh dịch vụ di động nói riêng. c. Khó khăn - Trong năm 2012, việc ban hành Quy định của Bộ giao Thông vận Tải và Truyền thông Thông tin về việc thực hiện đăng ký thông tin khách hàng đã tác động tích cực đến thị trường viễn thông của Mozambique. 2.3.2. Môi trường vi mô a. Thuận lợi - Hiện tại ngành viễn thông của Mozambique đang trong giai đoạn phát triển, có chính sách cởi mở và ưu đãi. - Dân số Mozambique ở độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ cao từ 15 đến 64 chiếm 53% vì vậy có thể khai thác số lượng khách hàng này, Dân số dưới 14 tuổi chiếm 47% và là lượng khách hàng trong những năm tiếp theo. - Thu nhập bình quân đầu người tăng 7,5% và có tính ổn định. - Tổng số trạm của Movitel chiếm 58% toàn thị trường tron đó 2G chiếm 57%, 3G chiếm 60%.ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 33 Bảng 2.1: Tình hình sản xuất tại thị trường Mozambique Tỉnh Số Huyện Số Trạm BTS Movitel chốt đến 31/12/2012 Số trạm của Vodacom Số trạm của Mcel Tổng Cộng Tỷ trọng số trạm của MOV Tổng 3G 2G Tổng 3G 2G Tổng 3G 2G Tổng 3G 2G Tổng 3G 2G CAB 17 143 28 115 25 2 23 37 3 34 205 33 172 70% 85% 67% GAZ 12 163 20 143 41 6 35 54 8 46 258 34 224 63% 59% 64% INH 14 153 23 125 89 21 68 84 16 64 326 60 257 47% 38% 49% MAC 7 349 151 198 98 38 60 162 67 95 609 256 353 57% 59% 56% MAN 10 151 36 115 30 3 27 51 5 46 232 44 188 65% 82% 61% MAP 8 286 91 195 78 14 64 118 24 94 482 129 353 59% 71% 55% NAM 21 287 98 189 106 38 68 124 44 80 517 180 337 56% 54% 56% NIA 16 109 21 88 18 5 13 42 17 25 169 43 126 64% 49% 70% SOF 13 169 60 109 70 19 51 85 26 59 324 105 219 52% 57% 50% TET 13 163 40 110 72 18 54 57 12 45 292 70 209 56% 57% 53% ZAM 17 162 30 132 41 8 33 74 10 64 277 48 229 58% 63% 58% TC 148 2.135 598 1.519 668 172 496 888 232 652 3.691 1.002 2.667 58% 60% 57%ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 34 * Nhận xét: Movitel tại thị trường có năng lực phát triển hạ tầng mạng lưới nhanh và rộng khắp, chất lượng mạng lưới và vùng phủ vượt trội hơn so với đối thủ. - Movitel là doanh nghiệp đi sau nên có thể rút kinh nghiệm từ đối thủ về các dịch vụ đã và đang cung cấp cho khách hàng, vì thế mà có thể cung cấp những giá trị tốt hơn cho khách hàng. - Movitel là doanh nghiệp đi sau nên có thể rút kinh nghiệm từ đối thủ về các dịch vụ đã và đang cung cấp cho khách hàng, vì thế mà có thể cung cấp những giá trị tốt hơn cho khách hàng. b. Khó khăn - Thị trường viễn thông bắt đầu có dấu hiệu cạnh tranh ở mức độ quyết liệt hơn trên cả hai phương diện: Kênh phân phối và giá. - Cạnh tranh quyết liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải tối ưu hóa chi phí đầu tư và chi phí thường xuyên để có thể cung cấp các dịch vụ chất lượng cao với giá cước hợp lý. - Tại thị trường Mozambique Movitel chưa có uy tín và thương hiệu. Hai đối thủ chính là Vodacom và Mcell là những đơn vị có tiềm lực tài chính lớn và đã kinh doanh tại Mozambique một thời gian dài, và đã có những thành công nhất định. - Địa bàn Mozambique rộng lớn, mật độ dân cư thưa thớt, gây khó khăn trong việc triển khai hạ tầng, thủ tục hành chính, ngân hàng, kinh doanh rườm rà, việc chưa có luật về giá cước và cạnh tranh rõ ràng là một yếu tố khó khăn trong việc mở rộng phạm vi kinh doanh. - Địa hình rộng lớn, cơ sở hạ tầng giao thông phục vụ cho hoạt động giao thương đi lại còn rất khó khăn gây cản trở cho các hoạt động xây dựng mạng lưới, bán hàng. - Thị trường thiết bị đầu cuối tại Movitel chưa có sự phát triển bùng nổ mà vẫn đang còn phụ thuộc nhiều vào việc các nhà mạng cung cấp chủ yếu là máy 2G. Số lượng máy Smatphone chưa có nhiều trên thị trường. Các dịch vụ và ứng dụng còn nghèo nàn. 2.3.3. Về phía nội bộ Công ty - Được sự quan tâm, chỉ đạo kịp thời, sát sao của Ban lãnh đạo Tập Đoàn, Công ty VTG, Công ty VTT, Công ty VTNet đối với Movitel trong công tác SXKD. - Tập thể CBCNV Movitel có tinh thần đoàn kết, nhất trí cao từ BGĐ Công ty đến các Chi nhánh tỉnh, TTKD. ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 35 - Bất đồng ngôn ngữ và sự khác biệt về văn hóa là một rào cản lớn nhất cho việc triển khai các hoạt động của Công ty. - Đặc điểm văn hóa của Mozambique trong năm có nhiều ngày nghỉ lễ các đối tác, lực lượng lao động thuê ngoài nghỉ. Do vậy ảnh hưởng lớn đến tiến độ SXKD của Movitel. - Vật tư thiết bị, Hàng hóa về chậm, không đồng bộ tại một số thời điểm ảnh hưởng lớn đến tiến độ triển khai hạ tầng và kinh doanh của Movitel - Chỉ tiêu chất lượng mạng không đạt theo Target của tập đoàn làm ảnh hưởng đến thương hiệu và công tác kinh doanh của Công ty. Đội UCTT còn mỏng (52 đội trên diện tích 801.000 km2) khoảng cách di chuyển rộng, dẫn đến thời gian UCTT kéo dài. - Mạng truyền dẫn hơn 18.680km cáp quang, đường trục backbone giữa 2 phòng máy trung tâm hơn 2.000km cáp treo chủ yếu đi qua rừng nhiều cây cỏ thường xuyên xảy ra cháy cáp gây gián đoạn thông tin cao (trong tháng 8 ( 5 lần), tháng 9 (3 lần), tháng 10 (2 lần)). - Mạng lưới khai thác còn mới (khai trương tháng 5/2012), lần đầu nhân viên Mozambique tiếp cận công nghệ viễn thông còn nhiều bỡ ngỡ, khai thác còn gặp rất nhiều khó khăn. Trình độ chuyên môn của 52 đội ứng cứu thông tin còn yếu, 100% là người Mozambique nên khả năng xử lý sự cố chậm, kéo dài nhiều lần phải có sự hỗ trợ của người Việt. - Số lượng người Việt làm kỹ thuật ở chi nhánh còn mỏng và yếu (mỗi chi nhánh chỉ có 2, 3 người) trong khi đảm nhiệm công tác phát triển hạ tầng và đảm bảo vận hành kỹ thuật nên gặp nhiều khó khăn. 2.4. LÝ DO ĐẦU TƯ RA NƯỚC NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL Viettel coi đầu tư ra nước ngoài là chiến lược quan trọng lâu dài nhằm duy trì sự phát triển của mình. Hiện nay thị trường trong nước đã tiến tới giai đoạn bão hòa, lợi nhuận giảm, vì vậy việc “tiến ra” nước ngoài đang là một vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, hội nhập quốc tế. Tiến tới sau năm 2020 thị trường nước ngoài sẽ mang lại doanh thu cho Viettel lớn hơn thị trường trong