Đề tài Mô hình tập đoàn kinh tế Việt Nam - Hiện trạng và xu hướng phát triển trong thời gian tới

của bộ máy lãnh đạo tập đoàn. 3.2.2. Xác định địa vị pháp lý của tập đoàn kinh tế Đối với 8 tập đoàn thí điểm: Cần phân biệt rõ “tập đoàn” có tƣ cách pháp nhân tức là nói đến CTM của tổ hợp tập đoàn, còn “tập đoàn” không có tƣ cách pháp nhân nghĩa là ám chỉ toàn bộ tổ hợp, có mối liên kết với nhau theo mô hình tập đoàn. Làm rõ địa vị pháp lý sẽ tránh những hiểu lầm trong quan hệ với các đối tác trong và ngoài nƣớc. Từ góc độ pháp lý, theo pháp luật hiện hành Việt Nam, không có pháp nhân gọi là tập đoàn. Luật Doanh nghiệp 2005 có hiệu lực từ 1.7.2006 có ghi: “TĐKT là nhóm công ty có quy mô lớn. Chính phủ quy định, hƣớng dẫn tiêu chí, tổ chức quản lý và hoạt động của TĐKT”. Nhƣ vậy, địa vị pháp lý của TĐKT có thể đƣợc xác định trên các phƣơng diện chủ yếu sau: (1) Định nghĩa pháp lý về TĐKT; (2) Hệ thống thẩm quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm pháp lý của TĐKT trƣớc pháp luật; (3) Mối quan hệ với đại diện chủ sở hữu và các cơ quan quản lý Nhà nƣớc khác có liên quan. - Cần quy định rõ tập đoàn là một tổ hợp các pháp nhân, có mối liên kết kinh tế với nhau, không phải là một chủ thể của pháp luật, không có tƣ cách pháp nhân. - Thống nhất trong việc sử dụng thuật ngữ “tập đoàn” trong tên của CTM nhằm tránh những nhầm lẫn có thể xảy ra. Cần xác định rõ địa vị pháp lý của CTM trong tập đoàn, quyền và các nghĩa vụ liên quan cũng nhƣ mối quan hệ của chúng với đại diện chủ sở hữu và các cơ quan Nhà nƣớc liên quan. Đối với tập đoàn theo nghĩa một số tổ hợp, nên hiểu theo đúng Luật Doanh nghiệp 2005, tập đoàn không phải là pháp nhân, chúng là nhóm công ty có quan hệ với nhau về vốn, công nghệ, thị trƣờng... Hiểu theo cách này sẽ 71 tạo tiền đề cho việc củng cố và phát triển liên kết CTM - CTC, phù hợp với xu hƣớng của thế giới và hiện trạng nền kinh tế Việt Nam. 3.2.3. Lựa chọn mô hình và hoàn thiện cấu trúc nội bộ 3.2.3.1 Lựa chọn mô hình Lựa chọn mô hình tập đoàn cần đảm bảo phát huy đƣợc những ƣu thế, thế mạnh của các TCT 91 đồng thời khắc phục những nhƣợc điểm của mô hình cũ, từng bƣớc tạo lập các tập đoàn thực thụ. Tùy đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực, có thể lựa chọn một trong các mô hình sau: - Mô hình với liên kết cùng ngành: Phù hợp với các tổ hợp nhƣ than và khoáng sản, xi măng, giấy, lƣơng thực, cà phê, cao su,...Trong mô hình này, CTM thƣờng nắm giữ các doanh nghiệp quan trọng, có thị phần lớn (CTM sản xuất), đồng thời điều phối, chỉ đạo, định hƣớng chung cho toàn tập đoàn. Điểm gắn kết giữa CTM với các CTC trong tập đoàn đƣợc thực hiện bằng quyền lực của CTM dựa trên năng lực sản xuất, thị phần, mức độ sở hữu công nghệ... - Mô hình với liên kết khác ngành: Phù hợp với các tập đoàn nhƣ Điện lực, Viễn thông, Công nghiệp tàu thủy và các TCT nhƣ Đƣờng sắt, Khoáng sản...Trong mô hình này, CTM thƣờng nắm giữ khâu then chốt nhất trong quy trình sản xuất (điểm quan trọng nhất trong chuỗi giá trị của toàn tập đoàn) hoặc nắm giữ tài chính, thị phần (CTM kinh doanh), đồng thời thực hiện điều phối, chỉ đạo, định hƣớng. Điểm gắn kết giữa CTM với các CTC dựa trên tiềm lực tài chính hoặc quyền lực chi phối về sản xuất, về thị trƣờng của CTM. - Mô hình với liên kết hỗn hợp: Đây là mô hình cho phép khai thác đƣợc lợi thế của cả mô hình liên kết cùng ngành và liên kết khác ngành, là mô hình các TĐKT Việt Nam sẽ hƣớng tới trong quá trình phát triển. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, mở rộng các liên kết hỗn hợp trong tập đoàn cần chú ý đến năng lực quản lý, tiềm lực vốn, sức mạnh trong ngành chủ lực. Để phát huy thế mạnh của mỗi mô hình, lợi thế về quy mô, việc lựa chọn cần chú ý những nội dung sau: - Các liên kết (cùng ngành, khác ngành, hỗn hợp) không phải duy nhất trong tập đoàn, đó chỉ là những liên kết chủ yếu, ngoài ra còn có những liên kết khác tuỳ theo chiến lƣợc và lựa chọn của mỗi tập đoàn. 72 - Ngoài việc xây dựng và củng cố các liên kết bên trong. Nhà nƣớc cần thúc đẩy các “liên kết ngoài”, tạo tiền đề để các doanh nghiệp độc lập có cơ hội, có điều kiện hợp tác với các tập đoàn lớn, trở thành các khâu trong quy trình sản xuất quy mô lớn, tránh bị thôn tính hoặc trở thành bộ phận của các tập đoàn nƣớc ngoài. - Lựa chọn mô hình tập đoàn không phải là giải pháp duy nhất khắc phục những nhƣợc điểm của các TCTNN hiện nay. Xây dựng TĐKT không phải là mục tiêu, mà là kết quả của quá trình phát triển mang tính tự nhiên, tất yếu. Không lấy cơ cấu sở hữu để giải thích những yếu kém khi lựa chọn mô hình. Nhiều tập đoàn trên thế giới có tỷ trọng SHNN lớn nhƣng hoạt động rất hiệu quả, chẳng hạn nhƣ: Temasek, Singapore Airline (Singapore) hay Petronas (Malaysia). 3.2.3.2. Hoàn thiện cấu trúc công ty mẹ - công ty con Hoàn thiện cấu trúc CTM - CTC một mặt củng cố các quan hệ vững chắc cho các TĐKT đang thí điểm, mặt khác tạo tiền đề để hình thành các tập đoàn trong tƣơng lai. Để cấu trúc CTM - CTC thực sự phát huy hiệu quả, trƣớc mắt cần tập trung giải quyết một số nội dung sau: - Nâng cao năng lực CTM bằng các biện pháp nhƣ bổ sung vốn, tăng cƣờng tiềm lực tài chính, nắm giữ khâu quan trọng trong quy trình sản xuất của tập đoàn...Trong điều kiện của Việt Nam hiện nay, các CTM một mặt chƣa đủ năng lực tài chính cần thiết, do đó có thể vừa nắm vốn, vừa nắm sản xuất. Qua quá trình phát triển, các CTM lớn mạnh và có thể lựa chọn phƣơng án chỉ nắm vốn hoặc vừa nắm vốn, vừa nắm sản xuất còn tuỳ thuộc vào chiến lƣợc của mỗi tập đoàn. Nếu CTM hƣớng vào nắm vốn, cần từng bƣớc tách các doanh nghiệp kinh doanh khỏi CTM, chuyển các công ty này thành CTC và thực hiện các quyền của CTM thông qua tỷ lệ góp vốn. - Cơ cấu của CTM cần xây dựng theo hƣớng phát huy sự liên kết, phối hợp giữa các CTC, nghĩa là cần xây dựng những phòng ban chức năng, phân công nhiệm vụ cụ thể, tập trung vào các nội dung nhƣ uỷ thác, phối hợp...CTM có thể cung cấp thông tin, hỗ trợ kỹ thuật, thủ tục cho các CTC thông qua các phòng ban chức năng. Nhiệm vụ trọng tâm của các CTM là đầu tƣ vào các CTC nhằm nhiều mục tiêu, trong đó tối đa hoá lợi nhuận là mục 73 tiêu quan trọng hàng đầu. Trong giai đoạn đầu,CTM ở các TĐKT Việt Nam nên vừa trực tiếp thực hiện sản xuất kinh doanh, vừa đầu tƣ vốn. Với những tỷ lệ vốn góp khác nhau, CTM có thể thực hiện quyền giám sát hoặc kiểm soát CTC tuỳ từng trƣờng hợp cụ thể và tùy vào mục tiêu của CTM. Mỗi CTM có thể lựa chọn các tỷ lệ đầu tƣ nhƣ sau: + Nắm giữ trên 50% đến 100% cổ phần: Trong trƣờng hợp CTM muốn kiểm soát hoạt động của CTC. + Nắm giữ dƣới 50% cổ phần: Trong trƣờng hợp CTM chỉ thực hiện giám sát tài chính. Mục tiêu của CTM trong các quyết định đầu tƣ là nhằm tìm kiếm lợi nhuận thông qua hoạt động của CTC hoặc đơn thuần với mục đích mua đi bán lại. Nếu CTM thấy CTC hoạt động không hiệu quả, quyết định đƣa ra là rút phần vốn của mình bằng cách bán số cổ phần mà CTM sở hữu. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, nếu CTM nắm giữa dƣới 50% cổ phần trong nhiều trƣờng hợp vẫn có thể thực hiền quyền kiểm soát hoạt động bởi CTM vẫn là cổ đông lớn nhất. Khi thị trƣờng chứng khoán phát triển mạnh và có sự liên minh chiến lƣợc giữa các cổ đông, trƣờng hợp CTM sở hữu dƣới 50 % cổ phần có thể không còn thực hiện quyền kiểm soát, lúc đó CTM có thể mua thêm cổ phần để thực hiện quyền này nếu thấy cần thiết. - Về HĐQT của CTM: Bên cạnh cách bổ nhiệm hiện tại, cần bổ sung những quy định về quy trình lựa chọn, đối tƣợng lựa chọn theo hƣớng tìm kiếm những nhà quản trị tài năng. Trƣớc mắt, Chính phủ nên thành lập một bộ phận giúp việc Thủ tƣớng theo dõi các quyết định của các thành viên HĐQT. - Các CTC: Đƣợc tổ chức dƣới nhiều hình thức nhƣ CTCP, công ty TNHH một thành viên, công ty TNHH nhiều thành viên, công ty liên kết (liên kết bằng vốn hoặc hợp đồng, liên kết trong và ngoài nƣớc...). Trong mọi trƣờng hợp, các CTC phải tạo thu nhập cho CTM bằng: (1) Cổ tức từ lợi nhuận; (2) Khoản hoa hồng trên các giao dịch mà CTM là đại diện; (3) Các khoản đóng góp dƣới dạng quỹ. - Về HĐQT của CTC: Tổ chức và hoạt động theo quy định hiện hành. Riêng đối với các CTC do CTM nắm giữ 100% cổ phần, không nên thành lập HĐQT bởi chỉ tồn tại mang tính hình thức, mọi quyết định của CTC này đều 74 do HĐQT của CTM chi phối. Loại hình này CTM có thể thuê giám đốc điều hành dƣới sự kiểm soát trực tiếp của HĐQT CTM. Ngoài ra, các quy định liên quan đến quan hệ CTM - CTC, giữa các CTC với nhau, CTM với công ty liên kết, cơ chế tài chính và báo cáo tài chính hợp nhất trong tập đoàn...cần đƣợc quy định cụ thể, thống nhất. 3.2.4. Cơ cấu lại các tổng công ty được xây dựng theo mô hình tập đoàn và tiếp tục hoàn thiện các tập đoàn đang thí điểm 3.2.4.1. Đối với các TCTNN đƣợc xây dựng hƣớng tới mô hình TĐKT Đánh giá lại tổng quan hiện trạng của các TCT trƣớc khi xây dựng các phƣơng án phát triển thành các TĐKT. Việc đánh giá cần độc lập, khách quan, phối hợp giữa các cơ quan Nhà nƣớc, các đơn vị tƣ vấn trong nƣớc và các tổ chức quốc tế. Từ kết quả đánh giá của mỗi doanh nghiệp thành viên và toàn TCT, các phƣơng án phát triển cần đƣợc xây dựng trên cơ sở các thông tin khách quan, trung thực từ các báo cáo phân tích. Trƣớc khi tiến hành các bƣớc chuyển đổi, cần xuất phát từ phƣơng án tổng thể sắp xếp DNNN đã đƣợc phê duyệt. Đây là căn cứ để xác định phƣơng án cho từng doanh nghiệp thành viên cụ thể. Trên cơ sở đó, các bƣớc để chuyển TCT thành các tập đoàn có thể là: - Bƣớc 1: Đánh giá các doanh nghiệp thành viên TCT trên các mặt: kinh tế, tài chính, kỹ thuật và nguồn nhân lực. Trƣớc hết, cần đánh giá hiện trạng tài chính của mỗi thành viên và toàn TCT bằng nhiều biện pháp khác nhau nhƣ: Kiểm toán nhà nƣớc, thuê các tổ chức tài chính, các đơn vị định giá, các cơ quan tƣ vấn độc lập nhằm đánh giá đúng thực trạng tài chính mỗi doanh nghiệp cũng nhƣ toàn bộ TCT. Tiếp theo với đánh giá tài chính là đánh giá năng lực các bộ phận chức năng trong TCT nhƣ bộ phận thƣơng mại, bộ phận kỹ thuật, bộ phận quản lý...nhằm làm rõ năng lực của từng bộ phận. Trên cơ sở đánh giá tài chính và đánh giá bộ phận chức năng , lập báo cáo phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (phân tích SWOT) nhằm chỉ rõ thế mạnh và nhƣợc điểm của bản thân các doanh nghiệp thành viên cũng nhƣ toàn bộ TCT. 75 Bƣớc đánh giá doanh nghiệp thành viên cho các kết quả tổng quan về tình hình tài chính (tổng giá trị tài sản, vốn chủ sở hữu/ tổng vốn kinh doanh, nợ phải trả, lao động, doanh thu, lợi nhuận...). Bƣớc này sẽ tạo cơ sở để xây dựng một kế hoạch hành động rõ ràng và các phƣơng án chuyển đổi phù hợp, hiệu quả nhất đối với các đơn vị đƣợc đánh giá. - Bƣớc 2: Lựa chọn doanh nghiệp trở thành CTM và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng thể Sau khi đã có kết quả ở bƣớc 1, việc lựa chọn doanh nghiệp trở thành CTM phải đẳm bảo các yêu cầu về doanh nghiệp lớn, quy mô lao động, khả năng sinh lời, lãi gộp, xu hƣớng thị trƣờng, xu hƣớng cạnh tranh...Nếu một doanh nghiệp có các chỉ số nêu trên tốt thì đảm bảo các yếu tố chính có thể trở thành CTM. Tuy nhiên, trong điều kiện đặc thù ở các TCTNN, nhất là các TCT 91 hiện nay, CTM ngoài những yếu tố nêu trên còn cần tiêu chí chi phối các công ty khác bằng nhiều biện pháp (nắm giữ ngành kinh doanh chủ lực, công nghệ, thị trƣờng, thƣơng hiệu, tài chính chi phối...) Sau khi xác định đƣợc CTM, trên cơ sở phƣơng án tổng thể đã đƣợc phê duyệt, bƣợc tiếp theo là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ở cấp độ toàn tập đoàn. Yêu cầu của xây dựng chiến lƣợc cấp này là tính tƣơng tác với các cấp độ khác trong hệ thống, tạo điều kiện để các doanh nghiệp thành viên có thể thực hiện đƣợc chiến lƣợc. Chiến lƣợc tổng thể cấp tập đoàn cùng là một trong những căn cứ để các doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc cụ thể. - Bƣớc 3: Tái cơ cấu các doanh nghiệp thành viên Bƣớc tái cơ cấu bao gồm chuyển đổi sở hữu ở các doanh nghiệp mà Nhà nƣớc không cần nắm giữ 100% vốn, chuyển đổi từ DNNN sang công ty TNHH một thành viên, xác định những doanh nghiệp mà Nhà nƣớc nắm giữ trên 50% vốn. Một điểm cần lƣu ý là bƣớc này tiến hành giải thể, phá sản các doanh nghiệp thua lỗ mà Nhà nƣớc không cần nắm giữ nhằm tạo điều kiện để xây dựng mô hình mới từ các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Ngoài ra, việc sáp nhập các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực với cùng công nghệ, cùng thị trƣờng (có thể dẫn đến cạnh tranh nội bộ) là cần thiết nhằm tăng hiệu quả hoạt động tổng thể. Bƣớc tái cơ cấu sẽ góp phần giảm chi phí hoạt động, phát huy các điểm mạnh cũng nhƣ giảm thiểu các rủi ro, đảm