Đề tài Hoạt động xúc tiến bán hàng của Công ty CP bảo hiểm Petrolimex - PJICO

nhiên, năm 2007 tỷ lệ tổn thất của các mặt hàng chăn nuôi đã giảm nhiều. Bên cạnh đó, việc bắt giữ tàu đang gặp khó khăn do Tòa Việt Nam không thể bảo vệ quyền lợi của nước nhập khẩu (theo qui định tại điều 100 của bộ Luật hàng hải). Mặt khác, một số công ty đã quay trở lại thị trường BH hàng hóa. Tính cạnh tranh gay gắt trong nghiệp vụ BH này thể hiện qua biểu đồ sau về thị phần BH hàng hóa của các DNBH trong năm 2007. Biểu đồ 2.3: Thị phần nghiệp vụ BH hàng hóa vận chuyểncủa các DNBH năm 2007 + Đối với BH xe cơ giới: doanh thu phí của nghiệp vụ BH xe cơ giới luôn tăng liên tục qua các năm và là nghiệp vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất của toàn Công ty. Sự gia tăng liên tục về doanh thu phí của nghiệp vụ này là do công ty đã chú trọng đến hoạt động xúc tiến nhờ đó mà nâng cao hiệu quả khâu khai thác. Riêng năm 2007 doanh thu phí tăng đột biến với tốc độ 66% so với năm 2006 (từ 285,74 tỷ đồng năm 2006 lên 463,13 tỷ đồng năm 2007). Điều này là do doanh thu phí BH xe máy tăng lên rất nhiều do Công ty đã thực hiện tốt việc bán bảo hiểm 2 năm tặng mũ bảo hiểm, hưởng ứng Nghị quyết 32 của Chính phủ về việc kiềm chế tai nạn giao thông, trong đó có qui định người đi xe máy phải đội mũ BH. + Đối với BH xây dựng và lắp đặt: nhìn chung doanh thu phí của nghiệp vụ này tăng không nhiều qua các năm, thường ở mức trên 70tỷ đồng/1năm, chỉ có năm 2004 đạt 63,424 tỷ đồng. Nghiệp vụ này thường chiếm tỷ trọng doanh thu thấp là do các chi nhánh tập trung chủ yếu vào khai thác bảo hiểm xe cơ giới. Bên cạnh đó, một số dự án giao thông và các dự án khác bị loại hồ sơ do không đủ vốn điều lệ 300tỷ. Hơn nữa, hầu hết các dự án mà PJICO tham gia đều với vai trò đồng BH nên mức phí thu về tương đối thấp. + Đối với BH thân tàu và TNDS chủ tàu: đây là nghiệp vụ có doanh thu phí chỉ đứng sau nghiệp vụ BH xe cơ giới và có doanh thu tăng đều qua các năm. Riêng sau năm 2005, do vụ tham ô đã nhắc đến của cựu Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc công ty mà doanh thu phí của nghiệp vụ này giảm hẳn. Nhưng sau đó, do có sự quyết tâm của vị Tổng giám đốc mới cùng sự cố gắng không ngừng của toàn bộ nhân viên công ty trong tất cả các khâu mà khách hàng đã quay trở lại giúp cho doanh thu phí tăng lên. Hoạt động giám định. Trong hoạt động KDBH, mỗi khâu đều có vai trò quan trọng nhất định trong quá trình kinh doanh. Nếu như khâu khai thác có vai trò quan trọng trong việc quyết định tổng doanh thu của DNBH, thì khâu giám đinh có tính quyết định trong việc đảm bảo quyền lợi khách hàng và nhà bảo hiểm. Thông qua giám định, các DNBH xác định các rủi ro xảy ra có thuộc phạm vi bảo hiểm của mình hay không. Khi giám định, các giám định viên phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Đảm bảo giám định kịp thời, chính xác, trung thực, khách quan và đầy đủ để làm tiền đề vững chắc cho hoạt động bồi thường sau này. - DNBH có thể tự giám định, hoặc đại lý giám định hoặc thuê các DNBH trong nước hoặc nước ngoài giám định. Công tác giám định của PJICO đã được ban lãnh đạo của công ty rất quan tâm. Trong những năm qua, nhờ sự chỉ đạo tân tình của ban lãnh đạo, sự nhiệt tình và nỗ lực của các giám định viên mà hoạt động giám đinh của công tuy đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Bảng 2.4: Chi phí giám định của PJICO giai đoạn 2003-2007. (Đơn vị: Triệu đồng) Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Phí giám định tự làm 844 970 1.047 989 1.221 Phí giám định thuê ngoài 166 145 140 130 128 Tổng cộng 1.010 1.115 1.187 1.119 1.349 (Nguồn: Phòng giám định và bồi thường) Cũng như nhiều công ty BH khác, do một số nguyên nhân khách quan mà PJICO phải thuê các công ty BH bên ngoài làm giám định, do vậy mà trong tổn chi phí giám định bao gồm: phí giám định tự làm và phí giám định thuê ngoài. Qua bảng trên ta thấy: Thứ nhất: tổng chi phí giám định có xu hướng tăng lên qua các năm. Điều này là phù hợp với tình hình thực tế của công ty bởi vì số lượng khách hàng mua BH của công ty ngày càng tăng nên kéo theo số lượng vụ tổn thất cũng càng tăng. Tuy nhiên, năm 2006, chi phí giám định giảm xuống so với năm 2005. Điều này là do năm 2005 có vụ tham ô của cựu Tổng giám đốc và cựu phó Tổng giám đốc của công ty làm cho uy tín của công ty có phần giảm sút, cuối năm 2005 và năm 2006 số lượng khách hàng của PJICO đã giảm hẳn nên số vụ tổn thất cũng giảm theo. Tuy nhiên, do nỗ lực của vị Tổng giám đốc mới Nguyễn Anh Dũng và toàn bộ nhân viên công ty mà đến năm 2007, công ty đã lấy lại được uy tín của mình, khách hàng của công ty lại tăng lên, số vụ tổn thất cũng tăng theo do vậy mà chi phí giám định cũng tăng. Thứ hai: cùng với sự tăng lên của phí tự giám định là sự giảm xuống của chi phí giám định thuê ngoài. Sở dĩ như vậy là do công ty ngày càng chú trọng công tác đào tạo nhân viên giám định, nâng cao chất lượng giám định của công ty nên năng lực giám định của công ty đã tăng lên rất nhiều. Để xét hiệu quả của khâu giám định, ta xét bảng sau: Bảng 2.5: Hiệu quả khâu giám định của PJICO giai đoạn 2003-2007. Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Chi phí giám định (Trđ) 1.010 1.115 1.187 1.119 1.349 Số vụ bồi thường (vụ) 6.427 7.290 7.859 7.510 9.239 Số vụ tồn đọng (vụ) 605 572 436 300 378 Hiệu quả giám định (Trđ/vụ) 0,157 0,153 0,151 0,149 0,146 (Nguồn: Phòng giám định và bồi thường) Qua bảng trên ta thấy rằng: Thứ nhất, số vụ bồi thường qua các năm tăng lên do đó chi phí giám định cũng có xu hướng tăng lên qua các năm. Nhưng số vụ tồn đọng lại có xu hướng giảm, năm 2003 là 605 vụ, năm 2004 là 572 vụ, đến năm 2007 chỉ còn 378 vụ. Do năng lực giám định của PJICO đã tăng lên nên số vụ tồn đọng giảm xuống. Riêng năm 2006, tỉ lệ vụ tồn đọng /tỉ lệ vụ tổn thất là thấp nhất. Điều này là do năm 2006 với quyết tâm lấy lại uy tín cho công ty sau vụ việc năm 2005 mà tất cả các khâu trong hoạt động kinh doanh đều được nâng cao hiệu quả một cách rõ rệt. Đến năm 2007, mặc dù tỉ lệ trên có lớn hơn năm 2006, nhưng cũng chênh lệch nhau không đáng kể. Thứ hai, hiệu quả khâu giám định tăng lên rõ rệt qua các năm. Năm 2003, chi phí giám định/1vụ tổn thất là 0,157 triệu đồng/1vụ, con số đó giảm xuống còn 0,153 triệu đồng/1vụ và đến năm 2007 chỉ còn là 0,146 triệu đồng/ 1vụ. Có được hiệu quả cao như vậy là do sự quan tâm sát sao của lãnh đạo công ty, sự nỗ lực không ngừng của các giám định viên mong muốn phục vụ khách hàng tốt nhất những gì có thể. Tóm lại, hoạt động giám định được PJICO rất đầu tư và quan tâm, do vậy mà hiệu quả của khâu này cũng ngày càng được nâng lên. Hoạt động bồi thường. Hoạt động giải quyết bồi thường đóng một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Bởi lẽ, đây là lúc DNBH thể hiện năng lực, tính hiệu quả, tính nhân đạo và sự trung thực đối với khách hàng khi họ không may gặp phải những rủi ro, tổn thất. Nếu bồi thường một cách thỏa đáng, nhanh chóng và chính xác thì không những khách hàng cảm thấy tin tưởng mà uy tín của công ty càng tăng lên. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác bồi thường nên Ban lãnh đạo của PJICO luôn luôn quán triệt tư tưởng: “Coi bồi thường là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của mình”. Trên tinh thần đó, công ty đã không ngừng cố gắng để thực hiện việc bồi thường một cách thỏa đáng, chính xác, kịp thời và trung thực. Ngay từ khi mới thành lập, xác định được rằng, bồi thường là quyết định rất lớn đến uy tín của công ty nên PJICO đã rất chú trọng đến công tác này. Theo tài liệu thống kê của công ty, chi bồi thường thuộc phần trách nhiệm giữ lại của PJICO giai đoạn 2003-2007 như sau: Bảng 3.6: Chi bồi thường của PJICO giai đoạn 2003 – 2007. Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Chi bồi thường (Tỷđ) 129,94 247,813 320,029 323,6 352,0 Tổng chi phí (Tỷđ) 320,365 585,985 703,517 800,47 910,0 Tỷ trọng (%) 40,56 42,29 45,49 40,43 38,68 (Nguồn: Phòng giám định và bồi thường) Nhìn một cách tổng thể ta thấy rằng, tỉ lệ chi bồi thường luôn chiếm một tỉ trọng cao (thường lớn hơn 40%) trong toàn bộ tổng chi phí hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Sở dĩ như vậy là do chi cho hoạt động bồi thường là khoản chi chủ yếu của DNBH. Cụ thể tình hình bồi thường qua các năm của PJICO như sau: + Trước năm 2005, tỉ trọng chi bồi thường tăng lên qua các năm. Năm 2003, tỉ trọng đó là 40,56%, đến năm 2004 con số này là 42,29% và đến năm 2005 mức tỷ trọng chi cho bồi thường đã tăng lên 45,49%. Điều này đã phản ánh đúng thực tế tình hình hoạt động của công ty trong những năm đó. Từ 2003 – 2005, doanh thu phí tăng lên qua các năm do số lượng khách hàng biết đến PJICO ngày càng nhiều, đặc biệt là khách hàng ngoài cổ đông, bởi vậy mà số vụ tổn thất cũng tăng lên, do vậy mà chi cho hoạt động cũng tăng. + Sau năm 2005, mặc dù chi cho bồi thường của công ty cũng tăng lên nhưng tỉ lệ lại giảm. Năm 2006, chi cho bồi thường là 323,6 tỷ đồng ( tăng 3,571 tỷ đồng so với năm 2005), nhưng tỷ lệ chi cho bồi thường lại chỉ có 40,43% ( trong khi năm 2005 tỷ lệ này là 45,49%). Xu hướng nay vẫn tiếp tục đến năm 2007, chi cho bồi thường chỉ còn 352 tỷ đồng và chiếm tỷ lệ là 38,68% so với tổng chi hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Sở dĩ như vậy là do PJICO đã ngày càng nâng cao hiệu quả của công tác đề phòng hạn chế tổn thất nên mặc dù số lượng khách hàng đã tăng lên nhờ hiệu quả của công tác xúc tiến bán hàng dẫn đến số vụ tổn thất cũng tăng lên. Bởi vậy chi cho hoạt động bồi thường gia tăng qua các năm nhưng tỷ lệ chi bồi thường lại giảm. Hàng năm, công ty đã thực hiện bồi thường hàng nghìn vụ tổn thất, với hàng trăm tỉ đồng, giúp khách hàng nhanh chóng ổn định tinh thần và sản xuất kinh doanh. Điển hình có các vụ bồi thường: Vụ đắm tàu làm tổn thất toàn bộ 11.000 tấn tấn phân lân của Vegecam HP (công ty đã bồi thường 1,4 triệu USD), Vụ cháy xí nghiệp may xuất khẩu Bình Dương (công ty đã bồi thường 5,4 tỷ đồng), Vụ cháy kho xăng K13 (công ty đã bồi thường 21tỷ đồng) … Trong năm 2007, công ty đã tập trung vào việc giải quyết một số vụ tổn thất lớn như: vụ tổn thất cầu Thanh Trì, vụ cháy của Famiro Hải Phòng, vụ sập cầu Cần Thơ… Tuy nhiên, hiệu quả của hoạt động bồi thường có phần bị giảm do ảnh hưởng của các hành vi trục lợi bảo hiểm. Các hành vi này ngày càng tinh vi, khó phát hiện và có một điều đáng buồn là có sự tham gia của các nhân viên bảo hiểm trong đó. Điều này cũng đã làm giảm hiệu quả của công tác xúc tiến bán hàng vì đã đánh mất niềm tin của khách hàng đối với công ty. Đánh giá kết quả đạt được từ hoạt động xúc tiến bán hàng của PJICO trong thời gian qua. Các kết quả đạt được. 2.4.1.1. Kết quả, hiệu quả kinh doanh của PJICO. Trong những năm gần đây, nhờ lam tốt công tác xúc tiến mà PJICO đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Điều dễ nhận thấy là doanh thu của Công ty có xu hướng tăng lên hàng năm và số khách hàng ngoài cổ đông cũng ngày một nhiều. Bên cạnh đó, hiệu quả của công tác xúc tiến ngày càng được nâng cao, và đó cũng là một trong những nguyên nhân làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty luôn ổn định và tăng trưởng. Ngoài việc tạo ra những kết quả đó, hoạt động xúc tiến cũng giúp nâng cao nhận thức của khách hàng, khắc phục những điểm yếu mà Công ty mắc phải để luôn duy trì và phát triển hình ảnh trong long khách hàng. Bảng 3.7: Kết quả và hiệu quả kinh doanh của PJICO giai đoạn 2003 – 2007. Chỉ tiêu Đ.vị Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu Tỷ đ 333 605 730 670 800 Tốc độ tăng DT % - 81,7 20,7 -8,2 19,4 Chi phí Tỷ đ 320,365 585,985 703,517 639,1 750 Lợi nhuận Tỷ đ 12,365 19,015 26,483 30,9 50 Tốc độ tăng LN % - 50,5 39,3 16,7 61,8 Lợi nhuận/chi phí % 3,9 3,2 3,8 4,8 6,7 Xét chỉ tiêu kết quả: Nhìn từ bảng trên ta thấy rằng: doanh thu của PJICO luôn có xu hướng tăng lên qua các năm, doanh thu năm 2003 là 333 tỷ đồng thì đến năm 2004 đã tăng lên 605 tỷ đồng, đạt mức tưng trưởng là 81,7%. Năm 2004 là nưm có tốc độ tưng trưởng doanh thu là nhiều nhất. Sở dic như vậy là do năm 2003 Công ty đã quyết tâm xây dựng thương hiệu PJICO thành một thương hiệu mạnh, đẩy mạnh công tác xúc tiến nên doanh thu của năm 2004 tăng vọt. Trong những năm sau, doanh thu tăng trưởng ở mức vừa phải, năm 2005 đạt mứa tưng trưởng là 20,7% (tăng từ 605 tỷ năm 2004 lên 730 tỷ năm 2005). Doanh thu năm 2007 đạt mức 800 tỷ, tăng trưởng 19,4 % so với năm 2006; chỉ có năm 2006 là giảm so với năm 2005 (giảm 8,2%). Nguyên nhân là do sự kiện tham ô của Cựu Tổng giám đốc mà em đã nói ở phần trên mà Công ty đã mất đi nhiều khách hàng, dẫn đến doanh thu bi giảm. Để thấy rõ xu hướng tưang của doanh thu trong những năm qua, chúng ta có thể xem biểu đồ sau: Biểu đồ 2.4: Tốc độ tăng doanh thu của PJICO giai đoạn 2003 – 2007. 