nước, là nguồn doanh thu chính trong tương lai của Viettel. Hiện nay, Viettel đã chính thức kinh doanh tại thị trường Campuchia, Lào Haiti, Peru, Mozambique Đông Timor, Cameroon. Trong tương lai, Viettel sẽ tập trung vào ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 36 3 thị trường là Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ La tinh. Trước mắt là các nước Mianma, Bắc Triều Tiên, Băng Ladesh - Các nước có mật độ điện thoại 40% là có cơ hội đầu tư, số này có khoảng 60 nước với dân số khoảng 2 tỷ người. Tuy nhiên nếu các nước có mật độ điện thoại trên 40% thì vẫn có cơ hội đầu tư vì mật độ bão hòa là 80-100%. - Đặc biệt thị trường Internet băng thông rộng trên thế giới mới đạt 5%, các nước đang phát triển mới đạt 1,5% thì lúc này là cơ hội lớn cho Viettel đầu tư ra nước ngoài. - Chiến lược Viettel đầu tư ra nước ngoài là: Bản địa hoá các thương hiệu của Viettel tại thị trường nước ngoài, để người dân nước đó thấy rằng đây chính là mạng viễn thông của nước họ, phục vụ họ. * Lợi thế của Viettel - Viettel đầu tư vào các nước có mối quan hệ tốt với Việt Nam. Với uy tín của Việt Nam trong công cuộc giải phóng dân tộc chiến thắng 02 đế quốc lớn là Thực dân Pháp và đế quốc Mỹ, với sự ngưỡng mộ của thế giới (nhất là thế giới thứ 3) đối với uy tín của Chủ tịch Hồ Chí Minh, đại tướng Võ Nguyên Giápvà mối quan hệ tốt đẹp của Việt Nam với nhiều nước trên thế giới hiện nay, với bản lĩnh và cách làm riêng của người lính, Viettel tin tưởng vào sự thành công của mình tại thị trường nước ngoài. - Trong số các nhà đầu tư ra nước ngoài ở các nước Viettel sẽ đến thì chúng ta gần như là công ty duy nhất của Chính Phủ(doanh nghiệp Nhà nước) hợp tác, đầu tư với chính phủ nước sở tại. Các nhà đầu tư khác hầu hết là doanh nghiệp tư nhân. - Viettel có kinh nghiệm về phát triển viễn thông ở các nước nghèo, có thu nhập thấp. - Viettel có chủ trương rõ ràng khi đầu tư ra nước ngoài như cam kết đầu tư lâu dài vào hạ tầng viễn thông (cáp quang, băng thông rộng), cam kết chuyển giao điều hành mạng lưới, hỗ trợ chính sách xã hội như dịch vụ phục vụ trường học, sinh viên, nông dânhiện đã triển khai tại Lào và Căm Pu Chia. 2.5. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐẦU TƯ RA NƯỚC NGOÀI CỦA VIETTEL 2.5.1. Tình hình sản xuất, kinh doanh ở nước ngoài Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel là một công ty được thành lập tại Việt Nam, trực thuộc tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel. Hoạt động chính của Công ty và các công ty con là đầu tư và vận hành các mạng viễn thông ở nước ngoài. Tại ngày 31 tháng 12 năm 2012, Công ty có các công ty con và công ty liên kết sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 37 Bảng 2.2: Các Công ty con và công ty liên kết của Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel. TT Công ty % sở hữu và quyền biểu quyết Công ty con 31/12/ 2010 31/12/ 2011 31/12/ 2012 1 Công ty TNHH Viettel Overseas (VTO) 100% 100% 100% 2 Công ty TNHH MTV Viettel Cambodia (VTC) 100% 100% 90% 3 Công ty TNHH Movitel (Movitel) 70% 70% 70% 4 Công ty National Telecom S.A (Natcom) 60% 60% 60% 5 Công ty Viettel Timor Leste, UNIP, LDA (VTL) - 100% 100% Công ty liên kết 6 Công ty TNHH Viễn thông Star. (STL) 49% 49% 49% 7 Công ty TNHH Metcom (Metcom) - 49% 49% Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel - VTO là công ty với hoạt động đầu tư và vận hành một mạng viễn thông tại thị trường Haiti thông qua việc thành lập công ty con là Natcom. - VTC sở hữu và vận hành một mạng viễn thông tại thị trường Campuchia. - Movitel sở hữu và vận hành một mạng viễn thông tại thị trường Mozambique. - Natcom sở hữu và vận hành một mạng viễn thông tại thị trường Haiti. - VTL sở hữu và vận hành một mạng viễn thông ở Đông Timor. - STL sở hữu và vận hành một mạng viễn thông tại thị trường Lào. - Metcom, một công ty liên kết của VTC, được thành lập và hoạt động tại Campuchia. Tại ngày 31 tháng 12 năm 2012, Công ty Viettel Global và các công ty con có 4.682 nhân viên (ngày 31 tháng 12 năm 2011, có 5.137 nhân viên). Hiện nay, Viettel đã có giấy phép, đang đầu tư và kinh doanh tại 7 nước có thị trường 110 triệu dân số(SLT-Lào 7triệu; VTC-Campuchia 15triệu; Haiti 11 triệu; MZB-Mozambique 23 triệu; Peru 30triệu; Dong-timor 1,3 triệu, Cameroon 22 triệu), lớn hơn thị trường Việt Nam (gồm 3 nước châu Á là Lào, Campuchia và Đông Timor; 2 nước châu Phi là Mozambique và Cameroon; 2 nước châu Mỹ là Haiti và Peru). 4 nước đã kinh doanh có lãi, với tổng số thuê bao đang hoạt động là gần 10 triệu, trong ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 38 đó tại 2 nước, sau khi kinh doanh trên 2 năm, Viettel đã trở thành công ty lớn nhất, đó là Lào và Campuchia. Tại 2 nước khác, kinh doanh dưới 1 năm, Viettel đang là Công ty đứng thứ 2 là Haiti và Mozambique. 3 nước đang đầu tư là Peru, Đông Timor và Cameroon. Với những nước sau khoảng 3 năm kinh doanh thì chúng ta đã mang về được gấp đôi số vốn mà chúng ta đã đầu tư. Có những Công ty nếu mang ra bán có thể mang về hàng tỷ đôla. Và hiện nay Viettel đã hoàn thành nghiên cứu, đánh giá thị trường TanzaniaĐây là tín hiệu ban đầu đáng mừng, tạo niềm tin cho chúng ta, cho Chính phủ về định hướng đầu tư ra nước ngoài của Viettel là đúng đắn và có tầm nhìn xa. Bảng 2.3: Tình hình đầu tư ra nước ngoài của Viettel tính đến cuối năm 2012 Tên nước Châu lục Năm đầu tư Hình thức Campuchia (VTC) Châu Á 8/2008 100% vốn thành lập Viettel Cambodia Lào (Star telecom STL) Châu Á 2/2008 Công ty liên doanh Star Telecom giữa Viettel (49% vốn) và Lao Asia Telecom Haiti (Natcom) Châu Mỹ 1/2010 Mua 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco. Mozambique (Movitel) Châu Phi 11/2010 Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tư Mozambique Peru Châu Mỹ 1/2011 Thành lập công ty thành viên là Viettel Peru S.A.C. Đông Timor Châu Á 8/2012 Thành lập công ty có tên là Viettel Timor Leste. Cameroon Châu Phi 12/2012 Liên doanh giữa Viettel Global và Công ty Bestinver Cameroun S.A.R.L Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Chỉ trong vòng 4 năm từ 2008 đến năm 2012, Viettel đã đầu tư sang 7 nước và đang khảo sát thị trường, lập kế hoạch đầu tư sang một số nước khác. Tại Campuchia, Peru, Đông Timor, Viettel thành lập công ty con, còn tại Lào, Haiti, Mozambique, Cameroon thì liên doanh với các công ty nước sở tại. Các quốc gia Viettel hướng đến là những quốc gia nghèo, còn lạc hậu về công nghệ thông tin, đối thủ cạnh tranh ít. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 39 Bảng 2.4: Tình hình vốn đầu tư ra nước ngoài cuả VTG đến nay. Đơn vị: triệu USD VTC STL Natcom Movitel Peru Timor Tổng Tổng giá trị đầu tư dự án 150 90 100 590 420 20 1.370,00 Vốn điều lệ của thị trường đăng ký hiện tại (100%) 50 80 120 0 110 0 360,00 Số tiền mặt Viettel đã chuyển 60 10 20 0 120 0 210,00 Giá trị thiết bị đã góp vốn 0 30 70 0 0 0 100,00 Vay cổ đông 85 1 86,00 TỔNG CỘNG: 200 200 290 675 530 21 1.916,00 Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Tổng giá trị đầu tư của các dự án ở nước ngoài của VTG đến nay là 1.370 triệu USD. Trong đó, giá trị đầu tư ở thị trường Mozambique lớn nhất 590 triệu USD, tiếp đến là thị trường Peru với giá trị đầu tư là 420 triệu USD, trong khi đó thị trường Đông Timor chỉ có 20 triệu USD. Như vậy, có thể nói thị trường Mozambique là thị trường chiến lược của VTG ở châu Phi, và thị trường Peru là thị trường chiến lược ở châu Mỹ trong thời gian tới, Campuchia là thị trường chiến lược ở châu Á. Thông qua các thị trường này tạo bàn đạp để phát triển các thị trường khác trong cùng một châu lục. Tổng vốn điều lệ của thị trường đăng ký hiện tại là 360 triệu USD. Số tiền mặt Viettel đã chuyển ra nước ngoài là 210 triệu USD, giá trị thiết bị đã góp vốn là 100 triệu USD, vay cổ đông là 86 triệu USD. Bảng 2.5: Thị phần về di động của Viettel ở các nước tính đến cuối năm 2012 Nước Thị phần về di động 1. Thị trường Campuchia (VTC) Thị phần đứng thứ nhất. Cụ thể: Metfone đang chiếm 48% thị phần tại Campuchia, đứng đầu tại thị trường. Đứng vị trí thứ 2 là Smart (16,8%), mobitel (15%), Hello (chiếm hơn 10%) và còn lại là các nhà cung cấp khác. 2. Thị trường Lào Thị phần đứng thứ nhất. Cụ thể: tính đến hết năm 2012 Unitel ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 40 (STL) đang chiếm 44% thị phần tại Lào, các nhà cung cấp khác như LTC, ETL và Beeline lần lượt chiếm 35%, 14% và 7% thị phần. 3. Thị trường Haiti (Natcom) Thị phần đứng thứ 2. Cụ thể: Natcom chiếm 20%, còn lại Digicel và Voila chiếm 80% thị phần (số liệu dựa trên báo cáo của Colartel). 4. Thị trường Mozambique (Movitel) Thị phần đứng thứ 2 5. Peru Đang đầu tư 6. Đông Timor Đang đầu tư 7. Cameroon Đang đầu tư Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Viettel đang đứng đầu về thị phần di động tại thị trường Campuchia (chiếm 48%) và thị trường Lào (chiếm 44%), các lĩnh vực khác cũng có thị phần khá tốt và tầm ảnh hưởng rộng. Thị phần đang đứng thứ 2 tại thị trường Haiti (chiếm 20%) và tại thị trường Mozambique. Viettel có kết quả thị phần như ngày hôm nay một phần quan trọng là do chiến lược đầu tư nhạy bén, tập trung chủ yếu vào những sản phẩm, dịch vụ dành cho người có thu nhập thấp và quan tâm đến lợi ích cộng đồng nước sở tại. 2.5.2. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh ở nước ngoài 2.5.2.1. Doanh thu của công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel Bảng 2.6: Doanh thu của công ty Viettel Global và các công ty con Thị trường 2009 2010 2011 2012 1.Campuchia (VTC) 3.024,039 5.320,891 (75.95%) 5.833,073 (9.63%) 2.Haiti (Natcom) 2,430 203,079 959,947 3. Mozambique (Movitel) - - 1.439,219 4. Thị trường khác 1.328,910 3.168,838 4.169,745 Loại trừ - (2.913,673) (2.192,188) Hợp nhất 991,521 4.355,379 5.779,136 10.209,795 Tăng/giảm - 339,26% 32,69% 76,67% Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 41 Doanh thu của công ty Viettel Global có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể: Năm 2012 là 10.209,8 tỷ đồng tăng 76,67% so với năm 2011 (5.779, 14 tỷ đồng), doanh thu năm 2011 tăng 32,69% so với năm 2010 do 2 thị trường mới là Haiti và Mozambique đi vào hoạt động, thị trường Campuchia và thị trường Lào hoạt động ổn định mang lại doanh thu lớn cho tập đoàn. Năm 2010 tăng đến 339,26% so với năm 2009, do năm 2009 thị trường Campuchia và thị trường Lào mới đi vào hoạt động chưa ổn định. Năm 2012, thị trường Campuchia có doanh thu lớn nhất 5.833,07 tỷ đồng, thị trường có doanh thu đứng thứ hai là Mozambique1.439,22 tỷ đồng. 2.5.2.2. Lợi nhuận của Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Bảng 2.7: Lợi nhuận sau thuế của công ty Viettel Global và các công ty con ĐVT: Tỷ đồng Thị trường 2009 2010 2011 2012 1.Campuchia (VTC) 564,642 745,250 (31,99%) 1.362,158 (82,78%) 2.Haiti (Natcom) - - (395,696) (131,055) 3.Mozambique (Movitel) - - (144,904) 81,623 4. Thị trường khác - 191,047 1.633,647 1.017,501 Loại trừ - 28,594 (1.675,011) (615,8) Hợp nhất (451,945) 784,283 163,287 1.714,427 Tăng/giảm - - -79,18% 949,95% Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Lợi nhuận của Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel năm 2012 là 1.714,43 tỷ đồng tăng 949,95% so với năm 2011 (163,29 tỷ đồng). Năm 2011 lợi nhuận của Công ty là 163,29 tỷ đồng, giảm 79,18% so với năm 2010 (784,28 tỷ đồng). Lợi nhuận năm 2010 âm 451,94 tỷ đồng do thị trường Campuchia và thị trường Haiti vừa đi vào hoạt động chưa ổn định, doanh thu thấp không đủ bù đắp chi phí. Thị trường Haiti kinh doanh thua lỗ liên tục trong mấy năm liền do khấu hao nhanh tài sản, chiến lược hạ giá thành để chiếm lĩnh thị trường. Thị trường Campuchia là thị trường mang lại lợi nhuận lớn cho Công ty, cụ thể: năm 2012 mang lại1.362,16 tỷ đồng, tăng 82,78% so với năm 2011 (745,250 tỷ đồng). ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 42 Hình 2.2: Biểu đồ biến động doanh thu và lợi nhuận qua các năm của Viettel Global 2.6. PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT Ở NƯỚC NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL 2.6.1. Phân tích hiệu quả chung - Tổng số dự án hoạt động có lãi:03 dự án (Campuchia – Lào - Mozambique) - Tổng số dự án hoạt động lỗ:01 dự án (Haiti) - Tổng số dự án đang trong giai đoạn xây dựng hạ tầng: 03 dự án (Peru – Đông Timor- Cameroon). - Thuê bao Register các loại tăng thêm trong năm 2012 đạt 2,85 triệu thuê bao, tăng 38% so với thực hiện năm 2011. Số thuê bao tăng thêm tập trung chủ yếu vào thị trường Mozambique và Natcom (đạt 1,529 triệu thuê bao Reg tăng thêm các loại – chiếm 62,3% tổng số thuê bao Reg tăng thêm trong năm 2012). Lũy kế đạt 9 triệu thuê bao, so với Việt nam chiếm 17% số thuê bao toàn Tập đoàn (Việt nam có gần 50 triệu thuê bao các loại). Với gần 60 triệu thuê bao, Viettel đã nằm trong top 20 Công ty Viễn thông lớn nhất trên thế giới. - Doanh thu hợp nhất đạt 519 triệu $, doanh thu cộng ngang đạt 738 triệu $ (tương đương 15.000 tỷ đồng), tăng 34% so với 2011(738 triệu USD/ 549 triệu USD) -2000 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 991,52 4.355,38 5.779,14 10.209,80 -451,94 784,28 163,29 1.714,43 Doanh thu Lợi nhuận ĐA ̣I H ỌC KI H T Ế H UÊ ́ 43 chiếm 11% tổng doanh thu toàn Tập đoàn (141.000 tỷ đồng). Trong đó cơ cấu doanh thu: VTC 38%; VTG 24%; STL 22%; Movitel 9% và Natcom 7%. 2.6.2. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh qua các chỉ tiêu lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận Bảng 2.8: Chỉ tiêu tình hình sản xuất kinh doanh và đầu tư của Công ty VTG Chỉ tiêu 2009 (tỷ VNĐ) 2010 (tỷ VNĐ) 2011 (tỷ VNĐ) 2012 (tỷ VNĐ) Lũy kế Doanh thu thuần 99,52 4.355,38 5.779,14 10.209,8 20.443,84 Giá vốn hàng bán 1.070,12 3.313,71 4.878,20 6.755,73 16.017,76 Lợi nhuận gộp -78,59 1.041,67 900,93 3.454,06 5.318,07 Lợi nhuận hoạt động -428,50 638,99 -132,40 1.926,89 2.004,98 Lợi nhuận sau thuế -451,94 784,28 163,29 1.714,43 2.210,06 Tài sản ngắn hạn 1.609,00 3.269,06 5.721,98 6.942,79 17.542,83 Tài sản dài hạn 3.336,08 6.163,05 8.668,21 9.486,41 27.653,75 Tổng tài sản 4.945,08 9.432,12 14.390,19 16.429,2 45.196,59 Nợ phải trả 3.889,20 5.699,84 6.727,83 7.207,68 23.524,55 Vốn chủ sở hữu 1.055,88 3.732,28 7.662,36 8.489,7 20.940,22 Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Bảng 2.9: Chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty VTG Chỉ số tài chính 2009 2010 2011 2012 Doanh thu thuần (tỷ VNĐ) 992 4.355 5.779 10.209,80 Tỷ suất lợi nhuận gộp/Doanh thu thuần -8% 24% 15,59% 33,83% Tỷ suất lợi nhuận hoạt động/ Doanh thu thuần -43% 15% -2,29% 18,87% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần -46% 18% 2,83% 16,79% Tăng trưởng doanh thu thuần 694% 4.276% 32,68% 76,67% Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế NA NA -79,18% 949,93% Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu 368% 153% 87,80% 84,90% Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE) -51% 21% 2,13% 20,19% Nguồn: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel * Chỉ tiêu lợi nhuận: Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của Công ty VTG trong năm 2009, 2010, 2011, 2012 xu thế tăng trưởng không rõ ràng. Lợi nhuận năm 2009 -451,94 tỷ VNĐ, năm 2010 tăng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 44 lên 784,28 tỷ đồng. Sang năm 2011, giảm mạnh xuống còn 163,29 tỷ đồng, tăng trưởng âm 79,18%. Tuy nhiên năm 2012, lợi nhuận tăng lên đến 1.714,43 tỷ đồng, tăng trưởng vượt bật lên 949,93%. * Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Chỉ tiêu này trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012 cũng có xu hướng tăng giảm không rõ ràng. Năm 2009 -46%, cứ 1 tỷVNĐ doanh thu mang lại thì VTG lỗ 0,46 tỷ VNĐ. Tuy nhiền năm 2010, chỉ tiêu này là 18%, cứ 1 tỷ đồng doanh thu thì VTG lợi nhuận 0,18 tỷ VNĐ. Năm 2011 thì giảm xuống còn 2,83%, tức là cứ 1 tỷ đồng doanh thu VTG được lợi nhuận 0,0283 tỷ đồng (2,83 triệu VNĐ). Năm 2012, tỷ lệ này được nâng lên 16,79%. Thực tế diễn ra điều này với công ty VTG là do năm 2009, thị trường Campuchia và thị trường Lào vừa đi vào hoạt động chưa ổn định, bước đầu doanh thu thấp, chi phí hoạt động cao, chưa có kinh nghiệm kinh doanh trong thị trường mới. Năm 2011, lợi nhuận giảm là do thị trường Haiti và Mozambique vừa đi vào hoạt động, chi phí triển khai mạng lưới lớn, mới bắt đầu kinh doanh doanh thu không thể cao được và tại các thị trường cũ thì khuếch trương thương hiệu nên chi phí bỏ ra lớn do đó lợi nhuận giảm. Riêng tại thị trường Haiti thì tình hình chính trị bất ổn nên VTG khẩu hao nhanh tài sản, hạ giá thành sản phẩm để chiếm lĩnh thị phần do đó lợi nhuận mấy năm đầu sẽ bị âm. Đến năm 2012 thì những thị trường này đã kinh doanh ổn định, có thêm thị trường tiềm năng nữa là Mozambique nên lợi nhuận tăng lên một cách đáng kể. Và trong tương lại các thị trường đã đầu tư đang trên đà phát triển mạnh, mang lại lợi nhuận cao và ổn định. * Tài sản năm 2011 tăng 53% từ 9.432 tỷ lên 14.390 tỷ. Trong đó tăng do lợi nhuận mang lại trong kỳ là 365 tỷ, còn lại là do các khoản đầu tư mới tại Mozambique và Haiti. * Nợ phải trả/vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm dần. Cụ thể: Năm 2012 giảm từ 0,88 xuống còn 0,85; năm 2011 giảm từ 1,53 xuống còn 0,88. Nguyên nhân là do tăng vốn và tăng nguồn tiền tạo ra trong kỳ để giảm nợ. Vốn chủ sở hữu tăng gấp 2 lần, lợi nhuận sau thuế tăng, trong lúc nợ chỉ tăng 1,18 lần. Khả năng tự tài trợ vốn của công ty đã được cải thiện, áp lực trả nợ giảm bớt, hạn mức vay với ngân hàng tăng lên. Tóm lại, từ năm 2008 đến nay, VTG không ngừng mở rộng ra thị trường nước ngoài, những thị trường mới bắt đầu kinh doanh mang lại doanh thu thấp, trong khi đó chi phí đầu tư, phát triển mạng lưới rất cao nên lợi nhuận thấp. Khi đi vào hoạt động ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 45 ổn định thì mang lại lợi nhuân cao cho VTG. Song song với đó thì VTG tiếp tục mở rộng thị trường làm cho lợi nhuận hợp nhất của VTG không cao