bảo sự cân đối 76 trong mô hình mới, xoá bỏ sự chồng chéo trong hoạt động và giúp CTM phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Các biện pháp hiệu quả nhất trong bƣớc tái cơ cấu là chuyên môn hoá và sáp nhập: Xác định các doanh nghiệp mạnh nhất trong chuỗi giá trị của mô hình mới (theo sản xuất, theo phân phối...), trong mỗi khâu, mỗi quá trình cần lựa chọn doanh nghiệp có thế mạnh, có kinh nghiệm và triển vọng, đồng thời phân nhóm các doanh nghiệp theo chuyên môn hoá. Sau đó, có biện pháp cụ thể với các doanh nghiệp cùng nhóm, trong đó chú ý đến biện pháp sáp nhập. Đây là biện pháp phù hợp với điều kiện và đặc thù của các TCTNN. - Bƣớc 4: Xây dựng cơ cấu tổ chức mới và thiết lập quan hệ nội bộ Cơ cấu tổ chức đƣợc lựa chọn dựa trên mục tiêu của mỗi TCT. Tái lập tổ chức mới phải đảm bảo nguyên tắc phát huy thế mạnh của mỗi đơn vị thành viên và toàn bộ tổ chức (kiểu nhƣ 1+1>2). Dựa trên chiến lƣợc đã đƣợc xác định, mô hình mới cần đảm bảo thực hiện các nội dung nhằm đạt mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể. Sau khi đã xác định mục tiêu và phạm vi kinh doanh, cơ cấu tổ chức mới xây dựng theo cấu trúc CTM - CTC, trong đó quy định cụ thể vai trò của CTM và trách nhiệm của các CTC. CTM có thể là công ty đầu tƣ tài chính, công ty sản xuất, công ty phân phối. Các CTC đƣợc sắp xếp theo đề án tổng thể đã đƣợc phê duyệt nhƣng cần lựa chọn, bố trí dựa trên các quy trình kinh doanh và mục tiêu của mô hình mới. Mối quan hệ giữa CTM-CTC đƣợc thiết lập dựa vào mục tiêu và đặc thù của ngành kinh doanh chính: có thể thông qua vốn đầu tƣ, có thể thông qua thị trƣờng, kỹ thuật…tùy việc lựa chọn liên kết của CTM. Thiết lập mối quan hệ giữa CTM và các CTC trên các mặt: pháp lý,quan hệ sản xuất kinh doanh, vốn...đồng thời với nó là xây dựng các công cụ chi phối nhƣ thƣơng hiệu, công nghệ, thị trƣờng. Xây dựng cơ chế tài chính chung toàn tập đoàn nhƣ chế độ bảo lãnh tín dụng, vay nội bộ, báo cáo tài chính hợp nhất dựa trên một văn bản có tính chất pháp lý. Hình thành và xây dựng quy chế sử dụng thƣơng hiệu chung của tập đoàn. - Bƣớc 5: Chuẩn hoá hệ thống Bƣớc này nhằm thiết lập các mối quan hệ nội bộ theo chuẩn mực, có thể áp dụng cho tất các mối quan hệ nội bộ giữa các đơn vị thành viên và với 77 CTM. Về thông tin: thông tin hai chiều đảm bảo thông suốt, cập nhật và chính xác, về tài chính: xây dựng hệ thống báo cáo tài chính hợp nhất toàn tập đoàn theo chuẩn mực kế toán quốc tế, bao gồm cả công ty mẹ và công ty con, cả trong và ngoài nƣớc sau khi đã trừ đi những giao dịch nội bộ sẽ phản ánh trung thực giá trị sản phẩm và lợi nhuận thực; về cơ chế kiểm soát và báo cáo: tôn trọng nguyên tắc độc lập, khách quan với cơ chế giám sát đảm bảo sự minh bạch; kiểm toán: sử dụng cả kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. Bên cạnh đó, quyền và trách nhiệm của các phòng ban chức năng và mỗi chức danh quản lý đƣợc quy định rõ, phù hợp với thông lệ quốc tế và luật pháp hiện hành, tránh chồng chéo trong hoạt động. Năm bƣớc cơ cấu lại nêu trên là một trong những biện pháp tập đoàn hoá các TCTNN mà không cần các quyết định hành chính và sự can thiệp quá cụ thể của Nhà nƣớc. Trong giai đoạn đầu xây dựng các TCT theo hƣớng tập đoàn, một số nội dung có thể thực hiện ngay bao gồm: (1) Xác định các hoạt động chính, sản phẩm chủ lực trong tƣơng lai gần; (2) Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển theo giai đoạn, có thể là 5 năm, 10 năm và từng năm; (3) Tổ chức lại các doanh nghiệp thành viên trên các mặt tài chính kế toán, cơ chế thông tin và mối quan hệ nội bộ; (4) Minh bạch hoá tài chính; (5) Lựa chọn các doanh nghiệp thành viên trên cơ sở tái cơ cấu, sáp nhập, giải thể, đồng thời tiến hành đa dạng hóa sở hữu bằng CPH. Thực hiện đồng bộ các biện pháp trên sẽ tạo điều kiện để các TCT phát triển theo mô hình tập đoàn dựa trên các quy luật phát triển, các quyết định hành chính không còn cần thiết nữa và chỉ nhằm hợp thức hoá mô hình này. 3.2.4.2. Đối với các TĐKT trong giai đoạn thí điểm Có thể khẳng định, với việc đƣợc quản lý, khai thác các nguồn lực quan trọng của quốc gia, vị thế độc quyền và các biện pháp hỗ trợ của Nhà nƣớc, nhất là hỗ trợ về vốn, các TĐKT trong thời gian tới sẽ tiếp tục phát triển. Yêu cầu đặt ra là làm thế nào để các tập đoàn này phát huy hiệu quả, xứng đáng với vị thế và tiềm lực đƣợc Nhà nƣớc đầu tƣ, đáp ứng đƣợc kỳ vọng cũng nhƣ mục tiêu của Chính phủ khi quyết định thành lập mô hình này. Trong các tập đoàn thí điểm, những cơ sở ban đầu cho việc phát triển thành các tập đoàn thực thụ đã hình thành. Đến nay, chƣa đủ thời gian để 78 đánh giá toàn diện các TĐKT thí điểm, tuy vậy, để chúng phát triển bền vững, trƣớc mắt cần thực hiện những nội dung sau: - Thứ nhất: Củng cố mối liên kết CTM -CTC, thúc đẩy chúng hình thành bằng các biện pháp: (1) Tích tụ, tập trung và tự mở rộng quy mô; (2) Mua lại, thâu tóm hoặc giành quyền kiểm soát thông qua các biện pháp đầu tƣ, chiếm lĩnh; (3) Tự nguyện liên kết trên cơ sở lợi ích. Để phát huy hiệu quả của liên kết này, cần kết hợp đan xen cả phƣơng pháp quyết định nhƣ hiện nay và phƣơng pháp phát triển tự nhiên theo quy luật. Nếu chỉ sử dụng phƣơng pháp hành chính nhằm xây dựng các liên kết mang nặng tính chủ quan sẽ tạo ra những rủi ro tiềm ẩn. - Thứ hai: Trao quyền quyết định lựa chọn CTC cho CTM, nghĩa là “mẹ” toàn quyền lựa chọn “các con”, tránh hiện tƣợng áp đặt, thành lập các CTC sau đó gò ép các liên kết. Điều này đồng nghĩa với việc một số CTC trong tập đoàn hiện nay phải giải thể hoặc phá sản bởi không đáp ứng đƣợc yêu cầu của CTM, không mang lại hiệu quả hoặc không cùng mục tiêu. Song song với quá trình này là việc thu hút các công ty đa sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác, tạo quan hệ mẹ - con đa chiều, nhiều hình thức sở hữu. Xây dựng CTM đạt hiệu quả cao, có sức hấp dẫn sẽ thu hút các công ty độc lâp khác tham gia. - Thứ ba: Tách chức năng công ích ra khỏi tập đoàn. Mục tiêu của các tập đoàn là lợi nhuận tối đa, giao các chức năng công ích cho tập đoàn một mặt sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh chung, mặt khác sẽ là “cái cớ” để lãnh đạo doanh nghiệp lấy lý do nghĩa vụ công ích để bao biện các quyết định sai lầm hoặc hiệu quả hoạt động thấp kém. Mặc dù Chính phủ có những mục tiêu chính trị xã hội