Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn

Sơ đồ tổ chức công ty Toyota Đông Sài Gòn 2.1.3.2. Chöùc naêng töøng phoøng ban Đại hội đồng cổ đông : Là tổ chức quyết định chính trong công ty và đồng thời cũng là tổ chức bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm soát Toång giaùm ñoác: Do hoäi ñoàng quaûn trò boå nhieäm laø ngöôøi coù traùch nhieäm cao nhaát, coù quyeàn quyeát ñònh vaø ñieàu haønh moïi hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty.Toång giaùm ñoác chòu traùch nhieäm xaây döïng keá hoaïch saûn xuaát kinh doanh, kí keát caùc hôïp ñoàng vôùi khaùch haøng. Phoù toång giaùm ñoác: taäp trung moïi quyeàn haønh vaø ra quyeát ñònh, chæ ñaïo toaøn boä hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh vaø laø ngöôøi chòu traùch nhieäm tröïc tieáp keát quaû hoaït ñoäng cuûa coâng ty vôùi toång giaùm ñoác. Ban kieåm soaùt: Chòu traùch nhieäm veà vieäc giaùm saùt moïi quyeát ñònh vaø hoaït ñoäng cuûa coâng ty. Boä phaän trạm dòch vuï: Thực hiện bảo trì, bảo dưỡng xe. Boä phaän kinh doanh: Tìm kieám khaùch haøng, kí keát hôïp ñoàng kinh teá thoâng qua söï chæ ñaïo cuûa giaùm ñoác. Ñöa ra giaù baùn trình leân giaùm ñoác sao cho mang laïi lôïi nhuaän cao nhaát cho coâng ty. Theo doõi, laäp keá hoaïch vaø ñöa ra nhieàu phöông aùn môùi nhaèm ñaït muïc tieâu baùn nhieàu saûn phaåm thoûa maõn nhu caàu cuûa ngöôøi tieâu duøng. Boä phaän taøi chính keá toaùn: Chòu traùch nhieäm tröïc tieáp vaø ñöa ra tham möu cho toång giaùm ñoác ñeå quaûn lyù taøi chính coâng ty, thöïc hieän chuyeân moân nghieäp vuï, laäp baùo caùo taøi chính, quaûn lí taøi saûn nguoàn voán coâng ty. Boä phaän phuï kieän: Nhaèm ñaûm baûo phuï kieän cung caáp cho beân ngoaøi. Boä phaän tieáp thò thò tröôøng: Xaây döïng vaø toå chöùc thöïc hieän caùc keá hoaïch quaûng caùo, khuyeán maõi, … Phoái hôïp vôùi caùc phoøng ban trieån khai thöïc hieän caùc hoaït ñoäng quaûng caùo – khuyeán maõi. Boä phaän chaêm soùc khaùch haøng: Phaûi laøm vieäc saâu saùt vôùi caùc phoøng ban khaùc, chòu traùch nhieäm veà giaûi ñaùp caùc thaéc maéc cuûa khaùch haøng. Boä phaän haønh chính – nhaân söï: Tham möu trong coâng taùc toå chöùc quaûn lí nhaân söï, theo doõi tình hình ñaøo taïo nhaân vieân, xaây döïng quó tieàn löông, tieáp nhaän yù kieán ñoùng goùp, xeùt duyeät khen thöôûng, kyõ luaät. Thöïc hieän vaø giaûi quyeát caùc vaán ñeà cho lao ñoäng, coâng taùc vaên thö haønh chính, quaûn lí caùc phöông tieän vaän chuyeån vaø xe ñi coâng taùc, mua saém vaên phoøng phaåm vaø caùc thieát bò cho toaøn boä coâng ty. 2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh: Mua bán xe ô tô và các loại phụ tùng xe, sửa chữa bảo hành, bảo trì các loại xe ô tô. 2.1.5 Tình hình hoạt ñoäng kinh doanh của công ty Cổ Phần Toyota Đông Sài Gòn Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm Giá trị % 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 771,013,302,046 1,105,730,810,471 334,717,508,425 43,41% 2.Các khoảng giảm trừ -939,484,379 -1,424,249,092 -484,764,713 51,60% 3.Doanh thu thuần 770,073,817,667 1,104,309,561,379 334,235,743,712 43,40% 4.Giá vốn hàng bán 744,632,740,609 1,056,864,174,856 312,231,434,247 41,93% 5. Lợi nhuận gộp 25,441,077,058 47,445,386,523 22,004,309,465 86,49% 6.Doanh thu hoạt động tài chính 505,124,848 369,632,876 -135,491,972 -26,82 7.Chi phí tài chính 3,150,678,493 2,023,149,914 -1127,528,579 -35,79% Trong đó: lãi vay phải trả 0 8.Chi phí bán hàng 17,673,530,834 20,950,322,683 3,276,791,849 18,54% 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,281,951,836 4,902,450,464 1,620,498,628 49,38% 10.