Đề tài Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần May Thăng Long

công việc. Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thiếu nó thì năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên sẽ dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không ai biết rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, lượng bổng, thăng tiến sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo, huẫn luyện sẽ khó khăn, nhà quản lý thì khó hoạch định nhân sự. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi: 1)Nhân viên thực hiện những công tác gì ? 2)Khi nào công việc được hoàn tất ? 3)Công việc được thực hiện ở đâu 4)Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ? 5)Tại sao phải thực hiện công việc đó ? 6)Để thực hiện những công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào ? Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp: thứ nhất là khi tổ chức được thanh lập và chưa tiến hành chương trình phân tách công việc; thứ hai là khi cần có thêm một công việc mới; thứ ba là khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. Việc phân tích các công việc đem lại các lợi ích sau: -Bảo đảm thành công hơn việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. -Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc -Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng -Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó gíup nhà quản lý có cơ sỏ để làm kế hoạch phân chia thời gian biểu công tác. -Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. -Tạo cơ sở để các nhà quản trị nhân viên hiểu nhau nhiều hơn Từ nội dung, mục đích cũng như lợi ích của công tác phân tích công việc đã chỉ ra cho chúng ta thấy sự tác động của nó tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. 3.2 Công tác tuyển dụng người lao động vào làm việc cho công ty. Để có được đội ngũ người lao động như ý, các nhà quản lý phải tiến hàng công việc tuyển dụng lao động cho phù hợp với công việc. Tuyển dụng lao động là một việc làm quan trọng nhằm chọn ra một đội ngũ lao động đáp ứng được những yêu cầu nhất định nào đó của nhà quản lý, đây là công tác được tiến hành trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ khi doanh nghiệp mới ra đời. Doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường không ngừng biến động, Cùng với sự biến động của các yếu tố như thị trường, khách hàng, năng lực cạnh tranh, khoa học kỹ thuật … Những đòi hỏi về nguồn nhân lực cũng đồng thời biến động theo. Các nhà quản lý phải nắn được sự biến động này từ đó lập kế hoạch nhân sự một cánh hợp lý, chính xác. Thông thường, trong khi lập kế hoạch nhân sự, các nhà quản lý thấy rằng cần phải thêm nhân sự, và sau khi đã tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không, nhà quản lý mới quyết định thực hiện quá trình tuyển dụng. Qúa trình tuyển dụng bắt đầu bằng những thông báo tìm người thông qua các phương tiện thông tin: đài, báo chí, truyền hình hoặc qua những người quen, hoặc qua chính những nhân viên trong doanh nghiệp . Đồng thời với thông tin tìm người là một bảng trong đó ghi rõ những yêu cầu của người tuyển dụng mà người xin việc phải ghi rõ trong hồ sơ. Tuỳ vào từng loại công việc để để ra những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhe các yếu tố về phẩm chất, có những công việc đòi hỏi kỹ năng, có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi và có những công việc lại coi yếu tố nhân cách là quan trọng nhất …Các hồ sơ này sẽ được tiếp nhận và được xem xét, sau khi đã chọn được hồ sơ phù hợp thì phải tiến hành gặp mặt và kiểm tra trình độ trên thực tế, Nếu người này thực sự đáp ứng được các yêu cầu đặt ra thì sau khi khám sức khoẻ và làm một số việc cần thiết mới được ký hợp đồng thử việc. Sau quá trình thử việc nếu đạt yêu cầu thì mới được ký hợp đồng làm việc chính thức. Như vậy, tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp khác nhau, quá trình tuyển dụng sẽ diễn ra với những đòi hỏi khác nhau đối với người lao động . Nếu quá trình tuyển dụng thực hiện nghiêm túc, công bằng thì chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào những tiêu chuẩn đề ra trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực vào làm trong doanh nghiệp . 3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cùng với sự thay đổi không ngừng về thị hiếu người tiêu dùng theo xu hướng ngày càng khó tính, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những trên thị trưòng trong nước mà cả thị trường quốc tế, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là vấn đề muốn hay không mà nó là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp . Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thực hiện đối với mọi cấp lãnh đạo và xuống tận những công nhân có tay nghề thấp nhất. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này đã tác động mạnh tới dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà cấp lãnh đạo thẫy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Các chương trình đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Mục tiêu tổng quát của công tác đào tạo và huấn luyện phản ánh qua ba yếu tố sau: đào tạo ( Training ). giáo dục ( education ), và phát triển (development) Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc tién hành. Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến và nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực này. Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển . Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những khiến thức mới là một loại điển hình của phát triển . Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển . Giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu phải nêu ra đó là “ Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào ?” và “ Công ty muốn thực hiện những mục tiêu gì thông qua nỗ lực đào tạo và phát triển”. Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng rãi như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất gồm các quản đốc, đốc công và kiểm soát viên. Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Ta có thể nêu ra một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường được sử dụng ở các công ty, doanh nghiệp tại Vịêt Nam: - Dạy kèm - Hội nghị, thảo luận - Thực tập tại phân xưởng. - Học trên bàn giấy - Đào tạo tại chỗ - Đào tạo học nghề - Đào tạo xa nơi làm việc Đào tạo và phát triển là một quá trình diễn ra liên tục trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp . Nhà quản lý cần phải kịp thời thấy trước những thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Chính mục tiêu của công tác đào tạo huấn luyện thể hiện ở 3 thành tố: đào tạo. giáo dục và phát triển đã nói lên sự tác động như thế nào của công tác này đối với chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức Ở nước ta hiện nay, việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn khiêm tốn, các phương pháp đào tạo và phát triển còn hạn hẹp. Đó là một cản trở đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đó cũng là cản trở đối với tiến trình đi lên của nền kinh tế nước ta giai đoạn tới. 3.4 Việc sắp xếp , sử dụng nguồn nhân lực trong công ty. Ông cha ta từng nói “ Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho “ Nhân” được “ Hoà” cần phải biết “ Thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm gọn trong câu “ Đúng người, đúng lúc, đúng chỗ” (The right man in the right place at the right time) – nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết. Một doanh nghiệp dù có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên của công ty lại được bố trí vào các công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức chuyên môn của họ, chắc chắn doanh nghiệp ấy sẽ thất bại. Sau khi tuyển chọ nhân lực của công ty, nhà quản lý cần tiến hàng thực hiện việc sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực . Việc bố trí nhân lực cần phải căn cứ vào năng lực của người lao động . Muốn thế cần phải đánh giá xem với năng lực và phẩm chất đó có phù hợp với công việc mà mình cần giao hay không. Thông thường mỗi người có một năng khiếu trong một lĩnh vực nào đó. Nếu nhà quản lý phát hiện ra và đặt nó vào đúng chỗ thì năng khiếu này sẽ được phát huy với hiệu qủa tối đa. Còn nếu người nào không thể hiện năng khiếu nào, nhưng đã được dào tạo kỹ ở ngành nghề, lĩnh vực nào đó thì cũng nên xếp họ vào vị trí thích hợp. Việc sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học không những làm cho người lao động thoả mãn, phát huy khả năng và tính sáng tạo của họ mà nó còn làm cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra trôi chảy, mang lại lợi ích lớn lao cho doanh nghiệp đó. 3.5 Việc theo dõi và đánh giá thành tích công tác của người lao động. Không phải khi nào cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp cũng tiến hành công việc của mình một cách xuôn sẻ. Chính vì vậy cần phải có sự theo dõi, giám sát và đôn đốc họ một cách kịp thời, việc làm này sẽ tránh được những sai hỏng trong sản xuất kinh doanh cũng như những thay đổi theo hướng xấu đi về thái độ của người lao động đối với công việc của họ. Mặt khác, việc làm đó cũng giúp cho nhà quản lý phát hiện ra những người có năng lực, có tinh thần trách nhiệm … để làm cơ sở cho việc để bạt sau này Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không thành công là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng thành tích làm việc của nhân viên hay không. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng gía mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh giá thành tích công tác là một việc rất khó khăn, bởi vì không ai muốn mình bị người khác đánh giá, trừ khi họ hoàn thành tốt công việc, cũng không ai muốn phải tự đánh giá mình. Song, đánh giá thành tích công việc lại là một cơ sở quan trọng cho việc khen thưởng, động viên hay kỷ luật, cũng như nó giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng. Vì vậy việc đánh gía thành tích công việc phải được tiến hàng kỹ lưỡng và khách quan mới tạo được niềm tin cho người lao động . Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công việc là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công việc của nhân viên ) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn cơ quan, xí nghiệp. Đánh giá thành tích công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, và phát triển đối với công nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên, từ đó, họ sẽ triển khai chương trình đào tạo và phát triển nhân sự, nhằm làm cho họ tối thiểu hoá các khuyết điểm, phát huy điểm mạnh của họ Nhờ các dữ liệu khi đánh giá thành tích công việc nhà quản trị thấy được điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng công tác của họ. Từ đó giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến về nghề nghiệp của họ. Cũng như nhờ hệ thống đánh giá thành tích công việc, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thưởng đối với nhân viên . Để khuyến khích người lao động hoàn thành công tác tốt cần thiết kế và thực hiện hệ thống đánh giá thành tích công việc công bằng, hợp lý. Có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng …Để đạt được các mục tiêu của việc đánh giá thành tích công việc cũng như để việc đánh giá thành tích công việc một cách có hệ thống, nhà quản lý phải nắm được các chính sách của tổ chức. Nhìn chung, các chính sách đánh giá thành tích công việc của công ty như sau: 1-Duy trì các khuyết khích đối với các thành tích vượt trội 2-Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng cho những người được đánh giá tốt. 3-Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu. 4-Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức 5-Tăng cường tối đa các cơ hội để nhân viên có thể phát triển, khẳng định được tái năng cao nhất của mình, và phát triển tiềm năng. 6-Cấp quản trị luôn luôn là người thầy, người huấn luyện viên giúp đỡ và kèm cặp lực lượng lao động của mình. 7-Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ của nhà nước và của công ty nưã là không kỳ thì, phái tính,không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối sử với người có tật hoặc một thành phần cá biệt nào đó. Như vậy, một doanh nghiệp làm tốt công tác đánh giá thành tích công việc của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp đó thì sẽ tạo được niềm tin và công bằng của cán bộ công nhân viên đối với người quản lý. Mặt khác, sẽ tạo cơ sở cho sự phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . 3.6 Việc thực hịên chính sách lương bổng trong công ty. Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đông thời nó cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào chính sách lương bổng mà doanh nghiệp đề ra có phù hợp hay không. Đây là một vấn đề muôn thủa của nhân loại, và là một vấn đề “ nhức nhối” của hầu hết các công ty tại Việt Nam. Lương bổng và đãi ngộ là phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Sau đây là sơ đồ cho ta thấy các yếu tố của chương trình lương bổng và ĐN một cách tổng thể Biểu 3:Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Gián tiếp -Bảo hiểm -Trợ cấp XH -Phúc lợi +Về hưu +An sinh XH +Đền bù +Trợ cấp giáo dục +Dịch vụ -Vắng mặt được trả lương Trực tiếp -Lương công nhật -Lương tháng -Hoa hồng -Tiền thưởng Bản thân công việc -Nhiệm vụ thích thú Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công tác -Cơ hội thăng tiến M.trường làm việc -Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp hợp tính -Biểu tượng địa vị phù hợp -Điều kiện làm việc thoải mái -Giờ làm việc uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại -Chia xẻ công việc -Lựa chọn loại phúc lợi Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, tr 133 Sơ đồ trên đã chỉ rõ cho ta thấy các thành phân của lương bổng và đãi ngộ. ở nước ta hiện nay, các công ty đã áp dụng các kế hoạch lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính trực tiếp và một số công ty đã áp dụng kế hoạch lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính gián tiếp. Tuy nhiên lương bổng và đãi ngộ không chỉ ở mặt tổ chức mà còn cả ở những mặt phi tổ chức. Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tổ chức ngày một quan trọng. Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đầu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui thích khi hoàn thành công việc không và họ có cơ hội thăng tiến không. Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội ngày nay Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính như ở trên, nhưng yếu tố chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị thì tất cả thành vô nghĩa. Vì vậy chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng. Công bằng với bên ngoài và công bằng trong nội bộ. Công bằng với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở các nơi khác như thế nào thì ở công ty cũng phải tương tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc. Khi hoạch định các kế hoạch lương bổng và đãi ngộ, các cấp quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Đó là các yếu tố: môi trường của công ty; thị trường lao động ; bản thân nhân viên ; bản thân công việc. Sơ đồ dưới đây sẽ tóm tắt toàn bộ các yếu tố nêu trên Bản thân công việc Đánh giá công việc Bản thân nhân viên -Mức hoàn thành công việc -Thâm niên -Kinh nghiệm -Thành viên trung thành -Tiềm năng nhân viên Thị trường lao động -Lương bổng trên thị trường -Chi phí sinh hoạt -Công đoàn -Xã hội -Nền kinh tế -Luật pháp ấn định mức lương LB & ĐN cho từng cá nhân Môi trường công ty -Chính sách -Bâù không khí văn hoá -Cơ cấu tổ chức -Khả năng chi trả Biểu 4: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về tài chính. Nguồn: Sách Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê-1998. Các chính sách lương bổng và đãi ngộ bao gồm các nội dung: chú trọng tuyển mộ nhân viên có chất lượng bằng chính sách trả thù lao và tiền lương cao; kế hoạch trả lương kích thích lao động nên thực hiện tới mức nào; chú trọng tới những khoản phụ cấp lương; nên thực hiện những kích thích phi tài chính hay những kích thich tinh thần như ghi nhận thành tích, tạo cơ hội để nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cơ hội được thăng thưởng và những ảnh hưởng tương tự nhằm kích thích lao động; mức lương của công ty nên đối chiếu với mức lương thịnh hành trong khu vực như thế nào; mức độ đại biểu của công nhân sẽ tham dự trong việc phát triển kế hoạch tiền lương; và sau cùng là nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức như thế nào ? Để đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động trong cùng một ngành sản xuất cũng như giữa các ngành sản xuất với nhau, chính sách lương bổng và đãi ngộ cần phải xác định rõ thang lương và các yếu tố của thang lương để làm cơ sở cho việc tính lương cơ bản cho từng người lao động. -Thang lương: là bảng xác định quan hệ tỉ lệ tiền lương giữa những người công nhân trong cùng một ngành nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ. Những nghề khác nhau sẽ có những thang lương khác nhau tương ứng. Thang lương là do Nhà nước ban hành. Thang lương được xây dựng nên bởi rất nhiều yếu tố như: đặc điểm, nội dung của quá trình lao động; thời gian để đào tạo văn hoá, đào tạo nghề và bồi dưỡng nghiệp vụ về chuyên môn; thâm niên của nghề ( ví dụ nghề này bao nhiêu lâu thì đạt tới giỏi ); kỹ năng, kỹ xảo; tính phức tạp của kỹ thuật sản xuất ( kỹ thuật sản xuất càng phức tạp thì số lượng bậc công nhân