nhất định khi thành lập các TĐKT nhƣng các nhà quản lý, bản thân các TĐKT cần tập trung vào các biện pháp nhằm tối đa hóa lợi nhuận. - Thứ tƣ: Mở rộng diện các doanh nghiệp tiến hành CPH và đẩy nhanh tiến trình này. CPH một mặt giúp cho mỗi doanh nghiệp thành viên và cả tập đoàn huy động nguồn vốn lớn trong bối cảnh thị trƣờng chứng khoán phát triển mạnh từ giữa năm 2006 đến nay. Mặt khác, tiến hành CPH nhƣ một biện pháp hiệu quả để xác định chính xác thực lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành 79 CPH cần lựa chọn nhà đầu tƣ chiến lƣợc theo hƣớng tìm kiếm các đối tác có kinh nghiệm, có tiềm lực tài chính và không giới hạn quốc tịch. - Thứ năm: Minh bạch hoá các thông tin liên quan, nhất là thị trƣờng về vốn và tài sản. Việc tiếp cận với các số liệu cơ bản nêu trên hiện nay rất khó khăn và không cập nhật không chỉ với giới nghiên cứu mà cả đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc và nhà đầu tƣ. Trƣớc mắt, các tập đoàn cần công bố thông tin trên trang thông tin điện tử (website) chính thức của mình và sau đó là những thông cáo chính thức truyền tải trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, để một mặt tăng cƣờng thông tin phân phối, mức độ giám sát của những ngƣời quan tâm, mặt khác cung cấp thông tin đầy đủ (trƣớc hết là cáo bạch tài chính) nhằm thu hút các nhà đầu tƣ, nhất là các nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài. Song song với quá trình này là áp dụng các chuẩn mực kế toán quốc tế thay vì các chuẩn mực kế toán hiện nay. - Thứ sáu: Nâng cao năng lực quản trị của mỗi doanh nghiệp thành viên cũng nhƣ toàn tập đoàn. Với quy mô ngày càng lớn, không ngừng mở rộng lĩnh vực hoạt động và thị trƣờng, các tập đoàn thí điểm cần áp dụng phƣơng pháp quản trị hiện đại dựa trên cơ sở khoa học với những quy định cụ thể về quyền hạn, trách nhiệm của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức thay vì quản trị truyền thống nhƣ hiện nay (kết hợp giữa quản trị mệnh lệnh hành chính và quản trị theo sự thuận tiện dựa trên niềm tin cá nhân và quyền lực tổ chức). Nâng cao năng lực quản trị không phải là việc áp dụng các bộ tiêu chuẩn nhƣ ISO hay các chứng chỉ chất lƣợng mà ngƣợc lại, các tiêu chuẩn hay chứng chỉ nêu trên là kết quả của phƣơng pháp quản trị hiện đại. Vì vậy, nâng cao năng lực quản trị trƣớc hết cần thay đổi về tƣ duy, về phong cách làm việc, cần xây dựng quy chế hoạt động nội bộ và cơ cấu tổ chức khoa học cho mỗi khâu, mỗi bộ phận trong quy trình sản xuất và mỗi mắt xích trong cơ cấu tổ chức. - Thứ bảy: Xây dựng mối quan hệ giữa đội ngũ quản lý cấp cao. Các TĐKT cần lƣu ý đến mối quan hệ này bởi HĐQT hiện nay chỉ là những “đại diện” và họ đƣợc bổ nhiệm theo một quy trình gần giống với bổ nhiệm công chức. Xây dựng và nâng cao vai trò của giám đốc tài chính. Các tập đoàn thí điểm hiện nay chỉ có kế toán trƣởng, chƣa có giám đốc tài chính. Nếu nhƣ kế toán trƣởng chủ yếu thực hiện nghiệp vụ thì giám đốc tài chính cần có tầm 80 nhìn, chiến lƣợc, đƣa ra các phƣơng án đầu tƣ, lựa chọn lĩnh vực đầu tƣ chiến lƣợc...Sự thành công của các tập đoàn hàng đầu cho thấy vai trò rất quan trọng của giám đốc tài chính bên cạnh giám đốc điều hành và HĐQT. Hiện tại, thị trƣờng nhân lực cấp cao có đủ đội ngũ giám đốc tài chính, có thể đảm đƣơng đƣợc các yêu cầu của các tập đoàn hiện nay nhƣng nguồn nhân lực này chủ yếu làm việc cho các tập đoàn nƣớc ngoài đang hoạt động ở Việt Nam. Để có chiến lƣợc tài chính phù hợp với các chiến lƣợc kinh doanh khác, các tập đoàn hiện nay cần có những biện pháp cụ thể để thu hút các nhà quản lý cấp cao này bằng nhiều biện pháp khác nhau nhƣ chế độ lƣơng, thƣởng... - Thứ tám: Tuyên truyền, phổ biến bằng nhiều hình thức nhằm thống nhất nhận thức về TĐKT, từ tên gọi, phƣơng thức hình thành đến địa vị pháp lý, cơ cấu tổ chức...Vấn đề không nằm ở tên gọi, các TCT đổi tên thành tập đoàn không đồng nghĩa với việc hoạt động hiệu quả hơn, quy mô lớn hơn, “oai” hơn mà là liệu mô hình mới đã thực sự hoạt động nhƣ một tập đoàn hay chƣa. Về tên gọi CTM - tập đoàn có thể gây nhầm lẫn giữa tập đoàn theo định nghĩa và tập đoàn tên doanh nghiệp, do đó mỗi tập đoàn cần có những quy định cụ thể việc sử dụng thuật ngữ này trong các trƣờng hợp khác nhau, nhất là các hoạt động liên quan đến yếu tố nƣớc ngoài. - Thứ chín: Rà soát và giảm bớt các DNNN thành viên giữ cổ phần trên 50% bởi cách thức này một mặt không hấp dẫn các nhà đầu tƣ, nhất là các nhà đầu tƣ chiến lƣợc, mặt khác hình thức tổ chức này hiện nay còn đang có những vƣớng mắc pháp lý trong quá trình hoạt động. Hơn nữa, nhiều DNNN giữ cổ phần trên 50% không cần thiết, trong khi Nhà nƣớc rất cần vốn để đầu tƣ phát triển các lĩnh vực khác quan trọng hơn. - Thứ mƣời: Đa dạng hoá ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh. Mặc dù đa dạng hoá kinh doanh là đặc trƣng của các tập đoàn truyền thống nhƣng trong điều kiện Việt Nam và thực trạng của các tập đoàn đang thí điểm, nếu quá trình đa dạng hoá vƣợt quá năng lực quản lý và tầm kiểm soát sẽ dẫn đến những rủi ro về tài chính cho mỗi tập đoàn và cho cả nền kinh tế, trong khi đó ngành kinh doanh chính không đƣợc đầu tƣ phát triển (khắc phục tình trạng nhƣ điện lực, đầu tƣ phát triển sang lĩnh vực viến thông nhƣng chất lƣợng 81 dịch vụ không tốt, trong khi luôn kêu thiếu vốn và liên tục đề xuất tăng giá điện). - Thứ mƣời một: Tổng kết, rút kinh nghiệm về mô hình và kết quả hoạt động. Chính phủ có thể giao cho bộ phận giúp việc (hoặc tổ công tác) theo dõi, đánh giá những ƣu, nhƣợc của mô hình. Thay vì những nhận xét, đánh giá chung chung qua các cuộc hội thảo, hội nghị, cần có những nghiên cứu sâu trên từng nội dung theo chuyên đề nhƣ vấn đề sở hữu, mối quan hệ CTM - CTC, cơ chế thực hiện quyền chủ sở hữu...Qua từng nội dung, nhóm công tác sẽ tổng hợp, rút ra những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế, vƣớng mắc và nguyên nhân, trên cơ sở đó rút kinh nghiệm cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Phƣơng pháp tổng kết cũng cần kết hợp giữa các báo cáo của các tập đoàn và kết quả nghiên cứu, khảo sát độc lập của các chuyên gia để đảm bảo tính khách quan. 3.2.5. Nhóm giải pháp nhằm tạo lập môi trường, điều kiện cho các tập đoàn kinh tế ra đời và phát triển - Thứ nhất, ổn định môi trƣờng kinh tế vĩ mô và môi trƣờng chính trị