Đề tài Lập kế hoạch sản xuất máy lọc nước gia đình

vật liệu và thành phẩm. - Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn có tầm dự báo ngắn (tuần, tháng, quý) dưới một năm. Dự báo ngắn hạn là yêu cầu bức thiết của công tác chỉ đạo tác nghiệp sản xuất. 2.2. Các phương pháp dự báo 2.2.1. Phương pháp dự báo định tính Phương pháp này dựa trên cơ sở nhận xét của những yếu tố liên quan, dựa trên những ý kiến về các khả năng có liên hệ của những yếu tố liên quan này trong tương lai. Phương pháp định tính có liên quan đến mức độ phức tạp khác nhau, từ việc khảo sát ý kiến được tiến hành một cách khoa học để nhận biết các sự kiện tương lai hay từ ý kiến phản hồi của một nhóm đối tưởng hưởng lợi (chịu tác động) nào đó. 2.2.1.1. Lấy ý kiến ban lãnh đạo, người đi trước Nội dung: Dự báo về nhu cầu sản phẩm dựa trên ý kiến dự báo của cán bộ quản lý các phòng ban chức năng của doanh nghiệp. - Ưu điểm: + Sử dụng tối đa trí tuệ của cán bộ trực tiếp hoạt động. + Kinh nghiệm của cán bộ phận trực tiếp hoạt động. - Nhược điểm: + Ảnh hưởng quan điểm của người có thế lực. + Kém mang tính khách quan. + Giới hạn trách nhiệm trong một nhóm người dễ nảy sinh tư tưởng ỷ lai, trì trệ. 2.2.1.2. Lấy ý kiến nhà phân phối, bộ phận quản lý Nội dung: Nhân viên bán hàng sẽ đưa ra dự tính về số lượng hàng bán trong tương lai ở lĩnh vực mình phụ trách. Nhà quản lý có nhiệm vụ thẩm định, phân tích, tổng hợp để đưa ra dự báo chính thức. - Ưu điểm: Phát huy được ưu thế của nhân viên bán hàng. - Nhược điểm: Kết quả phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của nhân viên bán hàng, thường hay nhầm lẫn trong xác định. 2.2.1.3. Lấy ý kiến khách hàng Nội dung: Điều tra ý kiến khách hàng để dự báo về nhu cầu sản phẩm bằng cách làm phiếu điều tra, phỏng vấn ... - Ưu điểm: Khách quan hơn. - Nhược điểm: Tốn thời gian và chi phí. 2.2.1.4. Dựa vào ý kiến chuyên gia trong ngành Nội dung: Dự báo được xây dựng dựa trên ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp. - Ưu điểm: + Khách quan hơn. + Tránh được mối quan hệ trực tiếp giữa các cá nhân. - Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao. + Nội dung câu hỏi trong phiếu có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau nên nội dung trả lời sẽ kém tập trung. + Việc ẩn danh người trả lời làm giảm độ tin cậy và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến. 2.2.2. Phương pháp dự báo định lượng Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi . Tính chính xác của dự báo đề cập đến độ chênh lệch của dự báo với số liệu thực tế. Vì dự báo được hình thành trước khi có số liệu thực tế nên tính chính xác của dự báo chỉ có thể được đánh giá sau khi có số liệu thực tế. Dự báo càng gần với số liệu thực tế thì dự báo có độ chính xác cao và lỗi trong dự báo càng thấp. Người ta thường dùng độ sai lệch tuyệt đối bình quân (MAD) và (MSE) để tính toán: + MAD là độ lệch tuyệt đối bình quân, càng nhỏ thì càng tốt Trong đó: n: Số giai đoạn khảo sát Fi: Mức dự báo kỳ i Di : Yêu cầu thực kì i So sánh MAD của các phương pháp với nhau ta chọn phương án có MAD nhỏ nhất để làm căn cứ dự báo nhu cầu cho kì sau. + MSE n: Số giai đoạn khảo sát Fi: Mức dự báo kỳ i Di : Yêu cầu thực kì i 2.2.2.1. Phương pháp dự báo giản đơn Phương pháp dự báo giản đơn: là dự báo mà giá trị dự báo thời gian sau bằng giá trị thực tế của yếu tố được dự báo trong thời gian sau. Mô hình : Ft = Dt-1 Trong đó: Ft - Mức dự báo kỳ t Dt-1 - Yêu cầu thực kỳ t-1 - Ưu điểm + Phù hợp với dòng yều cầu có tính chất xu hướng + Đơn giản, dễ làm + Không cần tính toán phức tạp + Không loại bỏ được yếu tố biến đổi ngẫu nhiên +Số liệu lưu trữ ít - Nhược điểm Thiếu chính xác, không loại bỏ được yếu tố biến đổi ngẫu nhiên nên thường có sai số lớn. 2.2.2.2. Phương pháp bình quân giản đơn Phương pháp bình quân giản đơn: Mức dự báo thời kì thứ t sẽ bằng trung bình cộng tất cả các mức yêu cầu thực tế từ kỳ thứ t-1 trở về trước Mô hình: Trong đó: n: Số giai đoạn quan sát Di: Mức yều cầu thực ở kỳ i Ft: Mức dự báo kỳ thứ t - Ưu điểm: Chính xác hơn phương pháp giản đơn, phù hợp với dòng yêu cầu có xu hướng ổn định. - Nhược điểm: Phải lưu trữ một lượng dữ liệu khá lớn. 2.2.2.3. Phương pháp bình quân di động giản đơn Phương pháp bình quân di động giản đơn là phương pháp kết hợp phương pháp đơn giản và phương pháp bình quân giản đơn, nhằm khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên. Phương pháp này thực chất là trung bình với n là giá trị hữu hạn. Mô hình: Trong đó: Ft : Nhu cầu cho giai đoạn t Di : Nhu cầu thực tế giai đoạn t-1 n : Số giai đoạn quan sát. Phương pháp này đòi hỏi phải chọn xác định n sao cho sai số dự báo là nhỏ nhất, n thường xuyên thay đổi tính chất của dòng yêu cầu. 2.2.2.4. Phương pháp bình quân di động có trọng số Là phương pháp trung bình động có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua việc sử dụng trọng số. Mô hình: wi - Trọng số thời kỳ i - Ưu điểm: Cho kết quả khảo sát với thực tế hơn phương pháp giản đơn vì có sử dụng hệ số. - Nhược điểm: Dự báo không bắt kịp xu hướng thay đổi của nhu cầu, đòi hỏi ghi chép số liệu chính xác và đủ lớn. 2.2.2.5. Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn Theo quan điểm dự báo mới bằng dự báo của giai đoạn trước đó cộng với tỉ lệ chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo của giai đoạn đó. Mô hình: Ft = Ft-1 + (Dt-1 – Ft-1) Trong đó: Ft - Dự báo nhu cầu thời kỳ t Ft-1 - Dự báo nhu cầu thời kỳ t-1 Dt-1 - Nhu cầu thực kỳ t-1 - Hệ số san bằng - Lựa chọn hệ số α: Chỉ số α thể hiện độ nhạy cảm của sai số dự báo nên phụ thuộc nhiều vào loại hình sản phẩm và kinh nghiệm của người khảo sát: 0 α 1. 