Đề tài Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Agribank giai đoạn 2010 - 2015

nghiệp, nông thôn, nâng tổng dư nợ đầu tư cho khu vực này đạt gần 200.000 tỷ đồng chiếm trên 70% tổng dư nợ của mình; đã và đang trực tiếp hỗ trợ trên 10 triệu hộ gia đình và trên 3 vạn doanh nghiệp có đủ vốn với mức lãi suất hợp lý để phục hồi sản xuất, đẩy mạnh xuất khẩu… Hệ thống công nghệ hiện đại đã mở ra thời kỳ mới trong việc ứng dụng và triển khai các dịch vụ tiện ích ngân hàng tiên tiến trên quy mô toàn quốc và tạo ưu thế cạnh tranh. Đồng thời phát triển các sản phẩm dịch vụ  ngân hàng tiên tiến như Gửi một nơi, rút tất cả các nơi; Thẻ quốc tế, Mobile banking : SMS banking, VNTopup, chuyển tiền qua SMS (Dịch vụ A Transfer). Trong bối cảnh suy giảm kinh tế, nhiều doanh nghiệp phải giảm biên chế, năm 2008 Agribank vẫn tiếp tục tuyển dụng thêm 3.000 cán bộ vừa đóng góp giải quyết công ăn việc làm cho xã hội vừa bổ sung cho Agribank một nguồn nhân lực trẻ, tài năng, đầy nhiệt huyết. Và xác định trách nhiệm trước cộng đồng, xã hội, Agribank không ngừng đẩy mạnh các công tác từ thiện như xây dựng quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, ủng hộ đồng bào gặp thiên tai, lũ lụt, xây dựng nhà tình nghĩa, nuôi dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng… Đến cuối năm 2008, tổng quỹ đóng góp từ thiện xã hội của cán bộ toàn hệ thống đã lên tới 95 tỷ đồng. Cùng với các hoạt động trong nước, Agribank chú trọng mở rộng và khai thác hiệu quả các mối quan hệ quốc tế: thu hút và triển khai hàng trăm dự án đầu tư nước ngoài cho nông nghiệp, nông thôn với tổng số vốn gần 4 tỷ USD được các tổ chức tài chính quốc tế như WB, ADB, AFD,… đánh giá cao. Kinh doanh ngoại hối, Thanh toán quốc tế liên tục phát triển mạnh, doanh số thanh toán quốc tế đạt 10,7 tỷ USD, doanh số kinh doanh ngoại tệ đạt 26,1 tỷ USD. Nhiều đại sứ, lãnh đạo cấp cao của các ngân hàng lớn trên thế giới, các tổ chức phi Chính phủ đến thăm và làm việc, ký kết hợp tác với Agribank. Đặt trong khó khăn chung của nền kinh tế và hoạt động ngân hàng nói riêng, kết quả mà Agribank đạt được trong năm 2008 một lần nữa khẳng định vị thế của một ngân hàng lớn mạnh, hiệu quả và phát triển bền vững. Tính đến cuối năm 2008, vốn điều lệ của ngân hàng này đã tăng lên tới 10.350 tỷ đồng; nợ tồn đọng đến cuối năm 2000 khoảng trên 5.000 tỷ đồng đã được giải quyết xong; trích lập dự phòng rủi ro từ năm 1999 đến 2008 được 27.964 tỷ đồng, trong đó riêng năm 2008 trích lập được 7.410 tỷ đồng. Đặc biệt, với tổng tài sản gần 18 tỷ USD, tỷ lệ vốn an toàn gần với tiêu chuẩn quốc tế, bảng cân đối tài chính khá lành mạnh, Agribank đã có thể tự tin để đối sánh với nhiều ngân hàng lớn trong khu vực. Với những kết quả trên, cũng như những đóng góp cho nền kinh tế và thị trường tài chính tiền tệ nói riêng, năm 2008, Agribank đã được Chính phủ tặng Bằng khen về những thành tích trong việc thực hiện kiềm chế lạm phát và nhiều phần thưởng cao quý; Agribank được ghi nhận giá trị trong Top 10 thương hiệu Việt Nam uy tín nhất của giải Sao vàng Đất Việt, bên cạnh các giải thưởng Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu, Top 5 Ngân hàng giao dịch tiện ích nhất, thương hiệu nổi tiếng theo tín nhiệm của người tiêu dùng, Doanh nghiệp phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập… Trong thời gian tới, phát huy sức mạnh hiện có, Agribank xác định một số mục tiêu quan trọng như tăng cường năng lực tài chính, tiếp tục đầu tư mạnh hoạt động công nghệ thông tin; tiếp tục sắp xếp tổ chức bộ máy theo hướng ngân hàng thương mại hiện đại; đổi mới mạnh hơn về vấn đề cán bộ và đào tạo; xác định rõ đầu tư cho nông nghiệp nông thôn, khách hàng chính là hộ nông dân, doanh nghiệp vừa và nhỏ là nhiệm vụ xuyên suốt lâu dài… Những mục tiêu trên cùng hướng tới xây dựng và khẳng định vị thế của Tập đoàn Tài chính Agribank trong tương lai. Đáng chú ý là trong lộ trình phát triển, tập đoàn đó được kỳ vọng sẽ năng động hơn, quy mô phát triển nhanh hơn và hoạt động hiệu quả hơn. Hoạt động trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phải đối mặt với hàng loạt khó khăn, thách thức, nhưng ý thức rõ trách nhiệm to lớn của một Định chế tài chính giữ vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, Agribank luôn tiên phong đi đầu thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả các chủ trương, chính sách của Chính phủ và chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước trong nỗ lực ngăn ngặn suy giảm kinh tế, kìm chế lạm phát, duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội. Năm 2010, toàn hệ thống Agribank tích cực triển khai Nghị quyết 18/NQ-CP của Chính phủ về những giải pháp bảo đảm kinh tế vĩ mô, không để lạm phát cao, đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khoảng 6,5%, đồng thời khẩn trương triển khai Nghị định 41/2010/NĐ-CP trên cơ sở tổng kết 10 năm thực hiện Quyết định 67/1999/QĐ-TTg của Chính phủ về chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn. Nhằm tạo thêm nền tảng vững chắc để Agribank cùng hệ thống chính trị hoàn thành tốt sứ mệnh phục vụ “Tam nông” theo tinh thần Nghị quyết số 26-NQ/TƯ Hội nghị lần thứ Bảy Ban Chấp hành Trung ương khóa X của Đảng “Về nông nghiệp, nông dân, nông thôn”, qua đó góp phần đẩy nhanh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông thôn Việt Nam trong giai đoạn mới, Agribank tích cực hợp tác với hàng loạt đối tác lớn trong và ngoài nước trong đầu tư các dự án lớn đối với nền kinh tế, đặc biệt là các dự án lớn tập trung cho nông nghiệp, nông thôn; triển khai Đề án “Mở rộng đầu tư tín dụng cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn đến 2010 và định hướng đến 2020” v.v... tạo điều kiện để hàng triệu nông dân, hàng ngàn doanh nghiệp khắp mọi vùng, miền cả nước có thêm cơ hội mở rộng, nâng quy mô sản xuất kinh doanh, áp dụng tiến bộ khoa học- kỹ thuật tăng năng suất, bảo vệ môi trường v.v… Chỉ tính riêng năm 2010, Agribank bổ sung trên 42.000 tỷ đồng đầu tư cho nông nghiệp, nông thôn, tập trung ưu tiên cho thu mua lương thực, mía đường, cá tra, cá ba sa, thu mua cà phê theo chương trình thu mua tạm trữ của Chính phủ; bổ sung nguồn vốn 5.000 tỷ đồng giúp người dân miền Trung nhanh chóng khôi phục sản xuất kinh doanh sau đợt lũ lịch sử trung tuần tháng 