xã hội. ổn định kinh tế vĩ mô là điều kiện tiên quyết cho việc tính toán kinh doanh của các TĐKT. Việc giá cả thay đổi thất thƣờng, tỷ giá tăng mạnh hoặc giảm mạnh sẽ làm cho chủ đầu tƣ không tính toán đƣợc lỗ lãi. Chỉ trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô ổn định, các tập đoàn kinh tế mới có thể tiến hành kinh doanh một cách lành mạnh, thực hiện hạch toán đầy đủ và đảm bảo những kết quả kinh doanh không bị hóp méo do sự biến động của thị trƣờng. Việc ổn định nền kinh tế vĩ mô tránh cho nền kinh tế khỏi những khủng hoảng dẫn đến tàn phá nền kinh tế, tạo ra sự tin tƣởng của các nhà kinh doanh vào tƣơng lai. Để thực hiện điều đó, Nhà nƣớc cần chú trọng đến những nội dung sau: - Gia tăng tiết kiệm tiêu dùng để đầu tƣ cho phát triển. - Duy trì sự cân đối giữa thu và chi ngân sách Nhà nƣớc nhằm kiểm soát lạm phát. - Duy trì sự cân đối trong cán cân thƣơng mại bằng một tỷ giá hối đoái hợp lý. - Bảo đảm sự cân đối giữa tích lũy và đầu tƣ, tránh sự lệ thuộc vào nƣớc ngoài. 82 - Đẩy lùi các tệ nạn tiêu cực nhƣ: nạn quan liêu, tham nhũng, buôn lậu và gian lận thƣơng mại. Sự ổn định về chính trị - xã hội tạo ra môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, các TĐKT đƣợc đảm bảo an toàn về đầu tƣ, quyền sở hữu và các loại tài sản khác, do đó họ sẵn sàng đầu tƣ những khoản tiền lớn và thực hiện các dự án dài hạn. Nhà nƣớc đảm bảo sự ổn định về xã hội có nghĩa là Nhà nƣớc giải quyết các vấn đề xã hội theo hƣớng tích cực, cho phép các tổ chức kinh doanh có điều kiện hoạt động có hiệu quả hơn. Những vấn đề xã hội đó bao gồm: vấn đề về dân số, vấn đề việc làm, dân chủ, công bằng xã hội, xóa đói giảm nghèo, xóa bỏ các tệ nạn xã hội, đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trƣờng, cung ứng các dịch vụ về y tế, giáo dục và pháp luật. Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, các hệ tƣ tƣởng tôn giáo, vấn đề cơ cấu dân số, thu nhập của dân cƣ cũng là những yếu tố xã hội có tác động nhiều mặt đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh. - Thứ hai, xây dựng chiến lƣợc và chính sách phát triển kinh tế đồng bộ và nhất quán. Việc xác định chiến lƣợc tổng thể và chiến lƣợc ngành có tác động quan trọng đến việc xây dựng các TĐKT, đồng thời là cơ sở để các tập đoàn này thực hiện đầu tƣ phát triển sản xuất. Xây dựng chiến lƣợc ngành cần đặt trong mối quan hệ với chiến lƣợc tổng thể, phục vụ mục tiêu chung, tránh tình trạng biệt lập, tách rời, quá nhiều ngành mũi nhọn...dẫn đến đầu tƣ phân tán, giảm hiệu quả trong phân bổ nguồn lực. Trong các ngành đƣợc xác định là chiến lƣợc, có tiềm lực, có lợi thế cạnh tranh, có hạ tầng kinh tế tốt sẽ khuyến khích hình thành và phát triển các TĐKT nhằm khai thác các thế mạnh trên, tạo nên những trụ cột của ngành và của cả nền kinh tế. Việc xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch, chính sách từ tổng thể đến cụ thể cần dựa trên phƣơng pháp khoa học, có cơ sở khoa học, khắc phục tƣ duy bao cấp theo kiểu năm sau cao hơn năm trƣớc, tránh bệnh thành tích và tƣ duy chỉ tiêu, đạt chỉ tiêu bằng mọi cách, sau đó để lại những hậu quả khó khắc phục. Các chỉ tiêu có thể công bố chính thức nhƣng không phải cách làm nhƣ hiện nay: lấy biểu quyết của cơ quan dân cử (Quốc hội, Hội đồng nhân 83 dân các cấp), bởi chỉ tiêu phải xây dựng trên các luận cứ khoa học và căn cứ thực tiễn, là công việc của các nhà chiến lƣợc, các chuyên gia hoạch định chính sách, các nhà khoa học, do đó chỉ tiêu không nên dựa vào “nghị quyết” để thực hiện mà chỉ nên là số liệu tham khảo. Xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch và chính sách cần đảm bảo tính đồng bộ giữa các tổng thể và bộ phận, giữa các ngành khác nhau dựa trên nguyên tắc công khai, minh bạch và ổn định bởi sự ổn định một mặt là căn cứ để các TĐKT xây dựng các chiến lƣợc phát triển cho riêng mình, mặt khác định hƣớng cho các TĐKT đầu tƣ, lựa chọn ngành, lĩnh vực phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc của Nhà nƣớc. Nếu chiến lƣợc của tập đoàn phù hợp với chiến lƣợc và hƣớng ƣu tiên của quốc gia thì sẽ nhận đƣợc những ƣu đãi nhất định nhƣ đầu tƣ, vay vốn...Đảm bảo minh bạch và ổn định trong chiến lƣợc, chính sách đảm bảo cho các TĐKT phát triển, tạo những lực lƣợng vật chất quan trọng để Nhà nƣớc tác động trở lại nền kinh tế. - Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện thể chế kinh tế. Hoàn thiện thể chế kinh tế không chỉ có tác động thúc đẩy phát triển TĐKT mà tác động toàn diện đến sự phát triển nói chung. Xây dựng và hoàn thiện thể chế hỗ trợ phát triển các TĐKT trƣớc hết cần tập trung giải quyết các mối quan hệ giữa Đảng và chính quyền, quan hệ giữa công đoàn và lãnh đạo tập đoàn, về cơ chế uỷ quyền, cơ chế đại diện, cơ chế trách nhiệm, giữa các nhóm lợi ích với nhau...theo hƣớng quy định cụ thể quyền hạn, trách nhiệm của các bên, xác định mối quan hệ trong những trƣờng hợp cụ thể. Khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế bằng nhiều biện pháp, trong đó cần tạo lập môi trƣờng bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Không quá nhấn mạnh vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nƣớc mà xem nhẹ các thành phần kinh tế khác, cần xác định cụ thể chủ đạo là dẫn dắt, định hƣớng, mở đƣờng và là điển hình của công nghệ mới, quản lý hiện đại, hiệu quả cao. Sự lớn mạnh của các thành phần kinh tế sẽ tất yếu hình thành các TĐKT ngoài quốc doanh, nói cách khác, Nhà nƣớc chỉ là một cổ đông trong rất nhiều cổ đông khác và tham gia với tƣ cách là nhà đầu tƣ. Sự phát triển của các thành phần kinh tế cũng sẽ tạo những liên kết kinh tế bền chặt hơn, những mối quan hệ đan xen - là tiền đề hình thành những tập đoàn trong tƣơng lai. Mặc dù đại 84 diện cho sức mạnh kinh tế quốc gia nhƣng các TĐKT không thể tồn tại và phát triển độc lập, nó cần hợp tác, liên kết với các loại hình doanh nghiệp khác, trong đó có các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhƣ vậy, sự phát triển mạnh của các khu vực kinh tế ngoài Nhà nƣớc cũng là một yếu tố thúc đẩy hình thành và phát triển các TĐKT. Thứ tƣ, phát triển đồng bộ các loại thị trƣờng. loại thị trƣờng: thị trƣờng vốn, thị trƣờng lao động, thị trƣờng bất động sản, thị trƣờng vật tƣ, thị trƣờng công nghệ...