nhưng tính trên từng thị trường thì nó thật sự hiệu quả. Chỉ có thị trường Haiti mang lại kết quả không tốt do VTG khấu hao lớn vì tình hình chính trị tại nước này bất ổn và chiến lược giảm giá sản phẩm, dịch vụ để chiếm lĩnh thị trường. Khi phần lớn các thị trường đi vào hoạt động ổn định thì chắc chắn sẽ mang lại lợi nhuận cao cho VTG. 2.7. CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ RA NƯỚC NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL Như chúng ta đã biết, Vietttel trở thành doanh nghiệp tiên phong trong việc đầu tư kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở nước ngoài, chiến lược về sự khác biệt đó đã và đang đem lại lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh rất đáng kể cho doanh nghiệp này trong tham vọng vươn ra thị trường thế giới. Vậy chiến lược gì đã tạo nên thành công của Viettel ở nước ngoài đến như vậy?. Chúng ta phân tích kỹ chiến lược này ở thị trường Mozambique. Ma trận SWOT được xây dựng để làm căn cứ cho việc hoạch định các chiến lược phát triển vào thị trường Môdămbich của Viettel. Bảng: Ma trận SWOT, căn cứ cho việc hoạch định các chiến lược phát triển vào thị trường Môdămbich của Viettel. Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Viettel O- Cơ hội tại thị trường Môdămbich: 1. Mật độ dân số cao, Thị trường đang phát triển và có tiềm năng đối với Viettel, tỷ lệ dân số có thu nhập cao cũng ít. Viettel lại rất có kinh nghiệm trong việc kinh doanh ở thị trường các nước đang phát triển, dân số có thu nhập thấp. 2. Chính phủ khuyến khích đầu tư viễn thông, tư nhân hoá công ty viễn thông nhà nước từ năm 2001. 3. Môdămbich có quan hệ T- Thách Thức tại thị trường Môdămbich: 1. Có nhiều đối thủ mạnh cũng tham gia đấu thầu giấy phép thứ 3 như là: Zain Kuawait, MTN, và Portugal Telecom. 2. Cơ sở hạ tầng kém, đường sá bị tàn phá bởi nội chiến kéo dài 16 năm(1975-1992), số km đường được trải nhựa là rất ít ở Môdămbich. 3. Thủ tục kinh doanh rất rườm rà, mất thời gian và có tham nhũng nên cũng là một vấn đề lớn đối với các nhà đầu tư. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 46 tốt với Việt Nam. 4. Phần lớn lực lượng lao động kỹ năng kém đặc biệt là lao động kỹ thuật. S- Điểm Mạnh 1. Tiềm lực tài chính tốt. 2. Dịch vụ truyền dẫn đứng thứ nhất về thị phần Quốc tế, thứ hai về thị phần thuê kênh trong nước. Viettel đang có một hạ tầng viễn thông rộng khắp, vững chắc, dung lượng, giá trị tài sản lớn. 3. Có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có tính kỷ luật cao. 4. Có nhiều kinh nghiệm đầu tư ra nước ngoài với những thành công ở thị trường Căm Pu Chia và Lào. 5. Viettel là thương hiệu đã trở nên quen thuộc với nhiều người trong nước và trên thế giới. Các chiển lược SO Xâm nhập thị trường bằng cách phát triển mạng 2G- 3G. Xây dựng chiến lược marketing tại thị trường Môdămbich. Các chiến lược ST - Tạo dựng mối quan hệ tốt với cơ quan có thẩm quyền tại Môdămbich. - Phát triển công nghệ và cơ sở hạ tầng phù hợp với mạng 2G và 3G. W- Điểm Yếu 1. Năng lực quản lý của các cấp chưa theo kịp sự phát triển, khoảng cách giữa năng lực thực tế của cán bộ và yêu cầu có xu thế càng ngày càng lớn thêm. 2. Việc phát triển sản phẩm và chính sách marketing còn có nhiều hạn chế. Các chiến lược WO Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý. Các chiến lược WT Đào tạo đội ngũ kỹ thuật có tính kỷ luật cao và năng lực tốt. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 Từ những phân tích chi tiết về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đã được trình bày ở trên cùng với những thuận lợi, khó khăn khi đầu tư vào thị trường Môdămbich hứa hẹn Môdămbich là một thị trường tiềm năng đối với Viettel. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường. Do đó chiến lược SO khi đầu tư vào thị trường Môdămbich của Viettel là xâm nhập thị trường bằng cách phát triển mạng di động 2G và 3G và xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm mới này của Viettel tại thị trường Môdămbich. Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội. Chiến lược WO của Viettel là thực hiện Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý. Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ. Chiến lược ST của Viettel là Tạo dựng mối quan hệ tốt với cơ quan có thẩm quyền tại Môdămbich và Phát triển công nghệ và cơ sở hạ tầng phù hợp với mạng 2G và 3G. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ. Chiến lược WT của Viettel là đào tạo đội ngũ kỹ thuật có tính kỷ luật cao và năng lực tốt. Cuối năm 2011 mạng MoVitel khai trương tại Môdămbich và các chiến lược đang sử dụng trong nước sẽ được áp dụng sáng tạo phù hợp với thị trường Môdămbich có thể sẽ tiếp tục mang đến thành công cho Viettel giống như ở Lào, Căm pu chia.ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 48 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QỦA ĐẦU TƯ RA NƯỚC NGOÀI CỦA VIETTEL 3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới - Hoàn thiện toàn bộ các hợp đồng, quy chế phối hợp điều hành giữa các Công ty VTT, VTNet, VTG làm cơ sở pháp lý tổ chức thực hiện, kiện toàn bộ máy điều hành quốc tế theo ngành dọc; Tập trung ổn định bộ máy tổ chức và đảm bảo nhân sự cho thị trường; Đẩy mạnh vai trò của các phòng Điều hành thị trường đảm bảo bao quát toàn diện lên các mặt hoạt động của thị trường. - Chính thức khai trương kinh doanh dịch vụ tại Đông Timor (Quý 1/2013) và Pêru (Quý 2/2013), nâng tổng số nước đưa vào kinh doanh 6 nước. - Hoàn thành củng cố nâng cao chất lượng mạng các thị trường. Mục tiêu đưa các chỉ số GĐTT tủ*h, chỉ tiêu KPI vô tuyến về đạt target và hoạt động ổn định. - Hoàn thành việc xin giấy phép kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp, truyền hình số mặt đất tại các thị trường đang kinh doanh (Lào, Campuchia, Haiti và Đông Timor). - Tiếp tục xúc tiến đầu tư các thị trường mới: Tanzania; Keyna; Mianmar; Niger; Burundi. Mục tiêu đầu tư mới: 2-3 Quốc gia với dân số 100 triệu dân, lũy kế 9- 10 nước. - Hoàn thành triển khai các chương trình hợp tác với Chính phủ Haiti (trong chuyến thăm và làm việc của Thủ tuớng Haiti đến Việt Nam và Tập đoàn, ngày 17 &18/12/2012). 