2.3. Dự báo nhu cầu tiêu thụ 2.3.1. Phương pháp giản đơn Theo phương pháp này mức dự báo bán hàng của kỳ sau đúng bằng số lượng yêu cầu thực tế của kỳ trước: Mô hình: Ft= Dt-1 Trong đó : Ft - Mức dự báo kỳ thứ t Dt-1- Yêu cầu thực tế kỳ t-1 Từ số liệu nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bình nước lọc gia đình năm 2012 ta có bảng dự báo nhu cầu theo phương pháp giản đơn Bảng 2.1: Dự báo nhu cầu theo phương pháp giản đơn Tháng Nhu cầu (Dt) Dự báo(Ft) Độ lệch tuyệt đối | Dt - Ft | Bình phương độ lệch (Dt-Ft)2 1 1800 2 2100 1800 300 90000 3 1800 2100 300 90000 4 1950 1800 150 22500 5 2000 1950 50 2500 6 2200 2000 200 40000 7 1950 2200 250 62500 8 1850 1950 100 10000 9 1850 1850 0 0 10 1875 1850 25 625 11 1750 1875 125 15625 12 1720 1750 30 900 Jan-13 1720 Tổng 22845 1530 334650 Từ số liệu trên ta tính được MAD, MSE theo phuong pháp giản đơn như sau: 2.3.2. Phương pháp bình quân giản đơn Phương pháp bình quân giản đơn: nhu cầu của kỳ sau dựa trên kết quả trung bình của các kỳ trước đó. Mô hình: Trong đó: n là số giai đoạn quan sát Di là mức yều cầu thực ở kỳ i Ft là mức dự báo kỳ thứ t Bảng 2.2: Dự báo nhu cầu bằng phương pháp bình quân giản đơn Tháng Nhu cầu ( Dt ) Dự báo ( Ft ) Độ lệch tuyệt đối | Dt –Ft | Bình phương độ lệch (Ft-Dt)2 1 1800 2 2100 1950 150 22500 3 1800 1900 100 10000 4 1950 1912 38 1444 5 2000 1930 70 4900 6 2200 1975 225 50625 7 1950 1971 21 441 8 1850 1956 106 11236 9 1850 1944 94 8836 10 1875 1937 62 3844 11 1750 1920 170 28900 12 1720 1903 183 33489 Jan-13 1903 Tổng 22845 1219 176215 2.3.3. Phương pháp bình quân di động giản đơn Phương pháp trung bình động là phương pháp kết hợp phương pháp giản đơn và phương pháp bình quân giản đơn, nhằm khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên. Phương pháp trung bình động hoặc thực chất là phương pháp trung bình với n là một giá trị hữu hạn, khá nhỏ (n = 3;5...). * Với n = 3 ta có: Bảng 2.3: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động với n = 3 Tháng Nhu cầu (Dt) Dự báo (Ft) Độ lệch tuyệt đối Bình phương độ lệch 1 1800 - - - 2 2100 - - - 3 1800 - - - 4 1950 1900 50 2500 5 2000 1950 50 2500 6 2200 1916 284 80656 7 1950 2050 100 10000 8 1850 2050 200 40000 9 1850 2000 150 22500 10 1875 1883 8 64 11 1750 1858 108 11664 12 1720 1825 105 11025 13-Jan 1781 Tổng 22845 1055 180909 Tổng sai số tuyệt đối là: 1055 * Với n = 4 ta có: Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động với n = 4 Tháng Nhu cầu (Dt) (Dt) Dự báo (Ft) Độ lệch tuyệt đối Bình phương độ lệch 1 1800 - - - 2 2100 - - - 3 1800 - - - 4 1950 - -- - 5 2000 1912 88 7744 6 2200 1962 238 56644 7 1950 1987 37 1369 8 1850 2025 175 30625 9 1850 2000 150 22500 10 1875 1962 87 7569 11 1750 1881 131 17161 12 1720 1831 111 12321 Jan-13 1798 Tổng 22845 1017 155933 Với tổng sai số tuyệt đối là 1017 ta có: 2.3.4. Phương pháp bình quân di động có trọng số Trong phương pháp bình quân di động giản đơn, sự ảnh hưởng của n số liệu mới nhất đến kết quả dự báo, đều bằng . Song theo phép tư duy logic thì yếu tố hiện tại bao giờ cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến tương lai. Các sự kiện, các nhân tố càng xa trong quá khứ mức độ ảnh hưởng đến tương lai càng giảm dần. Vì vậy từ phương pháp trung bình động chúng ta đi tới phương pháp trung bình động có trọng số. Theo phương pháp này với mỗi số liệu trong quá khứ ta gán cho nó một hệ số thể hiện mức độ ảnh hưởng của nó tới kết quả dự báo theo công thức: Trong đó : Ft- Mức dự báo kỳ t Di- Mức yêu cầu thực tế kỳ t-1 wi- Trọng số của kỳ t-1 wi- được lựa chọn bởi người dự báo trên sự phân tích tính chất của dòng yêu cầu, thỏa mãn điều kiện :  - Với α1 = 0,2; α2 = 0,3; α3 = 0,5 ta có bảng tính như sau: Bảng 2.5: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số Tháng Nhu cầu (Dt) Dự báo (Ft) Sai số tuyệt đối Bình phương sai số 1 1800 - - - 2 2100 - - - 3 1800 - - - 4 1950 1890 60 3600 5 2000 1935 65 4225 6 2200 1945 255 65025 7 1950 2090 140 19600 8 1850 2035 185 34225 9 1850 1950 100 10000 10 1875 1870 5 25 11 1750 1862.5 112 12544 12 1720 1807.5 87 7569 13-Jan 1760 Tổng 22845 1009 156813 α1 = 0,2; α2 = 0,3; α3 = 0,5 Tổng sai số tuyệt đối: 1009: - Với α1 = 0,1; α2 = 0,2; α3 = 0,3; α4 = 0.4 ta có bảng tính như sau: Bảng 2.6: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số Tháng Nhu cầu (Dt) Dự báo(Ft) Sai lệch tuyệt đối Bình phương sai lệch 1 1800 - - - 2 2100 - - - 3 1800 - - - 4 1950 - - - 5 2000 1920 80 6400 6 2200 1955 245 60025 7 1950 2050 100 10000 8 1850 2035 185 34225 9 1850 1965 115 13225 10 1875 1905 30 900 11 1750 1870 120 14400 12 1720 1817 97 9409 13-Jan 1773 Tổng 22845 972 148584 Tổng sai số tuyệt đối: 972 2.3.5. Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn Đây là phương pháp dễ sử dụng nhất. Nó cần ít số liệu trong quá khứ. Công thức cơ bản của san bằng hàm số mũ có thể diễn tả như sau: Trong đó: - Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm ở thời kỳ t - Số lượng yêu cầu thực tế ở kỳ t-1 - Mức dự báo của kỳ t-1 - Hệ số tùy chọn của người dự báo thỏa mãn điều kiện Thực chất dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo của giai đoạn đã qua, có điều chỉnh cho phù hợp. Với =0,1 đến =0,9 ta có các bảng tính như sau: Bảng 2.7: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,1; α = 0,2 Tháng Nhu cầu α =0,1 α =0,2 Dự báo Sai lệch B.P Sai lệch Dự báo Sai lệch B.P Sai lệch Dt Ft Ft 1 1800 1800 0 0 1800 0 0 2 2100 1800 300 90000 1800 300 90000 3 1800 2130 330 108900 2160 360 129600 4 1950 1767 183 33489 1728 222 49284 5 2000 1968 32 1024 1994 6 36 6 2200 2003 197 38809 2001 199 39601 7 1950 2219 269 72361 2239 289 83521 8 1850 1923 73 5329 1892 42 1764 9 1850 1842 8 64 1841 9 81 10 1875 1850 25 625 1851 24 576 11 1750 1877 127 16129 