Để tạo điều kiện cho sự hình thành các TĐKT, cần đặc biệt chú trọng đến các thị trƣờng nhƣ thị trƣờng chứng khoán, thị trƣờng lao động, thị trƣờng công nghệ, thị trƣờng bất động sản. Thứ năm, phát triển kinh tế đối ngoại. Trƣớc mắt, phát triển kinh tế đối ngoại cần thực hiện nghiêm túc những cam kết gia nhập WTO trên từng lĩnh cực cụ thể, với từng đối tác, sau nữa là sửa đồi hệ thống luật lệ phù hợp với định chế của WTO. Trong nền sản xuất quốc tế hóa cao độ và phân công lao động mang tính toàn cầu, các TĐKT Việt Nam không thể tách rời quá trình này. Do đó, Nhà nƣớc cần có những biện pháp và chính sách mang tính hỗ trợ sự hợp tác, liên kết, tạo thuận lợi cho luân chuyển các yếu tố đầu vào nhƣ vốn, lao động, kỹ thuật...Với nền tảng chính sách phù hợp, các TĐKT trong nƣớc và các công ty đa quốc gia sẽ xuất hiện nhu cầu hợp tác, tạo cơ hội cho các tập đoàn của Việt Nam tham gia thị trƣờng thế giới. Thứ sáu, xây dựng kết cấu hạ tầng cho phát triển. Xây dựng và phát triển đồng bộ các kết cấu hạ tầng cứng (nhƣ giao thông, thủy lợi, sân bay, bến cảng...) và hạ tầng kinh tế mềm (nhƣ thông tin, dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm...). Phát triển kết cấu hạ tầng trong giai đoạn hiện nay có thể kết hợp cả hai biện pháp sau: + Nhà nƣớc trực tiếp xây dựng các cơ sở hạ tầng thông qua vốn đầu tƣ từ ngân sách hoặc vốn vay. + Nhà nƣớc khuyến khích sự tham gia của tƣ nhân, của các thành phần kinh tế ngoài Nhà nƣớc, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia đầu tƣ lĩnh vực này bằng nhiều hình thức nhƣ BOT, BT, BOO...với những quy định cụ thể. 85 Trong phát triển kết cấu hạ tầng, cần chú trọng đến sự phát triển nhanh của hạ tầng mềm trên thế giới thông qua việc ứng dụng những sản phẩm công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin. 3.2.6. Nhóm giải pháp về chính sách - Thứ nhất: xây dựng chính sách khuyến khích hợp tác, tạo các kiên kết giữa các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp nhằm tạo tiền đề cho hình thành và phát triển các TĐKT. Xuất phát từ lợi ích của các bên tham gia, các doanh nghiệp sẽ tự nguyện liên kết để đạt mục tiêu, công việc của Nhà nƣớc không phải xác lập mối quan hệ theo kiểu thu gom, lên danh sách các công ty nhƣ trƣớc đây mà hƣớng vào xây dựng các quy định điều chỉnh các liên kết. Các quy định về liên kết nội bộ TCT, TĐKT và liên kết giữa các thực thể nêu trên với các pháp nhân ngoài tập đoàn. Ngoài ra cần thúc đẩy quá trình CPH DNNN nói chung và các công ty trong tập đoàn nói riêng. Kiên quyết thực hiện lộ trình CPH 71 TCTNN, TĐKT giai đoạn 2007-2010 đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt ban hành kèm theo Quyết định số 1729/QĐ-TTg ngày 29/12/2006. Song song với tiến trình CPH, cần quy định tỷ lệ tham gia của nhà đầu tƣ, nhất là các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, khắc phục tình trạng các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài hiện nay ít có cơ hội tham gia vào các lĩnh vực tiềm năng nhƣ bƣu chính viễn thông, ngân hàng. - Thứ hai: Chính sách tăng cƣờng kiểm soát trong các TĐKT theo hƣớng áp dụng các biện pháp kiểm soát nội bộ chặt chẽ dựa trên nền tảng quản trị khoa học. Một trong những biện pháp lành mạnh hóa hoạt động của các DNNN, các TCTNN tiến tới xây dựng mô hình tập đoàn cần tăng cƣờng kiểm soát, trong đó có kiểm soát từ bên ngoài và kiểm soát nội bộ công ty. + Kiểm soát từ bên ngoài thông qua việc thu hút các nhà đầu tƣ. Các nhà đầu tƣ sẽ bầu đại diện của họ tham gia vào HĐQT nhƣng họ sẽ có cách kiểm soát từ bên ngoài để không làm giảm giá trị của công ty, không làm mất giá trị nguồn vốn mà họ đã đầu tƣ. + Kiểm soát nội bộ công ty có thể đƣợc tiến hành bằng việc thuê các cơ quan kiểm toán độc lập báo cáo kết quả định kỳ về tình hình hoạt động của mỗi doanh nghiệp thành viên cũng nhƣ toàn tập đoàn. Trong trƣờng hợp tập đoàn đa sở hữu, kiểm toán độc lập có thể báo cáo với cơ quan chính quyền, cơ 86 quan quản lý vốn, HĐQT hoặc các nhà đầu tƣ nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính. Mặt khác chủ SHNN tại CTM kiểm soát thông qua việc hoàn thành kế hoạch đƣợc phê duyệt của các bộ phận, các đơn vị thành viên. Các bộ phận xây dựng kế hoạch, trình đại diện chủ sở hữu phê duyệt. Sau khi đƣợc phê duyệt, các đơn vị phải bảo đảm thực hiện các nội dung đã xây dựng và kết quả hoạt động sẽ đƣợc tổng hợp vào các năm tài khóa. - Thứ ba: Về chính sách đầu tƣ, tiếp tục hoàn thiện các quy định liên quan đến đầu tƣ ra bên ngoài của các tập đoàn (ngoài tập đoàn, ngoài nƣớc). Khuyến khích các mối liên kết giữa các tập đoàn với nhau, giữa tập đoàn với các công ty độc lập, với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong điều kiện hiện nay, mỗi tập đoàn, dù có quy mô lớn nhƣng rất cần hệ thống doanh nghiệp vệ tinh nhằm tăng cƣờng phân công, chuyên môn hóa, đồng thời xây dựng mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy các chính sách thúc đẩy các mối quan hệ nêu trên một mặt thúc đẩy phát triển của bản thân các tập đoàn, mặt khác góp phần phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên các chính sách cần chú ý đến giới hạn việc đa dạng hóa ngành nghề, lĩnh vực hoạt động. Mặc dù chủ trƣơng phát triển tập đoàn theo hƣớng đa ngành, có ngành kinh doanh chính nhƣng trong điều kiện hiện nay, cả về quy mô vốn, kinh nghiệm thƣơng trƣờng, năng lực quản trị của các tập đoàn chƣa cho phép mở rộng quy mô, lĩnh vực với bất kỳ giá nào. Việc mở rộng quy mô, ngành nghề, lĩnh vực mới cần đƣợc mỗi tập đoàn tính toán, cân nhắc và chủ sở hữu cần có quy định cụ thể, rõ ràng. - Thứ tƣ: Kiểm soát độc quyền. Một trong những lo ngại lớn nhất của các nhà thực thi chính sách là kiểm soát độc quyền trong các TĐKT. Để kiểm soát độc quyền trong mô hình này, cần thực hiện song song hai nội dung : + Thúc đẩy cạnh tranh. Thúc đẩy cạnh tranh bằng nhiều biện pháp khác nhau nhƣ xây dựng cơ chế hỗ trợ cho các tập đoàn tƣ nhân phát triển, đa dạng hóa sở hữu trong mỗi tập đoàn, quy định cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia vào các lĩnh vực đã thành lập TĐKT. Cần tách riêng hạ tầng trong các ngành độc quyền ra khỏi tập đoàn, thành lập một công ty quản lý phần hạ tầng nhƣ trục trong lĩnh vực viên thông. Điều này sẽ thu hút các thành phần kinh 87 tế, các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc tham gia khai thác đƣờng trục và cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp của VNPT. + Hoàn thiện hệ thống luật pháp, quy định về độc quyền: Sửa đổi Luật Cạnh tranh theo hƣớng quy định rõ hơn về các hành vi độc quyền. Quy định hiện nay liệt kê 9 hành vi cạnh tranh không lành mạnh, không bao quát hết các hành vi diễn ra trên thực tế, chẳng hạn việc VNPT dựa vào vị thế nắm giữ đƣờng trục, không đáp ứng đủ nhu cầu kết nối cho Viettel rõ ràng là một hành vi cạnh tranh không lành mạnh nhƣng không nẳm trong 9 hành vi đƣợc liệt kê trong luật canh tranh nên không thể khởi kiện theo Luật Cạnh tranh. 