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1,840,040,743 19,939,096,338 18,099,055,595 11.Thu nhập khác 6,310,134,515 1,292,607,454 -5,017,527,061 -79,52% 12.Chi phí khác. 1,039,779,756 -1,039,779,756 -100% 13. Lợi nhuận khác 5,270,354,759 1,292,607,454 -5,017,527,061 -75,47% 14.Tổng lợi nhuận trước thuế 7,110,395,502 21,231,703,792 14,121,308,209 198,60% 15.CP thuế TNHDN hiện hành 989,628,643 5,909,762,395 4,920,133,752 497,17% 16.Cp thuế thu nhập hoãn lại 0 17.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6,120,766,859 15,321,941,397 9,201,174,538 150,33% 18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu 26,612 61,288 34,676 130,30% Bảng 2.1. Bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh Phân tích: Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2010so với năm 2009 tăng 334,717,508,425 đồng tương ứng với tỷ lệ 43,41%, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả. Chi phí bán hàng năm 2010 sao với 2009 tăng 3,276,791,849 đồng với tỷ lệ 18,54%. Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể. Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 312,213,434,247 đồng, với tỷ lệ 41,93%. Điều này cho thấy năm 2010 công ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.Vì vậy việc tăng doanh thu là tiền đề tạo thuận lợi cho công ty trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp, tạo uy tín trên thị trường. Lợi nhuận gộp của công ty tăng 22,004,309,465 đồng, tương ứng với tỷ lệ 86,49%. Số xe bán ra thị trường của công ty tăng dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2010 cũng tăng so với năm 2009 là 18,099,055,595 đồng. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 đã đạt kết quả rất cao và ngày càng gia tăng, công ty đang làm ăn thịnh vượng. Đánh giá: TESC từ ngày thành lập đến nay đã thực sự hòa nhập vào cơ chế thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng được nâng cao.Trong thời gian qua công ty đã có những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao uy tín trên thị trường cả nước. TESC là đại lý dẫn đầu về doanh số bán xe, chất lượng dịch vụ tốt phù hợp với nền kinh tế hiện nay. 2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại TESC 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Môi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển khả quan và trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế tốt nhất thế giới. Theo dự báo của PricewaterhouseCoopers năm 2008, cho đến năm 2050, nền kinh tế Việt Nam sẽ có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nền kinh tế mới nổi (10% mỗi năm) và sẽ đạt 70% quy mô của nền kinh tế Vương quốc Anh vào năm 2050. Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao, đường xá ngày càng được mở rộng, đây là yếu tố để ngành xe hơi trong nước ngày càng phát triển. Doanh số bán xe của tất cả các công ty kinh doanh ô tô nói chung và TESC nói riêng tăng đều theo thời gian là một minh chứng. Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện nay thì công tác nhân sự gặp khó khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn. Việc đánh giá hiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động. Luật pháp: Sự thay đổi luật pháp gây ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự của công ty.Các thông tư, nghị định điều chỉnh thuế … đóng góp vào sự ổn định phát triển công ty nhưng cũng gây ra nhiều xáo trộn trong công tác nhân sự, khiến cho công tác nhân sự ngày càng trở nên phức tạp và phải điều chỉnh liên tục để phù hợp với tình hình mới. Một đơn cử, theo công văn số 16308 do Cục Quản lý Công sản, Bộ Tài chính ban hành các đơn vị, hành chính sự nghiệp, ban quản lý dự án Nhà nước sẽ dừng mua sắm xe công các loại từ 4 đến 16 chỗ ngồi kể từ tháng 12/2010 theo quy định mới của Bộ Tài chính. Việc thay đổi lệ phí trước bạ và V.A.T từ 5% vào tháng 4 năm 2009 đến 10 % kể từ tháng 12 năm 2010 đã có ảnh hưởng lớn đến doanh số bán xe của công ty, dẫn đến thay đổi nhiều về công tác quản trị