càng cao ); sự phát triển về trình độ lành nghề của người công nhân;. .. Mỗi đơn vị kinh tế, sự nghiệp đều phải đưa ra một mức lương xác định để trả công cho người lao động trong một đơn vị thơì gian phù hợp với các bậc trong thang lương. Thông thường Nhà nước chỉ quy định mức lương bậc 1 trong thang lương, còn các mức lương ở các bậc khác sẽ được tính bằng cách dựa vào mức lương tối thiểu và hệ số lương tương ứng của các bậc nào đó cần tìm. Như vậy, một doanh nghiệp muốn xác định mức lương cho người lao động một cách chính xác, không ảnh hưởng tới quyền lợi của họ thì phải xác định đúng cấp bậc của mỗi người. *)Đối với người công nhân việc xác định cấp bậc được tiến hành theo phương pháp thi tay nghề, tức là xác định những yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân và những yêu cầu về thực hành mà người công nhân phải làm được. Thông thường người ta dựa vào yêu cầu kỹ thuật của công việc và yêu cầu trình độ lành nghề của người công nhân. Trong yêu cầu kỹ thuật của công nhân bao gồm hai phần: yêu cầu chung và yêu cầu lành nghề. +Yêu cầu chung: là những hiểu biết chung mà công nhân phải biết về cuộc sống, về ngành nghề. +Yêu cầu lành nghề: là trình độ lành nghề mà công nhân phải biết, nó quy định trong phần diễn giải về trình độ lành nghề, bao gồm những điều mà người công nhân phải biết và những việc mà người công nhân phải làm được. Ngoài ra, cấp bậc công nhân còn được xác định dựa trên yếu tố nữa là kết quả của các cuộc thi thợ giỏi được tổ chức hàng năm. *)Đối với cán bộ và nhân viên quản lý, việc xác định bậc lương cũng được tiến hành bằng các cuộc thi về trình độ quản lý, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Các cuộc thi này có nội dung nhằm kiểm tra về chức trách của người quản lý; những hiểu biết cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao; những điều mà một người làm được ở chức danh của mình; những trình độ cần thiết ở một bậc nào đó phải đạt được ( bằng cấp, chứng chỉ,. ..) Việc tổ chức các đợt thi lên bậc, lên ngạch phải được tổ chức theo định kỳ quy định sẵn (khoảng 3 năm một lần) đối với mỗi cán bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Việc làm này là nghĩa vụ của mỗi doanh nghiệp nhằm tạo cơ hội nâng lương cho những người có khả năng, đây cũng là quyền lợi mà mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia. Thông thường, mỗi cá nhân đều nghĩ tới lợi ích của mình đầu tiên. Nhà quản lý phải hoạch định chính sách lương bổng và đãi ngộ sao cho khi thoả ãn lợi ích của bản thân mỗi cá nhân thì họ đã làm tăng lợi ích của doanh nghiệp. Lương bổng và đãi ngộ ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống của mỗi cá nh ân trong doanh nghiệp, nó là động cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy họ làm việc. Mặt khác, nếu người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, khả năng làm việc tốt thì sẽ được nhận mức lương cao. Do đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là vấn đề của người chủ doanh nghiệp mà còn là vấn đề của mỗi cá nhân người lao động. ở đây ta có thể thấy được mối quan hệ hai chiều giữa các yếu tố: chất lượng nguồn nhân lực, tiền lương và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3.8.Việc thực hiện các chính sách khuyến khích đối với người lao động trong doanh nghiệp Các chính sách này bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nó được thực hiện dưới nhiều hình thức như: Phúc lợi: bao gồm -Phúc lợi theo luật pháp quy định (BHXH) -Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty, loại phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, các chương trình bảo vệ sức khoẻ như chương trình thể dục thể thao tránh căng thăng; bảo hiểm nhên thọ theo nhóm (là một loại phúc lợi nhằm bảo vệ gia đình của nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời); Các loại dịch vụ (các chương trình thể dục thể thao; bán khấy trừ sản phẩm của công ty; chi phí đưa đón công nhân); Tiền bồi thường độc hại nguy hiểm, các loại phúc lợi khác. Ngoài ta còn có các chính sách như: thưởng cho người hoàn thành tốt công việc, phạt đối với người không hoàn thành công việc; tổ chức thăm quan du lịch hàng năm; thưởng cho con em của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp có thành tích tốt trong học tập. .. Những chính sách này tạo cho người lao động cảm thấy niềm vui trong công việc và sự gắn bó với cơ quan. Từ đó có thái độ tốt với công việc cũng như với mọi người trong doanh nghiệp. 3.9 Vấn đề giải quyết mối quan hệ nhân sự trong công ty. Mặc dù chúng ta không kỳ vọng rằng các nhà quản trị có khả năng giải quyết mọi vấn đề của nhân viên, Tuy nhiên chính họ phải uốn nắn các nhân viên hoàn thành công tác yếu kém bằng cách giúp họ giải quyết cacs vấn đề của riêng hị Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam, các mối quan hệ chịu ảnh hưởng của nho giáo và di sản dựa theo truyền thuyết “ con rông cháu tiên”. Vì thế có sự lẫn lộn giữa mối quan hệ và công việc làm trì trệ các hoạt động của cơ quan. Ngoài ta. Lòng ghen tuông, đó kỵ chia rẽ đã mọc rẽ sâu trong tâm hông người Việt Nam từ thời pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi tìm lại cách “ chữa trị” trong xã hội nói chung và ở các cơ quan xí nghiệp nói riêng. Cần phải có một nguyên tắc, một só chính sách quy định mối tương quan nhân sự tại các công ty, xí nghiệp để lập lại kỷ cương một cách có khoa học. Các mối quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp như thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc giải quyết tốt các vấn đề này vừa tác động trực tiếp vừa tác động gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương III. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. I. Phương hướng phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty. Trong thời gian tới và trước mặt công CP May Thăng Long chủ trương duy trì năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản xuất tăng cường mối quan hệ giữa khối phòng ban nghiệp vụ với khối sản xuất để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảmgiá thành nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phục vụ mục tiêu chiến lược là giữ vững và ổn định thị trường trong nước với thị phần khoảng 30% thị trường nội địa. Đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu củng cố các thị trường đã có sẵn nhằm nâng cao doanh thu xuất khẩu. Bên cạnh đó, đầu tư nhân lực,vật lực và hoàn thành việc đầu tư xây dựng xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu để đưa vào sử dụng. Sắp xếp bộ máy quản lý, tuyển dụng công nhân phục vụ cho nhà máy sứ Bình Dương đi vào hoạt động tháng 6/2002. Để thực hiện các mục tiêu trên, công ty đã vạch ra các phương hướng và biện pháp tổng thể cũng như chi tiết cho từnglĩnh vực hoạt động của công ty như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực tiêu thụ, công tác đầu tư mới... Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, công ty đã đặt ra nhiệm vụ cụ thể là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2010 nhừam hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Trước mắt, trongnăm 2007 công ty đã vạch ra phương hướng cho công tác tổ chức và đào tạo như sau: *Về công tác tổ chức: Kiện toàn một bước bộ máy tổ chức của công ty CP May Thăng Long theo tinh thần điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty CP May Thăng Long được hội đồng quản trị tổng công ty phê duyệt tập trung vào các đơn vị: Các phân xưởng đặt tại Hà Nội .Căn cứ nguồn cán bộ hiện có, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật-nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung cho nhà máy tại Nam Định và Hải Phong đảm bảo cho việc tiếp thu công nghệ mới, vận hành sản xuất đạt hiệu quả cao ngay từ những ngày đầu. -Dự thảo phương án trình tổng giám đốc. Tổng công ty xem xét thành lập xí nghiệp kinh doanh theo mô hình đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty CP May Thăng Long, làm đầu mối cho hoạt động kinh doanh của công ty trong tình hình mới. *Về công tác đào tạo- Đào tạo lại. -Đây là nhiệm vụ quan trọng quyết định chất lượng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của công ty, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ SXKD của công ty trong những năm tới.Vì vậy trong năm 2007 cần làm tốt những nhiệm vụ cụ thể sau: +Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng thực hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí công việc theo yêu cầu của công ty. + Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng của phòng kinh doanh về Marketing, tâm lý khách hàng... +Đào tạo bổ túc kiến thức về quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản lý từ Phó Quản đốc phân xưởng, phó phòngnghiệp vụ trở lên. Trong năm 2007 bắt buộc các chức danh từ trưởng phòng ban giám đốc các đơn vị trực thuộc phải tốt nghiệp khoá quản trị doanh nghiệp. +Tổ chức đào tạo lại và chuẩn hoá các chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức tốt việc đào tạo, thi tay nghề, thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trong toàn công ty. Đồng thời với các việc làm trên công ty sẽ tiến hành xây dựng và sửa đổi hệ thống địnhmức lao động-quy chế tiền lương đối với lao động trực tiếp sản xuất. Sửa đổi, bổ xung thoả ước lao động tập thể cho phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động và điều kiện thực tế của công ty. II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Muốn việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có hiệu quả, chúng ta cần tác động vào các yếu tố có tác động tới chất lượng nguồn nhân lực. Đối với một doanh nghiệp thì ta chỉ tính tới các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp đó. Một tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của một công ty là đội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất và được bảo đảm công việc ổn định. Đó cũng là mục tiêu của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để đạt được mục tiêu này, trong những năm qua công ty đã thực hiện một số giải pháp mà ta đã trình bày ở phần trước. Tuy vậy trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại một số khó khăn mà công ty chưa giải quyết. Trong phần này ta sẽ đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại đó, đồng thời bổ sung thêm một vài biện pháp mà hiện nay công ty chưa áp dụng. đây là yếu tố quan trọng giúp công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. 1. Đối với phân tích công việc. Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới như: tổ chức nghiên cứu thị trường; thiết kế sản phẩm; giới thiệu sản phẩm; quảng cáo- tiếp thị;...Những công việc này cần được mô tả rõ ràng, cụ thể: đưa ra dữ kiện tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người đảm nhận; Bản chất của công việc là gì, công việc được thực hiện ở đâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc được làm thường xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tương quan giữa nó với những công việc khác như thế nào; Cần trả lương như thế nào, tiền thưởng, tiền chia lãi, tiền trợ cấp là bao nhiêu; Các tiêu chuẩn đối với nhân viên ra sao, những đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là những hiểu biết về thị trường, giá cả và nhu cầu của người tiêu dùng,. .. và những tiêu chuẩn khác như sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh nhẹn, óc phán đoán. 2. Chế độ lương bổng và đãi ngộ. Lương bổng và đãi ngộ là phần chủ yếu trong thu nhập của người lao động, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống, sinh hoạt của họ. Lương bổng và đãi ngộ là động cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý cần phải biết cách sử dụng công cụ hữu hiệu này để làm đòn bảy kích thích người lao động làm việc. Chính sách lương bổng và đãi ngộ đối với cán bộ quản lý và nhân viên (khối gián tiếp) cũng cần phải xem xét lại. Đây là bộ phận nhân lực quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của công ty. Muốn khối gián tiếp làm việc có hiệu quả, công ty phải có chính sách chia lãi, hoặc cấp phần thưởng cuối năm. Đối với các kỹ thuật viên, các cán bộ có sáng kiến mới làm lợi cho công ty ( ví dụ đưa ra được phương pháp nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu ) thì cần được thưởng ngay tuỳ theo giá trị của những sáng kiến đó mang lại. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao: Giám đốc, P. Giám đốc công ty; Giám đốc, P.Giám đốc các XN, các trưởng phòng, được hưởng phụ cấp cấp bậc, phụ cấp công việc và quy chế khen thưởng cao hơn. Ngoài số lương cao trong bảng lương, họ phải được khen thưởng nếu có thành tích. Chính sách lương bổng và đãi ngộ phải được thực hiện một cách công bằng và phải kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích công tác của CB-CNV mà ta đã đưa ra ở phần trên. Chính sách này cũng phải được công bố rõ ràng cho toàn thể CB-CNV trong công ty được biết, từ đó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thoả đáng. 3. Đối với tuyển dụng lao động. Trước hết việc tuyển dụng của công ty nên thông báo trên các phương tiện thông tin chính thức như đài, báo, hoặc dán thông báo ở các trường dạy nghề. Để có những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước thì trước hết công ty cần tuyển những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, ưu tiên những người có kinh nghiệm. Đối với những kỹ thuật viên nên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để có thể tuyển dụng được người vừa ý, phù hợp với công việc. 4. Mở các lớp đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công nhân. Như ta đã biết, việc đào tạo người lao động trong công ty còn mang tính đối phó, chưa thực sự chuyên sâu. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng việc đào tạo nghiệp vụ không chính quy hiện nay tại các trường ĐH, CĐ, hay các trường dạy nghề khác còn rất lơi lỏng, tạo điều kiện cho các học viên không cảm thấy cần phải học một cách nghiêm túc. Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp cộng thêm những khó khăn do đặc thù của công ty là: sản xuất nhiều loại hàng khác nhau trên nhiều lĩnh vực và tâm lý trông chờ vào cấp trên. Vấn đề này phải nhanh chóng được khắc phục. Trước hết là phải tăng kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau đó là công ty nên đa dạng hoá các phương pháp đào tạo *) Các phương pháp đào tạo và phát triển cán bộ quản lý: Cho dù ta có lý luận thế nào đi chăng nữa, tương lai của công ty chủ yếu vẫn nằm trong tay cấp quản lý, đó là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Dĩ nhiên ta không phủ nhận vai trò của người công nhân, bởi vì không có họ thì cho dù người quản lý có giỏi đến đâu cũng không làm gì được. Nhưng ngược lại, công nhân có tay nghề giỏi đến đâu, nếu không có ban lãnh đạo giỏi thì sớm hay muộn gì cũng sẽ đi đến phá sản. Như vậy đào tạo cấp quản lý là một nhu cầu thiết yếu của công ty hiện nay. Công ty cần liên tục phát triển kỹ năng và mở rộng tầm nhìn cho cán bộ quản lý. Để khắc phục tình trạng đối phó khi tham gia các khoá đào tạo, cần phải có những cuộc kiểm tra trực tiếp đối với những kiến thức mới được tiếp nhận, ưu tiên những người có kết quả tốt bằng các quyết định thăng thưởng. Mặt khác cần cho họ thấy rõ tầm quan trọng của việc đào tạo đối với chính bản thân họ. Đặc điểm của con người là lấy lợi ích của mình làm trung tâm để suy nghĩ và hành động. Nếu biết được rằng chỉ có cách là bổ sung kiến thức thực sự mới giúp họ đứng vững trong một môi trường liên tục biến động như hiện nay, và sự hiểu biết thực sự sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn là việc trông chờ vào chế độ thì công tác đào tạo có thể dễ dàng hơn. Công ty đã thực hiện việc đào tạo cán bộ quản lý bằng cách gửi cán bộ đi học các khoá đào tạo ở các trường Đại học, hoặc mời các chuyên gia đến giảng dạy tại công ty về các lĩnh vực như: Marketing; nghiệp vụ quản lý kinh tế; kế toán;. .. Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo cán bộ quản lý mà công ty có thể tham khảo và thực hiện như: Phương pháp hội nghị( phương pháp thảo luận ): công ty sẽ tổ chức những buổi thảo luận trong đó đưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được mời tham gia sẽ thử giải quyết các vấn đề đó. Trong cuộc thảo luận phải có một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nó được chôi chảy và tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục tiêu rõ ràng sẽ giúp chi các nhà quản lý giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy cũng là một phương pháp đơn giản, ít tốn kém mà công ty có thể áp dụng. Theo phương pháp này, các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như các bản tường trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua các bàn giấy của một người lãnh đạo. Các hồ sơ này chưa được sắp xếp theo một thứ tự nào cả, học viên được yêu cầu xem xét các thông tin trên và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho họ làm việc một cách khoa học. Phương pháp luân phiên công tác:Đây là phương pháp chuyển CNV hoặc các cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này có thể đảm nhận được những công việc cao hơn. Nó còn giúp cho CB- CNV trở thành người đa năng đa dụng để đối phó với những tình huống có thể xảy ra sau này. Ba phương pháp sau này công ty có thể áp dụng tại chỗ nhằm nâng cao kỹ năng xử lý công việc của cán bộ quản lý, đồng thời tích kiệm được chi phí đào tạo. Nếu việc sử dụng các phương pháp này có hiệu quả thì công ty sẽ có được một đội