3.2.7. Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức tập đoàn kinh tế Để Việt Nam sớm có những TĐKT thực thụ chúng ta cần chuyển hƣớng liên kết theo kiểu hành chính, thu gom đầu mối của TCTNN sang liên kết bằng tài chính phù hợp với mối quan hệ CTM - CTC. Để thực hiện đƣợc điều này cần ban hành Nghị định về tổ chức, chuyển đổi TCT, DNNN theo mô hình CTM - CTC để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ sở pháp lý hoạt động theo mô hình trên. Trong đó CTM là một DNNN có thể đƣợc tổ chức dƣới hình thức công ty Nhà nƣớc, công ty cổ phần, công ty TNHH. CTM có thể trực tiếp hoặc không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh mà chỉ thực hiện hoạt động quản lý và kinh doanh vốn ở các CTC. Đồng thời, tùy theo tính đa dạng về ngành nghề hoạt động cùng số lƣợng và loại hình doanh nghiệp thành viên tập đoàn, CTM có thể trực tiếp chi phối các CTC hoặc chi phối thông qua công ty đầu tƣ tài chính của tập đoàn. Xây dựng cơ cấu quản lý của TĐKT bao gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Bộ máy điều hành, giám đốc các đơn vị thành viên. HĐQT là cơ quan quản lý của TĐKT, gồm các chủ sở hữu hoặc đại diện chủ sở hữu (đối với DNNN) chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật và chủ sở hữu về phát triển vốn, về sự phát triển của toàn tập đoàn và về việc thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao. HĐQT sẽ quyết định các vấn đề lớn và quan trọng nhƣ: chiến lƣợc phát triển, phƣớng án sản xuất kinh doanh, điều hòa và quản lý vốn, lựa chọn và quyết định tổng giám đốc, giám đốc các đơn vị thành 88 viên. Thành viên Hội đồng quản trị có thể đƣợc cử làm chủ tịch Hội đồng quản trị cổ phần - con (hoặc cháu). Ban kiểm soát có thể nằm trong hoặc ở ngoài HĐQT, có nhiệm vụ kiểm tra giám sát hoạt động của tập đoàn và sự điều hành của bộ máy điều hành trong việc chấp hành pháp luật, nghị quyết của HĐQT. Bộ máy điều hành gồm Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của TĐKT, là ngƣời xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, là ngƣời điều hành. Các phó tổng giám đốc do Tổng giám đốc và HĐQT bổ nhiệm. Bộ máy giúp việc do Tổng giám đốc lựa chọn và quyết định sau khi đƣợc sự chấp thuận của HĐQT. 3.2.8. Giải pháp về cán bộ quản lý và người lao động trong tập đoàn Hiệu quả hoạt động của các TĐKT phụ thuộc rất lớn vào trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý. Do đó để nâng cao hiệu quả hoạt động các TĐKT cần tập trung xây dựng chiến lƣợc đào tạo các nhà quản lý, từng bƣớc hình thành đội ngũ các nhà quản lý giỏi, chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu quản lý và điều hành công ty lớn trong nền kinh tế thị trƣờng. Có chƣơng trình, kế hoạch cụ thể đào tạo và đào tạo lại đội ngũ giám đốc và thành viên HĐQT hiện nay. Các TĐKT cần liên kết với các trƣờng đại học trong và ngoài nƣớc, các cơ sở đào tạo, chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo đan xen ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với các cán bộ quản lý. Đồng thời cần có kế hoạch cụ thể đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kế cận. Thƣờng xuyên phân loại, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý TĐKT, trên cơ sở đó tiến hành xây dựng quy hoạch và đào tạo, bố trí cán bộ một cách chủ động. Thực hiện chế độ phân cấp cán bộ quản lý, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật đối với lãnh đạo TĐKT. Ngoài ra, các TĐKT cần có cơ chế cạnh tranh bình đẳng trong tuyển dụng doanh nhân nhằm một mặt tạo cơ hội cho những ngƣời có năng lực, có trình độ và mong muốn trở thành các nhà quản lý chuyên nghiệp, mặt khác tạo áp lực đối với các nhà quản lý hiện thời. Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động trong các tập đoàn với nhiều hình thức đào tạo: tập trung, tại chức, tập 89 huấn...Có chính sách khuyến khích đối với đội ngũ lao động có tay nghề cao, trình độ chuyên môn giỏi, đóng góp nhiều cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các TĐKT. Bên cạnh đó là việc tiến hành rà soát mức lao động dựa trên yêu cầu công việc, đảm bảo giờ công, ngày công theo luật định. Việc đào tạo nguồn nhân lực là công việc của cả Nhà nƣớc và doanh nghiệp bởi các chƣơng trình đào tạo của các trƣờng dạy nghề thƣờng có nhiều khác biệt so với ngành nghề mà ngƣời lao động làm việc sau này. Việc đào tạo tại doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu phát triển, công việc cụ thể và số lƣợng lao động cần đào tạo. Cần phân loại lao động theo kỹ năng và theo công việc nhằm thiết kế các khóa đào tạo phù hợp. Mặt khác, thay đổi cách thức trả lƣơng hiện nay, trƣớc hết đối với đội ngũ chuyên gia, các cán bộ quản lý có năng lực, sau đó là toàn thế ngƣời lao động. Đồng thời cần thực hiện những biện pháp ƣu đãi vật chất, các chế độ an sinh xã hội để đội ngũ cán bộ quản lý và ngƣời lao động yên tâm làm việc. Khắc phục tình trạng nguồn nhân lực chất lƣợng cao đang chuyển dần sang làm việc cho các công ty nƣớc ngoài, hiện tƣợng chảy máu chất xám đang diễn ra nhƣ ở lĩnh vực tài chính, ngân hàng trong thời gian qua. Riêng đối với ngƣời đại diện phần vốn Nhà nƣớc tại tập đoàn cần xây dựng cơ chế khuyến khích gắn với trách nhiệm nhằm đảm bảo đƣợc mục tiêu của Nhà nƣớc cũng nhƣ sự phát triển của tập đoàn. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy cần sử dụng cơ chế khuyến khích bên trong, xử lý mối quan hệ giữa đại diện chủ SHNN với HĐQT, giữa HĐQT với ngƣời quản lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của chủ sở hữu. Mặc dù quy trình đề cử - bổ nhiệm đƣợc quy định khá chặt chẽ nhƣng để họ phát huy hết năng lực vì sự phát triển chung thì cần xây dựng cơ chế để những ngƣời này thấy có lợi khi gắn bó với tập đoàn. Nhiều biện pháp có thể áp dụng nhƣng trƣớc hết cần tập trung vào hai biện pháp chủ yếu mà các tập đoàn thuộc SHNN trên thế giới đã áp dụng là quyền mua cổ phiếu và quỹ khen thƣởng. 