nhân sự của công ty. Môi trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại, công ty đang có kế hoạch cải tiến, nâng cấp, bổ sung một số công nghệ hiện đại mới nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ bảo trì, sửa chữa cho khách hàng, nhằm tăng uy tín thương hiệu của công ty. Tuy nhiên, việc thay đổi công nghệ cũng dần tới việc phải nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, công tác đào tạo trở nên cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật. Mặt khác, việc phát triển thêm nguồn nhân lực cũng là một đòi hỏi gắt gao.Tiêu chuẩn tuyển dụng và bảng mô tả công việc cũng phải nâng cấp và chi tiết hóa để phù hợp hơn. Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của công ty. Trong thời gian gần đây công ty đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứng cũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi, thanh toán trả góp qua ngân hàng, phục vụ ân cần niềm nở. Điều này rất có lợi cho công ty, bằng chứng trong thời gian gần đây khách hàng đã đến và sử dụng sản phẩm của công ty ngày càng nhiều. Công tác nhân sự cũng luôn luôn phải chú trọng việc đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng để nâng cao kỹ năng kinh doanh cho các cán bộ công nhân viên chuyên trách. Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty kinh doanh ô tô.Vấn đề đặt ra là công ty phải nắm vững đối thủ, công ty luôn vạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huống để đối phó với những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty không xem thường đối thủ cạnh tranh mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần. Chính quyền và đoàn thể: Các cơ quan chính quyền đoàn thể tại Việt Nam như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động TPHCM, liên đoàn lao động quận… luôn yêu cầu công ty phải quản trị nhân sự theo đúng pháp luật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền. Đồng thời, các cơ quan chính quyền đoàn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho công ty thực hiện tốt vai trò quản trị của mình đối với người lao động. Công tác nhân sự cần phải có mối quan hệ khắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đoàn thể để luôn luôn đảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong công ty hòa nhập với cộng đồng xã hội. 2.2.1.2Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty Mục tiêu của công ty: Mục tiêu của công ty chi phối toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động khác của công ty. Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thành viên của công ty từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong công ty phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của công ty trong từng thời điểm. Chính sách chiến lược của công ty: Nhằm đạt được mục tiêu của công ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc công ty đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ. Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của công ty cũng phải đáp ứng nhu cầu chung, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, có tính đồng đội cao giữa các phòng ban và trong nội bộ công ty. Ngoài ra, các chính sách quản trị nhân sự tạo được ý thức trách nhiệm của nhân viên trong công ty và trong cộng đồng xã hội, khuyến khích động viên nhân viên trong công ty gắn bó lâu dài với công ty. Văn hóa công ty: Văn hóa công ty Toyota Đông Sài Gòn là một hệ thống các giá trị chia sẽ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện lên được bản chất của công ty. Với quá trình phát triển từ năm 1992 đến nay, công ty đã tạo ra được một số tập quán thói quen, truyền thống , phong cách sinh hoạt có tính cách cộng đồng như: Tổ chức thi đua tay nghề, tổ chức câu lạc bộ thể thao và thi đấu như đá banh, đi bộ, cầu lông…được đại đa