3.2. Giải pháp toàn diện của Tập đoàn Viettel khi đầu tư ra nước ngoài Từ những phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (mô hình SWOT) chủ đề tài đưa ra giải pháp một số giải pháp sau cho Tập đoàn Viettel. Bảng 3.1: Mô hình SWOT của Tập đoàn Viettel khi đầu tư ra nước ngoài O-Cơ hội của VTG 1. Thị trường lớn, cạnh tranh chưa cao: Số lượng công ty tham gia thị trường đầu tư viễn thông quốc tế này khoảng 30, trong đó số T-Nguy cơ của VTG 1. Việt Nam chưa có chính sách quốc gia về đầu tư ra nước ngoài. 2. Viettel tham gia muộn vào hoạt động đầu tư nước ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 49 công ty lớn khoảng 15. 2. Nhiều thị trường tiềm năng: Các nước đang còn cơ hội đầu tư (mật độ điện thoại dưới 40%) khoảng 60 nước với tổng dân số khoảng 2 tỷ người. 3. Thương hiệu Việt Nam và Viettel: Lợi thế của Viettel là đầu tư vào các nước có quan hệ chính trị tốt với Việt Nam. Viễn thông là ngành liên quan đến an ninh quốc gia nên các nước đều muốn chọn đối tác tin cậy về chính trị. Việt Nam rất có uy tín chính trị tại các nước châu Á, Châu Phi, Trung Mỹ. ngoài, Viễn thông là lĩnh vực nhạy cảm về chính trị do vậy có rủi ro khá lớn về chính trị. 3. Thách thức từ các thị trường đầu tư: là những nước có ARPU thấp tập trung nhiều ở Châu phi, chính trị bất ổn, cơ sở hạ tầng thấp kém, tỷ lệ biết chữ thấp, dân số nghèo. S-Điểm mạnh của VTG 1. Kinh nghiệm: Kế thừa các kinh nghiệm kinh doanh trong nước và các thị trường ARPU thấp. 2. Chiến lược đầu tư – kinh doanh khác biệt: Tự làm khi đầu tư ra nước ngoài, đầu tư ồ ạt khi thâm nhập thị trường, chú trọng đến cáp quang và băng rộng, sử dụng công nghệ tiên tiến nhất. Các giải pháp SO Các giải pháp ST ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 3. Thực hiện các chương trình hỗ trợ Chính phủ và xã hội. 4. Lợi thế: được Tập đoàn hỗ trợ về nguồn vốn – nhân lực – trí lực. W - Điểm yếu của VTG 1. Nhân lực chủ chốt cho các thị trường: Đầu tư rộng với quy mô nhiều nước, trong khi nguồn lực công ty còn chưa đủ mạnh. 2. Vốn đầu tư: chưa có đủ tiềm lực tài chính tham gia vào các vụ mua bán sát nhập lớn. 3. Rào cản về ngôn ngữ: các thứ tiếng tại thị trường đầu tư: tiếng Anh, Pháp, Tây Ban Nha. 4. Hệ thống quản lý chưa đồng bộ: giữa phần mềm tại Việt Nam và phần mềm sử dụng tại nước ngoài. Các giải pháp WO Các giải pháp WT - Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường. Tận dụng kinh nghiệm, chiến lược đầu tư – kinh doanh khác biệt, thực hiện các chương trình hỗ trợ Chính phủ và xã hội và lợi thế được Tập đoàn hỗ trợ về nguồn vốn – nhân lực – trí lực để chiếm lĩnh thị trường nước ngoài lớn nhưng cạnh tranh chưa cao; sẵn sàng những tiềm lực sẵn có để cạnh tranh với khoảng 30 công ty viễn thông đầu tư nước ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 ngoài. Đầu tư vào các nước đang còn cơ hội đầu tư nhưTanzania; Keyna; Mianmar; Niger; Burundi,... Và đầu tư vào các nước có quan hệ chính trị tốt với Việt Nam. Vì viễn thông là ngành liên quan đến an ninh quốc gia nên các nước đều muốn chọn đối tác tin cậy về chính trị. Việt Nam rất có uy tín chính trị tại các nước châu Á, Châu Phi, Trung Mỹ. Do đó, phải tập trung nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ mới, tiên tiến của các nước phát triển để sản xuất các sản phẩm viễn thông, CNTT có hàm lượng chất xám cao, mang lại giá trị thực tiễn để cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt, giá rẻ, phục vụ thị trường trong nước và nước ngoài.Đưa công nghệ thông tin vào mọi ngõ ngách của cuộc sống; ứng dụng mạnh mẽ và ứng dụng triệt để vào quản lý, giám sát, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. - Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ. Viettel tận dụng kinh nghiệm, lợi thế được hỗ trợ từ Tập đoàn để khảo sát thật kỹ lưỡng thị trường đặc biệt về chính trị trước khi quyết định đầu tư. Hạn chế đầu tư vào nước quá nghèo, tỷ lệ dân số biết chữ ít, hạ tầng thấp kém để giảm bớt chi phí đầu tư ban đầu, chi phí đào tạo nhân lực bản địa, tăng cao hiệu quả đầu tư. - Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội. Mặc dù nguồn lực công ty còn chưa đủ mạnh, chưa có đủ tiềm lực tài chính trong các vụ sáp nhập, rào cản về ngôn ngữ, hệ thống quản lý chưa đồng bộ nhưng Viettel tranh thủ các cơ hội mở rộng các thị trường tiềm năng. Do đó Viettel phải tập trung đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ nguồn xuất sắc trong nước về chuyên môn, ngoại ngữ để đưa ra nước ngoài điều hành, làm việc. Chuyển lợi nhuận ở những thị trường đã kinh doanh thành công sang đầu tư cho thị trường mới và có thể huy động thêm cổ đông của công ty để có thêm tiềm lực tham gia vào các vụ sáp nhập. - Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các giải pháp phòng thủ. Việt Nam chưa có chính sách quốc gia về đầu tư ra nước ngoài nên bản thân Tập đoàn phải đối diện với nhiều khó khăn khi đầu tư ra nước ngoài, do đó phải không ngừng nâng cao đội ngũ quản lý, nhân viên Viettel ở nước ngoài để linh hoạt trong việc xử lý mọi tình huống ở nước sở tại, đặc biệt là trong tình hình bất ổn về chính trị. Nguy cơ khi đầu tư ở những nước này quá ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 52 lớn do đó phải có chiến lược đầu tư cụ thể và không ngừng bồi dưỡng đội ngũ nhân viên để giảm thiểu bớt nguy cơ.Thực hiện đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc: Giao việc khó, qua các lần kiểm tra họp và tự học, lựa chọn nhân viên xuất sắc đi học tập và nghiên cứu ở các trường có danh tiếng ở nước ngoài. Đồng thời áp dụng chính sách thi tuyển, đào thải hàng năm nhằm thúc đẩy CBCNV phải thường xuyên tự học tập, nâng cao trình độ chuyên môn. 3.3. Một số giải pháp thực hiện tại thị trường Mozambique. 