2.4.1.2. Các kết quả khác: Với những nỗ lực không mệt mỏi của lãnh đạo cũng như của nhân viên toàn Công ty mà hoạt động xúc tiến nói chung và hoạt động Marketing nói riêng đã thu được những kết quả tốt đẹp: Trước hết là những ghi nhận của Đảng và Nhà nước đối với những cố gắng hết mình của PJICO khi vào năm 2000, Công ty đã được trao tặng danh hiệu cao quý: Huân chương lao động hạng III. Đây là phần thưởng to lớn mà Công ty vinh hạnh nhận được, minh chứng cho những nỗ lực tuyệt vời mà toàn thể nhân viên Công ty đã và đang cố gắng xây dựng. Tiếp đến là những ghi nhận của các cơ quan quản lý kinh tế cũng như các doanh nghiệp khác trong cả nước, công nhận sức mạnh của thương hiệu PJICO. Trong các năm qua, Công ty đã được trao các danh hiệu: + Danh hiệu Sao vàng đất Việt năm 2004: danh hiệu dành cho thương hiệu, sản phẩm tiêu biểu nhất thuộc 20 ngành hàng tối do TW Hội các nhà DN trẻ Việt Nam và Ủy ban quốc tế về hợp tác kinh tế quốc tế, khởi xướng. + Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2004 và 2007: danh hiệu do Cục Xúc Tiến Thương Mại và Thời Báo Kinh Tế Việt Nam tro tặng. Đây là giải thưởng uy tín được tổ chức thường niên nhằm tôn vinh những doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam. Và cuối cùng là sự khẳng định thương hiệu PJICO trong lòng khách hàng. Với những nỗ lực trong hoạt động xúc tiến, PJICO đã được khách hàng ở mọi thành phần xã hội biết đến cũng như yêu thích. Không những khách hàng cá nhân mà các khách hàng là các tổ chức. Không những khách hàng trong nước mà còn các khách hàng nước ngoài. Chúng ta có thể thấy rõ điều này qua số lượng khách hàng là các công ty có 100% vốn nước ngoài, như: Harbin Power (Dự án nhiệt điện Cao Ngạn 85,5 triệu USD), Vimas (Khách sao 5 sao Sheraton trị giá 60 triệu USD), Seancom Việt Nam, Hà Nội lake view, BP Việt Nam, Castrol Việt Nam, Sun Red River Tower… Các tồn tại và nguyên nhân. Khách hàng chưa hiểu bản chất của BH: dù hiện nay việc tham gia bảo hiểm của người dân đã dần phổ biến, nhưng nhân thức của họ về hoạt động bảo hiểm vẫn chưa thật sự đúng. Điều này một phần do nhận thức của chính bản thân họ nhưng một phần cũng do chính nhà bảo hiểm chưa làm tốt công tác tuyên truyền. Một số khách hàng nghĩ rằng họ bất cứ tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm hay không thì nhà bảo hiểm vẫn phải bồi thường. Nhân viên bảo hiểm vì muốn duy trì mối quan hệ với khách hàng mà đôi khi vẫn phải bồi thường cho họ. Đây cũng có thể xem là một trong những hành vi trục lợi mà các nhà quản lý của PJICO đang phải đối mặt rất nhiều. Doanh thu tăng trưởng không đều qua các năm: Có rất nhiều nguyên nhân làm cho doanh thu của PJICO tăng trưởng không đều qua các năm, trong đó cũng là do công tác xúc tiến triển khai không đồng bộ và thống nhất. Đôi khi, công tác xúc tiến chỉ được xem là công cụ để khắc phục sự cố, lấy lại hình ảnh đã mất trong quá khứ chứ chưa thực sự được coi là hoạt động thường xuyên, có tính chiến lược. Ngoài ra, trong việc thực hiện tặng mũ bao hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm xe máy, một vài chi nhánh của Công ty đã tặng mũ không đảm bảo chất lượng. Việc làm này mặc dù đã làm giẻm hiệu quả hoạt động xúc tiến và làm giảm uy tín của PJICO nhưng cũng đã được Công ty khắc phục ngay bằng cách cung cấp các điểm đổi mũ cũ lấy mũ mới có chất lượng. Tóm lại, có thể thấy rằng, hoạt động xúc tiến tuy còn một vài hạn chế đã mang lại nhiều kết quả cho PJICO: Doanh thu của Công ty có xu hướng tăng qua các năm; thương hiệu của Công ty đã được khẳng định rõ; khách hàng thì ngày một đông và đa dạng… Nếu PJICO cứ tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa công tác xúc tiến thì sẽ thu dược nhiều kết quả hơn nữa. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN BÁN HÀNG CỦA PJICO . Những thuận lợi và khó khăn của PJICO trong thời gian tới. Định hướng phát triển của PJICO. Định hướng phát triển chung.  Với phương châm kinh doanh là: “cam kết những gì mình có thể thực hiện được và cố gắng thực hiện bằng được những gì mình đã cam kết”, mục tiêu lâu dài của PJICO đến năm 2010 là phấn đấu để trở thành công ty BH hàng đầu Việt Nam về chất lượng và hiệu quả. Để đạt được mục tiêu chiến lược đó, ban lãnh đạo công ty đã đạt ra ba ưu tiên hàng đầu cho sự phát triển, đó là: nâng cao tầm vốn trí tuệ của doanh nghiệp, duy trì và phát huy những giá trị văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp vốn có của công ty; đồng thời thực hiện các bước chuẩn bị toàn diện của Công ty cho giai đoạn sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Để có thể đạt được mục tiêu một cách nhanh nhất, bên cạnh việc đưa ra ba ưu tiên như trên, Công ty đã đề ra cho mình một chính sách chất lượng cụ thể, coi đó là mục tiêu của mọi hành động. Chính sách đó gồm có các nội dung sau: - Cung cấp các dịch vụ bảo hiểm đồng bộ, đa dạng và có chất lượng cao định hướng vào khách hàng - Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, minh bạch, năng động và thân thiện để nhân viên phát huy tài năng và sáng tạo. - Hợp tác hiệu quả với các đối tác để cùng phát triển và đóng góp xây dựng cộng đồng. - Phát triển bền vững để gia tăng giá trị cho các cổ đông thông qua đa dạng hóa hoạt động bảo hiểm và đầu tư tài chính. - Học hỏi từ thất bại, khích lệ những thành công và luôn không hài lòng với chất lượng dịch vụ của mình. Cũng như nhiều công ty BH hiện nay, PJICO có lợi thế chính là đội ngũ cán bộ trẻ tuổi, năng động và tâm huyết; phong cách giải quyết bồi thường nhanh chóng và thỏa đáng kết hợp với chính sách khai thác linh hoạt, chủ trương tập trung xây dựng các mối quan hệ lâu dài với khách hàng, đối tác dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau trên cơ sở hiệu quả cao, cùng chia sẻ sự thành công cũng như rủi ro của khách hàng… Định hướng phát triển năm 2008. Để đáp ứng với nhu cầu và đòi hỏi của sự phát triển hiện nay, trong năm 2008, PJICO có định hướng là tăng vốn điều lệ từ 336 tỷ lên 500 tỷ đồng, chuẩn bị các bước cần thiết để chuyển đổi lên mô hình Tổng Công ty. Tổng doanh thu phấn đấu tăng trưởng 20% (tương đương với 1.250 tỷ đồng, trong đó 1.020 tỷ là doanh thu phí bảo hiểm gốc.). Bên cạnh đó, Công ty phấn đấu tăng trưởng lợi nhuận với mức là 100% (ứng với mức vốn 500 tỷ đồng) mà cụ thể là phấn đấu đạt mức lợi nhuận trước thuế là 100 tỷ đồng. Để cụ thể hóa mục tiêu nêu trên, công ty đã đưa ra từng mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực, nghiệp vụ. Các mục tiêu đó là: Đối với kinh doanh bảo hiểm gốc: Kinh doanh bảo hiểm gốc là hoạt động kinh doanh chủ đạo của bất kì DNBH nào,vì nó quyết định phần lớn doanh thu của doanh nghiệp. Dựa vào tình hình thực tế của từng nghiệp vụ mà PJICO đã đưa ra mục tiêu cụ thể cho mình. Nhìn chung, doanh thu phí kế hoạch trong năm 2008 của các nghiệp vụ đều cao hơn năm 2007, mà cụ thể là: - Đ/v BH xe cơ giới: mục tiêu doanh thu là 477 tỷ đồng, trong đó, bảo hiểm mô tô – xe máy là 160 tỷ đồng (tăng 69 % so với thự hiện năm 2007), bảo hiểm ô tô là 317 tỷ đồng (tăng 65% so với thực hiện năm 2007). - Đ/v BH con người: mục tiêu doanh thu năm 2008 là 100 tỷ đồng, tăng trưởng 25% so với năm 2007. (BH học sinh là 50 tỷ, và BH con người khác là 50 tỷ). - Đ/v BH hàng hóa: mục tiêu doanh thu là 108 tỷ đồng, tăng trưởng 20% so với năm 2007. - Đ/v BH tàu thủy: công ty đặt ra mục tiêu cho nghiệp vụ này là doanh thu 130 tỷ, tăng trưởng 28% so với năm 2007 và tỉ lệ bồi thường giữ lại ở mức dưới 40%. - Đ/v BH tài sản, kĩ thuật, trách nhiệm và bảo hiểm khác: mục tiêu doanh thu là 205 tỷ đồng, tăng trưởng 38% so với năm ngoái, trong đó bảo hiểm cháy nổ đạt mục tiêu tăng trương từ 60 – 70%. Đối với hoạt động đầu tư: Hoạt động đâu tư được xem là “sân sau” của hoạt động kinh doanh bảo hiểm và đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho DNBH. Thấu hiểu vai trò của hoạt động đàu tư, mà trong năm 2008, PJICO đã có những mục tiêu cụ thể, phù hợp với tình hình phát triển của thị trường và của Công ty: - Nghiên cứu thành lập công ty chứng khoán cùng với ngân hàng PG Bank. - Tiếp tục đầu tư trên thị trường chứng khoán niêm yết và đăng ký. - Khởi công xây dựng tòa nhà 186 Điện Biên Phủ - Tp Hồ Chí Minh. - Xây dựng trụ sở cho một số chi nhánh (Thái Bình, Lào Cai, Khánh Hòa…) - Xúc tiến việc tìm địa điểm và xây dựng trụ sở chính Hà Nội. - Chuẩn bị các bước tiếp tục tăng vốn điều lệ 500 tỷ trong năm 2008. Đối với hoạt động tái bảo hiểm: - Tăng cường hoạt động nhận tái từ các công ty BH khác trong nước, góp phần thực hiện chủ trương của Nhà nướctrong việc hạn chế chuyển phí tái bảo hiểm ra thị trường nước ngoài. - Tăng thêm mức trách nhiệm giữ lại (do tăng vốn điều lệ). - Tìm kiếm thêm thị trường taí bảo hiểm phù hợp dể tăng năng lực cạnh tranh của công ty. Đối với công tác quản lý và phát triển hệ thống: Bước sang năm 2008, PJICO có rất nhiều kế hoạch trong việc đổi mới công tác quản lý và phát triển hệ thống. Điều này là phù hợp với tình hình thực tế hiện nay của công ty vì công ty đang tiến hành mở rộng mạng lưới kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm bảo hiểm và lĩnh vực đầu tư. Một số mục tiêu chính trong năm 2008 của công tác này như sau: - Củng cố, kiện toàn tổ chức, bộ máy của Hội sở Hà Nội; tập trung theo dõi giám sát và tiếp tục hoàn thiện tổ chức khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. - Giao quyền chủ dộng kinh doanh và tổ chức công việc cho các đơn vị trên cơ sở quản lý, kiểm soát hoạt động của từng đơn vị. - Chính sách tiền lương, tiền thưởng: tiếp tục giao thực thi chính sách giao quỹ tiền lương cho các đơn vị theo doanh thu và hiệu quả kinh doanh. - Hoàn thiện mục tiêu xây dựng hệ thống ISO : 9000 và triển khai áp dụng trên toàn quốc. - Tiến hành lựa chọn nhà thấu tư vấn chương trình công nghệ thông tin tổng thể quản lý nghiệp vụ. - Thực hiện kế hoạch phát triển thương hiệu phù hợp, cân đối giữa các chương trình phát triển thương hiệu chung của Công ty và các chương trình tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm ô tô. Những thuận lợi và khó khăn trong thời gian tới. Thuận lợi. Ban lãnh đạo PJICO đã và đang chuẩn bị cho mình những bước tiến vững chắc để đưa “con thuyền PJICO ” vượt sóng lớn để đi tới thành công. Trên bước đường đó, PJICO đã được tăng thêm sức mạnh do những thuận lợi mà nền kinh tế cũng như chính bản than công ty mang lại: Thuận lợi của nền kinh tế. - Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đang có những bước chuyển mình sâu mạnh mẽ, nền kinh tế luôn tăng trưởng cao và ốn định (2004 đạt 7,79%; 2005 đạt 8,43%; 2006 đạt 8,17%; 2007 đạt 8,44%). GDP bình quân đàu người năm 2007 đạt khoảng 835USD. Những bước tiến vượt bậc đó đã tạo điều kiện cho sự phát triển mạnh mẽ của các ngành nghề kinh doanh như: đóng tàu, du lịch, xuất nhập khẩu, hàng không,… tạo môi trường cho các nghiệp vụ bảo hiểm liên quan phát triển. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho PJICO hoàn thiện hơn sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của mình trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng găy gắt như hiện nay. - Sự gia nhập WTO của Việt Nam đã mở ra nhiều cơ hội cho các ngành nghề kinh doanh phát triển, trong đó có BH vì sẽ có cơ hội đẻ phát triển những nghiệp vụ bảo hiểm mới là du lịch, hàng không,… - Năm 2007được xem là năm có lượng vốn FDI lớn nhất từ khi có Luật đầu tư nước ngoài (năm 1988) đến nay, lượng vốn thu hút được đạt khoảng 19 tỷ USD và sẽ tiếp tục tăng trong năm 2008 khi Việt Nam đã là thành viên của WTO. Lượng vốn này sẽ được tập trung vào xây dựng cơ sở hạ tầng, là điều kiện thuận lợi để phát triển nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm cháy nổ. - Xu thế liên kết trong ngành BH ngày càng rõ nét, sản phẩm BH liên kết với ngân hàng, BH liên kết đầu tư ngày càng phát triển, tạo thêm nhiều kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm. Thuận lợi từ chính sách và hệ thống pháp luật. - Sự ra đời của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam năm 2001 có vai trò kết nối các DNBH bảo hiểm với nhau, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, đồng thời giúp các DNBH Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty BH nước ngoài khi nước ta đã trở thành thành viên của WTO. - Luật đầu tư và Luật doanh nghiệp có hiệu lực từ ngày 01/07/2006 đều qui định các doanh nghiệp mua bảo hiểm theo qui định của pháp luật chính là điều kiện để PJICO thu hút thêm các khách hàng có qui mô lớn. - Hệ thống các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm đang ngày càng hoàn thiện hơn, như Luật kinh doanh bảo hiểm ban hành năm 2000, sự ra đời của Nghị định 45 và Nghị định 46 thay thế cho hai Nghị định cũ là 42 và 43 đã đáp ừng được yêu cầu phát triển chung của thị trường bảo hiểm Việt Nam và là công cụ đảm bảo cho hoạt động của các DNBH phát triển, an toàn, hiệu quả. - Bên cạnh đó, sự ra đời của Luật du lịch vào và Nghị định của Chính phủ hướng dẫn về du lịch lữ hành năm 2006 đã bắt buộc người Việt Nam du lịch lữ hành quốc tế càng tăng thêm nhiều cơ hội phát triển cho bảo hiểm du lịch. - Đã có đủ cơ sở pháp lý hướng dẫn việc thực hiện quy định về bảo hiểm chat nổ bắt buộc (Nghị định 130/2006/NĐ-CP; Thông tư 41/2007/TT-BTC-BCA; Quyết định 28/2007/QĐ-BTC…) đã giúp các công ty bảo hiểm có thể đảy mạnh k hai thác bảo hiểm cháy nổ. Thuận lợi từ bản thân PJICO. - Các cổ đông sáng lập ra PJICO chính là các doanh nghiệp lớn và có uy tín ở Việt Nam nên ban đầu Công ty dã có thuận lợi về vốn và khách hàng từ các cổ đông. Công tác khai thác ban đầu được tiến hành thuận lợi và giảm nhiêu chi phi hơn do khách hàng chính là các cổ đông. Hơn nữa, dựa trên mối quan hệ sẵn có của các cổ đông mà PJICO ngày càng có nhiều khách hàng. - Với ban lãnh đạo và hội đồng quản trị tài ba, cùng với đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, năng động, có trình độ và rất nhiệt tình là lợi thế to lớn của PJICO. Họ chính là động lực cho sự phát triển của PJICO. - Ngoài ra, cơ sở vật chất luôn luôn được đổi mới và nâng cấp, tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên công ty phát triển. Khó khăn. Bên cạnh những thuận lợi nêu trên, trong thời gian tới, PJICO cũng phải đương đầu với rất nhiều khó khăn thách thức. Nhưng những khó khăn đó cũng chính là những động lực phát triển của Công ty, giúp công ty ngày càng đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh. Khó khăn từ nền kinh tế và thị trường bảo hiểm: - Việc gia nhập WTO đã mở cửa thị trường, các công ty nước ngoài vào thị trường bảo hiểm cũng có những tác động bất lợi đối với công ty bảo hiểm trong nước và khả năng quản lý nhà nước trong lĩnh vực này: + Các công ty trong nước bị chia sẻ thị trường là tác động rõ ràng nhất ở một nước bắt đầu tiến hành mở cửa thị trường. + Biến động về nhân sự giữa các công ty bảo hiểm: Một thực tế đã diễn ra khi sự gia tăng của số lượng doanh nghiệp bảo hiểm nhanh hơn gia tăng nguồn nhân lực trong ngành đã dẫn đến sự di chuyển nhân sự giữa các công ty bảo hiểm. Do đó, nếu các công ty bảo hiểm trong nước không có những điều chỉnh liên quan đến chính sách nhân sự trong thời gian tới sẽ bị mất lợi thế quan trọng trước các công ty 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh. + Thị trường phát triển nhanh về quy mô, đa dạng về sản phẩm là sức ép đối với các nhà quản lý trong lĩnh vực này, bao gồm yêu cầu phải đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng; khả năng giải quyết tranh chấp; thị trường bị chia cắt manh mún và vấn đề rất quan trọng là ngăn ngừa rủi ro mang tính hệ thống. + Thị trường mở cửa, xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp bảo hiểm cả trong và ngoài nước, các DNBH vừa phải đối mặt với sự cạnh tranh găy gắt về thị trường lại vừa phải đối mặt với sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Theo nhận định của các chuyên gia thì nhân lực cho ngành bảo hiểm Việt Nam đang thiếu hụt trầm trọng những người vững về chuyên môn, nghiệp vụ. Bởi vậy mà PJICO cũng như các công ty bảo hiểm khác đang phải đối mặt với tình trạng thiều hụt nhân sự chuyên nghiệp trầm trọng. - Hiện nay trên thị trường vẫn còn biểu hiện cạnh tranh không lành mạnh. Các DNBH phi nhân thọ thi nhau hạ phí bảo hiểm, có những nghiệp vụ như nghiệp vụ xe cơ giới, Bộ Tài chính quy định mức hoa hồng là 12% nhưng trong thực tế nhiều doanh nghiệp đã thực hiện mức khấu trừ 25 - 30% cho khách hàng. Còn về phí, có những sản phẩm bảo hiểm phí giảm tới 30-40%. Thậm chí còn hạ tới dưới mức sàn mà các công ty bảo hiểm nước ngoài đưa ra. Điều này rất nguy hiểm, vì không tái bảo hiểm được thì các doanh nghiệp này sẽ phải gánh chịu toàn bộ rủi ro (nếu có), khi tổn thất lớn sẽ vượt quá khả năng thanh toán của họ. - Tình hình tai nạn giao thông diễn biến ngày càng phức tạp, tai nạn giao thông không ngừng gia tăng nên chi phí bồi thương cho lĩnh vực này luôn ở mức cao, trong khi nghiệp vụ xe vơ giới là nghiệp vụ chủ chốt của PJICO. - Do xu hướng đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh của các tập đoàn, công ty lớn mà xu hướng Ngân hàng thành lập các Công ty bảo hiểm ngày càng nhiều (như Công ty bảo hiểm của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – BIC, công ty bảo hiểm của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Bảo Nông), do đó mà “miếng bánh” thị trường bảo hiểm ngày càng bị chia nhỏ. Khó khăn từ chính sách và hệ thống pháp luật: - Để thực hiện cam kết khi gia nhập WTO, từ ngày 1/1/2008, các doanh nghiệp có vốn nước ngoài được phép kinh doanh các loại hình bảo hiểm bắt buộc tại Việt Nam như bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới, bảo hiểm người kinh doanh vận tải hành khách và hàng dễ cháy nổ trên đường thủy nội địa, tới đây là bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm người Việt Nam du lịch lữ hành quốc tế… Qui định này làm cho các DNBH phi nhân thọ trong đó có PJICO càng khó khăn hơn trong khâu khai thác, trong khi đây là những nghiệp vụ kiinh doanh bảo hiểm còn mới mẻ. - Hiệp hội bảo hiểm vẫn chưa thực sự phát huy được vai trò của mình trong việc xây dựng qui chế gắn kết quyền lợi giữa các thành viên tham gia Hiệp hội, để các thành viên thỏa thuận, hợp tác với nhau, tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh. Khó khăn từ bản thân PJICO: - Sau sự kiện cựu Tổng giám đốc Trần Nghĩa Vinh bị bắt do phát hiện đã tham ô trong năm 2005, mặc dù lãnh đạo và nhân viên Công ty đã rất cố gắng nhưng dù sao thì uy tín của Công ty vẫn bị ảnh hưởng nhiều, khách hàng vẫn còn tâm lý e ngại khi đến với Công ty. - Trước năm 2007, PJICO giữ vị trí thứ ba sau Bảo Việt và Bảo Minh trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ. Tuy vây, đến năm 2007, vị trí đó đã thuộc về PVI, bởi vậy mà Công ty càng phải đối mặt với sự cạnh tranh. Hơn nữa, sản phẩm của PJICO với các doanh nghiệp này vẫn có sự sao chép của nhau và là những sản phẩm ra đời từ những năm 1990 đến nay vẫn chưa được cải thiện. 3.2. Các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến bán hàng của PJICO trong thời gian tới. 3.2.1. Những giải pháp: 3.2.1.1. Xây dựng chiến lược xúc tiến cụ thể. Mặc dù PJICO vẫn luôn chú trọng đến công tác xúc tiến nhưng công ty vẫn chưa đươc ra một chiến lược xúc tiến cụ thể. Một chiến lược xúc tiến có thể đẩy mạnh công tác khai thác cũng như tạo sự liên hoàn trong các khâu của công việc. Việc lập chiến lược xúc tiến là một trong những bước của chiến dịch xúc tiến. Trong chiến lược đó, người làm Marketing có thể thực hiện theo các bước sau: - Bước 1:Phát triển một hệ thống xúc tiến bán hàng. Trước khi đi đến lịch trình xúc tiến bán hàng cụ thể, cần tập hợp, phân tích các đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đã hướng tới và đánh giá về các hình thức quảng cáo, khuếch trương mà doanh nghiệp đã thực hiện để vạch ra những chiến lược cụ thể. - Bước 2:Đánh giá và quyết định. Khi đã có đủ dữ liệu và ý tưởng, bạn cần đánh giá từng nội dung cụ thể. Khi đánh giá về những ý tưởng xúc tiến bán hàng đã áp dụng, cần chú ý đến hiệu quả của chúng. Cũng cần chú ý đến những hoạt động không hiệu quả để tránh lặp lại. - Bước 3. Phát triển kế hoạch chiến lược. Để có thể thành công trong hoạt động xúc tiến bán hàng, cần phải lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch này phải được chuẩn bị trong một thời gian khá dài trước khi triển khai. - Bước 4. Đưa kế hoạch ra thảo luận trong tập thể Sau khi vạch ra các ý tưởng xúc tiến bán hàng, đưa những kế hoạch đó ra bàn bạc trong tập thể. - Bước 5. Lập kế hoạch chi tiết Cần xác định thời điểm tốt nhất để bắt đầu triển khai kế hoạch xúc tiến bán hàng. Đưa ra kế hoạch chi tiết cho từng nội dung. Kế hoạch càng chi tiết, thì khả năng thành công càng cao. - Bước 6. Tạo sự khác biệt trong kế hoạch xúc tiến Nếu muốn nổi trội trước các đối thủ cạnh tranh, cần tạo ra sự khác biệt. Việc xúc tiến bán hàng càng giống với chương trình của các đối thủ cạnh tranh thì khả năng thành công của bạn càng thấp. Việc tiến hành hoạt động xúc tiến bán hàng khi các đối thủ cạnh tranh không làm sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. - Bước 7. Thiết kế quảng cáo. Cần quảng cáo hoặc thông báo (có thể qua việc gửi thư trực tiếp) trước khi triển khai chiến dịch xúc tiến bán hàng. Nội dung quảng cáo cần nêu bật những lợi ích mà khách hàng có thể được hưởng trong chiến dịch xúc tiến này. Ngoài ra, cũng cần nêu rõ về thời hạn và những đảm bảo. - Bước 8. Tiếp xúc với các phương tiện truyền thông. Việc này cũng cần chuẩn bị trước. Cách phổ biến nhất là đăng tải thông cáo báo chí, chú ý đến khía cạnh mang lại lợi ích cho cộng đồng. 3.2.1.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin phù hợp để giải quyết các công việc nhanh chóng. “Ngày nay, tất cả mọi công ty đều có liên quan đến ngành CNTT. Sự khác biệt nằm ở chỗ họ sử dụng công nghệ đó như thế nào”. Tuyên bố của ông Percy Barnevik, giám đốc tập đoàn ABB cách đây khá lâu nhưng vẫn mang tính thời sự. CNTT tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa vào chi phí, giá sản phẩm hoặc so sánh giá. Tại hầu hết các công ty, những dữ liệu này có ở một bộ phận nào đó trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu như không có công ty nào có thể nhanh chóng tìm kiếm và kết hợp được các dữ liệu này để phục vụ quá trình ra quyết định. Các thông tin được thu thập và cung cấp thông qua “kho dữ liệu” có thể giúp thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Chắc chắn rằng điều này sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp. Mạng Internet và những gì nó đại diện với tốc độ phát triển nhanh chóng đã ảnh hưởng rất lớn tới tốc độ suy nghĩ và hành động. Các nhà quản trị ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, có thể dễ dàng chỉ ra nhưng lại hoàn toàn không dễ vượt qua.Suy nghĩ chiến lược đã trở thành một cụm từ quen thuộc hơn khi mà vấn đề tái cơ cấu doanh nghiệp đã mờ nhạt hơn và tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh đã hạ thấp. Nhưvậy thì chiến lược để làm gì? Và CNTT có vị trí như thế nào để đạt được mục tiêu. Các nhà quản lý ngày này đã lĩnh hội nhiều hơn tư tưởng coi CNTT là một công cụ chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng chỉ tốt khi nó được sử dụng. Công thức chiến thắng trên thị trường là mở rộng số lượng khách hàng, tăng doanh thu trên từng khách hàng trong khi giảm chi phí về vốn và các nguồn đầu vào khác. Cho đến nay thì vấn đề tăng số lượng khác hàng và doanh thu quan trọng hơn nhiều. Đôi khi, để giảm chi phí, các doanh nghiệp vẫn chưa mạnh dạn đầu tư vào việc đổi mới và hoàn thiện hệ thống thông tin. Hiện nay hệ thống thông tin của PJICO đã được cài đặt nhiều phần mềm mới, đặc biệt là các phần mềm kế toán và phần mềm quản lý tài liệu, công văn. Tuy nhiên, hệ thống máy tính của Công ty hầu như là các máy có từ khi công ty mới thành lập. Do đó, việc giải quyết công viêc của công ty có phần bị chậm, ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả khai thác và bồi thường. Quá trình phát triển kinh doanh từ tương đối ổn định tới thay đổi liên tục và tạm ngừng đòi hỏi một sự thay đổi về trọng tâm chiến lược và phong cách lãnh đạo. Nó cũng ngụ ý rằng CNTT phải được sử dụng theo cách khác nhau và bộ phận hệ thống thông tin có vai trò khác biệt. Bộ phận này phải chung sống với những thay đổi không ngừng – bao gồm cả chịu đựng lẫn sử dụng những thay đổi đó. Điều đó cho thấy CNTT là mũi nhọn trong quá trình cải cách do dù ban lãnh đạo có thông qua chiến lược gì đi chăng nữa. Như vậy, để chiến thắng trên thị trường và kinh doanh bền vững, PJICO ngày càng phải hoàn thiện hơn nữa hệ thống thông tin phù hợp. 3.2.1.3. Thiết kế các sản phẩm mới. Một thực tế khách quan hiện nay các DNBH đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới; sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau; tình trạng cạnh tranh trên thị trường BH ngày càng gay gắt hơn... Trong những điều kiện đó, các DNBH phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực, quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh ... Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau: Hoàn thiện các sản phẩm hiện có; Phát triển sản phẩm mới tương đối; Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời. Hiện nay, sản phẩm của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam hầu như là giống nhau. Đặc biệt, PJICO đã để tuột mất vị trí thứ 3 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ cho PVI, do vậy mà yêu cầu thiế kế sản phẩm mới càng cấp bách hơn bao giờ hết. Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc khắc những hạn chế và bổ sung những quyền lợi mớicủa một SPBH đã tồn tại. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu của khách hàng. Thiết kế sản phẩm mới là một trong những khâu quan trọng của hoạt động Marketing, nó là nền tảng cho hoạt động xúc tiến có thể được thực hiện hiệu quả. 3.2.1.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Hiện nay, khách hàng không chỉ quan tâm đến mức phí, mà người ta còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ của công ty, đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng. Đây là đòi hỏi tất yếu của khách hàng khi mà đời sống ngày càng được nâng cao Chăm sóc khách hàng tốt luôn không chỉ là mong muốn của riêng PJICO mà của tất cả các doanh nghiệp khác, tuy nhiên để có được một dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo lại không phải dễ dàng. Yếu tố khó khăn cho các doanh nghiệp đôi khi không nằm ở chi phí mà lại là khả năng thay đổi, tuỳ biến các dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng đối tượng khách hàng. Một dịch vụ có thể đem lại rất nhiều niềm vui, sự hứng khởi cho nhóm khách hàng nào đó nhưng lại không gây được ấn tượng gì cho những khách hàng khác. Vì vậy, không có gì sai khi khẳng định dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố mang tính cảm giác, cần được cá nhân hóa và tuỳ biến theo tình huống thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp có thể biết được khách hàng cần những gì ở dịch vụ chăm sóc khách hàng? Điều này phụ thuộc rất nhiều yếu tố, chẳng hạn như khách hàng của doanh nghiệp là ai, kỳ vọng của họ là gì, họ đã có cảm nhận gì đối với doanh nghiệp cũng như các nhân viên. Sự khó khăn trong dịch vụ chăm sóc khách hành chính là việc phải cung cấp những dịch vụ chăm sóc khách hàng khác nhau, thay đổi theo từng đối tượng nhằm xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt không chỉ là việc nhân viên trả lời điện thoại sau 20 giây, hay cung cấp hàng hoá đầy đủ và kịp thời cho khách hàng, mà còn phải nghĩ đến việc phải tìm hiểu những cảm nhận của khách hàng đối với doanh nghiệp. Về phía khách hàng, họ không chỉ mong đựơc đem lại những dịch vụ giá trị gia tăng từ doanh nghiệp, mà còn quan tâm đến việc họ có thể liên hệ được với công ty dễ dàng hay không, liệu các sự cố họ gặp phải có được giải quyết một cách nhanh chóng,… Không chỉ vậy, đối với khách hàng, họ còn đánh giá một dịch vụ tốt theo cách đối xử của nhân viên bởi cung cách phục vụ của nhân viên sẽ phản ánh một phần chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Tất cả những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của khách hàng: vui hay buồn, hài lòng hay thất vọng,… mà những yếu tố này có vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng. Bên cạnh đó, dịch vụ chăm sóc khách hàng phải là một "sản phẩm" trọn vẹn, tổng hợp. Để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, Công ty phải kết hợp hoạt động giữa các bộ phận trong công ty, từ bộ phận khai thác, Marketing, kế toán, giám định cho đến bộ phận chăm sóc khách hàng nhằm xây dựng các chiến phù hợp. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt thể hiện sự nhất quán trong hoạt động của một công ty, nhờ vậy mà khách hàng không phải mất nhiều thời gian chờ đợi hay mất công đi gặp hết bộ phận này đến bộ phận khác khi có vấn đề cần giải quyết. Dịch vụ chăm sóc khách hàng không dễ dàng được chuẩn hoá, bởi khách hàng không phải ai cũng giống nhau, họ luôn có nhu cầu được quan tâm đặc biệt. Để có được một dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo, có được khách hàng trung thành, doanh nghiệp trước hết phải chấp nhận tính phức tạp trong việc triển khai dịch vụ , có được những chiến lược hiệu quả nhằm phát huy được những lợi thế cạnh tranh và củng cố uy tín thương hiệu, xây dựng niềm tin lâu dài cho khách hàng.. Các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam hiện nay mới chỉ cạnh tranh với nhau bằng cách giảm giá phí chứ chưa thực sự quan tâm đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Nếu PJICO thực sự chú trọng đến vấn đề này thì chiến dịch xúc tiến của Công ty sẽ nắm chắc phần lớn thành công, bởi vì công ty đã có được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. 3.2.1.5. Xây dựng đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp. Bản chất của Marketing không phải là điều mới mẻ với các doanh nghiệp và những ai hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh; tuy nhiên trong quá trình hội nhập với sức cạnh tranh lớn hơn chứ không phải chỉ đơn thuần là cơ hội nhiều hơn, thì một chiến lược Marketing bài bản là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt và phát triển. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được rằng, để xây dựng một chiến lược Marketing bài bản cần phải có đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp. Để có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, Công ty có thê tuyển dụng những người làm Marketing bên ngoài hoặc đào tạo chính nhân viên của Công ty. Kinh nghiệm thành công từ một số công ty trong nước cho thấy một cách làm hiệu quả: sử dụng một nhóm tư vấn rất am tường và có kinh nghiệm thực tiễn trong xây dựng thương hiệu và Marketing. Nhóm tư vấn này cùng ban lãnh đạo đề ra chiến lược Marketing dài hạn, thực hiện việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực Marketing cho doanh nghiệp. Thời gian đầu họ sẽ trực tiếp giúp doanh nghiệp thực thi các nhiệm vụ Marketing trước mắt, sau đó sẽ hướng dẫn cho các nhân viên mới được tuyển dụng và sau cùng sẽ là chìa khóa trao tay. Cách làm này đòi hỏi sự quyết tâm và kiên trì, nhưng kết quả là doanh nghiệp sẽ được thừa hưởng một đội ngũ và một hệ thống quản trị Marketing thích hợp cho riêng mình, thao đó hiệu quả hoạt động xúc tiến cung được nâng cao. 3.2.1.6. Nâng cao chất lượng nhân lực khai thác. Khai thác hiệu quả là một trong những biểu hiện rõ nhất của hoạt động xúc tiến tốt. Hiện nay PJICO có một số lượng nhân viên khá lớn với gần 1.000 nhân viên và 5.000 đại lý. Theo em để cho đội ngũ này phát huy hết hiệu quả làm việc và nâng cao hiệu quả của hoạt động khai thác thì trong những năm tiếp theo, Công ty nên thực hiện khung chương trình đào tạo cán bộ cơ sở bảo hiểm PJICO cho tất các các cán bộ mới tuyển dụng. Đối với đôi ngũ đại lý, mặc dù Công ty vẫn thường xuyên tổ chức đào tạo đại lý nhưng chưa hầu hết là họ chưa được cấp chứng chỉ. Khi có chứng chỉ thì công việc của họ sẽ tiến hành suôn sẻ hơn. Bởi vậy nên thực hiện nhanh chóng việc cấp chứng chỉ cho tất cả các đại lý. 3.3. Những kiến nghị: 3.3.1. Kiến nghị về cơ cấu tổ chức. Trước năm 2005, trong cơ cấu tổ chức của PJICO có phòng quản lý thị trường và nghiệp vụ. Nhiệm vụ của phòng này là nghiên cứu tình hình thị trường của từng nghiệp và của tổng thể thị trường để từ đó đưa ra các giải pháp Marketing tổng thể cũng như các giải pháp cho hoạt động xúc tiến. Tuy nhiên, do muốn gọn nhẹ bộ máy quản lý mà sau 2005, công ty đã không duy trì phòng nghiệp vụ này nữa. Nhưng với quan điểm của em, PJICO nên duy trì bộ phận này, bởi vì hiện nay không chỉ các DNBH mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm đến hoạt động Marketing mà bao gồm trong đó là hoạt động xúc tiến. Có thể, trước mắt, các phòng nghiệp vụ riêng có thể tự đề ra cho mình những giải pháp riêng cho hoạt động xúc tiến của nghiệp vụ mình quản lý. Nhưng về lâu dài, để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh găy gắt, các DNBH mà trong đó có PJICO nên có một bộ phân chuyên nghiệp phụ trách về mảng Marketing, để có thể xây dựng một chiến lược xúc tiến tổng thể, bao gồm trong đó là chiến lược xúc tiến. Các chiến lược này có tính đặc trưng và thống nhất trong suốt quá trình hoạt động của Công ty làm sao giúp các phòng ban hoàn thành được nhiệm vụ đã đề ra. 3.3.2. Một số kiến nghị khác. Đối với cơ quan quản lý. Cơ quan quản lý nhà nước về bảo hiểm là Bộ Tài chính, Vụ Bảo hiểm. về cơ bản, các cơ quan này đã tạo ra được những hành lang pháp lý ổn định, tạo sự bình ổn trên thị trường giúp các doanh nghiệp dẽ dàng quản lý và khai thác, đặc biệt là cá sản phẩm mới, từ đó nâng cao hiệu quả của công tác xúc tiến. Tuy nhiên các cơ quan này vẫn cần phải tiếp tục hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật; chính sách về bảo hiểm phải rõ ràng, minh bạch, hơn nữa đảm bảo bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Hiện nay, các văn bản qui phạm pháp luật về bảo hiểm vẫn có nhiều thay đổi mà đôi khi còn gây khó khăn trong việc triển khai nghiệp vụ của các DNBH. Ngoài ra, giữa cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp phải thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ để cùng nhau nắm bắt thông tin. Đồng thời, tăng cường công tác giám sát, cưỡng chế của cơ quan quản lý đối với hoạt động bảo hiểm. Cần phối hợp với Hiệp hội Bảo hiểm thực thi những quy tắc đạo đức nghề nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực. Để đảm bảo đúng lộ trình gia nhập WTO, chúng ta phải để các DNBH 100% vốn nước ngoài gia nhập thị trường bảo hiểm Việt Nam. Các doanh nghiệp nước ngoài hơn hẳn chúng ta về trình độ quản lý và nghiệp vụ. Bởi vậy mà việc liên kết giữa các cơ quan quản lý và doanh nghiệp càng phải chặt chẽ hơn để vừa giữ vững vị thế của các doanh nghiệp trong nước, vừa đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của sự phát triển. Có như vậy các DNBH mới có thể đấy mạnh công tác xúc tiến, nâng cao vị thế và uy tín của doanh nghệp bảo hiểm Việt Nam. Đối với Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam. Hiệp hội cần nhạy bén, nhanh nhạy hơn và đề ra những quy tắc cho hoạt động bảo hiểm. Đối với khối doanh nghiệp bảo hiểm, vấn đề đặt ra là phải làm sao nâng cao năng lực tài chính và cạnh tranh. Trên thị trường bảo hiểm đã có một số doanh nghiệp vốn lớn, song cũng có những doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực tài chính thấp. Yêu cầu đặt ra lúc này là phải có kế hoạch tăng năng lực tài chính dưới mọi hình thức, kể cả liên doanh, liên kết. Có khá nhiều điều cần phải tăng cường hơn nữa trong thời gian tới như: kiểm tra, kiểm soát nội bộ, kiểm soát rủi ro, giám sát tính độc lập của hội đồng quản trị, cổ đông thiểu số, công bố thông tin, công khai, minh bạch tài chính kế toán. KẾT LUẬN Bản chất của Marketing không phải là điều mới mẻ với các doanh nghiệp và những ai hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh; tuy nhiên trong quá trình hội nhập với sức cạnh tranh lớn hơn chứ không phải chỉ đơn thuần là cơ hội nhiều hơn, thì một chiến lược Marketing bài bản là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt và phát triển. Để xây dựng một chiến lược Marketing bài bản cần phải xây dựng từng tiểu chiến lược hiệu quả mà chiến lược xúc tiến bán hàng là một trong những tiểu chiến lược đó. Qua quá trình thực tập tại PJICO, cùng với những kiến thực đã học trên giản đường đại học, em thấy hoạt động Marketing nói chung và hoạt động xúc tiến bán hàng nói riêng đã được Công ty quan tâm và đầu tư. Hoạt động xúc tiến đã mang lại nhiều hiệu quả tích cực, khách hàng của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú, hình ảnh của Công ty ngày càng đậm sâu trong khách hàng, thương hiệu của Công ty ngày càng được khẳng định. Bên cạnh các kết quả nêu trên, hoạt động xúc tiến bán hàng ở PJICO vẫn còn một vài hạn chế. Tuy nhiên, những hạn chế đó có thể được khắc phục nếu Công ty xây dựng một chiến lược xúc tiến cụ thể. Trong phạm vi chuyên đề này, em đã trình bày thực trạng, những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động xúc tiến của PJICO trong thời gian qua. Thông qua đây, em cũng đã đề xuất một vài giải pháp và kiến nghị mang tính chủ quan của mình. Tuy vậy, do còn nhiều hạn chế vế cả lý luận và thực tiễn mà bài chuyên đề của em chắc chắn còn nhiều hạn chế. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy, cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn./. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Giáo trình Bảo hiểm, trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB thống kê, năm 2005. Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo hiểm, trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB thống kê, năm 2004. Giáo trình Marketing căn bản, trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB thống kê, tái bản lần 1, năm 2006. Giáo trình Marketing căn bản - Philip Kolter, bản dịch, NXB.Thống kê, năm 1994. Trang web www.pjico.com.vn. Trang web www.dddn.com.vn. Trang web www.crmvietnam.net. Trang web www.openshare.com.vn. Trang web www.saga.vn. Trang web www.avi.org.vn. Trang web www.mof.gov.vn. Trang web www.laodong.com.