số các nhân viên tham gia. Ngoài ra công ty còn tổ chức văn nghệ, viết bài, sinh hoạt dã ngoại… Công đoàn: Từ những ngày đầu thành lập, công đoàn công ty Đông Sài Gòn luôn là cầu nối cán bộ công nhân viên với nhau và với ban lãnh đạo, là tổ chức chăm lo tới đời sống cán bộ công nhân viên cũng như là nơi bảo vệ quyền lợi tốt nhất cho người lao động toàn công ty. 2.2.2.Thực trạng công tác quản trị nhân sự 2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại công ty a.Cơ cấu giới tính Thống kê giới tính của công nhân viên trong công ty: Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 215 222 232 225 236 248 278 Nam 150 161 170 165 176 188 216 % Nam 69.7% 72.5% 73.27% 73.3% 74.5% 75.8% 77.7% Nữ 65 61 62 60 60 60 62 % Nữ 30,3% 27.5% 26.72% 26.7% 25.5% 24.2% 22.3% Bảng 2.2: Bảng báo cáo tình hình nhân sự của TESC Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ lệ nam chiếm khá cao trên 70 %. Vì yếu tố công việc mang tính chất nặng nhọc, tiếp xúc với môi trường hóa chất nên đòi hỏi cần lực lượng lao động nam là chủ yếu. lực lượng lao động nữ chỉ tuyển trong các khâu hành chính. Đây cũng là lợi điểm của công ty trong quản lý nhân sự. b. Cơ cấu theo độ tuổi Theo độ tuổi Số lượng CNV (n) Tỷ lệ phần trăm ( %) Giá trị trung tâm (i) Tích Nxi Giá trị trung bình Từ 18-25 64 23 21.5 85.5 X = = 26.93 26- 30 95 34 28 2660 31-35 43 15 33 1419 36-40 32 12 38 1216 41-45 19 7 43 817 46-50 12 4 48 576 50-60 13 5 55 715 Tổng cộng 278 100 7488.6 Bảng 2.3: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty TESC năm 2010 Nhận xét: với độ tuổi bình quân của công nhân viên trong công ty là 26.93 tuổi, với độ tuổi trẻ trung năng động, có khả năng tiếp thu nhanh, do đó nó có tầm quan trọng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phát triển, hình thành của công ty. Số công nhân viên ở độ tuổi dưới 35 chiếm chiếm khoảng 73 % số công nhân viên của công ty đã tạo được bầu không khí hăng say, nhiệt huyết, thân thiện giữa các công nhân viên tạo điều kiện trao đổi học hỏi và giúp nhau trong công việc chuyên môn. Đây là lực lượng công nhân viên kế thừa và có hướng phát triển tốt trong tương lai, công ty cần có các chính sách đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, phù hợp, giúp cho lực lượng công nhân viên tích cực phấn đấu , xây dựng công ty mỗi ngày thăng tiến hơn. c. Trình độ văn hóa chuyên môn của công nhân viên trong công ty Trình độ học vấn Số lượng công nhân viên Tỷ lệ phần trăm Dưới lớp 12 65 23.6 12/12 52 18.8 Trung cấp 59 21.4 Cao đẳng 30 10.9 Đại học 69 25 Thạc sĩ 1 0.4 Bảng 2.4: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty tháng 3/2010 Nhận xét: Trình độ học vấn của công nhân viên của công ty ở mức độ trung bình, số lượng công nhân viên lớp 12 trở xuống chiếm 42.4 %, trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 35.9%, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản lý và tiến trình tiếp thu khoa học công nghệ kỹ thuật.Tuy nhiên, lực lượng công nhân viên trong công ty rất chăm chỉ, cần cù, chấp hành nội quy, kỷ luật tốt. đây là lợi thế tốt trong công tác quản trị. c. Tình hình thâm niên công tác của công nhân viên trong công ty: Thâm niên công tác Số lượng nhân viên Tỷ lệ phần trăm Dưới 1 năm 30 11% Từ 1- 2 năm 20 7% Từ 2-3 năm 48 17% Từ 3 – 4 năm 50 18% Từ 4- 5 năm 70 25% Trên 5 năm 60 22% Tổng cộng 278 100% Bảng 2.5: Báo cáo nguồn nhân sự tại công ty TESC Dưới 1 năm 11% 1-2 năm 7% Nhận xét: số nhân viên có thâm niên từ 4 – 5 năm và trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao đến 47%. Điều này chứng tỏ sự ổn định về mặt nhân sự của công ty rất tốt, công tác quản trị của các cấp rất tốt đã tọa sự tin tưởng của công nhân viên, đồng thời tạo gắn bó lâu dài của công nhân viên. d. Cơ cấu nhân viên theo loại hợp đồng Năm Tổng số lao