10/2010, nâng tổng dư nợ của Ngân hàng cho vay nông nghiệp, nông thôn lên 282.863 tỷ đồng. b. Chất lượng: Chất lượng: Được hiểu là giá trị về mặt lợi ích (đối với số lượng). Chất lượng sản phẩm (theo nghĩa kinh tế): Những thuộc tính của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, phù hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có và có khả năng thoả mãn nhu cầu xã hội và của các cá nhân trong điều kiện xác định về sản xuất và tiêu dùng; Bản thân nó phản ảnh một cách tổng hợp trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, là một tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa kinh tế to lớn (mở rộng qui mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường quốc tế). Nghĩa hẹp của chất lượng là chất lượng sản phẩm, nghĩa rộng còn bao gồm cả chất lượng công việc. Chất lượng sản phẩm chỉ công dụng của sản phẩm, nghĩa là thích hợp với ý định sử dụng nhất định, làm thoả mãn đặc tính chất lượng mà nhu cầu xã hội cần có…và độ bền theo thời gian của các đặc tính đó. Chất lượng công tác: là trình độ đảm bảo của các mặt công tác sản xuất, kỹ thuật và tổ chức, tạo cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngoài ra còn bao gồm chất lượng công tác của quyết sách kinh doanh và chất lượng công tác chấp hành hiện trường, thường đo bằng hiệu suất công tác, hiệu quả công tác, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của các bộ phận và cương vị công tác. Chất lượng sản phẩm do chất lượng công tác quyết định, chất lượng công tác là sự đảm bảo của chất lượng sản phẩm. Hai vấn đề vừa có chỗ khác nhau lại vừa có quan hệ mật thiết với nhau. Hiện nay, Agribank trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc phát triển các sản phẩm Mobile banking: SMS banking, VNTop up, chuyển tiền qua SMS (dịch vụ A Transfer). Từ 1/9/2008 Agribank đã chính thức đưa ra 2 dòng sản phẩm thẻ mới, bao gồm “thẻ ghi nợ quốc tế (Agribank Visa Debit-Success) và thẻ tín dụng quốc tế (Agribank Visa Credit-Golden Key). Theo đó, khách hàng có thể sử dụng thẻ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 23.000 điểm chấp nhận thẻ, rút, ứng tiền mặt và các dịch vụ khác tại 4.800 máy ATM logo Visa trong nước, thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 25 triệu đơn vị chấp nhận thẻ, rút/ứng tiền mặt và các dịch vụ tại hơn một triệu máy ATM tại hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới. Chất lượng không chỉ thể hiện ở sản phẩm dịch vụ mà còn thể hiện ở chỗ NH luôn quan tâm đến cách thực phục vụ, không để khách hàng phàn nàn và quan tâm đến sự hài lòng cũng như lợi ích của khách hàng, quan tâm chất lượng nguồn nhân lực... c. Cải tiến: Trong những năm gần đây, Agribank vừa tiên phong và khẳng định vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn vừa tạo bước đột phá trong đầu tư hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích tiên tiến và có đóng góp tích cực cho nỗ lực kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội của toàn xã hội . Với việc tiếp tục đạt dạnh vị lần này có ý nghĩa quan trọng, một lần nữa khẳng định vị thế của thương hiệu Agribank trên thị trường nội địa và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong hội nhập kinh tế quốc tế. Xứng đáng với ngôi vị Doanh nghiệp số 1 và  là Ngân hàng Thương mại lớn mạnh hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam. Sao vàng đất Việt là giải thưởng tôn vinh DN và thương hiệu Việt Nam trong hội nhập quốc tế, trao tặng hàng năm cho các thương hiệu, sản phẩm Việt Nam có khả năng cạnh tranh với các thương hiệu sản phẩm nước ngoài. Đây là giải thưởng có uy tín xã hội cao, là biểu tượng tự hào của thương hiệu, sản phẩm Việt. Năm nay lần đầu tiên giải thưởng tiến hành bình chọn Top 10 đã giúp nêu bật được hình ảnh những DN đầu đàn của Việt Nam. Việc Agribank được xếp ở Top 10 lại một lần nữa khẳng định vị thế của thương hiệu Agribank trên thị trường trong nước và quốc tế, xứng đáng với ngôi vị Doanh nghiệp số 1 (do UNDP xếp hạng) và là NHTM lớn mạnh hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trong những năm gần đây, Agribank vừa tiên phong và khẳng định vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn vừa tạo bước đột phá trong đầu tư hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích tiên tiến Vai trò của Agribank được thể hiện rõ nét, điển hình như với việc tiên phong trong điều chỉnh lãi suất huy động và cho vay, bổ sung hàng chục ngàn tỷ đồng cho đầu tư nông nghiệp, nông thôn, chủ động trong thực thi các chương trình hỗ trợ nông nghiệp (cho vay giá rét, thu mua lương thực, cá tra, cá basa…), trong các tháng đầu năm 2008, Agribank khẳng định vai trò dẫn dắt thị trường và có đóng góp tích cực cho nỗ lực kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội của toàn xã hội. Định hướng và chiến lược dài hạn của Agribank luôn xác định nông nghiệp nông thôn và nông dân là thị trường và là khách hàng truyền thống. Duy trì tỷ trọng cho vay nông nghiệp nông thôn chiếm ít nhất 70% tổng dư nợ toàn hệ thống, trong đó dư nợ vay nông dân chiếm ít nhất 55%. Với mô hình tập đoàn tài chính trong tương lai gần, các hộ gia đình và các DN nông thôn ngoài việc vay được vốn còn được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán do chính các công ty trực thuộc của Agribank cung cấp. Bên cạnh đó Agribank đã và đang tiếp tục nỗ lực trong việc phát triển các sản phẩm mới, dịch vụ giá trị gia tăng như: Gửi và rút tiền nhiều nơi, huy động tiết kiệm bảo đảm theo giá vàng, xây dựng thành công chương trình kết nối Agribank với các công ty chứng khoán. Hiện nay, Agribank trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc phát triển các sản phẩm Mobile banking: SMS banking, VNTop up, chuyển tiền qua SMS (dịch vụ A Transfer). Từ 1/9/2008 Agribank đã chính thức đưa ra 2 dòng sản phẩm thẻ mới, bao gồm “thẻ ghi nợ quốc tế (Agribank Visa Debit-Success) và thẻ tín dụng quốc tế (Agribank Visa Credit-Golden Key). Theo đó, khách hàng có thể sử dụng thẻ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 20.000 điểm chấp nhận thẻ, rút, ứng tiền mặt và các dịch vụ khác tại 4.800 máy ATM logo Visa trong nước, thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 25 triệu đơn vị chấp nhận thẻ, rút/ứng tiền mặt và các dịch vụ tại hơn một triệu máy ATM tại hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới. d. Đáp ứng khách hàng: Vượt trội: Bên cạnh  nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn với sự nghiệp An sinh xã hội của đất nước. Chỉ riêng năm 2009, Agribank đã đóng góp xây dựng hàng chục trường học, hàng trăm ngôi nhà  tình nghĩa, chữa bệnh và tặng hàng vạn suất quà cho đồng bào nghèo, đồng bào bị  thiên tai với số tiền hàng trăm tỷ đồng. Thực hiện Nghị quyết 30a/2008/NQ-CP của Chính phủ về chương trình hỗ trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối với 61 huyện nghèo thuộc 20 tỉnh, Agribank đã triển khai hỗ trợ 160 tỷ đồng cho  hai huyện Mường Ảng và Tủa Chùa thuộc tỉnh Điện Biên. Cũng trong năm 2009, Agribank vinh dự được đón Tổng Bí thư Nông Đức Mạnh tới thăm và làm việc vào đúng dịp kỷ niệm 21 năm ngày thành lập (26/3/1988 - 26/3/2009). Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, Agribank đã, đang không ngừng nỗ lực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước. Hằng năm, cán bộ viên chức Agribank đóng góp 03 ngày lương cho Quỹ vì người nghèo, Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Quỹ vì trẻ em; 01 ngày lương cơ bản cho Quỹ tình nghĩa ngành ngân hàng. Đến cuối năm 2009, tổng số tiền Agribank đóng góp hoạt động xã hội từ thiện đạt trên 100 tỷ đồng. Thực hiện Nghị quyết 30a/2008/NQ-CP của Chính phủ về chương trình hỗ trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối với 61 huyện nghèo thuộc 20 tỉnh, Agribank triển khai hỗ trợ 160 tỷ đồng cho hai huyện Mường Ảng và Tủa Chùa thuộcb tỉnh Điện Biên, đã bàn giao 2.188 nhà ở cho người nghèo ở hai huyện này; và tiếp tục đầu tư xây dựng nhà ở cho học sinh nội trú dân nuôi, trạm y tế xã, trường dạy nghề trên địa bàn tỉnh Điện Biên theo cam kết. Ý thức được trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn, bên cạnh hoạt động kinh doanh, Agribank tích cực triển khai nhiều hoạt động xã hội từ thiện. Thực hiện Nghị quyết 30a/2008/NQ-CP của Chính phủ về chương trình hỗ trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối với 62 huyện nghèo thuộc 20 tỉnh, Agribank tiếp tục triển khai gói hỗ trợ 160 tỷ đồng cho hai huyện Mường Ảng và Tủa Chùa thuộc tỉnh Điện Biên. Sau khi bàn giao 2.188 nhà ở cho người nghèo ở hai huyện này vào năm 2009; năm 2010 Agribank tiếp tục đầu tư, bàn giao cho 38 trường học trên địa bàn hai huyện tổng số 41 khu nhà ở với 329 phòng, 40 khu vệ sinh, 40 hệ thống cấp nước, 40 nhà bếp, 9.000m2 bê tông, hàng trăm mét tường bao... giúp hàng ngàn học sinh nhà xa, học sinh nghèo hai huyện miền núi của tỉnh Điện Biên có nơi ăn, chốn ở đảm bảo vệ sinh, yên tâm học tập, góp phần giảm tối đa tình trạng bỏ học trên địa bàn. Cũng trong 2010, Agribank chung tay cùng cộng đồng ủng hộ chương trình xóa nhà tạm tại Phú Thọ; tặng sổ tiết kiệm cho các cựu nữ thanh niên xung phong có hoàn cảnh khó khăn; tài trợ kinh phí mổ tim cho các em nhỏ bị bệnh tim bẩm sinh có hoàn cảnh khó khăn trên cả nước v.v… Trong suốt chặng đường 23 năm qua, Agribank duy trì nhiều hoạt động xã hội từ thiện có tính thường niên như tham gia ủng hộ Quỹ vì người nghèo, Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Quỹ vì trẻ em, Quỹ tình nghĩa ngành ngân hàng... tính đến nay, riêng số tiền Agribank đã đóng góp cho hoạt động xã hội từ thiện này đạt trên 100 tỷ đồng. Chương IV: PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG AGRIBANK GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 I. Phân tích SWOT: 1. Những cơ hội nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có tính then chốt: a. Những cơ hội, nguy cơ chủ yếu: Trong quá trình hội nhập và liên tục đổi mới để hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, ngân hàng Agribank đã phải đối mặt với rất nhiều những cơ hội và thách thức như đã nêu ở chương II. Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược, nhóm đã xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu sau đây: * Cơ hội: Hội nhập quốc tế tạo cơ hội nâng cao công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị và quản lý rủi ro, đào tạo đội ngũ nhân sự giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ Thị trường trong nước nhiều tiềm năng: với 86 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa đến 10% người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng và hơn 40% các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở VN sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng cao: tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng trong giai đoạn năm 2011 – 2015 là khoảng 20% * Đe dọa: Sức ép cạnh tranh: chịu áp lực trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ VN do sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh. Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế: Ngày càng cao do sự phát triển của thị trường vốn sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng Sự bùng nổ công nghệ hiện đại và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ Sự khác nhau về môi trường chính trị và pháp luật giữa các vùng, miền, lãnh thổ, khu vực. b. Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: Thông qua chương III phân tích môi trường nội bô, chúng ta có thể thấy được Ngân hàng Agribank đã khẳng định những thế mạnh của doanh nghiệp mình và cũng bộc lộ một số yếu điểm trong quá trình hoạt động của mình. Sau đây là một số điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Ngân hàng Agribank. * Điểm mạnh: Thương hiệu, uy tín: là ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam trong hoạt động thanh toán mậu biên, huy dộng, cho vay và các hoạt động khác của một NHTM Có mối quan hệ tốt với khách hàng, duy trì số lượng khách hàng truyền thống cao Năng lực tài chính tốt: Dẫn đầu hệ thống NHQD Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu. Hệ thống mạng lưới: rộng khắp cả nước với hơn 2300 CN, PGD Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao Nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo được một môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Hệ thống thông tin tiên tiến hỗ trợ đắc lực cho hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Có nhiều kinh nghiệm lâu năm trong quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng, quản trị rủi ro tốt. * Điểm yếu: Cơ chế quản trị điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế nhà nước: Thiếu linh hoạt, chậm sửa đổi Đội ngũ lao động của NH Agribank khá đông nhưng số lượng nhân viên chất lượng cao có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Việc triển khai CNTT mới trong doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn về nhân sự Qua phân tích những yếu tố bên ngoài, khả năng cạnh tranh, khả năng phản ứng của Ngân hàng Agribank đối với một trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho phép chúng ta thiết lập ma trận SWOT nhằm phác họa chi tiết các chiến lược phối hợp của Ngân hàng Agribank. Các điểm mạnh - S Các điểm yếu - W Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài Thương hiệu, uy tín: là ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam trong hoạt động thanh toán mậu biên, huy động, cho vay và các hoạt động khác của một NHTM Có mối quan hệ tốt với khách hàng, duy trì số lượng khách hàng truyền thống cao Năng lực tài chính tốt: dẫn đầu hệ thống NHQD Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu. Hệ thống mạng lưới: rộng khắp cả nước với hơn 2300 CN, PDG Sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lượng cao Nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo được một môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Hệ thống thông tin tiên tiến hỗ trợ đắc lực cho hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Có nhiều kinh nghiệm lâu năm trong quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng, quản trị rủi ro tốt. Cơ chế quản trị điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế nhà nước: thiếu linh hoạt, chậm sửa đổi Đội ngũ lao động của NH Agribank khá đông nhưng số lượng nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Việc triển khai CNTT mới trong doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn về nhân sự Cơ hội – O S – O W – O Hội nhập quốc tế tạo cơ hội nâng cao công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị và quản lý rủi ro, đào tạo đội ngũ nhân sự giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ Thị trường trong nước còn nhiều tiềm năng: với 86 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa đến 10% người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng và hơn 40% các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở VN sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng cao: tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng trong giai đoạn năm 2011 - 2015 là khoảng 20% Chính phủ khuyến khích thực hiện các dự án xây dựng và vận hành, quản lý công trình kết cấu hạ tầng mới hoặc dự án cải tạo, mở rộng, hiện đại hóa các công trình hạ tầng y tế, giáo dục, đào tạo, dạy nghề, văn hóa theo Nghị định số 24/2011/NĐ-CP ngày 05/04/2011 sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 108/2009/NĐ-CP ngày 27/11/2009 về đầu tư Kết hợp 1, 2, 3, 4, 5, 6 – 1, 3, 4: NH Agribank dựa trên những điểm mạnh sẵn có của mình về thương hiệu, uy tín, mối quan hệ tốt với khách hàng, chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm, nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định tiên tiến để khai thác tốt nhất những cơ hội mà Hội nhập quốc tế mang lại là nâng cao kỹ năng quản lý, quản trị rủi ro, nâng cao công nghệ NH hiện đại, khai thác thị trường trong nước còn nhiều tiềm năng và những triển vọng tăng trưởng mà ngành ngân hàng mang lại. Cách kết hợp này đem lại điều kiện cần cho NH Agribank trong việc định hướng chiến lược thâm nhập thị trường. Kết hợp 1, 3, 4, 5, 6, 7 – 1, 2: Đây là sự kết hợp giúp NH Agribank tận dụng các lợi thế về thương hiệu, uy tín, về nguồn lực tài chính mạnh, hệ thống mạng lưới rộng khắp, chất lượng và tính đa dạng sản phẩm, hệ thống thông tin tiên tiến, và kinh nghiệm lâu năm trong quản lý điều hành và quản trị rủi ro để khai thác tốt nhất cơ hội mà hội nhập quốc tế mang lại là nâng cao hơn nữa năng lực quản lý, điều hành. Đồng thời, kết hợp với cơ hội trao đổi hợp tác quốc tế về kinh doanh tiền tệ sẽ giúp NH Agribank có thể áp dụng chiến lược phát triển thị trường nhằm tăng thị phần của NH và tìm kiếm thêm cơ hội khai thác những nguồn lực hiện có và phát triển quy mô của NH Agribank. 3. Kết hợp 1 – 1, 2, 3: Ngân hàng Agribank cần đổi mới cơ chế quản trị điều hành của mình theo hướng đơn giản và linh hoạt hơn bằng cách nâng cao các kỹ năng về quản lý, quản trị và chất lượng nguồn nhân lực để có thể hạn chế yếu điểm của mình. Thách thức – T S – T W – T Sức ép cạnh tranh: chịu áp lực trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ VN do sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh. Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế: Ngày càng cao do sự phát triển của thị trường vốn sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng Sự bùng nổ công nghệ hiện đại và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ Sự khác nhau về môi trường chính trị và pháp luật giữa các vùng, miền, lãnh thổ, khu vực 4. Kết hợp 1, 2, 3, 4 – 1, 2: NH Agribank cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh về thương hiệu, uy tín, lượng khách hàng truyền thống, hệ thống mạng lưới rộng khắp trải dài trên nhiều tỉnh thành trong cả nước và chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm để có thể giữ vững thị phần hiện có, tăng tính cạnh tranh với các đối thủ và giảm áp lực từ phía sản phẩm thay thế. NH Agribank cần kết hợp các điểm mạnh trên để hạn chế các đe dọa giúp cho chiến lược thâm nhập thị trường của NH diễn ra có hiệu quả. Kết hợp 5, 6, 7 – 3: Phát huy các lợi thế của mình về đội ngũ nhân lực có trình độ cao, có kinh nghiệm lâu năm về quản lý, điều hành và hệ thống CNTT tiên tiến để có thể theo kịp sự bùng nổ về công nghệ và làm giảm các áp lực về đổi mới công nghệ Kết hợp 1, 2, 3 – 1, 2: NH cần có những chính sách đào tạo đội ngũ nhân sự về trình độ chuyên môn, kỹ thuật, chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài, đồng thời cải thiện cơ chế quản lý còn mang nặng tính bảo thủ, nhà nước để góp phần nâng cao năng lực hoạt động của Ngân hàng Agribank và tạo lợi thế cạnh tranh với các NH khác. Kết hợp 2, 3 – 3: Đào tạo đội ngũ nhân viên hiểu biết công nghệ cao về các hệ thống CNTT mới để không ngừng đổi mới về công nghệ giúp NH hoạt động có hiệu quả hơn và nâng cao năng lực cạnh tranh Kết hợp 