3.3.1. Thâm nhập thị trường bằng cách phát triển mạng 2G và mạng 3G - Tiến hành đầu tư đồng thời vào cả mạng 2G và 3G tại Môdămbich. Nguyên tắc chung là triển khai xây dựng phát triển mạng 2G trước, sau đó sẽ triển khai mạng 3G theo nhu cầu thực tế. - Tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển nhanh và bền vững để nhanh chóng chiếm được thị phần. Tiếp tục triển khai thế mạnh vốn có của Viettel là xây dựng và phát sóng trạm mới rất nhanh. Cần phải có nhiều trạm mới càng nhanh càng tốt để mở rộng vùng phủ và có doanh thu ngay. - Áp dụng sáng tạo những kinh nghiệm đã có từ thị trường Căm Pu Chia và thị trường Lào. Những kinh nghiệm này cần phải được áp dụng ngay từ khi mới thuê trạm, xây dựng và phát sóng trạm mới, quan hệ với chính quyền sở tại 3.3.2. Phát triển và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với cơ quan có thẩm quyền tại Môdămbich - Thực hiện hỗ trợ kết nối Internet miễn phí đến các trường học của Môdămbich. - Các đồng chí Giám đốc tỉnh, Phó giám đốc tỉnh có trách nhiệm đẩy mạnh các hoạt động giao lưu, gắn chặt tình đoàn kết với các cơ quan có thẩm quyền sở tại (công an, cảnh sát, điện lực). Thời gian thực hiện ngay sau khi các chi nhánh tỉnh được thành lập. - Duy trì và gìn giữ mối quan hệ tốt đẹp đã có với đảng FRELIMO. Cũng cố mối quan hệ tốt đẹp này giữa Chình phủ Việt Nam và đảng FRELIMO, và giữa Viettel với đảng FRELIMO. Việc này bắt buộc phải thực hiện tốt ngay từ khi chuẩn bị tham gia đấu thầu lấy Giấy phép thứ 3 của thị trường di động Môdămbich. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 3.3.3. Xây dựng chiến lược marketing tại thị trường Môdămbich - Dựa vào kinh nghiệm đã có được từ thị trường Việt Nam, Lào, Cam Pu Chia. Phối hợp sáng tạo những kinh nghiệm đã có từ các thị trường. - Cần tìm hiểu kỹ lưỡng văn hoá, lối sống của người dân Môdămbich. - Chiến lược Marketing cần chú trọng đến những yếu tố khác biệt của Viettel là: mạng có giá dịch vụ rẻ, có vùng phủ sóng rộng, số lượng trạm BTS lớn, có nhiều dịch vụ tiện ích. 3.3.4. Phát triển nguồn nhân sự tại thị trường Môdămbich * Thành lập bộ máy quản lý tại thị trường Môdămbich - Thành lập phòng phân tích chiến lược Môdămbich để dự báo các xu thế, phản biện lại các chính sách và chiến lược của lãnh đạo Tập đoàn. - Giám đốc (Trưởng phòng) ở các chi nhánh tỉnh thường sẽ là người bản địa. Còn Phó giám đốc (hoặc Phó phòng) ở các chi nhánh tỉnh sẽ là người có kinh nghiệm, giỏi ngoại ngữ đưa từ Việt Nam sang đảm nhiệm. Bởi vì, như vậy sẽ thuận lợi hơn rất nhiều cho công việc chung và điều hành công việc sát với thực tế hơn. - Tăng cường quản lý con người, nhất là người đứng đầu. Mỗi đồng chí trong Ban giám đốc công ty quản lý thị trường Môdămbich nắm 10-12 đồng chí Giám đốc chi nhánh, hiểu họ như một con người đầy đủ, thấu hiểu hoàn cảnh, lối sống, cách làm, thường xuyên trao đổi công việc, cuộc sống. - Người quản lý tăng cường đi cơ sở. Khi có họp đột xuất thì các đồng chí lãnh đạo đi cơ sở có thể họp qua cầu truyền hình. - Tổ chức bộ máy đột xuất và thường xuyên, bộ máy chiến lược và hàng ngày. Các đơn vị phải tổ chức có bộ phận cơ động, phản ứng nhanh, dành cho nó khoảng 10- 20% các nguồn lực để chuyên thực hiện các việc mới. Bộ máy còn lại phải làm việc thường xuyên, không huy động vào các việc mới. Tổ chức mọi cơ quan, đơn vị của Viettel sẽ có một số người không bị cuốn hút vào việc thường xuyên, vào việc hàng ngày, dành riêng cho họ việc phân tích số lớn và đi xuống cuộc sống nhận dạng vấn đề. - Tái cấu trúc Viettel Global nhằm tăng cường nhân lực chủ chốt, biến Viettel Global Tổng công ty xúc tiến đầu tư và điều phối hoạt động của các công ty con ở nước ngoài, chuẩn bị cho một giai đoạn phát triển nhanh của Viettel Global, với tốc độ tăng trưởng khoảng 60%/năm. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 - Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, tự động hóa để giúp cho việc hoàn chỉnh hệ thống quản lý, với triết lý là tự động hóa và công nghệ thông tin giải quyết 90% công việc, các công việc phải liên quan đến người chỉ còn 10%. Tự động hóa sẽ giúp cho việc quản lý dễ dàng hơn. - Nhanh chóng thiết lập Cầu truyền hình đến mức huyện tại Modămbich để lãnh đạo Tập đoàn có thể hỗ trợ tư vấn kịp thời với toàn thể cán bộ công nhân viên. - Đẩy mạnh việc dạy người, trau dồi đạo đức và phẩm chất người Viettel để làm tốt hơn những việc đang tồn tại, lấp lại các lỗ hổng của hệ thống thay vì trục lợi. Đầu tư các cơ sở vật chất và công cụ để việc quản lý tài sản, vật tư, tài chính được tốt hơn. - Tổ chức thi tuyển và mở các khoá đào tạo cán bộ quản lý. Đây sẽ là đội ngũ cán bộ nguồn quản lý chuẩn bị sẵn sàng theo yêu cầu của các thị trường nước ngoài mà Viettel đầu tư. * Phát triển đội ngũ kỹ thuật tại thị trường - Đưa một số người giỏi trình độ chuyên môn nhất, giỏi ngoại ngữ nhất sang làm lực lượng hỗ trợ đào tạo kỹ thuật tại Môdămbich (làm luân phiên lần lượt theo tháng) - Tuyển dụng, đào tạo tại bản địa, đưa một số nhân viên có tố chất tốt và dự định cho giữ những vị trí chủ chốt sang Việt Nam đào tạo tiếng Việt cũng như chuyên môn. Việc này cần thực hiện ngay sau khi khai trương mạng MoVitel tại Môdămbich. ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 55 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu, đề tài: “Hoạt động đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel” rút ra được một số kết luận sau: - Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG) là một công ty được thành lập tại Việt Nam, trực thuộc tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel. Hoạt động chính của Công ty và các công ty con là đầu tư và vận hành các mạng viễn thông ở nước ngoài. - VTG đã đầu tư ra nước ngoài năm 2008, đến nay có 3 dự án hoạt động có lãi (Campuchia – Lào – Mozambique), 1 dự án hoạt động lỗ (Haiti), 03 dự án đang trong giai đoạn xây dựng hạ tầng (Peru – Đông Timor- Cameroon). - Tổng giá trị đầu tư của các dự án ở nước ngoài của VTG đến nay là 1.370 triệu USD. Tổng vốn điều lệ của thị trường đăng ký hiện tại là 360 triệu USD. Số tiền mặt Viettel đã chuyển ra nước ngoài là 210 triệu USD, giá trị thiết bị đã góp vốn là 100 triệu USD, vay cổ đông là 86 triệu USD. - Doanh thu hợp nhất đạt 519 triệu $, doanh thu cộng ngang đạt 738 triệu $ (tương đương 15.000 tỷ đồng), tăng 34% so với 2011 (738 triệu USD/ 549 triệu USD) chiếm 11% tổng doanh thu toàn Tập đoàn Viettel (141.000 tỷ đồng). Trong đó cơ cấu doanh thu: VTC 38%; VTG 24%; STL 22%; Movitel 9% và Natcom 7%. - Lợi nhuận của Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel năm 2010 âm 451,94 tỷ đồng. Năm 2011 lợi nhuận của Công ty là 163,29 tỷ đồng, giảm 79,18% so với năm 2010 (784,28 tỷ đồng). Lợi nhuận năm 2012 là 1.714,43 tỷ đồng tăng 949,95% so với năm 2011 (163,29 tỷ đồng). - Từ năm 2008 đến nay, VTG không ngừng mở rộng ra thị trường nước ngoài, những thị trường mới bắt đầu kinh doanh mang lại doanh thu thấp, trong khi đó chi phí đầu tư, phát triển mạng lưới rất cao nên lợi nhuận thấp. Khi đi vào hoạt động ổn định thì mang lại lợi nhuận cao cho VTG. Song song với đó thì VTG tiếp tục mở rộng thị trường làm cho lợi nhuận hợp nhất của VTG không cao nhưng tính trên từng thị trường thì nó thật sự hiệu quả. Chỉ có thị trường Haiti mang lại kết quả không tốt do VTG khấu hao lớn vì tình hình chính trị tại nước này bất ổn và chiến lược giảm giá sản phẩm, dịch vụ để chiếm lĩnh thị trường. Khi phần lớn các thị trường đi vào hoạt động ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 ổn định thì chắc chắn sẽ mang lại lợi nhuận cao cho VTG. Như vậy hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Viettel thật sự hiệu quả. - Yếu tố quyết định thành công của Tập đoàn Viettel khi đầu tư ra nước ngoài đó là chiến lược đầu tư ở những thị trường đa số là người nghèo, người có thu nhập thấp mà những nhà đầu tư quốc tế khác tránh. - Thị trường Mozambique là một thị trường chiến lược của VTG ở Châu Phi, được đầu tư với số vốn lớn nhất là 590 triệu USD, mang lại lợi nhuận lớn nhất cho Tập đoàn. Khi đầu tư tại thị trường này VTG có những thuận lợi và gặp không ít những khó khăn nhưng với chiến lược đầu tư linh hoạt, sáng tạo, đúng đắn đã đem lại những thành quả đáng khích lệ cho Tập đoàn Viettel. - Khi đầu tư ra nước ngoài thì giải pháp tạo lập mối quan hệ với nước sở tại, đào tạo đội ngũ nhân lực, chiến lược kinh doanh là quan trọng hơn hết. 2. KIẾN NGHỊ Hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Tập đoàn Viettel vượt ra ngoài sự kỳ vọng, tuy nhiên sau quá trình nghiên cứu đề tài đưa ra kiến nghị sau: - Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện bộ luật đầu tư ra nước ngoài để tạo điều kiện thuận lợi và niềm tin cho các doanh nghiệp Việt Nam khi đầu tư ra thị trường nước ngoài. Hỗ trợ và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. - Viettel hãy “đi chậm lại”, tức là nên tập trung phát triển cho thật mạnh, thật tốt những thị trường đã và đang đầu tư. Khi nào những thị trường này phát triển vững mạnh rồi thì hãy tính đến mở rộng tiếp ra các thị trường khác. Hạn chế đầu tư dàn trải ra các thị trường mới trong khi đó Viettel vẫn còn thiếu vốn, thiếu nhân lực trình độ, chuyên môn cao và tình hình chính trị thế giới ngày càng bất ổn. - Tìm cách giải quyết thị trường Haiti để đảm bảo thu hồi vốn đầu tư trước tình hình bất ổn chính trị tại nước này.ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Nguyễn Tấn Bình (2000) "Phân tích hoạt động doanh nghiệp", Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP HCM. [2]. PGS.TS Phạm Thị Gái (2004), “Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội. [3]. TS Nguyễn Năng Phúc (2003), Phân tích kinh tế doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. [4]. GS.TS. Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao (1997) , “Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Khao học kỹ thuật, Hà Nội. [5]. Nguyễn Bạch Nguyệt (2005), “Giáo trình Lập dự án đầu tư”, NXB Thống kê. [6]. TS. Phạm Xuân Giang (2010), “Lập, thẩm định và quản trị dự án đầu tư”, NXB Tài Chính. [7]. PGS.TS. Phước Minh Hiệp, Ths. Lê Thị Vân Đan (2007),”Thiết lập và thẩm định dự án đầu tư”, NXB Thống kê. [8]. Hồ Tú Linh (2011), “Bài giảng Kinh tế đầu tư” [9]. Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, “Báo cáo tài chính hợp nhất cho năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2009” [10]. Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, “Báo cáo tài chính hợp nhất cho năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2010” [11]. Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, “Báo cáo tài chính hợp nhất cho năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2011” [12]. Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, ”Báo cáo tài chính hợp nhất cho năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2012” [13]. Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, “Báo cáo thường niên năm 2010” [14]. Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, “Báo cáo thường niên năm 2011” [15]. Tập đoàn Viettel, “Phát biểu của Đảng ủy, Ban TGĐ Hội nghị quân chính 2011” [16]. Tập đoàn Viettel. Báo cáo: “Kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2011 và kế hoạch, phương hướng thực hiện nhiệm vụ năm 2012”, tập đoàn Viettel. [17]. Tập đoàn Viettel, Báo cáo: “Kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2012 và kế hoạch, phương hướng thực hiện nhiệm vụ năm 2013”, tập đoàn Viettel. [18]. Luật đầu tư 2005 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 [19]. “Hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam”, tạp chí phát triển kinh tế số 225, tháng 7 năm 2009. [20]. TS Phạm Tiến - Viện Kinh tế và Chính trị thế giới (2011), “Hoạt động Đầu tư ra nước ngoài của Việt Nam sau hơn 20 năm nhìn lại”, [21]. Lê Minh Dương (2010), “Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ra nước ngoài của Viettel”, Viện khoa học kinh tế và xây dựng, Trường đại học Nam Thái Bình Dương. [22]. [23]. 21237158.html [24]. [25]. VnEconomy.vn ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế