Đề tài Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp vận dụng đối với Việt Nam

khả quan hơn [2]. Với tình trạng này, trong tương lai, ngành bán lẻ nước nhà sẽ cần lượng đông đảo nguồn nhân lực bán lẻ từ giám đốc, trưởng phó phòng, nhân viên bán hàng, thu ngân. Trong khi các doanh nghiệp Việt Nam chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, thì các doanh nghiệp bán lẻ nước Kho¸ luËn tèt nghiÖp 64 ngoài có kinh nghiệm lại đầu tư không nhỏ vào nguồn tài sản quý giá này. Phải kể đến đó là Metro, bên cạnh việc chi số tiền khá lớn vào việc phát triển chuỗi cung ứng của mình, Metro mỗi năm cũng chi gần 800 nghìn euro cho công tác huấn luyện cán bộ và nhân viên sao cho trình độ của họ phù hợp với hệ thống bán hàng hiện đại của mình. Về cơ cấu tổ chức nhân sự, các doanh nghiệp bán lẻ lớn thường kinh doanh theo mô hình chuỗi, nên cơ cấu tổ chức nhân sự thường có mô hình giống như mô hình tổ chức của Hapro như sau: Hình 4. Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự của Hapro Nguồn: Trong sơ đồ này, Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất sở hữu phần lớn vốn góp của công ty, được đại diện bởi Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý, ra quyết định. Hiện này việc ra quyết định của các doanh nghiệp bán lẻ còn chưa để ý đến ý kiến của nhân viên, nhất là các nhân viên bán hàng, bởi họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhiều nhất. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 65 Về cơ chế lương thưởng, mức lương của nhân viên và cán bộ đang ngày một tăng, tuy nhiên vẫn còn thấp. Nhân viên chính thức đã có sự chia lãi từ ban quản lý, do đó mức lương của họ đã được cải thiện. Nhiều người lao động, đặc biệt là lao động thời vụ chưa có bảo hiểm xã hội, và có mức lương thấp. Thu nhập bình quân đầu người của Hapro năm 2007 đă tăng 45% so với năm 2006, lượng lao động kỹ thuật trung bình đạt 2.8 triệu đồng, lương lao động giản đơn đạt 1.5 triệu đồng. 2.2. Thực trạng quản lý hàng hoá và chuỗi cung ứng Quản lý hàng hoá và khâu cung ứng là một phần tối quan trọng trong việc quản lý của nhà bán lẻ, nhất là hàng hoá ở các hệ thống siêu thị hay cửa hàng tiện ích lại vô cùng phong phú, vì vậy việc quản lý là vô cùng khó khăn và phức tạp. Việc quản lý hàng hoá và quản lý chuỗi cung ứng bao gồm công tác tổ chức nguồn hàng, bảo quản và phân phối hàng hoá. Công tác tổ chức nguồn hàng đã được các doanh nghiệp chú trọng để có nguồn hàng phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá cả hợp lý. Nguồn hàng của các hệ thống bán lẻ hiện nay đã bao gồm cả hàng nội và hàng nhập khẩu, chứ không chỉ có hàng nhập khẩu như trước đây. Các doanh nghiệp thường mua trực tiếp hàng nội từ các nhà sản xuất uy tín trong nước, còn hàng nhập khẩu được mua từ đại lý phân phối chính thức của các hãng nước ngoài. Hàng nhập khẩu thường là các loại rượu, thực phẩm, đồ uống, đồ điện tử gia dụng. Các loại hàng hoá thường được các siêu thị, cửa hàng kinh doanh là: - Thực phẩm công nghệ: đường, sữa, bánh, kẹo, trà, cà phê, dầu ăn… - Thực phẩm chế biến: đồ hộp, giò chả, xúc xích… - Lương thực chế biến: mỳ gói, mỳ nui, spaghetti… - Hóa mỹ phẩm: chất tẩy rửa, mỹ phẩm - Đồ dùng gia đình bằng nhôm, nhựa, inox, thuỷ tinh, sứ - Hàng may mặc Kho¸ luËn tèt nghiÖp 66 - Hàng thực phẩm đông lạnh - Hàng thực phẩm tươi sống Cơ cấu hàng hoá ở các siêu thị hiện nay như sau: - Thực phẩm: 30-35% - Đồ gia dụng: 30% - Mỹ phẩm: 20-25% - Thực phẩm tươi sống: 5-10% - Tỷ lệ hàng nội địa: hơn 70% Nhìn chung với cơ cấu hàng hoá nói trên, các siêu thị, cửa hàng bán lẻ đã tương đối đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên tỷ lệ thực phẩm tươi sống còn quá ít, so với nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp bán lẻ thường mua hàng của nhà cung cấp theo các phương thức sau:  Mua tự do: Đây là phương thức mua hàng linh hoạt trên cơ sở nhà cung cấp và doanh nghiệp thoả thuận với nhau về số lượng, chất lượng, giá cả. Phương thức này được áp dụng đối với các loại hàng hoá có khả năng bảo quản được lâu (quần áo, đồ gia dụng…), và mẫu mã, chất lượng thường không theo một tiêu chuẩn cụ thể nào, mà tuỳ thuộc sự thoả thuận đánh giá của hai bên.  Trở thành đại lý bán hàng cho nhà sản xuất: Nhà phân phối ký hợp đồng làm đại lý phân phối bán lẻ cho nhà sản xuất và hưởng hoa hồng theo tỷ lệ % trên doanh thu bán hàng. Hình thức này có lợi cho doanh nghiệp phân phối, vì không phải bỏ vốn mua hàng và cũng không lo lỗ lãi khi hàng không tiêu thụ được. Các loại sản phẩm được mua theo hình thức này là hàng thực phẩm chế biến sẵn dùng ngay được như: sữa, đồ hộp, thịt, thuỷ hải sản đông lạnh, rau củ quả tươi, giò chả, xúc xích, rau quả, muối chua…  Mua theo hợp đồng: Cửa hàng ký hợp đồng mua hàng dài hạn của các nhà cung cấp, giúp ổn định được nguồn hàng, tiết kiệm được chi phí tồn Kho¸ luËn tèt nghiÖp 67 trữ hàng. Các doanh nghiệp áp dụng được hình thức này thường phải có vốn lưu động lớn và uy tín. [2] Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp bán lẻ vẫn còn tình trạng chưa chủ động từ khâu thu mua, kiểm định, sơ chế, đóng gói đến bán ra thị trường. Trong khi các khâu này đều đóng vai trò rất quan trọng trong chuỗi cung ứng, góp phần đảm bảo hàng hoá luôn được đầy đủ tại gian hàng, đồng thời đảm bảo về chất lượng. Còn nhiều doanh nghiệp phân phối hiện này chưa chủ động liên kết với nhà sản xuất để đảm bảo nguồn cung hàng. Việc thu mua hàng hoá còn rời rạc do không có cam kết lâu dài với nhà sản xuất, không có các hình thức bảo hiểm hàng hoá, vì vậy thường xảy ra các hiện tượng nhà sản xuất huỷ bỏ hợp đồng cung cấp khi thị trường có dấu hiệu biến động. Hơn nữa, các nhà phân phối trong nước đôi lúc còn gây ra khó chịu đối với các nhà sản xuất bởi sự không rõ ràng khi đặt ra tiêu chuẩn đối với hàng hoá. Trong khi đó công tác này lại được làm rất cẩn thận và rõ ràng đối với các nhà phân phối nước ngoài, khiến các nhà cung cấp cảm thấy yên tâm hơn khi làm ăn với các doanh nghiệp nước ngoài. Giám đốc của một doanh nghiệp dệt may cho biết: Khi chào hàng ở Metro, bộ phận mua hàng ở đây trình bày tất cả những quy chuẩn của ngành hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phần trăm cho tiếp thị quảng cáo, những điều khoản hỗ trợ bên mua và những yêu cầu đối với nhà cung cấp… Tất cả được vi tính hoá, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Trong khi đó, làm việc với các siêu thị Việt Nam, quá trình thương lượng diễn ra rất sơ sài, và doanh nghiệp Việt Nam từ chối bán hàng của doanh nghiệp. Điều này làm cho nhà cung cấp không tâm phục, khẩu phục. Hiện tượng này cho thấy các nhà bán lẻ Việt nam còn chưa xác định được định hướng lâu dài cho nguồn hàng của mình, cũng như đã làm giảm lợi thế cạnh tranh của mình so với các doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh vấn đề nguồn hàng, việc bảo quản hàng và phân phối hàng hoá của các doanh nghiệp Việt Nam còn có khá nhiều bất cập, do công tác Kho¸ luËn tèt nghiÖp 68 hậu cần như kho dự trữ, kho lạnh, bến bãi, hệ thống cơ sở vật chất còn quá ít và thô sơ. Các loại xe tải chuyên dụng cũng chưa đạt tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, một số doanh nghiệp còn phải vận chuyển bằng xe máy thô sơ do điều kiện đường xá Việt Nam chật hẹp và hay ùn tắc. Đến tháng 6/2006, cả nước mới có 239,470 xe tả (tương ứng với 37.9% lượng ôtô), trong đó có 58,458 xe chuyên dụng (chiếm 9.2% lượng ôtô). Lượng xe chuyên dụng này mới đáp ứng được 53% khối lượng vận chuyển hàng hoá và 10% khối lượng luân chuyển hàng. Luợng xe tải có trọng tải 3 tấn chỉ chiếm 16%, trọng tải 2-7 tấn chiếm 13.2%, và hơn 7 tấn chiếm 8.6% [3]. Hơn nữa, việc điều phối xe giao hàng sao cho đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành quản lý khá đơn giản ở các doanh nghiệp phân phối, gây ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh. Các điều kiện cung ứng như vậy gây khó khăn không ít cho công tác quản lý hàng hoá, khó đảm bảo chất lượng, chi phí lưu thông cao, do đó dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Một ví dụ về thất bại của doanh nghiệp Việt Nam do không tổ chức tốt được khâu cung ứng, đó là trường hợp của G7 Mart. Hệ thống cửa hàng tiện ích G7 Mart ra đời từ năm 2001, và được chuẩn bị rất kỹ lưỡng trong việc kết hợp tối ưu hoá phân phối giữa các hệ thống cửa hàng đa dạng, gắn chặt với người tiêu dùng, công tác PR rầm rộ, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối cổ truyền. Tuy nhiên, việc làm ăn của hệ thống này vẫn thất bại do công tác tổ chức chuỗi cung ứng chưa được tốt, không thoả thuận được nguồn hàng, chủng loại, giá cả, chiết khấu, không có được mức giá cung cấp tốt và hợp lý nhất, do vậy không kiểm soát được lợi nhuận. Vì thế, chuỗi cửa hàng này đã phải đóng cửa sau gần một năm hoạt động. Để liên kết tốt hơn với các nhà cung cấp cũng như đảm bảo chất lượng của công tác quản lý hàng hoá, ngoài việc tăng cường liên kết kinh doanh với các nhà sản xuất như đã nói ở phần Thực trạng hoạt động, các siêu thị, cửa hàng còn tăng cường áp dụng công nghệ cao nhằm quản lý tốt hơn nguồn hàng nhập kho, số lượng hàng hoá hiện có ở cửa hàng, số lượng hàng hoá đã Kho¸ luËn tèt nghiÖp 69 được bán ra. Các công nghệ thường được sử dụng là công nghệ mã vạch, các phần mềm có chức năng đặc thù như kế toán, tính tiền,… Hiện nay, Saigon Coop và G7 Mart đều đã ký kết hợp đồng với Microsoft trong việc sử dụng các phần mềm quản lý hiện đại trong việc kinh doanh quản lý. G7 Mart đã sử dụng giải pháp bán lẻ Microsoft Dynamic (GMS). Hệ thống Hapro đang tiến hành triển khai dự án tổng công ty điện tử e-Hapro, với mục đích liên kết với nhà sản xuất và khách hàng qua mạng. Công tác xây dựng bao gồm việc sử dụng hệ thống phẩn mềm quản trị chuỗi cung ứng (SCM), xây dựng cổng thông tin điện tử e-portal… Tuy vậy, tỷ lệ doanh nghiệp sử dụng công nghệ thông tin ở nước ta còn rất nhiều hạn chế và sơ đẳng, chủ yếu mới dừng ở việc sử dụng các phần mềm kế toán, website, mà chưa biết khai thác lợi thế sâu hơn của công nghệ thông tin trong công tác quản lý. 2.3. Thực trạng quản lý khách hàng Khách hàng đến với hệ thống bán lẻ hiện đại ngày nay không chỉ có tầng lớp trung lưu như trước kia, mà thường là những khách hàng có thu nhập từ trung bình trở lên, phần đông là công nhân viên chức, học sinh, sinh viên. Số lượt khách đến siêu thị mua sắm hàng tuần khoảng 700 đến 800 lượt đối với các siêu thị nhỏ, và lên đến vài ngàn lượt/tuần ở siêu thị lớn. Số lượng này trong những ngày nghĩ, lễ Tết còn có thể tăng đến 3000-4000 lượt/ngày. Công tác quản lý khách hàng cũng là công tác khá phức tạp do số lượng khách hàng đến rất lớn. Như đã nói ở chương 1, chức năng của công tác quản lý khách hàng là thu thập thông tin khách hàng, kể cả khách hàng tiềm năng, khách hàng lâu dài, và khách hàng cũ, từ đó lập nên các chế độ chăm sóc khách hàng cần thiết. Mục đích của công tác này chính là đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, công tác quản lý khách hàng của các siêu thị, trung tâm thương mại còn chưa chuyên nghiệp, do gặp khó khăn trong việc thu thập thông tin khách hàng. Rất nhiều doanh nghiệp còn không biết nhóm khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho mình. Một số doanh nghiệp cũng Kho¸ luËn tèt nghiÖp 70 chỉ thường chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của khách hàng, mà chưa quan tâm thực sự đến việc thu hút, giành cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi mua hàng. Điều này dẫn tới tình trạng nhà bán lẻ thiếu thông tin về cảm nhận của khách hàng, cản trở việc nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ của cửa hàng. Vì thế, doanh nghiệp khó có thể có khách hàng lâu năm. Một số doanh nghiệp như Hapro đã nghĩ tới việc áp dụng phần mềm CRM (Customer relation management) – phần mềm quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên để sử dụng tốt giải pháp này, doanh nghiệp vẫn cần có kế hoạch thu thập thông tin khách hàng một cách chi tiết, mới có đủ dữ liệu để phần mềm phát huy tác dụng là lập ra các kế hoạch chăm sóc khách hàng hợp lý. Đã có nhiều doanh nghiệp không xác định được rõ mục đích khi sử dụng các phần mềm này, do vậy không thu được lợi ích như mong muốn, dẫn đến việc đầu tư không hiệu quả. 2.4. Thực trạng quản lý thương hiệu Trở thành doanh nghiệp bán lẻ có thương hiệu tốt trong lòng khách hàng luôn là mục đích của các nhà bán lẻ, và đây cũng chính là cách thu hút khách hàng hiệu quả nhất. Hiện nay, các doanh nghiệp bán lẻ có thương hiệu mạnh nhất ở Việt Nam là Metro, Big C, Fivimart và Intimex ở Hà Nội, Coopmart, siêu thị Miền Đông ở TP Hồ Chí Minh. Các siêu thị này thu hút được nhiều khách hàng dựa vào nguồn hàng phong phú, và đầy đủ, trưng bày đẹp mắt, giá cả phải chằng, chất lượng dịch vụ tốt, và nhân viên chu đáo. Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng nhận ra rằng phát triển thương hiệu phải dựa trên tổng thể các yếu tố, chứ không chỉ phcụ thuộc vào quảng cáo, marketing. Các hoạt động quảng cáo, marketing vẫn luôn được các doanh nghiệp chú trọng. Chuỗi cửa hàng Hapromart vừa hoàn thành việc nhận diện thương hiệu với logo nền xanh lá, và phát triển chuỗi cửa hàng của mình cũng trên Kho¸ luËn tèt nghiÖp 71 nền xanh đó. Tất cả các siêu thị đều có các hình thức khuyến mãi đa dạng, như giảm giá, thẻ tích điểm, Câu lạc bộ khách hàng… 3. Nhận xét chung 3.1. Những kết quả của công tác quản lý bán lẻ ở các doanh nghiệp Việt Nam Qua phân tích về thực trạng quản lý hiện nay, có thể thấy công tác quản lý bán lẻ của nước ta đã có những kết quả bước đầu sau:  Cơ cấu tổ chức nhân sự ngày một hiệu quả, mức lương cán bộ nhân viên đang ngày càng được cải thiện, điều kiện làm việc nhân viên được nâng cao.  Công tác tổ chức chuỗi cung ứng ngày càng được chú trọng và đang được nâng cấp. Nhiều doanh nghiệp đang tiến hành áp dụng công nghệ cao vào công tác quản lý này.  Quản lý khách hàng được quan tâm một cách nghiêm túc hơn, nhu cầu của khách hàng được đáp ứng tốt hơn.  Các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của việc quản lý thương hiệu phải dựa trên việc nâng cao chất lượng quản lý của tất cả các khâu quản lý bán lẻ. 3.2. Những yếu kém trong công tác quản lý bán lẻ  Lực lượng lao động bán lẻ không chuyên nghiệp, do chưa qua đào tạo và công tác sử dụng lao động chưa hiệu quả.  Công tác tổ chức quản lý hàng hoá và chuỗi cung ứng sô thơ, chưa đạt yêu cầu.  Việc quản lý khách hàng không chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu khách hàng.  Phần lớn công tác quản lý thương hiệu vẫn tập trung vào việc đầu tư quảng cáo, marketing, mà chưa thực sự nâng cao được hình ảnh của hệ thống bán lẻ hiện đại trong mắt khách hàng. 3.3. Nguyên nhân yếu kém Kho¸ luËn tèt nghiÖp 72 Nguyên nhân chủ yếu của các yếu kém trong quản lý bán lẻ chủ yếu bởi các nguyên nhân sau: - Hoạt động phân phối bán lẻ hiện đại còn khá mới mẻ ở nước ta, do vậy cơ sở vật chất hạ tầng còn yếu kém, các nhà phân phối chưa thực sự tìm ra giải pháp trong việc phát triển cơ sở hạ tầng. - Công tác đào tạo cho nguồn nhân lực hạn chế, kiến thức về quản lý bán lẻ hiện đại chưa được biết đến nhiều ở Việt Nam. Các cán bộ quản lý thiếu kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định. - Thiếu vốn luôn là vấn đề quan trọng của các nhà bán lẻ Việt Nam hiện nay trong việc nâng cấp công tác hậu cần, các trang thiết bị kỹ thuật trong việc bán hàng. Bên cạnh các nguyên nhân trên phương diện vi mô, còn phải kể đến một số nguyên nhân vĩ mô như: - Nhà nước chưa thực sự có quy hoạch cụ thể đối với hệ thống bán lẻ trên cả nước và ở từng địa phương, do vậy hệ thống còn hoạt động một cách manh mún và tự phát. - Luật liên quan đến việc kinh doanh hệ thống bán lẻ chưa được Quốc hội thông qua. - Các quy định thúc đẩy việc kinh doanh hệ thống bán lẻ của các doanh nghiệp trong nước chưa được Nhà nước chú trọng. Các lý do trên thực sự là rào cản lớn đối với các doanh nghiệp nội địa trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay với các đại gia bán lẻ nước ngoài. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 73 CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KINH NGHIỆM CỦA CÁC NƢỚC VỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG BÁN LẺ TRONG THỜI GIAN TỚI I. Dự báo sự phát triển của hệ thống bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới 1. Cơ sở dự báo a) Bối cảnh quốc tế Xu hướng phát triển của hệ thống bán lẻ là xu hướng phát triển chung trên toàn thế giới đã diễn ra từ giữa thập niên 90 cho đến nay, thể hiện ở các điểm sau: - Tập trung hoá hệ thống phân phối ngày càng cao. Trên thế giới, ngày càng xuất hiện nhiều hệ thống bán lẻ như siêu thị, cửa hàng tiện ích, trung tâm thương mại, cửa hàng giảm giá. Việc xuất hiện của các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực phân phối làm cho quan hệ nhà sản xuát, các nhà bán buôn, bán lẻ ngày càng chặt chẽ, mật thiết, làm cho hệ thống phân phối chuyên nghiệp, liên hoàn và hiệu quả. - Các doanh nghiệp lớn thường sử dụng phương thức kinh doanh nhượng quyền thương mại, liên kết các cửa hàng có quy mô nhỏ trong cùng một hệ thống, tạo sức cạnh tranh cao hơn, do chất lượng dịch vụ cao. - Các phương thức mua bán trực tuyến xuất hiện, phát triển với tốc độ nhanh, như bán hàng qua mạng, bưu điện. Điều này tác động đến các doanh nghiệp bán buôn bán lẻ với lối mua bán truyền thống. - Xu hướng phát triển các phương thức quản lý mới (xây dựng thương hiệu, tự động hoá quy trình kinh doanh), các phương thức kinh doanh mới (thương mại điện tử, liên kết chuỗi phân phối, nhượng quyền thương mại…), các hình thức kinh doanh bán lẻ mới đang ngày càng thay thế nhanh chóng và mạnh mẽ cho các phương thức quản lý, phương thức giao dịch và các loại hình kinh doanh truyền thống. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 74 Việt Nam đang nằm trong giai đoạn hội nhập với nền kinh tế thế giới do vậy không thể nằm ngoài xu hướng phát triển chung này. b) Bối cảnh trong nước Việt Nam gia nhập WTO năm 2006 và đã cam kết mở cửa thị trường dịch vụ trong đó có cả những lĩnh vực trước không được tiếp nhận đầu tư nước ngoài như bảo hiểm, phi nhân thọ, bưu chính viễn thông, giao thông vận tải, quảng cáo, và cả phân phối hàng hoá. Điều này đem lại không tí cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Sau cam kết này, thị trường Việt Nam sẽ có thêm không ít các tập đoàn phân phối đa quốc gian đến nước ta để đầu tư với tiềm lực tài chính, công nghệ hùng hậu. Trong khi các doanh nghiệp nước ta còn gặp không ít khó khăn trong kinh doanh như: kết cấu hạ tầng nội điạ yếu, thiếu đồng bộ, liên kết trong hệ thống và doanh nghiệp kém. Khả năng tích tụ và tập trung nguồn lực chưa đảm bảo đủ sức cạnh tranh và hợp tác, phương thức kinh doanh lạc hậu, thiếu chuyên nghiệp, trình độ đội ngũ quản lý không bắt kịp yêu cầu phát triển thương mại theo xu hướng hiện đại và trình độ hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, cam kết này cũng đem lại không ít cơ hội tốt để phát triển thị trường bán lẻ ở Việt Nam, bởi: - Thể chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa từng bước được hoàn chỉnh và do đó ngày càng phát huy khả năng tự điều chỉnh của thị trường, kết hợp sự điều tiết vĩ mô hợp lý của Nhà nước, làm cho thị trường trở thành tín hiệu tin cậy, có tác dụng định hướng sản xuất và tiêu dùng. Kinh tế đất nước cũng đang ngày càng phát triển, thu nhập người dân từng bước được cải thiện và nâng cao cơ sở kỹ thuật để phát triển thương mại trong nước. - Thị trường nội địa lớn, khoảng 85 triệu dân, mức tăng trưởng GDP 8.4%, tổng tiêu dùng 21 tỷ USD, tỷ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam là 70% thuộc loại cao so với các nước trong khu vực, xu sướng tiêu dùng chuyển từ ăn no mặc ấm sang ăn ngon mặc đẹp, chất lượng cầu tăng. Với tiềm Kho¸ luËn tèt nghiÖp 75 năng thị trường như vậy, nếu doanh nghiệp bán lẻ nội biết cách chớp thời cơ thì có thể giành được thị phần đáng kể những người tiêu dùng. - Việc gia nhập WTO làm cho Việt Nam có khả năng tiếp cận công nghệ mới, phương thức quản lý kinh doanh mới trong phân phối và quản lý phân phối, khả năng chia sẻ kinh nghiệm và hợp tác với các nhà phân phối hiện đại ngày một tăng. Điều này góp phần thay đổi bộ mặt bên ngoài và cấu trúc quản lý bên trong của thương mại nước ta. 2. Dự báo thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm sắp tới Trên cơ sở phân tích tốc độ phát triển của thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay, tổng mức hàng hoá bán lẻ sẽ ngày càng tăng cao, đặc biệt là lượng hàng hoá bán lẻ tiêu thụ ở hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại. Các chuyên gia dự báo đến năm 2010, tỷ lệ bán lẻ hàng hoá của loại hình bán lẻ hiện đại sẽ đạt 20% tổng mức bán lẻ cả nước, tương đương 100 nghìn tỷ đồng. II. Các giải pháp để vận dụng kinh nghiệm của các nƣớc trong quản lý hệ thống bán lẻ ở Việt Nam 1. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Mỹ thông qua tập đoàn Walmart Như đã nghiên cứu ở chương 2, ta có thể nhận ra rằng kinh nghiệm thành công của Walmart chính là nằm ở việc quản lý chuỗi cung ứng rất hiệu quả, kèm thêm việc tăng cường áp dụng công nghệ vào các khâu quản lý hàng hoá. Cụ thể, chìa khoá thành công đó như sau:  Hiểu rõ cấu trúc giá thành sản phẩm của nhà sản xuất, nhờ đó thoả thuận được giá rẻ.  Mạng lưới trung tâm phân phối rộng lớn, hệ thống xe tải giao hàng nhanh chóng, chuyên nghiệp.  Áp dụng công nghệ cao trong quản lý, giảm được chi phí nhân công, tránh sai sót, nâng cao tín hiệu quả, quay vòng sản phẩm nhanh hơn. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 76  Hệ thống quản lý kiểm kê hàng hoá giúp dự báo được xu hướng bán hàng, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Đây là kinh nghiệm quý báu đối với các nhà bán lẻ Việt Nam bởi đây cũng chính là điểm yếu quan trọng nhất của các hãng bán lẻ nước ta, và cũng là nguyên nhân dẫn đến kết quả kinh doanh không mấy khả quan. Quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp các doanh nghiệp có được giá vốn hàng hoá rẻ, chi phía lưu thông hàng hoá thấp, chi phí nhân công giảm, từ đó thu được nhiều lợi nhuận. Tuy việc áp dụng công nghệ quản lý chuỗi cung ứng y hệt như mô hình của Walmart quả thực là một điều không tưởng đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhưng các nhà phân phối vẫn có thể xây dựng từng bước một chuỗi cung ứng của riêng mình. Dưới đây là một số giải pháp cụ thể: Thứ nhất, các doanh nghiệp cần chủ động hợp tác, liên kết làm ăn lâu dài với nhà sản xuất, cố gắng ký các hợp đồng hàng hoá thời hạn dài và ổn định. Việc này giúp cho các nhà phân phối có thể có nguồn hàng ổn định. Hơn nữa, việc hợp tác lâu dài có thể giúp các nhà phân phối nghiên cứu được quy trình sản xuất của sản phẩm, từ đó tính toán, tìm ra các khâu có thẻ bỏ qua để giảm giá thành sản xuất, giảm giá vốn hàng hoá. Làm tốt được điều này phụ thuộc vào sự khéo léo, khả năng đàm phán của các chuyên viên mua hàng. Thứ hai, các nhà bán lẻ cần có các trạm phân phối, các kho hàng, các thiết bị hậu cần riêng, tránh phụ thuộc vào nhà sản xuất. Bởi các yếu tố đó quyết định việc hàng hoá lưu thông từ nới sản xuất đến cửa hàng có thuận lợi hay không. Nếu các nhà sản xuất phải đảm nhận việc này thì sẽ rất khó khăn trong việc giao hàng đúng nơi, đúng thời điểm và đủ hàng, hơn nữa chi phí lưu thông cũng tăng lên. Các điều kiện chất lượng hàng hoá, nhất là hàng hoá có thời gian sử dụng ngắn cũng phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố này. Việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng, thiết bị hậu cần đòi hỏi rất nhiều nguồn lực vốn và công nghệ. Do đó các nhà bán lẻ nước ta có thể liên kết cùng xây Kho¸ luËn tèt nghiÖp 77 dựng các hệ thống kho bãi, kho lạnh, xe tải, và lập các kế hoạch phân phối một cách linh hoạt. Các doanh nghiệp nhỏ có thể thuê dịch vụ logistic của một công ty dịch vụ thứ ba, điều này sẽ góp phần tiết kiệm chi phí cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, việc liên kết này cũng sẽ giúp các doanh nghiệp có thể trao đổi kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm về thị trường thu mua, tổ chức nguồn hàng, giúp nhau cùng đứng vững trước thế mạnh của các nhà bán lẻ nước ngoài. Thứ ba, khi đã có cơ sở ban đầu cho chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp bán lẻ phải đảm bảo sao cho chuỗi cung ứng của mình hoạt động nhanh chóng và hiệu quả nhất. Điều này phụ thuộc vào việc hoạch định của nhà quản lý trong việc khai thác, tổ chức nguồn hàng, tổ chức thu mua, giao nhận hàng hoá. Có thể nói, thước đo thực sự của thành công chính là mức độ phối kết hợp giữa các hoạt động trong suốt chuỗi cung ứng để tạo ra giá trị cho khách hàng, dồng thời gia tăng lợi nhuận từ những mối liên kết trong chuỗi. Để làm tốt được điều này, chuỗi cung ứng cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau:  Phân khúc các loại sản phẩm, các đối tượng khách hàng để có các chiến lược logistic (tổ chức giao nhận, thuê kho bãi, thuê xe…) thích hợp. Tránh việc sử dụng cùng một hình thức cho tất cả các loại hàng hoá, vì điều này có thể gây lãng phí nguồn lực. Ví dụ: với hàng hoá kích thước nhỏ có thể sử dụng loại xe tải nhỏ hơn. Việc cá biệt hoá các hình thức logistic là rất cần thiết, để phù hợp với hoạt động kinh doanh của từng siêu thị, từng cửa hàng, bởi quy mô của các loại cửa hàng là khác nhau và nhu cầu nhập hàng hoá cũng khác nhau. Các cửa hàng tiện ích cần số lần nhập hàng nhiều hơn nhưng với khối lượng nhỏ, còn các siêu thị lớn cần số lượng nhập hàng ít hơn nhưng lại với khối lượng rất lớn. Các hệ thống bán lẻ cần lập kế hoạch chi tiết cho hoạt động vận tải, kho bãi và phân loại theo các cấp độ, để đáp ứng kịp thời các nhu cầu trên. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 78  Công tác dự báo về lượng hàng thiếu, cần nhập kho rất quan trọng trong việc lập kế hoạch của nhà quản lý hàng hoá. Công tác dự báo này cần dựa trên số liệu thực tế, dựa trên tất cả các thông tin về giao dịch của khách hàng, qua đó phân tích và tìm ra xu hướng loại sản phẩm nào bán chạy nhất, loại sản phẩm nào bán không chạy, từng loại sản phẩm cần bao nhiêu thời gian để nhập kho tiếp. Nhiều doanh nghiệp bán lẻ hiện nay vẫn còn sử dụng các số liệu thị trường không chính thức, hay số liệu của nhà cung cấp để dự báo, nhưng chúng thường đem lại kết quả không chính xác và có thể làm cho kế hoạch quản lý của nhà phân phối đi chệch hướng. Công tác dự báo chính xác có thể giúp doanh nghiệp đặt các đơn hàng tự động đối với nhà cung cấp, và cũng có thể điều chỉnh lượng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Để thực hiện tốt công tác thu thập dữ liệu giao dịch của khách hàng, các siêu thị, cửa hàng cần phải áp dụng các loại máy tính tiền tương đối hiện đại, có bộ phân lưu trữ thống tin khách hàng. Hiện nay nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống tính tiền POS (Point of sales) và hệ thống PC để tính tiền nhanh cho khách hàng, đồng thời lưu trữ tốt thông tin.  Các nhà bán lẻ nên chủ động trong việc đóng gói hàng hoá tại kho của mình, để có thể dễ dàng các biệt hoá sản phẩm đến tay khách hàng. Các nhà sản xuất không nên đảm nhiệm vai trò này, bởi mỗi hệ thống bán lẻ có thể tự biết nhu cầu của khách hàng như thế nào để tự phân tách hàng hoá cho phù hợp và đóng gói theo đặc trưng riêng của từng hãng bán lẻ. 4)Nhà cung cấp và nhà phân phối cùng nhau chia sẻ lợi nhuận và rủi ro trong các hợp đồng bao tiêu hàng hoá. Điều này đồng nghĩa với việc nhà phân phối cần thuyết phục nhà sản xuất nghiên cứu cắt giảm chi phí một cách tối đa để có thể đảm bảo lợi nhuận cho cả hai bên. Việc hợp tác chặt chẽ và linh hoạt giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ có thể giúp họ đối mặt với rất nhiều các biến động của thị trường. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 79  Việc sử dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý chuỗi cung ứng và kiểm kê hàng hoá là hết sức cần thiết, bởi các công nghệ này là công cụ hữu ích trong việc hoạch định chuỗi cung ứng, đồng thời giảm thiểu sai sót tới mức tốti đa. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, tình trạng các doanh nghiệp đầu tư tràn lan không có chọn lọc vào các phần mềm giải pháp bán lẻ đã dẫn tới việc sử dụng không hiệu quả các tính năng phần mềm, đồng thời gây lãng phí tiền bạc. Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp sử dụng phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau: Về ngắn hạn, hệ thống này phải có thể giải quyết các giao dịch hàng ngày trong suốt chuỗi cung ứng, từ đó giúp sắp xếp cân đối cung và cầu, bằng việc chia sẻ dữ liệu về đơn hàng và lên kế hoạch hoạt động trong ngày. Về trung hạn, hệ thống này phải thúc đẩy việc hỗ trợ lập kế hoạch và ra quyết định, hỗ trợ việc lên kế hoạch vận tải và sản xuất tổng thể khi cần hướng tới phân bổ nguồn lực hiệu quả. Về dài hạn, hệ thống này phải đảm bảo phân tích chiến lược, hỗ trợ bởi các công cụ như mô hình mạng lưới tích hợp dữ liệu có thể sử dụng được, lập kế hoạch quản lý cấp cao để các nhà quản lý đánh giá lựa chọn về các trung tâm phân phối, nhà cung ứng và các nhà cung cấp dịch vụ logistic thứ ba. [20]  Cần có hệ thống đánh giá chất lượng chuỗi cung ứng dựa trên hệ thống thước đo chuẩn xác. Thước đo đó chính là độ hoàn hảo khi thực hiện một đơn hàng (có đáp ứng được ngay nhu cầu hay không, định giá đúng, không có lỗi trong giao dịch); khả năng sinh lời, chi phí và doanh thu thực tế của đơn hàng. Các doanh nghiệp cần phải có mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động của riêng mình, để từ đó khắc phục các nhược điểm và phát huy hoạt động kinh doanh. Trên đây là giải pháp để các doanh nghiệp Việt Nam có thể từng bước cải thiện chuỗi cung ứng của mình, để từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 80 Thứ tư, các doanh nghiệp cần tăng cường xây dựng hệ thống bán lẻ ở các vùng nông thôn. Bên cạnh kinh nghiệm về quản lý chuỗi cung ứng, Walmart còn có một bí quyết nữa mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể học tập, đó là việc đầu tư xây dựng hệ thống bán lẻ ở các vùng nông thôn, vùng đô thị cấp hai. Walmart cũng chính là doanh nghiệp bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của mình từ việc xây dựng các cửa hàng bán lẻ ở các thị trấn nhỏ, và đã nhanh chóng thu hút được lượng tiêu dùng lớn. Có thể nói ở một số tỉnh thành ở Việt Nam như Thái Nguyên, Phú Thọ,… thu nhập của người dân đã tăng đáng kể, đồng thời việc chuyển đổi cơ cấu kinh tế cũng đang diễn ra mạnh mẽ, nhưng các loại hàng hoá dịch vụ còn hết sức nghèo nàn. Việc đầu tư, chiếm lĩnh thị phần ở các vùng này nhất định sẽ đen lại thế mạnh lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. 2. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Pháp thông qua kinh nghiệm của tập đoàn Carrefour Carrefour nổi tiếng là tập đoàn bán lẻ có khả năng nắm bắt được nhu cầu của thị trường và người tiêu dùng chính xác và nhanh nhạy, có thể thích nghi với văn hoá của nhiều quốc gia trên thế giới, rất xứng đáng với cái tên Carrefour có nghĩa là “Giao lộ” của mình. Để có được thành công như vậy, Carrefour đã sử dụng rất hiệu quả công nghệ quản trị khách hàng (CRM). Vì vậy, khoá luận xin rút ra một số giải pháp để vận dụng kinh nghiệm của Carrefour đối với hoạt động quản lý bán lẻ ở Việt Nam như sau: a) Chuyên nghiệp hoá công tác quản lý khách hàng Đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, công tác quản lý khách hàng cần phải chuyên nghiệp hơn nữa. Việc quản lý khách hàng có mục địch quan trọng đó là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Việc quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp phân khúc được các khách hàng của mình, đồng thời thiết lập được các kế hoạch chăm sóc khách hàng phù hợp. Điều này sẽ giúp nhà bán lẻ tăng cường được năng lực cạnh tranh của mình, và thu hút được khách hàng lâu năm. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 81 Chuyên nghiệp hoá công tác quản lý khách hàng bao gồm hai nhiệm vụ là: thu thập thông tin khách hàng, phân tích dữ liệu; và lập kế hoạch chăm sóc khách hàng. Để thu thập thông tin khách hàng một cách chính xác, các doanh nghiệp có thể lấy từ rất nhiều nguồn: báo cáo chính phủ, hiệp hội thương mại, các điều tra, thăm dò. ở các thời điểm khác nhau, thông tin về khách hàng lại khác nhau.VD: - Trước khi có khách hàng, nhà bán lẻ có thể lấy các thông tin về nhân khẩu học (đặc điểm dân cư, độ tuổi, giới tính, thu nhập, chủng tộc…); các thông tin về đặc điểm tâm lý (tính cách, sở thích, lối sống) để có thể xác định nên bán loại hàng hoá dịch vụ nào, và tiếp thị ra sao. Qua việc điều tra ban đầu, doanh nghiệp bán lẻ có thể xác định được đâu là nhóm khách hàng chi tiêu nhiều nhất, và ai có thể là những khách hàng lâu dài của cửa hàng. - Sau khi đã có các thông tin trên, muốn tiếp cận với một số khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp cần thu thập các thông tin sau: Khách hàng biết đến cửa hàng do đâu? ấn tượng đầu tiên của họ về cửa hàng như thế nào? Họ phảiđi mất bao lâu để đến được cửa hàngcủa bạn? Tại sao họ lại mua hàng hoá ở các cửa hàng cạnh tranh khác? - Khi khách hàng đã bắt đầu mua hàng ở cửa hàng, nhà bán lẻ có thể có được các thông tin sau: Lần mua hàng đó diễn ra lúc nào? họ mua hàng hoá gì? tổng trị giá mua? Họ có hài lòng hay phàn nàn về vấn đề gì không? - Khi khách hàng đã thường xuyên đến mua hàng của cửa hàng, các nhà bán lẻ có thể nhân ra khách hàng nào thường xuyên đến với cửa hàng của mình. Lúc này, nhà bán lẻ cần phân loại khách hàng của mình, và thực hiện những cuộc điều tra riêng biệt và cụ thể với từng loại, để biết được: Loại hàng hoá dịch vụ nào khách hàng ưa thích nhất? Từ đó nghiên cứu các xu hướng về sản phẩm, phương thức bán hàng, vận chuyển và những su hướng trong khác trong quan hệ khách hàng. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 82 - Khi bỗng nhiên khách hàng quen tạm ngừng mua hàng ở cửa hàng. Lý do có thể là khách hàng chuyển chỗ ở, chỗ làm… Nhưng điều đó không có nghĩa là khách hàng đó không còn đến cửa hàng nữa, bởi người đó có thể giới thiệu cửa hàng, siêu thị của mình với người thân, họ hàng và bạn bè. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là nghiên cứu xem các khách hàng náy thích hay không thích gì ở cửa hàng mình. - Khi khách hàng ngừng hẳn việc mua hàng ở cửa hàng, lúc này doanh nghiệp cân tìm hiểu: có rắc rối nào trong dịch vụ khách hàng không? Phải chăng hàng hoá dịch vụ của cửa hàng không còn đáp ứng được nhu cầu của họ nữa? Họ bắt đầu mua hàng ở cửa hàng noà? Có phải do điều kiện như thu nhập của họ thay đổi? [22] Nhờ vào việc phân tích được rõ các thông tin cần thu thập trên đây, nhà bán lẻ có thể dễ dàng tổ chức công tác điều tra, thăm dò, mà không tốn kém chi phí. Nhà quản lý có thể đặt các phiếu điều tra ở cửa siêu thị, ở quầy thanh toán, hay quầy dịch vụ để khách hàng có thể tiện trả lời các phiếu thăm dò của cửa hàng. Trên cơ sở thu thập được đầy đủ thông tin, các kế hoạch chăm sóc khách hàng phù hợp cũng cần được lập ra một cách chi tiết, bài bản, khéo léo và linh hoạt. Hiện nay, nhiều nhà bán lẻ mới dừng lại ở việc thu thập thông tin khách hàng, mà chưa chú trọng đến việc nâng cao chát lượng dịch vụ, thậm chí việc nghiên cứu thông tin đó chỉ nhằm để biết loại hàng hoá nào bán chạy, còn chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng thì không hề tăng lên. Đối với từng loại khách hàng, nhà bán lẻ cần có các chiến lược riêng: - Đối với các khách hàng tiềm năng, hoặc mới đến cửa hàng lần đầu, các nhà bán lẻ cần áp dụng linh hoạt các hình thức khuyến mãi, giảm giá, chăm sóc cẩn thận khâu trưng bày hàng hoá, nhân viên bán hàng để thu hút và để lại ấn tượng tốt đối với khách hàng. - Đối với khách hàng thường xuyên, các cửa hàng càn tìm cách liên lạc thường xuyên với khách hàng (có thể bằng email, thư) để giới thiệu sản phẩm, Kho¸ luËn tèt nghiÖp 83 các hình thức khuyến mãi…, tặng quà nhân dịp sinh nhật, xây dựng các câu lạc bộ thu hút khách hàng đến để trao đổi kinh nghiệm mua sắm, qua đó cũng hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng. b) Tối ưu hoá lợi ích khách hàng Chính nhờ các hoạt động quản lý khách hàng hiệu quả và chuyên nghiệp, Carrefour cũng luôn tìm cách tối ưu hoá các nhu cầu của người tiêu dùng, không chỉ bằng một cửa hàng mà còn ở toàn bộ địa bàn mà hãng kinh doanh. Do vậy, tập đoàn này đã phát triển hệ thống theo dạng chuỗi, và các chuỗi này không chỉ là chuỗi siêu thị, mà còn có các chuỗi cửa hàng tiện ích, cửa hàng giảm giá. Biện pháp này không chỉ đáp ứng được nhu cầu của các đối tưong khách hàng khách nhau, ơ các thời điểm khác nhau, với nhu cầu khác nhau, mà còn tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện nay các nhà bán lẻ lớn của Việt Nam cũng đang phát triển hệ thống chuỗi của mìh bởi hệ thống chuỗi có nhiều ưu điểm: không chỉ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, mà còn góp phần quảng bá thương hiệu của mình, nâng cao được thế mạng trong thoả thuận nguồn hàng tập trung. Để nâng cao được hiệu quả hoạt động chuỗi, các doanh nghiệp cần có cơ cấu quản lý thích hợp, do hoạt động của chuỗi phức tạp hơn hoạt động của một siêu thị riêng lẻ. Thông thường, mô hình quản lý của chuỗi siêu thị như sau: Hình 6. Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự của chuỗi cửa hàng bán lẻ Kho¸ luËn tèt nghiÖp 84 Nguồn: Giải pháp phát triển siêu thị ở TP Hồ Chí Minh đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 – Nguyễn Văn Tiến Trong sơ đồ trên, từng bộ phận của hệ thống sẽ có các bộ phận con quản lý ở từng cửa hàng, hoạt động dưới sự kiểm soát của cơ quan quản lý. 3. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Hàn Quốc thông qua kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của tập đoàn Shinsegae 3.1. Xây dựng chính sách quản lý nhân viên phù hợp Cũng như tập đoàn Carrefour, Shinsegae cũng có các kinh nghiệm quản lý thành công như quản lý khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng, giảm các chi phí phụ trợ một cạch tối ưu, tự lực nguồn hàng hoá bừng cách tự thành lập hay mua lại một số công ty phụ trợ. Tuy vậy, Shinsegae không chỉ thắng Walmart trên thị trường bán lẻ Hàn Quốc nhờ vào việc am hiểu người tiêu dùng, mà cũng nhờ vào chính sách quản lý nhân viên hiệu quả, để lại ấn tượng tốt trong lòng khách hàng. Trong khi đó, Walmart lại Kho¸ luËn tèt nghiÖp 85 thường xuyên bị các nhân viên tốt cáo vì phân biệt đối xử đối với phụ nứ bằng việc trả lương cho họ thấp hơn nam giới, thường thuê nhân viên làm tạm thời, làm bán thời gian, và thường xuyên thay đổi nhân viên để không phải trả chi phí như bảo hiểm sức khoẻ và lương hưu cho nhân viên làm dài hạn. Điều này làm cho hàng hoá của Walmart bị tẩy chay ở một số nước trên thế giới, đặc biệt là ở một số quốc gia châu Á, trong đó có Hàn Quốc. Shinsegae đã làm tốt hơn Walmarrt rất nhiều trong việc quản lý nhân viên bằng các chính sách đãi ngộ tốt, chia sẻ lợi nhuận cùng nhân viên, và luôn đào tạo cán bộ nhân viên trong suốt quá trình làm việc. Học tập kinh nghiệm này, các nhà bán lẻ Biệt Nam cần phải chú trọng hơn nữa trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhân viên, nâng cao điều kiện làm việc cho họ. Lý do của sự cần thiết này là vì đối với doanh nghiệp bán lẻ, phần lớn nhân viên sẽ là người tiếp xúc thường xuyên với khách hàng và nhà cung cấp. Khách hàng và nhà cung cấp có thể dễ dàng nhận ra nhân viên của cửa hàng có được đối xử tốt và chuyên nghiệp hay không, nhờ vào việc quan sát cung cách làm việc, phục vụ của họ. Điều này có ảnh hưởng sâu sắc đến hình ảnh của doanh nghiệp. Đầu tiên, trong việc tuyển chọn nhân viên, các nhà quản lý cần có chính sách tuyển chọn nhất quán, được tuyển dụng theo các tiêu chuẩn nghề nghiệp, đáp ứng đủ yêu cầu về thể chất, kiến thức, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn. Tiêu chuẩn đối với cán bộ nhân viên bán lẻ được tổng hợp ở bảng dưới đây: Bảng 6. Tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ, nhân viên bán lẻ Giám đốc quản lý cần phải: Giám đốc và nhân viên kinh doanh bán lẻ cần: - Luôn tích cực và nhiệt tình - Sung sức trong công việc và hướng ngoại - Nỗ lực trong công việc (có thể - Biết giao tiếp tốt - Dẻo dai, cho sức khoẻ tốt vì phải hoạt động suốt cả ngày - Có tố chất lãnh đạo Kho¸ luËn tèt nghiÖp 86 phải làm ngoài giờ) - Quan hệ tốt với mọi người - Trung thực - Chịu được sức ép công việc - Chín chắn - Linh hoạt - Có thể làm việc ở bất kỳ đâu Nguồn: Bên cạnh đó, việc tuyển dụng các nhân viên bảo về cũng phải hết sức cẩn thận, bởi đây là lực lượng kiểm soát được tất cả các nơi của cửa hàng. Doanh nghiệp cần phải tổ chức tập huấn, nâng cao khả năng nhận biết và tố giác trộm cắp cho nhân viên cửa hàng, cùng với việc phối hợp lực lượng an ninh địa phương, xây dựng tình huống và thưc tế ngay tại cửa hàng, giức mối quan hệ hợp tác thường xuyên với cơ quan anh ninh địa phương để xử lý. [2] Trong quá trình sử dụng lao động, doanh nghiệp cần thường xuyên đào tạo, huấn luyện để trang bị cho nhân biên, cán bộ kiến thức về hàng hoá, thị trường, tâm lý khách hàng, nghệ thuật giao tiếp, và ứng xử trong lúc bán hàng. Cả ba cấp cán bộ sơ - trung- cao đều cần được đào tạo bài bản, đặc biệt là nhân sự cao cấp cần phải được rèn luyện về tầm nhìn, năng lực cấp quốc tế, bởi họ sẽ là người hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, nhân sự cho doanh nghiệp của mình. Các chuyên viên mua hàng phải là những người am hiểu rõ việc ký kết hợp đồng, am hiểu các nhà cung cấp, cũng như nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh các chương trình đào tạo nhằm nâng cao hiểu biết và năng suất lao động cho nhân viên, các nhà bán lẻ cũng phải chú ý đến các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên, với mức lương thưởng hợp lý để thúc đẩy tinh thần trách nhiệm đối với công việc, đối với cửa hàng và khách hàng. Việc này cũng góp phần chống tình trạng chảy máu chất xám, các nhân viên giỏi rời bỏ công ty để làm ở nơi khác. Biện pháp mà các doanh nghiệp thường làm hiện nay đó là cùng chia sẻ lợi nhuận, chia lãi với nhân viên. Các tiêu chuẩn về y Kho¸ luËn tèt nghiÖp 87 tế, an toàn lao động, cách đối xử của công ty và các đối tác cũng hết sức quan trọng đối với nhân viên. Các doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược sử dụng nguồn nhân lục rõ ràng. Hiện nay có hai phương pháp chính đó là: coi nhân viên là đối tượng phụ thuộc, hay coi nhân viên là chủ thể hoạt động. ở nước ta, xu hướng các nhà quản lý coi nhân viên là đối tượng phục thuộc vẫn thường xảy ra, nghĩa là bắt nhân viên phải nghe theo mệnh lệnh của mình, coi nhân viên là đối tượng thuê mướn, từ đó khiến nhân viên thiếu sự chủ động, sáng tạo trong công việc, chỉ nghe theo chỉ đạo của cấp trên, hoàn toàn không có khái niệm cống hiến, nghiên cứu cải tiến. Ngược lại, chiến lược coi nhân viên là chủ thể hoạt động lại có hiệu quả khác biệt, mà các nhà bán lẻ nên áp dụng. Trong chiến lược này, vai trò của nhân viên được đề cao, nhờ đó họ sẽ làm việc tích cực và chủ động, bởi các ý kiến đóng góp của họ được tôn trọng và được khuyến khích. Chiến lược này cần những nhà lãnh đạo dân chủ, phóng khoáng, có các mục tiêu dài hạn, thúc đẩy được toàn thể nhân viên. Và nhờ có mục tiêu chung, sự đoàn kết giữa các nhân viên và cán bộ doanh nghiệp sẽ được hình thàh, doanh nghiệp sẽ trở thành cộng đồng thân thiện, là sơ sở làm cho nhân viên yên tâm và phát huy cao độ năng lực của mình. Không chỉ có vậy, nhà quản lý cũng phải biết phát huy tính cạnh tranh, thúc đẩy nhân viên học tập, nâng cao khả năng, tìm ra các giải pháp mới đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc và năng suất lao động. Trong việc quản lý nhân viên, các nhà bán lẻ cần coi nhân viên là trung tâm, nhưng theo hướng quản lý tập thể, nghĩa là nhân viên là chủ thể hoạt động, nhưng nằm dưới sự định hướng, quản lý và khích lệ của cấp lãnh đạo. Mô hình này có các đặc điểm sau: - Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách đề xuất phát từ lợi ích chung. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 88 - Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm của mình, có tính dân chủ, các chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số động. - Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khác nhau. - Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất. - Kích thích sự cống hiến của nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng nhất đến hiệu quả công việc, coi đó là tiêu chi hàng đầu đánh giá nhân viên. Đây là mô hình quản lý nhân viên tối ưu nhất hiện nay. Các nhà bán lẻ cần tránh việc quản lý nhân viên theo mô hình kiểu gia đình trị (quyền lực tập trung vào lãnh đạo, nhân viên chỉ là công cụ), hay mô hình tập thể lãnh đạo kiểu cũ (nhiều người cùng chỉ đạo nhưng không biết trách nhiệm thuộc về ai). Các chuyên gia sau khi nghiên cứu và phân tích 20 công ty được xem là phát triển hàng đầu thế giới, đã đưa ra nhận xét rằng: có khoảng 29 yếu tố giúp quy định công tác tổ chức tốt, trong đó có 7 yếu tố được lặp lại nhiều nhất, đó là lãnh đạo, đào tạo, liên kết với nhân viên, làm việc trong một công ty thành đạt, thành tích được công nhận, làm việc tập thể, và mang đến cho nhân viên cảm giác được tôn trọng [19]. Điều này cho thấy quản lý nguồn nhân lực hết sức quan trọng đối với nhà bán lẻ. 3.2. Tăng cường phát triển thương hiệu Một kinh nghiệm nữa mà các nhà bán lẻ Việt Nam cần phải học tập ở Shinsegae đó là kinh nghiệm quản lý thương hiệu. Shinsegae đã thực hiện việc quảng bá thương hiệu của mình không chỉ bằng các hình thức quảng cáo, marketing, mà còn bằng việc thực hiện tốt tổng thể các khâu quản lý từ quản lý hàng hoá, quản lý nhân viên đến công tác quan hệ làm ăn với các đối tác, các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ngày nay, các doanh nghiệp cần nhận ra rằng việc xây dựng thương hiệu không chỉ dựa trên việc quảng bá nhãn hiệu của công ty trên phương Kho¸ luËn tèt nghiÖp 89 diện thông tin đại chúng, mà yếu tố quan trọng nhất để lấy được niềm tin của khách hàng, chính là chất lượng phục vụ khách hàng. Thương hiệu đó không chỉ cần thu hút khách, mà còn để lấy uy tín trong làm ăn với các nhà cung cấp. Do đó, việc xây dựng, quản lý thương hiệu phải dựa trên cơ sở tiếp cận bốn chiều: người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhân viên và những người có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong toàn bộ chiến dịch xây dựng nhãn hiệu. Muốn làm được việc này, các nhà bán lẻ cần quan tâm nhiều đến việc xây dựng và phát triển kênh phân phối, hệ thống thông tin quản lý, định giá, nghiên cứu thói quen mua hàng, tổ chức dịch vụ chăm sóc khách hàng, chế độ đối với nhân viên…, từ đó tổ chức hệ thống công ty hợp lý và chặt chẽ theo định hướng xây dựng thương hiệu, khi đó quá trình quản lý thương hiệu mới có hiệu quả tốt. Sau khi phân tích về kinh nghiệm quản lý của các tập đoàn bán lẻ nổi tiếng và so sánh với thực trạng quản lý bán lẻ ở Việt Nam, khoá luận xin được rút ra một số giải pháp như trên, nhằm cải thiện công tác quản lý hệ thống bán lẻ trong các doanh nghiệp Việt Nam. Kho¸ luËn tèt nghiÖp 90 KẾT LUẬN Hệ thống bán lẻ là một phần không thể thiếu của nền kinh tế, thúc đẩy lưu thông hàng hoá và sản xuất. Do vậy việc nâng cấp hệ thống quản lý của mỗi hệ thống bán lẻ là một phần tất yếu trong việc phát triển quy mô ngành bán lẻ Việt Nam nói riêng, cũng như góp phần làm thay đổi bộ mặt quốc gia nói chung bởi nhìn vào hệ thống phân phối của một nước, người ta có thể thấy trình độ phát triển của nước đó như thế nào. Khoá luận này đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về hệ thống bán lẻ và quản lý hệ thống bán lẻ, thực trạng của hệ thống bán lẻ Việt Nam, kinh nghiệm quản lý của một số hệ thống bán lẻ lớn trên thế giới, và cuối cùng là một số kiến nghị về giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý trong hệ thống bán lẻ nước ta, nhằm đáp ứng phù hợp với nhu cầu của người dân và yêu cầu cạnh tranh trong thời kỳhội nhập. Tôi hy vọng khoá luận tốt nghiệp này có thể giúp tôi nâng cao hiểu biết của mình về quản lý hệ thống bán lẻ một cách hệ thống và khoa học hơn. --o0o-- Kho¸ luËn tèt nghiÖp 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt: 1. Bộ Thương mại, Viện nghiên cứu thương mại, Chủ biên Nguyễn Thị Nhiễu - Siêu thị, phƣơng thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam - NXB Lao động- Xã hội, 2006 2. Nguyễn Văn Tiến – Giải pháp phát triển siêu thị ở TP Hồ Chí Minh đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 - 2006 3. Lê Thị Minh Hà - Bài học kinh nghiệm từ Walmart và triển vọng cho các công ty bán lẻ ở Việt Nam – Trường Đại học Ngoại Thương - 2007 4. Nguyễn Ngọc Hoà - Giải pháp xây dựng chuỗi siêu thị Coopmart - 2005 5. Bộ Thương mại - Quy chế siêu thị, trung tâm thƣơng mại, ban hành kèm quyết định 1371/2004/QĐ-BTM. 6. Báo Sài Gòn tiếp thị - Hà Nội trợ giúp ngành bán lẻ - Chuyên mục siêu thị, ngày 17/9/2006. 7. Báo Sài Gòn tiếp thị - Kinh doanh bán lẻ của các doanh nghiệp Việt Nam: nguy cơ thua ngay trên sân nhà - Số ngày 22/6/2007. 8. Báo Sài Gòn tiếp thị - Bán lẻ đừng khen chê nhau - Chuyên mục siêu thị, ngày 15/7/2007. 9. Báo Sài Gòn tiếp thị – Ngành bán lẻ nội địa: cần chính sách hơn vốn – Chuyên mục thị trường, ngày 07/3/2007. 10. Thomas L.Friedman – Thế giới phẳng – NXB Trẻ, 2007 Tài liệu tiếng Anh: 11. P. Mohan Chandran - Walmart’s supply chain management practices – ICFAI Center for Management research – 2002 Kho¸ luËn tèt nghiÖp 92 12. Levy & Weitz – Retailing Management – Irwin Mc Graw-Hill 1998 13. Shinsegae group– Introduction of Shinsegae group 14. Walmart group – Annual report 2007 Tài liệu tiếng Pháp: 15. Thiérry Pénard - Carrefour et la grande distribution Các trang WEB: 16. Hapro: Dự án tổng công ty điện tử có thành hiện thực? 17. Website của Tổng công ty thương mại Hà Nội: 18. Website của Walmart: www.walmartstore.com 19. Lý giải các mô hình quản lý nguồn nhân lực: 20. 7 nguyên tắc trong quản lý chuỗi cung ứng: 21. Đặt khách hàng ở vị trí trung tâm: m 22. Thu thập thông tin khách hàng như thế nào và khi nào? htm 23. Microsoft và Saigon Coop ký thoả thuận về sử dụng phần mềm có bản quyền thuan-ve-su-dung-phan-mem-co-ban-quyen/45269753/217/ Kho¸ luËn tèt nghiÖp 93 24. Chuỗi bán lẻ: 25. Tương lai ngành bán lẻ Việt Nam: 26. Cửa hàng tiện lợi – Về đâu? 27. Mở cửa thị trường bán lẻ? ai được ai mất? 28. Giải pháp phát triển thương mại nội địa %207:22:31%20AM 29. Options de formation en gestion de la vente au détail: 30. Commerce de détail: 31.Vente du détail: F1ARTF0006797 32. Walmart stores: ml 33. Walmart: 34. Carrefour: l 35. Việt Nam – Thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất: =3