4 yếu tố: Chiến lược 1: Chiến lược thâm nhập thị trường S: 1, 2, 3 W: 1 O: 3, 4 T: 1, 2 Chiến lược 2: Chiến lược phát triển thị trường S: 1, 3, 7 W: 1 O: 1, 2 T: 4 Chiến lược 3: Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp S: 3, 7 W: 1 O: 5 T: 1, 2 Dựa vào kết quả phân tích ma trận SWOT có thể khẳng định chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của Ngân hàng Agribank trong thời gian tới là tăng trưởng tập trung, hội nhập ngược chiều, giữ vững và phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức. Ngoài ra, trong thời gian tới, giai đoạn 2011 - 2015, Ngân hàng nên tận dụng các nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết các đối tác trong và ngoài nước, phát triển thương hiệu, hội nhập ngược chiều,.... Trong đó, có thể chia làm 3 chiến lược chính: Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Chiến lược thâm nhập thị trường: Tuy tiếp tục phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, nhưng toàn Ngân hàng quyết tâm, đồng thuận nghiêm túc tập trung thực hiện Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ và Chỉ thị  số 01/CT-NHNN ngày 01/03/2011 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về thực hiện giải pháp tiền tệ và hoạt động ngân hàng nhằm kiểm soát lạm pháp, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội, tiếp tục giữ vững thương hiệu, khẳng định vai trò chủ lực đối với thị trường tài chính nông thôn và nền kinh tế, Ngân hàng Agribank đã đề ra những mục tiêu cụ thể sau: Giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng cho khu vực nông nghiệp nông thôn; tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường hiện tại đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng…. Nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa vào khả năng tài chính và đội ngũ nhân viên của Ngân hàng Agribank. Triển khai đồng bộ cơ chế quản trị điều hành mới. Không ngừng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ theo mô hình quản lý mới phù hợp với thông lệ quốc tế của ngân hàng hiện đại. Quan tâm dặc biệt đến sản phẩm thẻ, sản phẩm thanh toán, sản phẩm cho vay để tăng thị phần. Mở rộng thêm mạng lưới hoạt động tại các tỉnh thành trên cả nước, quan tâm đến vùng sâu, vùng xa. Chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của Agribank trong giai đoạn mới. Xây dựng và triển khai nhanh chiến lược đào tạo, giữ chân và thu hút cán bộ, nhân viên giỏi. Thúc đẩy hoạt động quảng bá, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu. Đưa thương hiệu, văn hóa Agribank không ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và quốc tế Hoàn thiện văn hóa Ngân hàng Agribank. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng để gắn kết khách hàng cũ, khách hàng truyền thống với Ngân hàng và thu hút thêm khách hàng mới. Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, trước tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, diêm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho lĩnh vực này đạt 70%/tổng dư nợ trong đó ưu tiên vốn phục vụ sản xuất kinh doanh, cho vay xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ, cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa, cho vay sản xuất mùa vụ, thu mua lương thực, điều, cà phê, chế biến thủy sản xuất khẩu. Tăng cường huy động vốn tại các đô thị, thành phố để bổ sung vốn cho nông thôn, đảm bảo các yêu cầu vốn phục vụ “tam nông”. Thực hiện đầu tư có chọn lọc và có trình tự ưu tiên, tập trung thu hồi nợ đến hạn và nợ xấu để quay vòng vốn đáp ứng vốn cho ‘tam nông” và các chương trình trọng điểm của Chính phủ, đảm bảo tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống theo đúng chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước. Bằng mọi giải pháp, Agribank tăng trưởng nguồn vốn ổn định vững chắc, duy trì mức tăng trưởng tín dụng hợp lý và không ngừng nâng cao chất lượng tín dụng. Kiểm soát chặt chẽ tăng trưởng tín dụng, thực hiện cho vay có chọn lọc, có thứ tự ưu tiên… Phấn đấu hoàn thành các mục tiêu tăng trưởng, cụ thể: So với năm 2010, nguồn vốn tăng từ 15%- 17%; dư nợ cho vay nền kinh tế tăng từ 11%- 12%; tỉ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/tổng dư nợ; tỉ lệ thu ngoài tín dụng tăng 15% v.v... Tiếp tục phối hợp chặt chẽ với Hội Nông dân, Hội Phụ nữ, cùng hệ thống chính trị thực hiện tốt Nghị định số 41/2010/NĐ-CP của Chính phủ về Chính sách tín dụng phục vụ nông nghiệp, nông thôn. Toàn NH nêu cao tinh thần chủ động, sáng tạo, kỷ cương trong điều hành kinh doanh. Bám sát diễn biến thị trường về vốn, lãi suất, tỷ giá ngoại tệ để có biện pháp chủ động linh hoạt theo cơ chế thị trường nhằm bảo đảm an toàn, hiệu quả kinh doanh. Nghiêm túc thực hiện Thông tư 13/2010/TT-NHNN và Thông tư 19/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước về tỷ lệ an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng; Chú trọng nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát trong toàn hệ thống; Tổ chức Hội nghị tổng kết chuyên đề năm 2010 về Kế hoạch, tín dụng, thanh toán quốc tế, sản phẩm dịch vụ...; tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ mới tiên tiến, tiện ích đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, trong đó chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ phục vụ khu vực nông nghiệp, nông thôn. Agribank triển khai đồng bộ cơ chế quản trị điều hành mới phù hợp với Luật các tổ chức tín dụng năm 2010. Chú trọng xây dựng, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ năng lực, trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng trước mắt và lâu dài; đồng thời tăng cường thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, giảm mức đầu tư v.v... Chiến lược phát triển thị trường: Biện pháp cụ thể: Agribank xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu giai đoạn 2011 – 2015. Theo đó, Agribank sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường, đánh giá thương hiệu cũng như hiệu quả các hoạt động truyền thông hiện nay; Tiến hành định vị thương hiệu bao gồm: Xác định lại hình ảnh, giá trị thương hiệu Agribank theo định hướng trở thành Tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam. Hệ thống nhận diện thương hiệu mới được xây dựng dựa trên các giá trị thương hiệu của Agribank, thể hiện bản sắc riêng có của Agribank. Xây dựng chiến lược hoạt động truyền thông cho thương hiệu Agribank và các sản phẩm dịch vụ của Agribank; Tổ chức quản trị thương hiệu Xây dựng và phát triển văn hóa Agribank một cách chuẩn mực và chuyên nghiệp, vun đắp giá trị cốt lõi… Để triển khai dự án xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu Agribank đạt hiệu quả cao nhất, Agribank và Masso Group chính thức thành lập Đội dự án dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ông Đặng Văn Quang, Phó Tổng Giám đốc Agribank; tham gia thường trực là Ban Tiếp thị Thông tin Tuyên truyền; tham gia hỗ trợ có đại diện Ban Pháp chế, Ban Tài chính - kế toán và ngân quỹ, Ban Kế hoạch - Tổng hợp, Ban Tổ chức - cán bộ, Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm. Ngân hàng phải tăng cường các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi lớn cho khách hàng như triển khai hoạt động tiếp thị, xây dựng và phát triển NH đồng bộ, có hệ thống, với nhiều hình thức: thông qua tài trợ các chương trình, sự kiện quan trọng, có ý nghĩa trong cộng đồng; quảng cáo trên ấn phẩm báo chí, phương tiện truyền thông; biển tấm lớn, panô ngoài trời; tiểu phẩm phát thanh; tờ Thông tin Agribank; Website Agribank; tiếp thị trực tiếp tại điểm giao dịch… Thiết lập hệ thống chi nhánh, phòng và điểm giao dịch nhiều hơn nữa không chỉ ở các tỉnh thành lớn mà còn phải thiết lập điểm giao dịch về các vùng quê, chú trọng công tác phát triển sang các quốc gia khác để mở rộng mạng lưới hoạt động của mình. Mục tiêu đến năm 2015, mạng lưới của Agribank dự kiến đạt khoảng 4000 điểm giao dịch, bao phủ toàn vẹn lãnh thổ Việt Nam. Ngoài các điểm giao dịch tại Lào và Campuchia, Agribank còn mở rộng hoạt động sang Malaysia, Singapore, Mỹ, Úc, Châu Âu và một số nước khác trong khu vực ASEAN. Cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động Nâng cao năng suất lao động. Ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến kích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên; tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại; nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: lĩnh vực BĐS – xây dựng: Trong những năm qua, Ngân hàng Agribank đã không ngừng thực hiện các chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp sang các lĩnh vực hấp dẫn khác trong nền kinh tế. Điều này là dễ hiểu khi Ngân hàng này nhận thức được nguồn lực tài chính mạnh và năng lực quản lý giàu kinh nghiệm của mình để giúp NH Agribank khai thác những cơ hội của thị trường và tăng năng lực cạnh tranh. Cụ thể Ngân hàng Agribank đã đa dạng hóa hỗn hợp sang các lĩnh vực như: cho thuê tài chính, chứng khoán, kinh doanh vàng, du lịch thương mại và bảo hiểm. Sau đây là các công ty trực thuộc của Ngân hàng Agribank. Công ty Cho thuê Tài chính 1 - NHNo&PTNT VN (ALC1) Công ty Cho thuê Tài chính 2 - NHNo&PTNT VN (ALC2) Tổng Công ty Vàng Agribank Việt Nam - CTCP (AJC) Công ty Vàng bạc Đá quý NHNo&PTNT TP.HCM (VJC) Công ty Cổ phần Chứng khoán NHNo&PTNT Việt Nam (Agriseco) Công ty Du lịch Thương mại NHNo&PTNT VN (AGRIBANK TOURS) Công ty Cổ phần Bảo hiểm NHNo&PTNT VN (ABIC) Không chỉ dừng lại ở các lĩnh vực trên, Ngân hàng Agribank đưa ra chiến lược đến năm 2015 sẽ có chỗ đứng trong thị trường Kinh doanh BĐS và xây dựng Nhằm đạt được nhiều mục tiêu quan trọng như: Khai thác và phát huy những tiềm năng và thế mạnh vượt trội của AGRIBANK so với các nhà đầu tư khác: thế mạnh về tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, điều hành Đáp ứng nhu cầu phân tán, chuyển giao rủi ro trong hoạt động tín dụng-ngân hàng; bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước tại doanh nghiệp, bổ sung vốn cho ngân hàng trong lĩnh vực cho vay, đầu tư. Đáp ứng nhu cầu kinh doanh BĐS, xây dựng của các tổ chức, cá nhân, đặc biệt là các tổ chức kinh tế hợp tác, doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế và hộ nông dân sinh sống, hoạt động tại các vùng đặc biệt nông thôn, vùng xa, vùng sâu v.v. Đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế đồng thời tạo sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho chính NH Agribank Giảm áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế BĐS Những hoạt động cụ thể của ngân hàng Agribank: Chuẩn bị về vốn, năng lực quản lý, năng lực điều hành của Ngân hàng về BĐS – Xây dựng Có chính sách thu hút và đào tạo nhân sự về lĩnh vực kinh doanh BĐS – Xây dựng Có những chính sách marketing, quảng cáo và PR hợp lý để thu hút khách hàng về lĩnh vực mới này và tiếp cận thị trường Liên tục thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường để điều chỉnh cơ chế và chính sách hợp lý, cải tiến và tạo lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng trong lĩnh vực nhiều tiềm năng này. Đầu tư công nghệ, trang thiết bị phục vụ cho lĩnh vực BĐS – xây dựng II. Phân tích danh mục vốn đầu tư trên ma trận BCG: Các đơn vị kinh doanh chiến lược của Ngân hàng Agribank là: SBU 1: Hoạt động Ngân hàng SBU 2: Kinh doanh vàng bạc đá quý SBU 3: Chứng khoán SBU 4: Du lịch thương mại SBU 5: Bảo hiểm SBU 6: Cho thuê tài chính 1. Đánh giá triển vọng của các SBU: * SBU 1: Thị phần tương đối: Sau đây là bảng so sánh thị phần về hoạt động Ngân hàng của NH Agribank với các đối thủ: NH Agribank NH BIDV NH Vietinbank NH VCB NH ACB NH Sacombank NHTM khác Thị phần tương đối TP huy động vốn 26.09 14.21 10.58 13.66 5.59 4.01 25.86 1 TP cho vay 28.86 15.77 11.83 11.05 3.41 3.43 25.64 1 (Nguồn: Báo cáo phân tích ngành Ngân hàng do Công ty cổ phần chứng khoán MHBS thực hiện năm 2009) SBU 1 có thị phần tương đối về huy đông lẫn cho vay đều bằng 1, thị phần tương đối cao thể hiện SBU1 có vị thế cạnh tranh rất mạnh. Tốc độ tăng trưởng của ngành: Sau đây là bảng tổng hợp tăng trưởng tín dụng và huy động của ngành Ngân hàng trong 2 năm 2008, 2009: Năm 2009 Tăng trưởng tín dụng 37.53 Tăng trưởng huy động 28.6 * SBU 2: Thị phần tương đối: Tên công ty Thị Phần Thị phần tương đối 1 Công ty Vàng bạc đá quý Sài Gòn (SJC) 86% 0.035 2 Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) 6% 3 Tổng Công ty Vàng Agribank Việt Nam - CTCP (AJC) Công ty Vàng bạc Đá quý NHNo&PTNT TP.HCM (VJC) 3% (Nguồn: Báo cáo khuyến nghị đầu tư của công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận + thông tin nhóm tìm hiểu từ ngân hàng) Tốc độ tăng trưởng của ngành: Về đầu tư vàng, tổng lượng vàng tiêu thụ ở Việt Năm trong năm 2010, theo báo cáo của hội đồng Vàng thế giới là 81,4 tấn, tăng 11% so với năm trước. (Theo Vietstock-VT.C) * SBU 3: Thị phần tương đối: Thị phần giá trị giao dịch môi giới cổ phiếu và chứng chỉ quỹ năm 2010 trên HOSE Tên công ty Tên viết tắt Thị Phần Thị phần tương đối 1 Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long TLS 10.04% 0.192 2 Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn SSI 8.94% 3 Công ty Cổ phần Chứng khoán Tp.HCM HSC 7.02% 4 Công ty Cổ phần Chứng khoán NH Sài Gòn Thương Tín Sacombank-SBS 6.02% 5 Công ty Cổ phần Chứng khoán NHNo&PTNT Việt Nam Agriseco ~ 2% (Nguồn: Báo cáo top 10 thị phần giá trị giao dịch môi giới cổ phiếu và chứng chỉ quỹ năm 2010 trên HOSE – vneconomy.com + thông tin tìm hiểu từ phía Ngân hàng Agribank) Tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành chứng khoán trong giai đoạn gần dây tăng trưởng với tốc độ từ 20-25% (Nguồn: * SBU 4: Thị phần tương đối: Rất khó để xác định thị phần của các Công ty du lịch Việt Nam trên thị trường du lịch rộng lớn. Do vậy không thể xác định thị phần tương đối của NH Agribank so với các các công ty du lịch khác. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của nhóm, NH Agribank thành lập công ty Du lịch Thương mại NHNo&PTNT VN (AGRIBANK TOURS) ngoài mục tiêu kinh doanh như các công ty Du lịch khác thì công ty Du lịch Thương mại NHNo&PTNT Vncòn có nhiệm vụ là đáp ứng chủ yếu cho các hoạt động du lịch trong nội bộ của tập đoàn Agribank. Do vậy, NH Agribank chưa thực sự đầu tư cho lĩnh vực này nhiều, nên thị phần tương đối của lĩnh vực kinh doanh du lịch thương mại của NH Agribank nằm trong khoảng 0 – 0,5. Tốc độ tăng trưởng của ngành: Cụ thể, trong năm 2010, khu vực Đông Nam Á đón 72 triệu lượt khách du lịch quốc tế (tăng 12% so với cùng kỳ năm trước), trong đó, khách quốc tế đến Việt Nam tăng trưởng cao nhất với mức 35% (Nguồn: * SBU 5: Thị phần tương đối: TT Tên công ty Tên viết tắt Thị phần Thị phần tương đối 1 Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam PVI 24% 0,14 2 Công ty Bảo hiểm Bảo Việt 23.5 % 3 Công ty Cổ phần Bảo hiểm NHNo&PTNT VN ABIC 3,4% Tốc độ tăng trưởng của ngành: Bảo hiểm: 20,4% (nguồn HHBHVN) * SBU 6: Lĩnh vực hoạt động này rất khó tìm kiếm thông tin nên nhóm không thể hoàn thiện về số liệu thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành Xuất hiện ở nước ta hơn 15 năm, hoạt động của các công ty cho thuê tài chính (CTTC) đã phần nào giảm gánh nặng cho các ngân hàng thương mại trong việc giúp các doanh nghiệp đổi mới công nghệ, đầu tư chiều sâu. Lĩnh vực này đang được đánh giá sẽ rất nhộn nhịp trước lộ trình hội nhập. Mặc dù là một loại hình dịch vụ có nhiều ưu điểm, lợi thế cạnh tranh với các hình thức cấp vốn khác và rất thuận lợi cho doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong việc tiếp cận nguồn vốn, máy móc, thiết bị, khoa học – công nghệ… nhưng theo đánh giá chung thì hoạt động của loại dịch vụ này ở Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, hiệu quả thu được chưa cao, số lượng và chất lượng dịch vụ chưa thu hút được các doanh nghiệp, nhận thức của khách hàng về loại hình dịch vụ này còn khá mơ hồ… Vì vậy, dù đã có mặt ở thị trường tài chính nước ta gần 10 năm qua, nhưng dường như dịch vụ cho thuê tài chính vẫn còn xa lạ. Do đó, để thúc đẩy hoạt động của dịch vụ này trong thời gian tới, nhất là trong thời kỳ hậu gia nhập WTO với sự cạnh tranh khốc liệt của chính các dịch vụ tài chính trong nền kinh tế, chúng ta phải có được cái nhìn tổng thể về loại dịch vụ này, đồng thời xây dựng những giải pháp để thúc đẩy hoạt động đó phát triển ở Việt Nam trong những năm tới. Bài viết này nêu ra một số khía cạnh cơ bản đó. Ma trận BCG: SBU 1 ¶V% 40% 20% SBU 5 SBU 3 SBU 4 ? 10% SBU 2 COW SBU 6 DOG 0,5 0 1 Thị phần tương đối Thông qua Ma trận BCG, ta có thể thấy được rằng SBU 1 là SBU – ngôi sao, SBU dẫn đầu, điều này thể hiện lợi thế cạnh tranh và khả năng phát triển của lĩnh vực Ngân hàng trong tổng số các lĩnh vực hoạt động của NH Agribank là cao nhất. Việc đầu tư vào SBU 1 này sẽ đem lại hiệu quả và lợi nhuận cũng như thị phần cho NH Agribank. SBU 2, 3, 4, 5: đều là những SBU – dấu chấm hỏi. Mặc dù vị thế cạnh tranh không cao cũng như thị phần tương đối thấp, nhưng ngành kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch và bảo hiểm đều là những lĩnh vực tăng trưởng mạnh mẽ, có triển vọng về lợi nhuận và tiềm năng trong tương lai. Do vậy, ngân hàng Agribank cần có những chiến lược đầu tư đúng đắn và thích hợp để khai thác tốt những SBU này và đồng thời phát triển chúng thành những SBU ngôi sao. Trong số những SBU – dấu chấm hỏi này, SBU 2 là SBU ít triển vọng hơn so với các SBU còn lại vì lý do NH Agribank chưa chú trọng nhiều đến việc kinh doanh vàng. Tuy nhiên, thị trường Vàng Việt Nam đang có những bước phát triển mạnh mẽ, cùng với sự ra đời của các trung tâm giao dịch vàng liên thông thế giới, kinh doanh vàng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng. Do vậy, định hướng chiến lược của NH Agribank là không từ bỏ SBU 2 này, mà thay vào đó, sẽ không ngừng cải thiện tình hình kinh doanh hiện tại của mình. Tóm lại, nhóm quyết định áp dụng chiến lược xây dựng cho SBU 1, 2, 3, 4, 5 nhằm thâm nhập sâu vào thị trường và tạo cơ hội cho NH phát triển thị trường mới nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiếm lĩnh vị trí đứng đầu các NHTMVN. SBU 6: Đây là SBU – con chó. Thể hiện vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp. SBU này đòi hỏi NH Agribank đầu tư một khoản vốn khổng lồ nhưng cơ hội tăng trưởng rất thấp. Kết luận kiểm toán ban hành cuối tháng 10-2010 khẳng định, tình hình tài chính hiện nay của ALC II rất nghiêm trọng, do công ty có nhiều sai phạm nghiêm trọng trong quản lý, sử dụng vốn của Nhà nước… Theo đó, năm 2009 ALC II lỗ tới 3.004 tỷ đồng (gấp 8,5 lần vốn điều lệ), đưa công ty đến bờ vực phá sản và làm thất thoát số tiền của Nhà nước lên tới 4.617 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu ở mức cao bằng 60,4% tổng dư nợ, tổng nợ phải trả lớn hơn tổng tài sản là 2.573 tỷ đồng, mất khả năng thanh khoản trầm trọng vào quý IV năm 2009 là 1.763 tỷ đồng và đến cuối năm 2010, ước tính mất khả năng thanh khoản ở mức hơn 