ngũ cán bộ năng động, làm việc có khoa học, có khả năng thích nghi với những biến động có thể xảy ra trong qúa trình hoạt động của công ty. *) Các phương pháp đào tạo tay nghề cho CNV. Công nhân sản xuất là người trực tiếp có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của công ty. Việc đào tạo đối với công nhân sản xuất tương đối đơn giản hơn so với việc đào tạo cán bộ quản lý. Mặt khác, bản thân người công nhân luôn có mong muốn được nâng cao tay nghề, phần vì họ mong muốn có thu nhập cao hơn, phần vì họ là người dễ bị đào thải nhất trong những cuộc cách mạng về máy móc, thiết bị và công nghệ, Công ty cần giữa đào tạo và đào tạo lại (khi có một công việc hay một kỹ năng không cần thiết nữa) đối với công nhân nhằm giúp họ thích ứng với những đổi mới về phương tiện sản xuất, cần kết hợp giữa đào tạo tay nghề với đào tạo họ thành những người công dân tốt, bao hàm cả thái độ, nhân cách tốt. Hiện nay công ty đào tạo CNV thông qua việc gửi đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và đào tạo tại chỗ. Thời gian tới công ty vẫn nên duy trì phương pháp trên. Tuy nhiên ta thấy rằng, việc đào tạo tại chỗ ( công nhân có tay nghề kém hơn được phân công làm việc với một người thợ có kinh nghiệm. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo) chỉ có kết quả nếu hội đủ 3 điều kiện sau: - Phương pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới -Cấp trên chịu trách nhiệm tạo ra bầu không khí tin tưởng. - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. Phương pháp đào tạo tại chỗ là một phương pháp mà công ty có thể thực hiện được , phương pháp này không đòi hỏi chi phí lớn, hơn nữa nó còn có thể được thực hiện một cách đồng loạt với mọi công nhân sản xuất mà không bị ảnh hưởng bởi sự đa ngành, đa sản phẩm của công ty. Phương pháp này cũng làm tăng thêm mối quan hệ đoàn kết tập thể giữa những người công nhân. Ngoài ra đào tạo công nhân của công ty cũng nên kết hợp với phương pháp luân phiên công việc. Mỗi người công nhân nên nắm được những công việc ở các xưởng sản xuất. Tuy nhiên luân phiên công tác chỉ có thể thực hiện được ở trong phạm vi một ngành nhất định. Ta khó có thể cho công nhân ngành may sang sản xuất ở ngành nhựa, càng khó có thể cho họ sang học việc ở ngành mộc hay ngành giấy. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề cơ bản vẫn là đào tạo công nhân nắm vững công việc của mình và biết về công việc khác trong cùng ngành sản xuất. Điều đó giúp họ có thể di chuyển sang một vị trí nhất định khi có sự huy động cho một nhiệm vụ đột xuất. Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trọng nhất. Đào tạo nguồn nhân lực cũng là biện pháp có hiệu quả nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn gặp những khó khăn về kinh phí, hơn nữa số lượng hàng kinh tế vẫn còn ít, mức độ tham gia cạnh tranh thấp,... Trong thời gian tới lãnh đạo công ty cần phải tìm thêm việc làm, nghiên cứu mở rông thị trường, phát triển sản xuất. Do đó việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng phải được tiến hành song song. 5. . Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Ngày nay, các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CNVđối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp CNV của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết, người quản lý phải biết CNVđòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo, bất cứ ở một cấp bậc nào, dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, từ đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây ta liệt kê ra một số vấn đề cơ bản mà người công nhân quan tâm đến: *) Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần: Một việc làm an toàn; Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình; Một khung cảnh làm việc thích hợp; Cơ sở vật chất thích hợp; Gìơ làm việc hợp lý; Việc tuyển dụng ổn định. *) Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau: Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người; Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết; Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác; Được cấp trên lắng nghe; Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình; Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình; Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan; Không có vấn đề đặc quyền đặc lợi và thiên vị; Hệ thống lương bổng công bằng; Các quỹ phúc lợi hợp lý; Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty, XN. *) Cơ hội thăng tiến: công nhân cần các cơ hội sau Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới; Cơ hội thăng thưởng bình đẳng; Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển; Được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ; Cơ hội cải thiện mức sống; Một công việc có tương lai. Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề về con ngưòi, phải thiết lập được lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo - đó cũng là một bước đi quan trọng tới sự thành công. Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và trong công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn giữa tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bước cải thiện nó. Người Việt Nam vẫn được coi là những con người có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công nghiệp: cần phải nhanh nhen; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khả năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể;. .. Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy được tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Người quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc để người lao động có thể làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tự giác, tự do trù liệu. Trong xã hội nói chung và trong các cơ quan, xí nghiệp nói riêng, lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: Tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ sung cho nhau những đức tính tốt; Người lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật; Tuyệt đối tránh những chuyện nói xấu nhau giữa các nhân viên; Nên gạt bỏ các nhân viên moi móc chuyện riêng tư của nhau, cần nói cho họ biết rằng người bị nói đến chưa chắc đã là người xấu mà chính họ mới là người không tốt, rằng nếu cứ tiếp tục những chuyện như vậy thì chỉ hại tới nhân cách của họ mà thôi; Ngoài ra cần đề ra một số quy định nào đó về cách ứng xử trong tập thể;... Khi nào vấn đề này được giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới phát huy được tác dụng của nó.Người giữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc “tập hợp trí tuệ tập thể “. Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con người. Ngoài ra ta còn phải quan tâm tới những mối quan hệ nhân sự khác như: Thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc xử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã được phổ biến trong toàn công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ này một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho người có liên quan khi không cần thiết. Khi nào trong công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trưởng ban; trưởng ban nể sợ trưởng phòng; trưởng phòng nể sợ giám đốc; giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi, mỗi người ở từng vị trí đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trưởng thành lên. 6. Một số kiến nghị. 6.1 Kiến nghị với công ty. -Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. -Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thu nhập cho người lao động. -Công ty nên áp dụng mức lương cao hơn đối với các kỹ thuật viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật – công nghệ. -Thời gian tới, công ty nên thành lập phòng Marketing để chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tượng riêng cho sản phẩm của công ty. -Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu tư sửa chữa và nâng cấp các máy móc đang xuống cấp. -Tiếp tục đầu tư cho cơ sở hạ tầng: xây thêm khu tập thể, tạo chỗ ở ổn định cho cán bộ công nhân viên của công ty. -Tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. -Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành để có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có điều kiện mở rộng thị trường trong và ngoài nước. - Xây dựng hệ thống bảo hộ lao động an toàn cho cán bộ công nhân viên yên tâm sản xuất. 6.3 Phương pháp đào tạo và phát triển nguôn nhân lực. Hiện nay, một số người trong công ty thường cho rằng việc phải đi học là bắt buộc và thường chỉ học để đối phó hoặc học cho qua để phục vụ mục đích lên lương hay để phục vụ cho việc được đề bạt, thăng chức. Với động cơ học tập như trên việc đào tạo và phát triển của công ty phần nào bị giảm hiệu quả. Để khắc phục tình trạng trên công ty cần tìmcách kiểm soát việc học tập của cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát việc học tập của nhân viên như: Coi kết quả học tập của CBCNV là một tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay là căn cứ ddể phân loại tiêu chuẩn d từ đó tác động tới tiền lương của CBCNV. -kết quả học tập, thái độ học tập là căn cứ, cơ sở để xem xét, đánh giá trong việc bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng, tăng lương. -Căn cứ vào kết quả học tập, coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt lên một vị trí mới quan trọng hơn. Một khía cạnh khác của việc nâng cao chất lượng đào tạo là phải đảm bảo đào tạo cho mọi người thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc mà trước nay họ chưa từng làm, nhằmmục đích có thể phân công thay đổi vị trí làm việc cho mọi người giảm bớt sự nhàm chán do phải làm mãi một công việc. Về phương pháp đào tạo nên kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành. Tức là, học viên sẽ được nghe giảng trên lớp và thực hành. Tức là, học viên sẽ được nghe giảng trên lớp và thực hành ngay tại phân xưởng, tạo nơi làm việc. Có như vậy, các học viên mới có thể tiếp thu và ứng dụng lý thuyết học được vào thực tiễn một cách hiệu quả nhất. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hoá, cùng với nhu cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề có ý nghĩa quan trọng qyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao trở thành một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Nó thôi thúc người quản lý không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong đề tài này, dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về khoa học kinh tế và phân tích thực trạng tình hình chất lượng nguồn nhân lực, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty CP May Thăng Long, em đã đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong những năm qua, đồng thời có bổ sung thêm một số biện pháp khác với mục đích góp phần hoàn thiện hơn cho công tác này của công ty . Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cả một quá trình lâu dài và đòi hỏi phải bỏ vào đó lượng thời gian, tiền của không nhỏ. Vì thế tuỳ theo nhu cầu và tình hình thực tế của công ty sau này để công ty có những biện pháp thích hợp và hiệu quả. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu CNH-HĐH đất nước- Mai Quốc Chánh, nhà xuất bản Trính Trị Quốc Gia-1999. Quản trị nhân sự- Nguyễn Hưu Thân- Nhà xuất bản Thống kê 1998. Giáo trình quản trị nhân lực- Trường ĐHKTQD- Chủ biên PGS-TS Phạm Đức Thành- Nhà xuất bản Thống Kê 1998. Quản trị nhân lực- Chương trình phát triển dự án MêKông- Nhà xuất bản Thống Kê,2002. Con người và nguồn lực con người trong phát triển- Viện Thông tin khoa học xã hội-NXB Chính trị Quốc gia –1995 Các số liệu phòng tổ chức công ty May Thăng Long. Một số báo và tạp chí khác. MỤC LUC