90 KẾT LUẬN Có thể khẳng định việc hình thành và phát triển các TĐKT là một thành tựu to lớn của Việt Nam trong công cuộc cải cách nền kinh tế nói chung và cải cách các doanh nghiệp Nhà nƣớc nói riêng. Các TĐKT này đã khắc phục đƣợc những hạn chế của các DNNN riêng lẻ trƣớc đây nhƣ hạn chế về vốn, về quy mô, về công nghệ, về thị trƣờng...để không ngừng lớn mạnh và khẳng định đƣợc vị trí trụ cột của mình trong nền kinh tế quốc dân. Các TĐKT này hoạt động trong những ngành, những lĩnh vực then chốt của nền kinh tế nhƣ dầu khí, điện lực, khoáng sản...đã góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của Việt Nam trên trƣờng quốc tế đồng thời là trung gian quan trọng để Chính phủ quản lý các DNNN và thực hiện các chính sách kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, mô hình này vẫn tồn tại những vấn đề cần khắc phục đặc biệt là tình trạng độc quyền hay kinh doanh kém hiệu quả của một lƣợng lớn các TĐKT. Trong phạm vi bài khóa luận này em đã tập trung nghiên cứu và phân tích, làm rõ tính tất yếu khách quan, điều kiện, con đƣờng hình thành và phát triển các TĐKT trong nền kinh tế thị trƣờng của Việt Nam. Đồng thời, phân tích rõ vai trò của chúng trong phạm vi nền kinh tế quốc dân và trên bình diện thế giới. Bên cạnh đó, khóa luận lựa chọn phân tích thực trạng các TCT 91 (bao gồm cả các TĐKT thí điểm) bởi chúng là mô hình bộc lộ đầy đủ nhất những đặc điểm của một tập đoàn thực thụ. Qua nghiên cứu thực trạng ở nhiều góc độ phân tích khác nhau nhƣ sản xuất kinh doanh, các quan hệ liên kết, cơ chế, chính sách...khóa luận rút ra những kết quả ban đầu cũng nhƣ những mặt còn hạn của mô hình này, từ đó đề xuất một số biện pháp để phát triển mô này trong thời gian tới. Em hy vọng rằng khóa luận này sẽ đem lại cho thày cô và các bạn cùng quan tâm đến đề tài này những thông tin thú vị, bổ ích. 91 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TĐKT Tập đoàn kinh tế TĐDN Tập đoàn doanh nghiệp CTM Công ty mẹ CTC Công ty con SHNN Sở hữu Nhà nƣớc CNH Công nghiệp hóa HĐH Hiện đại hóa DN Doanh nghiệp XHCN Xã hội chủ nghĩa LHXN Liên hiệp xí nghiệp DNNN Doanh nghiệp Nhà nƣớc TCT Tổng công ty CPH Cổ phần hóa HĐQT Hội đồng quản trị 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia 2. Ban Chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp (2003), Báo cáo đẩy mạnh thực hiện sắp xếp, đổi mới DNNN giai đoạn 2003-2005, Hà Nội. 3. Nguyễn Ngọc Bích (2007), “Tập đoàn : Tổ chức và điều hành”, Thời báo kinh tế Sài Gòn, 34, tr 11-12). 4. Bộ Kế hoạch Đầu tƣ, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ƣơng - Australian Government, AusAID (2005), Hội thảo khái niệm quốc tế về tập đoàn kinh tế, Hà Nội 24 - 25/2/2005. 5. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, Viện nghiên cứu QLKTTW (2006), Hội thảo về nghị định sửa đổi, bổ sung Nghị định 153/2004/NĐ-CP, Hà Nội 29/11/2006. 6. Bộ Tài chính (2007), Công văn số 9520/BTC-TCDN ngày 14/2/2007 về việc xếp loại doanh nghiệp Nhà nƣớc năm 2005 gửi Thủ tƣớng Chính phủ, Hà Nội. 7. Cục Tài chính doanh nghiệp - Bộ Tài chính (2006), Tổng hợp số liệu về các TCTNN giai đoạn 2000-2005, Hà Nội. 8. Công Văn Dị (2005), “Liên kết kinh tế trong công ty mẹ-công ty con ở nƣớc ta: vấn đề và giải pháp”, Nghiên cứu kinh tế, tr.13-22. 9. Đảng Cộng sản Việt Nam (1991), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII, NXB Sự thật, Hà Nội. 10. Đảng Cộng sản Việt Nam (1994), Văn kiện Hội nghị lần thứ bảy, Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khoá VII, Báo điện tử Đảng Cộng sản Việt Nam. ?topic=191&subtopic=9&leader_topic=550&id=BT2880635167. 11. Đảng Cộng sản Việt Nam (1998), Văn kiện Hội nghị lần thứ tƣ, Ban chấp hành Trung ƣơng khoá VIII, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 12. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đaị hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 93 13. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Nghị quyết hội nghị lần thứ ba Ban chấp hành Trung ƣơng khoá IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 14. Đảng Cộng sản Việt Nam (2004), Văn kiện hội nghị lần thứ chín Ban chấp hành Trung ƣơng khoá IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 15. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 16. Tấn Đức (2007), “Số lƣợng doanh nghiệp tăng nhƣng hiệu quả giảm”, Thời báo kinh tế Sài Gòn, số 14/2007, tr.24 - 25. 17. http:// bwnt.businessweek.com/brand/2006/ 18. 19. Phạm Quang Huấn (2007), “Thi hành Luật Doanh nghiệp chung”, Thời báo kinh tế Việt Nam, Kinh tế 2006-2007 Việt Nam và Thế giới, tr.27-31. 20. Võ Văn Kiệt (2007), “Thận trọng với việc thành lập các tập đoàn kinh tế”, Thời báo kinh tế Sài Gòn, số 31/2007, tr.12 -13. 21. Hà Linh (2005), “Alan G.Lafley - Sự trỗi dậycủa tập đoàn P&G”, Thời báo kinh tế Việt Nam, số 250, ngày 16/12/2005, tr.15. 22. Hà Linh (2006), “Indra Nooyi – Nữ thuyền trƣởng mới của tập đoàn PepsiCo”, Thời báo kinh tế Việt Nam, số 180, ngày 8/9/2006, tr.3. 23. Phạm Chí Quang – Võ Trí Thanh (2003), “Tổng công ty nhà nƣớc - Đánh giá từ quan điểm kinh tế phát triển”. Nghiên cứu kinh tế, 296, tr.3 - 24. 24. Quốc hội nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật Doanh nghiệp năm 2005, NXB Thống kê, Hà Nội. 25. Tạp chí Fortune, số ngày 17/4/2006. 26. Thủ tƣớng Chính phủ (2005), Quyết định số 345/2005/QĐ-TTg ngày 26/12/2005 về việc Thành lập Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Hà Nội. 27. Thủ tƣớng Chính phủ (2005), Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23/3/2005 về việc phê duyệt đề án thí điểm hình thành tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Hà Nội. 94 28. Thủ tƣớng Chính phủ (2006), Quyết định số 148/2006/QĐ-TTg ngày 22/6/2006 về việc thành lập công ty mẹ-Tập đoàn điện lực Việt Nam, Hà Nội. 29. Thủ tƣớng Chính phủ (2006), Quyết định số 158/2006/QĐ-TTg ngày 3/7/2006 Phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ -Tập đoàn Dệt May Việt Nam, Hà Nội. 30. Từ điển bách khoa toàn thƣ Việt Nam, NyZncm91cGLkPSZraW5kWV4YWNOJmtleXdvcmQ9VCIMSViYSVhY1 ArJWWMOJTKwTyVjMyU4ME4rSOIOSCtETOFOSA==&page==1). 31. Vũ Huy Từ (2002), Mô hình tập đoàn kinh tế trong CNH, HĐH, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.