6.600 tỷ đồng và có thể còn cao hơn thế nếu không có biện pháp thu hồi nợ tích cực. Trong thời gian qua mặc dù đã cố gắng để khắc phục tình trạng trượt dốc của hoạt động cho thuê tài chính, nhưng không mấy cải thiện. Do vậy, chiến lược mà nhóm đưa ra là thu hoạch SBU 6, nhằm thu nhanh chóng chấm dứt thua lỗ, tận dụng nguồn tiền thu lại để đầu tư phát triển các SBU 2, 3, 4, 5 trước. Sau đây là một số định hướng hoạt động của NH Agribank đối với một số danh mục đầu tư: Đối với lĩnh vực kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch: định hướng chiến lược thâm nhập thị trường Xây dựng và điều hành hệ thống chuẩn hóa, hiện đại hóa đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch của Ngân hàng Agribank đều đồng bộ, hợp lý, tối ưu, luôn luôn được kiểm soát chặt chẽ, an toàn. Hướng tới phát triển thương hiệu với mục tiêu là một trong những thương hiệu mạnh về về sản xuất, kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch tại Việt Nam và có tên tuổi trong khu vực Đông Nam Á. Dự kiến phân bổ mạng lưới có mặt tại hầu hết các tỉnh và thành phố lớn trong cả nước, có các Trung tâm kinh doanh, chế tác vàng, bạc, đá quý lớn ở các khu công nghiệp, Trung tâm kinh tế…, sàn chứng khoán chứng khoán, văn phòng du lịch,… Thành lập các Chi nhánh, Công ty ở nước ngoài, thành lập một số Công ty liên doanh với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước. Chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân sự phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu mở rộng và phát triển theo yêu cầu của NH Agribank  Tạo ra một môi trường thân thiện, tin cậy của các thành viên, đối tác, nhà đầu tư, khách hàng. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng. Đối với lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm: Nằm trong lộ trình hiện thực hóa chiến lược phát triển của mình nhằm khai thác một cách tối đa vị thế, lợi thế, đặc thù hệ thống của các cổ đông sáng lập,. Do vậy Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC) xác định thị trường chủ đạo của ABIC trong giai đoạn 2011 - 2015 là khai thác qua hệ thống khách hàng của AGRIBANK với các sản phẩm kết hợp Ngân hàng – Bảo hiểm và xây dựng một thương hiệu ABIC mới lạ, chuyên nghiệp, coi trọng việc lắng nghe nhu cầu và lợi ích hợp pháp của khách hàng làm kim chỉ nam cho  mỗi hành động kinh doanh. ABIC đang ở vào giai đoạn khởi nghiệp trong khi thị trường bảo hiểm Việt Nam đang ở trong giai đoạn trưởng thành nên chiến lược kinh doanh của Công ty được xác định: Kinh doanh ban đầu dựa vào nguồn lực có sẵn là các cổ đông của ABIC, đặc biệt là dựa vào Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Trên cơ sở kết quả kinh doanh này, ABIC có thêm nội lực để phát triển hoạt động ra các thị trường khác. Như vậy trong giai đoạn 2011 – 2015, ABIC định hướng chiến lược kinh doanh là thâm nhâm nhập thị trường để khẳng định vị thế của mình trong thị trường hấp dẫn này. Do vậy phương hướng kinh doanh của ABIC trong giai đoạn 2011 – 2015 là: -          Phục vụ tối đa nhu cầu về Bảo hiểm cho các cổ đông chiến lược, đặc biệt là phải gắn hoạt động kinh doanh của ABIC với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. -          Phát triển thị trường bên ngoài đặc biệt là thị trường mới (do thị trường phát triển mới hoặc sản phẩm Bảo hiểm mới). -          Phạm vi kinh doanh của ABIC: -          Do các đối tượng sản xuất kinh doanh của khách hàng hoạt động rộng khắp trên toàn quốc nên phạm vi hoạt động của ABIC cũng phải hoạt động trên toàn quốc. -          Do mới thành lập nên bước đầu, ABIC đặt một số Chi nhánh ở một số khu vực kinh tế trung tâm. Còn các địa phương khác có thể khai thác mạng lưới có sẵn của Ngân hàng Nông nghiệp qua hình thức đại lý ủy quyền cả khai thác, giám định và bồi thường. Đối với lĩnh vực hoạt động ngân hàng: Tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tiện ích đến cho mọi loại hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố, thị xã, tụ điểm kinh tế nông thôn; nâng cao và duy trì khả năng sinh lời. Không ngừng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ theo mô hình quản lý mới phù hợp với thông lệ quốc tế của ngân hàng hiện đại. Đặc biệt, chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của Agribank trong giai đoạn mới, đưa thương hiệu, văn hóa Agribank không ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và quốc tế, với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách hàng, đối tác và cộng đồng. III. Quyết định lựa chọn chiến lược : Sau đây nhóm xin đưa ra 3 phương án chiến lược để đánh giá và lựa chọn : Phương án 1 : Kết hợp giữa chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường Phương án 2 : Kết hợp chiến lược thâm nhập thị trường và đa dạng hóa hỗn hợp Phương án 3 : Kết hợp chiến lược phát triển thị trường với đa dạng hóa hỗn hợp Dựa vào phương pháp truyền thống để tìm ra được phương án lựa chọn tốt nhất : Các yếu tố so sánh Hệ số quan trọng PHƯƠNG ÁN 1 PHƯƠNG ÁN 2 PHƯƠNG ÁN 3 Đánh giá Quy đổi Đánh giá Quy đổi Đánh giá Quy đổi Khả năng đạt được mục tiêu 3 5 15 4 12 4 12 Mức độ khai thác cơ hội 2 4 8 4 8 4 8 Mức độ hạn chế đe dọa 2 4 8 3 6 4 8 Mức độ khai thác điểm mạnh 2 5 10 4 8 4 8 Mức độ khắc phục điểm yếu 2 3 6 3 6 4 8 Sự phù hợp với khả năng tài chính 3 5 15 5 15 4 12 Phù hợp với phong cách doanh nghiệp 2 4 8 4 8 4 8 Mức độ hạn chế rủi ro 2 3 6 2 4 2 4 Tổng cộng 76 67 68 Từ đó nhóm xin đưa ra những kết luận sau: Phương án 1 là phương án phù hợp nhất đối với ngân hàng Agibank trong giai đoạn hiện nay. Để giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trên thị trường Ngân hàng góp phần công nghiệp hóa - hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với mục tiêu, chính sách của Đảng và Nhà nước. Trước mắt, Ngân hàng Agribank nên áp dụng song song hai chiến lược, đó là thâm nhập và phát triển thị trường. Một mặt NH Agribank tập trung nguồn lực, thương hiệu, nhân lực, công nghệ sẵn có và các chính sách hỗ trợ như chính sách bán hàng, marketing, quảng cáo để mở rộng quy mô NH và tăng thị phần. Mặt khác, NH Agribank hướng tới tìm kiếm và phát triển thị trường mới ra nước ngoài, nhằm giảm bớt áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong nước, tìm kiếm khách hàng mới và làm tăng nguồn lợi của NH mình. Mục lục