1879 129 16641 12 1720 1737 17 289 1724 4 16 Jan-13 1718 1719 Tổng 22845 1561 367019 1584 411120 Bảng 2.8: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,3; α = 0,4 Tháng Nhu cầu α =0,3 α =0,4 Dự báo Sai lệch B.p Sai lệch Dự báo Sai lệch B.p Sai lệch Dt Ft Ft 1 1800 1800 0 0 1800 0 0 2 2100 1800 300 90000 1800 300 90000 3 1800 2190 390 152100 2220 420 176400 4 1950 1683 267 71289 1632 318 101124 5 2000 2030 30 900 2077 77 5929 6 2200 1991 209 43681 1969 231 53361 7 1950 2262 312 97344 2292 342 116964 8 1850 1856 6 36 1813 37 1369 9 1850 1848 2 4 1864 14 196 10 1875 1850 25 625 1844 31 961 11 1750 1882 132 17424 1887 137 18769 12 1720 1710 10 100 1695 25 625 Jan-13 1723 1730 Tổng 22845 1683 473503 1932 565698 Bảng 2.9: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,5; α = 0,6 : Tháng Nhu cầu α =0,5 α =0,6 Dự báo Sai lệch B.p Sai lệch Dự báo Sai lệch B.p Sai lệch Dt Ft Ft 1 1800 1800 0 0 1800 0 0 2 2100 1800 300 90000 1800 300 90000 3 1800 2250 450 202500 1980 180 32400 4 1950 1575 375 140625 1872 78 6084 5 2000 2137 137 18769 1918 82 6724 6 2200 1931 269 72361 1967 233 54289 7 1950 2334 384 147456 2106 156 24336 8 1850 1758 92 8464 2012 162 26244 9 1850 1896 46 2116 1914 64 4096 10 1875 1827 48 2304 1875 0 0 11 1750 1899 149 22201 1875 125 15625 12 1720 1675 45 2025 1800 80 6400 Jan-13 1742 1752 Tổng 22845 2295 708821 1460 266198 Bảng 2.10: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,7; α = 0,8;0,9; Tháng Nhu cầu α =0,7 α =0,8 Dự báo Sai lệch B.p Sai lệch Dự báo Sai lệch B.p Sai lệch Dt Ft Ft 1 1800 1800 0 0 1800 0 0 2 2100 1800 300 90000 1800 300 90000 3 1800 2310 510 260100 2340 540 291600 4 1950 1443 507 257049 1368 582 338724 5 2000 2304 304 92416 2415 415 172225 6 2200 1787 413 170569 1668 532 283024 7 1950 2489 539 290521 2625 675 455625 8 1850 1572 278 77284 1410 440 193600 9 1850 2044 194 37636 2202 352 123904 10 1875 1714 161 25921 1568 307 94249 11 1750 1987 237 56169 2120 370 136900 12 1720 1584 136 18496 1454 266 70756 Jan-13 1815 1932 Tổng 22845 3579 1376161 4779 2250607 Tháng Nhu cầu α =0.9 Dự báo Sai lệch Bình phươngSai lệch Dt Ft 1 1800 1800 0 0 2 2100 1800 300 90000 3 1800 2370 570 324900 4 1950 1287 663 439569 5 2000 2546 546 298116 6 2200 1508 692 478864 7 1950 2822 872 760384 8 1850 1165 685 469225 9 1850 2466 616 379456 10 1875 1295 580 336400 11 1750 2397 647 418609 12 1720 1167 553 305809 Jan-13 2217 Tổng 22845 6724 4301332 Từ kết quả tính ta có: Bảng 2.12: So sánh MAD theo các mức α đã tính α 0,1 0,2 0,3 0,4 Sai lệch tuyệt đối 1561 1584 1683 1932 MAD 130,08 132 140,25 161 Bình phương sai lệch 376019 411120 473503 565698 MSE 31334,92 34260 39458,58 47141,5 α 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Sai lệch tuyệt đối 2295 1460 3579 4779 6724 MAD 191,25 121,67 298,25 398,25 560,33 Bình phương sai lệch 708821 266198 1376161 2250607 4301332 MSE 59068,42 22183,17 114680,08 187550,58 358444,33 So sánh các giá trị trên ta thấy dự báo với  = 1 có MDA nhỏ nhất nên ta chọn  = 0,1 trong trường hợp này: MAD = 130 2.3.6. Lựa chọn phương pháp dự báo Trên cơ sở tính toán ta so sánh các MAD của các phương pháp và chọn ra cách tiếp cận có MAD nhỏ nhất. Ta có bảng sau: Bảng 2.13: So sánh các phương án dự báo nhu cầu STT Phương pháp dự báo MAD MSE 1 Phương pháp giản đơn 127,50 27887,50 2 Phương pháp trung bình dài hạn 121,90 17621,50 3 Phương pháp trung bình động (n = 3) 117,22 20101,00 Phương pháp trung bình động (n = 4) 127,12 19491,62 4 Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn (α = 0,5) 130,08 31334,92 5 Phương pháp trung bình động có trọng số α1 = 0,2; α1 = 0,3; α3 = 0,5 112,11 17423,67 Phương pháp trung bình động có trọng số α1 = 0,1; α1 = 0,2; α3 = 0,3; α4 = 0,3 121,50 18573,00 Từ bảng so sánh ta thấy phương pháp dự báo có MAD nhỏ nhất là phương pháp trung bình động có trọng số (α1 = 0,2; α1 = 0,3; α3 = 0,5) với MAD = 112,11 nên ta chọn phương pháp dự báo này cho nhu cầu tháng 1 năm 2013. => Nhu cầu tháng 01 năm 2013 là 1760 (sản phẩm). CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT 3.1. Lý thuyết chung về hoạch định năng lực sản xuất 3.1.1. Khái niệm Hoạch định tổng hợp (hoạch định các nguồn lực) là kết hợp việc sử dụng các yếu tố sản xuất một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất ổn định chi phí sản xuất thấp nhất và sản lượng hàng tồn kho tối thiểu. 3.1.2. Vai trò Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị truờng đã được đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là đạt mức nhỏ nhất. Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần mức thấp nhất. Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường. 3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bốc dỡ, vận chuyển, giao hàng,.. Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau. 3.1.4. Các bước tiến hành hoạch định tổng hợp Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao do việc phân tích tỉ mỉ các chi phí, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các kỹ thuật khác. Phương pháp này trải qua các bước sau: - Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn. - Bước 2: Xác định khả năng các mặt hàng và tổng hợp cho từng giai đoạn. - Bước 3: Xác định các loại chi phí cho việc trả tiền lương cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ… - Bước 4: Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định. - Bước 5: Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch. - Bước 6: So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm và ít nhược điểm. 3.2. Các phương pháp trong hoạch định tổng hợp 3.2.1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ sản phẩm Trong chiến lược này, nhà quản trị có thể tăng mức dự trữ trong giai đoạn có nhu cầu thấp để dành cung cấp trong thời kỳ có nhu cầu tăng cao hơn mức sản xuất. Nếu chúng ta chọn chiến lược này thì phải chịu thêm chi phí lưu kho hàng hóa và chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý, thiệt hại do bị hỏng, mất mát và các chi phí vốn đầu vào dự trữ cao hơn mức bình thường. - Ưu điểm: + Quá trình sản xuất được ổn định. + Không có những biến đổi bất thường. + Đáp ứng thoả mãn nhu cầu khách hàng. + Dễ dàng cho việc điều hàng sản xuất. - Nhược điểm: + Chi phí cho việc tồn trữ lớn như: chi phí thuê hoặc khấu hao kho, chi phí bảo hiểm, chi phí hao hụt mất mát, chi phí cho các thiết bị kho hoạt động trong suốt thời gian dự trữ, đặc biệt là chi phí về vốn để dự trữ hàng hóa. + Hàng hoá có thể bị giảm sút về chất lượng, khó thích ứng với nhu cầu khách hàng thay đổi. 3.2.2. Chiến lược huy động làm thêm giờ Theo kế hoạch này, đơn vị có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhưng không thuê thêm công nhân. Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động công nhân làm thêm giờ là rất khó khăn và phải gánh chịu các khoản chi phí làm thêm giờ tăng cao, đồng thời khả năng làm thêm bị giới hạn về độ dài của ngày lao động. Ngược lại khi nhu cầu xuống quá thấp, đơn vị cho công nhân tạm nghỉ đó là một gánh nặng. - Ưu điểm: + Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trường. + Ổn định được nguồn lao động. + Tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động. + Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc. - Nhược điểm: + Chi phí trả lương thêm giờ tăng cao. + Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mỏi mệt dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật. 3.2.3. Chiến lược thay đổi lượng lao động theo mức nhu cầu Nhà quản trị theo kế hoạch này sẽ thường xuyên đánh giá lại nhu cầu về lao động của đơn vị mình. Đơn vị sẽ quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho thôi việc khi không cần. - Ưu điểm: + Tránh rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu. + Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hoá, chi phí làm thêm giờ. - Nhược điểm: + Chi phí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động tăng cao. + Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc. + Tâm lý bị thôi việc làm năng suất lao động thấp. 3.2.4. Chiến lược thuê gia công ngoài hoặc làm gia công bên ngoài Đơn vị có thể chọn kế hoạch hợp đồng phụ với bên ngoài khi nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất mà đơn vị không muốn tăng lao động, tăng giờ. Đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồng phụ từ bên ngoài về sản xuất trong điều kiện năng lực dư thừa. - Ưu điểm: + Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu tăng. + Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp. + Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành. - Nhược điểm: + Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp liên kết hợp đồng phụ để gia công. + Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ. + Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị, có thể mất khách hàng. 3.3. Hoạch định chiến lược sản xuất Bảng 3.1: Mức bán và số ngày làm việc năm 2012 Công ty Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Số SP (x100) 18 21 18 19,5 20 22 19,5 18,5 18,5 18,75 17,5 17,2 Số ngày SX 22 19 21 21 22 20 21 23 24 24 25 22 Các chi phí liên quan đến hoạt động sản xuất: Bảng 3.2: các chi phí liên quan đến quá trình sản xuất TT Loại chi phí Đơn vị tính Số lượng 1 Chi phí lưu kho 1000 đ/SP tháng 4 2 Lương CN trong giờ chính thức 1000 đ/giờ 8 3 Lương làm ngoài giờ (sau 8 giờ) 1000 đ/giờ 10 4 Chi phí thuê đào tạo CN 1000 đ/CN 550 5 Chi phí cho thôi việc 1000 đ/CN 850 6 Thuê gia công ngoài 1000 đ/SP 12 7 Số giờ trung bình sản xuất 1 SP Giờ/SP 4 8 Thiết hại do mức sản xuất thấp cho 1 SP không được sản xuất 1000 đ/SP 2 Áp dụng các chiến lược về hoạch định năng lực sản xuất, từng chiến lược nếu được áp dụng sẽ mất một lượng chi phí nhất định. Căn cứ vào số liệu thực tế ta có cụ thể như sau : 3.3.1 Chiến lược thay đổi mức dự trữ sản phẩm: Mức trung bình sản xuất theo ngày trong 6 tháng là : Số đơn vị 1 ngày sản xuất = (đơn vị) Số công nhân cần thiết - (công nhân) Bảng 3.3 : Chiến lược thay đổi mức dự trữ sản phẩm Tháng Nhu cầu Nhu cầu TB Số ngày sx Số CN Mức sx Dự trữ đầu tháng Dự trữ cuối tháng Thiếu hụt sản phẩm 7 2090 83 21 42 1764 -326 0 -326 8 2035 83 23 42 1932 -103 0 -126 9 1950 83 24 42 2016 66 66 0 10 1870 83 24 42 2016 146 212 0 11 1862 83 25 42 2010 238 450 0 12 1807 83 22 42 1848 41 491 0 Tổng 11614 139 11537 1219 -429 Chi phí lưu kho = 979 x 4000 = 3.916.000(VNĐ) Chi phí thiệt hại do thiếu hụt sản phẩm = 2000 x 429 = 858.000(VNĐ) Chi phí lương CN làm việc = 8.000 x 42 x 139 x 8 = 373.632.000(VNĐ) Vậy tổng chi phí của phương án là: TC = 3.916.000+ 858.000+ 373.632.000 = 379.366.000(VNĐ) 3.2.2 Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu sản phẩm Bảng 3.4: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Tháng Nhu cầu Số ngày sx Số công nhân SL thực tế Thay đổi dự trữ Cầu để sx Thuê thêm Sa thải 7 2090 21 50 8 - 1743 - 8 2035 23 45 - 5 1909 - 9 1950 24 41 - 4 1992 42 10 1870 24 39 - 2 1992 122 11 1862 25 38 - 1 2075 213 12 1807 22 42 4 - 1862 55 11614 139 12 16 Chi phí lương CN làm việc = 8.000 x 42 x 139 x 8 = 373.632.000(VNĐ) Chi phí thuê và đào tạo lao động = 550.000 x 12 = 6.600.000(VNĐ) Chi phí cho thôi việc = 850.000 x 16 = 13.600.000(VNĐ) Vậy tổng chi phí là: TC =373.632.000 + 6.600.000 + 13.600.000 = 393.832.000(VNĐ) 3.4.3 Chiến lược thay đổi lực lượng lao động bằng cách huy động làm thêm giờ: Áp dụng chiến lược này là công ty duy trì lực lượng lao động theo kỳ kế hoạch tương ứng với nhu cầu thấp nhất, những ngày có nhu cầu cao hơn sẽ huy động làm thêm giờ, nhưng không được huy động quá 4 giờ/ngày/CN Theo số liệu năng suất lao động thì năng suất thấp nhất theo ngày là 74 (sp/ngày). Ta sẽ lấy lực lượng lao động ổn định theo lượng 74(sp/ngày). Số lượng công nhân cần thiết = Bảng 3.5 : Chiến lược thay dổi lực lượng lao động bằng cách huy động làm thêm giờ Tháng Nhu cầu Số ngày sx Mức sản xuất Làm thêm giờ 7 2090 21 1554 536 8 2035 23 1702 333 9 1950 24 1776 174 10 1870 24 1776 94 11 1862 25 1850 12 12 1807 22 1628 179 11614 139 1328 Chi phí trả lương chính cho lao động = 8.000 x 37 x 139 x 8 = 329.152.000(VNĐ) Chi phí trả lương thêm giờ = 1.328 x 10.000 = 1.328.000(VNĐ) Tổng chi phí cho cả 3 phương án: TC =329.152.000 + 1.328.000 = 330.480.000(VNĐ) 3.4.4 Chiến lược thuê gia công ngoài: Trong chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì sản xuất ở mức năng suất thấp nhất. Lượng hàng thiếu sẽ tổ chức mua ngoài. Theo số liệu năng suất lao động thì năng suất thấp nhất theo ngày là 74 (sp/ngày). Ta sẽ lấy lực lượng lao động ổn định theo lượng 74(sp/ngày). Số lượng công nhân cần thiết = Bảng 3.6 : Chiến lược thuê ngoài Tháng Nhu cầu Số ngày sx Mức sản xuất Thuê ngoài 7 2090 21 1554 536 8 2035 23 1702 333 9 1950 24 1776 174 10 1870 24 1776 94 11 1862 25 1850 12 12 1807 22 1628 179 11614 139 1328 Chi phí trả lương chính cho lao động = 8.000 x 37 x 139 x 8 = 329.152.000(VNĐ) Chi phí thuên ngoài = 12.000 x 1.328 = 15.936.000 (VNĐ) Tổng chi phí: TC = 329.152.000 15.936.000 = 334.336.000(VNĐ) Bảng 3.7: Bảng so sánh các phương án Phương án Tổng chi phí (VNĐ) P.A 1: thay đổi mức dự trữ sản phẩm 379.366.000 P.A 2: thay đổi nhân lực theo mức cầu 393.832.000 P.A 3: duy trì lực lượng lao động hiện tại 330.480.000 P.A 4: Thuê thêm gia công ngoài 334.336.000 Vậy qua 4 phương án, sau khi xem xét chỉ tiêu chi phí sản xuất bỏ ra ta thấy phương án 3 có tổng chi phí là thấp nhất. TC3=330.480.000 (VNĐ) CHƯƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH MRP CHO SẢN PHẨM 4.1. Lý thuyết chung về MRP 4.1.1. Khái niệm MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: - Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì? - Cần bao nhiêu? - Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? - Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? - Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết, thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài. Vậy MRP: - Là một kỹ thuật để kế hoạch hóa việc cung cấp nguyên vật liệu thô, các chi tiết bán thành phẩm cho quá trình sản xuất. - Để lập kế hoạch điều độ sản xuất chính. - Là yếu tố căn bản hỗ trợ việc ra quyết định. 4.1.2. Vai trò - Là công cụ tính toán nhu cầu và cũng là kỹ thuật ngược chiều quy trình công nghệ tính nhu cầu. Nó bắt đầu số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng, từ đó phương pháp này xác định số lượng, thời gian cần có các bộ phận, chi tiết và thời gian cần đặt hàng để sẵn sàng khi cần đến. - Là công cụ kiểm soát tồn kho, cung cấp các báo cáo cho biết các bộ phận chi tiết nào cần phải đặt hàng, khi nào đặt hàng và hoàn thành đơn hàng. Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc hoạch định tiến độ vì nó xác định những ưu tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng mua sắm từ bên ngoài. MRP được cập nhật, nó sẽ chỉ ra thời hạn giao hàng cần đề nghị với nhà cung cấp và cho thấy các hoạt động sản xuất được hoàn thành kế hoạch hay không. MRP là căn bản cho sản xuất, kiểm soát nơi làm việc, cho người bán bám sát hệ thống sản xuất và cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất chi tiết hơn. 4.1.3. Yêu cầu đối với hoạch định nguyên vật liệu - Có đầy đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm tính toán và lưu trữ thông tin. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ có khả năng và trình độ sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản về xây dựng MRP. - Đảm bảo tính chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới về lịch trình sản xuất, hóa đơn nguyên vật liệu, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu. - Đảm bảo đầy đủ và lưu trữ hồ sơ, dữ liệu. 4.1.4. Mục tiêu - Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu. - Giảm thời gian cung ứng và sản xuất. - Tạo cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất cho doanh nghiệp. - Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.2. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP 4.2.1. Các số liệu đầu vào của MRP - Dự báo mua hàng, bán hàng. - Mức sản xuất và bán thành phẩm tồn kho. - Quy trình công nghệ gia công sản phẩm. - Kết cấu sản phẩm. Tính toán nhu cầu dựa vào: - Nhu cầu về vật tư. - Thời hạn cung cấp. - Các nhà cung cấp. - Mức phế phẩm cho phép trong quá trình gia công. Các nội dung chính của phương pháp MRP được trình bày qua sơ đồ sau: Chương trình hoạch định nhu cầu vật liệu MRP Lịch trình sản xuất Hồ sơ hoá đơn vật liệu Hồ sơ nguyên liệu dự trữ Thời gian đặt Số lượng Loại linh kiện nào cần đặt hàng Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra Hình 4.1 Sơ đồ phương pháp MRP 4.2.2. Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu - Phân tích kết cấu sản phẩm. - Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất. - Tổng nhu cầu. - Nhu cầu thực. Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Sơ đồ phân tích theo thứ tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm. Mỗi chi tiết hay cụm chi tiết tương ứng với danh mục quản lý A B C H K L F D G I E Hình 4.2 :Sơ đồ kết cấu sản phẩm Bước 2: Xác định thời gian phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất Loại hàng A B C D Thời gian( Tuần) 1 2 3 4 Bước 3: Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu là: tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ được tiếp nhận. Bước 4: Tính nhu cầu thực Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Nhu cầu thô Tồn kho Nhu cầu tinh Kế hoạch nhận Lệnh sản xuất Nhu cầu độc lập: là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế... Nhu cầu độc lập được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn đặt hàng. Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu được tạo ra từ những nhu cầu độc lập, đó là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng cho sản phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng các phương pháp tính toán thông qua cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất. Nhu cầu thô là tổng nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu tinh là nhu cầu thô sản phẩm trừ đi số lượng dự trữ hiện có. Nhu cầu tinh = Nhu cầu thô – Tồn đầu kỳ + Bảo hiểm. Dự trữ hiện có là số sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu hay là số sản phẩm tồn kho cộng với phần sẽ hoàn thành. Số lượng sẽ hoàn thành là: số sản lượng đưa vào sản xuất nhưng chưa hoàn thành. Lệnh đề nghị là số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thỏa mãn nhu cầu tinh. Lệnh đã phát là số lượng thực tế mua sắm hay đưa vào sản xuất. Nhu cầu thực là: tổng số nguyên vật liệu, chi tiết cần bổ sung trong từng giai đoạn. Tồn kho = Kế hoạch nhận + Tồn đầu kỳ - Nhu cầu thô. 4.2.3. Phương pháp xác định cỡ lô hàng 4.2.3.1. Phương pháp xác định mua theo lô (L4L) Theo phương pháp mua theo lô, số lượng mua, đặt hàng hoặc tự sản xuất bằng đúng số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu, hoặc chi tiết, bộ phận đúng thời điểm cần. Phương pháp mua theo lô (L4L) thường áp dụng đối với những lô hàng nhỏ, đặt hàng thường xuyên, lượng dự trữ cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Phương pháp mua theo lô, không nên áp dụng với doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm, cấu trúc sản phẩm gồm nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng và không thích hợp với những phương tiện chuyển chở đã được tiêu chuẩn hóa. 4.2.3.2. Phương pháp đơn đặt hàng cố định theo một số giai đoạn Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản trong quá trình theo dõi, ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn vào một đơn đặt hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng. Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn là: phương pháp đơn giản, tiện lợi nhưng lại khó khăn vì khối lượng của đơn hàng rất khác biệt nhau. Do vậy để cỡ lô hợp lý hơn, người ta áp dụng biến dạng của nó theo nhóm các giai đoạn không cố định bằng phương pháp thử đúng sai. 4.3. Đảm bảo sự thích ứng của cả hệ thống MRP với thay đổi của môi trường 4.3.1. Sự cần thiết phải đảm bảo MRP Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. MRP chỉ phát huy được khi các nguồn thông tin đầu vào chính xác, phản ánh đúng tình hình thực tế của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Những thay đổi của môi trường dẫn đến những thay đổi về khả năng ứng dụng trong thực tế của MRP là: - Nhu cầu thường xuyên thay đổi. - Đơn đặt hàng từ phía các khách hàng cũng thường xuyên thay đổi. - Sự cải tiến thay đổi của thiết kế sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về chất lượng. - Những sai hỏng trong sản xuất. - Bản thân hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại nhanh chóng, chính xác. Do vậy, đòi hỏi hệ thống MRP luôn cập nhật thông tin liên tục cũng như phải đảm bảo sự ổn định tương đối các hoạt động sản xuất trong môi trường biến động. 4.3.2. Các kỹ thuật để đảm bảo MRP thích ứng với sự thay đổi của môi trường - Phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân. - Hoạch toán theo kỳ. - Cập nhật thông tin. - Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ. . Phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân Kế hoạch nguyên vật liệu có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Tìm kiếm, phát hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời là một trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thay đổi với môi trường. Xem xét mối quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc sản phẩm, phát hiện những bộ phận nhạy cảm nhất, dễ thay đổi để chủ động dự kiến trước và có những phương pháp phòng ngừa, điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn hoạt động tốt. 4.3.2.2. Hoạch toán theo kỳ Hoạch toán theo kỳ là việc tính toán lượng dự trữ sẵn có trong những khoảng thời gian thường kỳ thấy được lượng dự trữ MRP. Việc hoạch toán theo kỳ, bộ phận được hoạch toán bao gồm việc loại trừ các phế phẩm tại mỗi giai đoạn sản xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Do đó MRP được cập nhật hàng tuần, hàng ngày phản ánh được những tính toán dự trữ thực tế. Nhờ việc tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong quá trình MRP sẽ góp phần thực hiện đúng tiến độ sản xuất, phân phối và khai thác sử dụng hiệu quả hơn máy móc thiết bị và lao động. 4.3.2.3. Cập nhật thông tin Các thiết kế sản phẩm khi có sự thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi trong lịch trình sản xuất, kết cấu sản phẩm, những thay đổi đó thường xuyên cập nhật kịp thời về MRP. Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại toàn bộ các thông tin và tái tạo lại toàn bộ MRP từ thời điểm đầu kỳ cho đến thời điểm cuối cùng. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định, có ưu điểm: chi phí sản xuất nhỏ và những nguyên nhân gây ra sự thay đổi có thể trong cùng một thời điểm triệt tiêu lẫn nhau mà không mất sức lực và thời gian để thay đổi hệ thống. Phương pháp cập nhật liên tục chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin, và phương pháp này chỉ chú ý đến những yếu tố thay đổi gây rối loạn hệ thống hoạch định nhu cầu và sản xuất được gọi là thứ yếu. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp có những bản kế hoạch thường xuyên thay đổi, ưu điểm của phương pháp này là cập nhật thông tin thay đổi của hệ thống, nhược điểm là chi phí cao và có nhiều thay đổi nhỏ không dẫn đến thay đổi hệ thống. 4.3.2.4. Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có thay đổi MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên, vật liệu. Sự ổn định của hệ thống MRP thu được nhờ có thời gian bảo vệ. 4.4. Ứng dụng lập kế hoạch MRP cho sản xuất máy lọc nước Bảng 4.1 Số liệu tồn kho, dưn trữ và cỡ lô của chi tiết STT Cụm chi tiết Tên chi tiết Kí hiệu Thời gian sản xuất (tuần) Tồn đầu kì Dự trữ bảo hiểm Cỡ lô 1 1 Giá đỡ cụm lọc và các thiết bị điện GĐ 1 50 25 100 2 Vỏ đỡ lõi số 1 VL1 1 20 10 50 3 Vỏ đỡ lõi số 2 VL2 1 4 Vỏ đỡ lõi số 3 VL3 1 5 Vỏ đỡ lõi số 4 (lõi RO) VL4 1 30 10 50 6 Vỏ đỡ lõi số 5(TE 33) VL5 1 20 15 150 7 Hệ thống ống nối trên giá giữa các lõi lọc CUT2 1 25 10 100 8 Van thải VAN 2 1 30 20 50 9 2 Lõi số 1 L1 2 25 15 L4L 10 Lõi số 2 L2 2 15 5 L4L 11 Lõi số 3 L3 2 10 15 L4L 12 Lõi số 4 L4 2 10 5 75 13 Lõi số 5 L5 2 10 5 120 14 3 Van áp thấp VAT Mua 15 Van áp cao VAC Mua 16 Van điện tử VĐT Mua 17 Bơm cao áp BCA Mua 18 adaptor AD Mua 19 Mạch điện và dây kết nối với nguồn M Mua 20 4 Thân vòi cổ ngỗng VOI CN 1 10 5 30 21 Van trên vòi cổ ngỗng VAN CN 1 25 15 25 22 Cút nối vòi cổ ngỗng CUT 1 1 5 10 15 23 6 ống phụ OP 1 5 5 25 24 8 Bình áp BA 2 5 5 20 25 9 Cút nối, vít cố định CUT3 1 15 25 50 Máy lọc nước Hệ thống giá đỡ (1) Hệ thống lõi lọc (1) Hệ thống điện Vòi cổ ngỗng Bình áp (1) Các hộp đỡ Hệ thống vòi phụ (11) Khung (1) Lõi 1 (1) Lõi 2 (1) Lõi 3 (1) Lõi RO (1) Lõi T 33 (1) Van áp thấp Van áp cao Van điện tử Bơm cao áp Cuộn dây ống phụ (1)=6m Các chi tiết ghép nối Thân vòi Van khóa Cút đầu nối Khóa cút đầu vào Adaptor Mạch điện & Dây nguồng Hộp Lõi (X 3) HộpLõi RO (1) HộpLõi T 33 (1) Van thải Hình 4.1 : Sơ đồ cấu trúc chi tiết của sản phẩm 4.4.3. Lập kế hoạch MPR cho sản phẩm và các cụm chi tiết cấp 3 Dựa vào kết quả tính toán dự báo nhu cầu về máy lọc nước trong tháng 7 và tháng 8 của Doanh Nghiệp và sơ đồ kết cấu sản phẩm tiến hành lập kế hoạch lập kế hoạch MRP cho sản phẩm và các cụm chi tiết cấp 3 theo kỳ 2 tháng: lấy tháng 1 (tháng 7) và tháng 2 (tháng 8) (8 tuần lễ) để đáp ứng điều kiện lượng sản xuất theo lô. Theo số liệu dự báo, ta có nhu cầu về bàn là của công ty trong tháng 7 là 1950 sản phẩm và tháng 8 là 1850 sản phẩm. 4.4.3.1. Giá đỡ (GĐ): thời gian sx 1 tuần, tồn đầu kì 50, dự trữ bảo hiểm 25, cỡ lô 100. Bảng 4.2 : Lập kế hoạch sản xuất MPR cho bộ phận giá đỡ (GĐ) Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 50 50 100 100 100 100 50 50 Nhu cầu tinh 1925 1775 Kế hoạch nhận 2000 1800 Lệnh sản xuất 2000 1800 4.3.3.2. Vỏ lõi (VL1, VL2, VL3): thời gian sx 1 tuần, tồn đầu kì 20, dự trữ 10, cỡ lô 50. Bảng 4.3 : Lập kế hoạch sản xuất MPR bộ phận vỏ lõi (VL1, VL2, VL3) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 5850 5550 Tồn Kho 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Nhu cầu tinh 5840 5540 KH nhận 5850 5550 Lệnh sản xuất 5850 5550 4.4.3.3. Vỏ lõi RO (VL4):, thời gian sx 1 tuần, tồn đầu kì 30, dự trữ 10, cỡ lô 50. Bảng 4.4 : Lập kế hoạch sản xuất MPR vỏ lõi RO (VL4) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Nhu cầu tinh 1930 1830 KH nhận 1950 1850 Lệnh sản xuất 1950 1850 4.4.3.4. Vỏ lõi T33( VL5) :thời gian sx 1 tuần ,tồn đầu kì 20, dự trữ 15, cỡ lô 150. Bảng 4.5 : Lập kế hoạch sản xuất MPR vỏ lõi T33 (VL5) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 20 20 20 20 20 20 120 120 120 Nhu cầu tinh 1945 1845 KH nhận 1950 1950 Lệnh sx 1950 1950 4.4.3.5. Hệ thống ống nối trên giá (CUT2), thời gian sx 1 tuần, tồn đầu kì 25, dự trữ 10, cỡ lô 100. Bảng 4.6 : Lập kế hoạch MPR hệ thống ống nối trên giá (CUT2) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 21450 20350 Tồn Kho 25 25 25 75 75 75 75 25 25 Nhu cầu tinh 21435 20285 KH nhận 21500 20300 Lệnh sx 21500 20300 4.4.3.6 Lõi 1 (L1), thời gian sx 2 tuần, tồn kho đầu kì 25, dự trữ 15, L4L Bảng 4.7 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Lõi 1 (L1) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 25 25 25 15 15 15 15 15 15 Nhu cầu tinh 1940 1850 KH nhận 1940 1850 Lệnh sx 1940 1850 4.4.3.7. Lõi 2 (L2), thời gian sx 2 tuần, tồn kho đầu kì 15, dự trữ 5, L4L Bảng 4.8 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Lõi 2 (L2) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 15 15 15 5 5 5 5 5 5 Nhu cầu tinh 1940 1850 KH nhận 1940 1850 Lệnh sản xuất 1940 1850 4.4.3.8. Lõi 3 (L3): thời gian sx 2 tuần, tồn kho đầu kì 10, dự trữ 15, L4L Bảng 4.9 : Lập kế hoạch sản xuất MRP Lõi 3 (L3) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 10 10 10 15 15 15 15 15 15 Nhu cầu tinh 1955 1850 KH nhận 1955 1850 Lệnh sản xuất 1955 1850 4.4.3.9. Lõi RO (L4), thời gian sx 2 tuần, tồn kho đầu kì 10, dự trữ 5, cỡ lô 75 Bảng 4.10 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Lõi RO (L4) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 10 10 10 10 10 10 10 35 35 Nhu cầu tinh 1945 1845 Kh nhận 1950 1875 Lệnh sản xuất 1950 1875 4.4.3.10. Lõi T33 (L5), thời gian sx 2 tuần, tồn kho đầu kì 10, dự trữ 5, cỡ sản xuất 120 Bảng 4.11 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Lõi T33 (L5) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 10 10 10 100 100 100 100 50 50 Nhu cầu tinh 1945 1755 KH nhận 2040 1800 Lệnh sản xuất 2040 1800 4.4.3.11. Ống phụ (OP) (1 bộ = 6m): t thời gian sx 1 tuần, ồn kho đầu kì 5, dự trữ 5, cỡ lô 25 Bảng 4.12 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Ống phụ (OP) Thời gian (tuần) T6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Nhu cầu tinh 1950 1850 KH nhận 1950 1850 Lệnh sản xuất 1950 1850 4.4.3.12. Bình áp (BA), thời gian sx 2 tuần, tồn kho đầu kì 5, dự trữ 5, cỡ lô 20 Bảng 4.13 : Lập kế hoạch sản xuất MPR bình áp (BA) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 5 5 5 15 15 15 15 5 5 Nhu cầu tinh 1950 1840 KH nhận 1960 1840 Lệnh sản xuất 1960 1840 4.4.3.13. Van thải(VAN2): thời gian sx 1 tuần, tồn kho đầu kì 30, dự trữ 20, cỡ lô 50 Bảng 4.14 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Van thải (VAN2) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Nhu cầu tinh 1940 1840 Kế hoạch nhận 1950 1850 Lệnh sản xuất 1950 1850 4.4.3.14. Thân vòi cổ ngỗng (VOI CN), thời gian sx 1 tuần, tồn kho đầu kì 10, dự trữ 5, cỡ lô 30 Bảng 4.15: Lập kế hoạch sản xuất MPR thân vòi cổ ngỗng (VOI CN) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 10 10 10 10 10 10 20 20 20 Nhu cầu tinh 1945 1845 KH nhận 1950 1860 Lệnh sản xuất 1950 1860 4.4.3.15. Van trên vòi cổ ngỗng (VAN CN): thời gian sx 1 tuần, tồn đầu kì 25, dự trữ 15, cỡ lô 25 Bảng 4.16 : Lập kế hoạch sản xuất MPR van trên vòi cổ ngỗng (VAN CN) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Nhu cầu tinh 1940 1840 KH nhận 1950 1850 Lệnh sản xuất 1950 1850 4.4.3.16. Cút nối trên vòi cổ ngỗng (CUT 1), thời gian sx 1 tuần, tồn đầu kì 5, dự trữ 10, cỡ lô 15 Bảng 4.17 : Lập kế hoạch sản xuất MPR cút nối trên vòi cổ ngỗng (CUT 1) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 5 5 20 20 20 20 15 15 15 Nhu cầu tinh 1955 1840 KH nhận 1965 1845 Lệnh sản xuất 1965 1845 4.4.3.17. Cút nối, vít nối cố định (CUT 3), thời gian sx 1 tuần, tồn kho đầu kì 15, dự trữ bảo hiểm 25, cỡ lô 50. Bảng 4.18 : Lập kế hoạch sản xuất MPR bộ cút nối, vít nối cố định (CUT3) Thời gian (tuần) Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 15 15 15 65 65 65 65 65 65 Nhu cầu tinh 1960 1810 KH nhận 2000 1850 Lệnh sản xuất 2000 1850 4.4.3.18 Van áp thấp (VAT), thời gian sx 1 tuần,tồn kho đầu kì 15, dự trữ bảo hiểm 10, cỡ lô 50. Bảng 4.19 : Lập kế hoạch sản xuất MPR van áp thấp (VAT) Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 15 15 15 15 15 15 15 15 Nhu cầu tinh 1945 1845 Kế hoạch nhận 1950 1850 Lệnh sản xuất 1950 1850 4.4.3.19. Van áp cao (VAC), thời gian sx 1 tuần, tồn kho đầu kì 25, dự trữ bảo hiểm 10, cỡ lô 20. Bảng 4.20 : Lập kế hoạch sản xuất MPR van áp cao (VAC) Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 25 25 15 15 15 15 25 25 Nhu cầu tinh 1935 1845 Kế hoạch nhận 1940 1860 Lệnh sản xuất 1940 1860 4.4.3.20. Van điện tử (VĐT), thời gian sx 1 tuần,tồn kho đầu kì 20, dự trữ bảo hiểm 15, cỡ lô 20. Bảng 4.21 : Lập kế hoạch sản xuất MPR van điện tử Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 20 20 30 30 30 30 20 20 Nhu cầu tinh 1945 1835 Kế hoạch nhận 1960 1840 Lệnh sản xuất 1960 1840 4.4.3.21. Bơm cao áp (BCA), thời gian sx 1 tuần, tồn kho đầu kì 30, dự trữ bảo hiểm 10, cỡ lô 20. Bảng 4.22 : Lập kế hoạch sản xuất MPR bơm cao áp (BCA) Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 30 30 20 20 20 20 10 10 Nhu cầu tinh 1930 1840 Kế hoạch nhận 1940 1840 Lệnh sản xuất 1940 1840 4.4.3.22. Adaptor, thời gian sx 1 tuần,tồn kho đầu kì 20, dự trữ bảo hiểm 15, cỡ lô 20. Bảng 4.23 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Adaptor (AD) Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 20 20 30 30 30 30 20 20 Nhu cầu tinh 1945 1835 Kế hoạch nhận 1960 1840 Lệnh sản xuất 1960 1840 4.4.3.23. Mạch điện(M), thời gian sx 1 tuần, tồn kho đầu kì 20, dự trữ bảo hiểm 15, cỡ lô 20. Bảng 4.24 : Lập kế hoạch sản xuất MPR Mạch điện (M) Thời gian (tuần) Tháng 7 Tháng 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 1950 1850 Tồn Kho 20 20 10 10 10 10 20 20 Nhu cầu tinh 1940 1850 Kế hoạch nhận 1940 1860 Lệnh sản xuất 1940 1860 KẾT LUẬN Sau khi tiến hành nghiên cứu từng vấn để của quá trình lập kế hoạch sản xuất từ cơ sở lý luận đến việc áp dụng vào thực tiễn qua sản xuất bàn là cho chúng ta cái nhìn cụ thể về sự hoạt động của các công ty doanh nghiệp sản xuất Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về tính năng, chất lượng đồng thời mang lại hiệu quả về doanh thu, lợi nhuận cao, giảm chi phí thì doanh nghiệp nên có một dây chuyền, một kế hoạch sản xuất cụ thể. Các nhà quản lý sẽ dựa vào để làm căn cứ quản lý giúp công ty hoạt động sản xuất bình thường đáp ứng nhu cầu thị trường. Từ những chi tiết cụ thể, từng khâu trong sản xuất sản phẩm mà nhà quản trị có thể tìm ra những giải pháp tốt để khắc phục những sự cố, sai sót do sản xuất để kịp thời đáp ứng nhu cầu. Công ty tiến hành hành lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu nguyên vật liệu như trên để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp nguyên vật liệu đúng điểm khi có nhu cầu. Qua việc phân tích tổng hợp và đưa ra các phương án cho việc sản Bàn là của Công ty cho ta thấy: Việc quan tâm tới hoạch định sản xuất là vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển trong ngắn hạn và cả dài hạn của công ty. Từ nhận thức về việc thực hiện một quy trình sản xuất bao gồm rất nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn cần phải được thực hiện một cách tốt nhất và đảm bảo tiến độ đã đề ra NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN Tài liệu tham khảo : Bài giảng: Quản lý sản xuất công nghiệp – Biên soạn Đặng Ngọc Huyền Trang (Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên). Bài giảng : Các quá trình gia công của Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên. Tailieu.vn - Đồ án Quản trị sản xuất.