động Hợp đồng lao động dưới 1 năm Hợp đồng lao động từ 1-3 năm Hợp đồng lao động không xác định thời hạn Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2008 236 36 15.25 90 38.1 110 46.6 2009 248 30 12.1 92 37.1 126 50.8 2010 278 39 14 99 35.6 132 47.4 Bảng 2.6: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty TESC Nhận xét: Loại hợp đồng lao động dưới 1 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua thời gian thử việc 2 tháng và có thể nói là vẫn còn đang trong thời gian thử thách, loại hình hợp đồng này đối với công nhân và cả công ty thì giữa họ có thể chấm dứt hợp đồng một cách nhanh chóng nếu cảm thấy không phù hợp với tính chất công việc. Nếu qua 1 năm công tác mà nhân viên đã có sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc thì sẽ qua loại hình hợp đồng thứ 2 là hợp đồng lao động từ 1-3 năm. Loại hình hợp đồng 1 – 3 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua 1 năm thử thách, và họ đã gần như được công ty thừa nhận sự công hiến và là người công ty có thể sử dụng lâu dài. Đối với loại hợp đồng này đã tạo được tâm lý ổn đinh cho nhân viên để họ có thể tiếp tục phấn đấu, Loại hợp đồng không xác định: tạo tâm lý ổn định cho công nhân viên về công việc, thu nhập khiến họ an tâm làm việc. Tuy nhiên, về phía công ty gặp không ít những khó khăn trong vấn đề sa thải những nhân viên vô tổ chức, vô kỷ luật, đồng thời cũng tạo tâm lý chai lỳ khi họ đã có thâm niên, tránh né công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm vì họ mong muốn tránh những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình làm việc. Vấn đề mấu chốt là nhà quản trị nhân sự cần phải điều phối tỷ lệ lao động giữa các loại hình sử dụng lao động trên cho phù hợp giữa chi phí công ty và hiệu quả công việc sao cho mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho công ty. Qua các biểu đồ trên, chúng ta có thể ghi nhận rằng TESC đã duy trì một tỷ lệ tương đối giữa ba loại hợp đồng sử dụng lao động như sau: Loại 1 : Loại 2 : Loại 3 = 50 : 35 : 15 Để đánh giá sâu hơn về vấn đề này thì chúng ta cần phải phân tích rộng hơn về chi phí doanh nghiệp và kết quả kinh doanh.Tuy nhiên, mặc dù chưa có một chứng cứ khoa học nào nói vấn đề này và có thể tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp khác nhau, nhưng tại TESC thì qua các năm vừa qua, tỷ lệ sử dụng lao động này đã giúp công ty hoạt động hiệu quả. e.Tình hình biến động lao động lao động bình quân từ năm 2003 đến năm 2010 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 200 215 222 232 225 236 248 278 Số tăng giảm 15 07 10 -3 11 12 30 % tăng giảm 7% 3.15% 4.3% -1.3% 4.66% 4.84% 17.98% Bảng 2.7: Tình hình biến động từng năm 2003 đến năm 2010 Qua bảng thống kê cho thấy công ty đã có chính sách tuyển dụng rất tốt, từ ngày bắt đầu hoạt động cho đến năm 2004 tăng 7%, do cần bổ sung lực lượng để đáp ứng hoạt động của công ty. Những năm còn lại công ty đã ổn định lực lượng lao động do đó, mức độ tăng giảm không đáng kể so với sự phát triển và đột biến từ thị trường lao động , năm 2007 số lượng công nhân giảm vì lý do cá nhân. Đến năm 2010 ta thấy số lượng nhân viên tăng đáng kể là do công ty mở thêm chi nhánh xe đã qua sử dụng nên tuyển với số lượng lớn. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng phát triển và các công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như chính sách thu hút nguồn nhân lực, điều kiện làm việc, chăm lo đời sống công nhân viên của công ty rất tốt giúp cho đội ngũ công nhân viên gắn bó với công ty thời gian lâu dài. 2.2.2.2 Phân tích công việc Công ty luôn thực hiện tốt tiêu chí hiệu quả trong mọi hoạt động của mình, do đó Ban giám đốc đã tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong công ty, tuyển dụng đúng người, đúng việc và đánh giá đúng năng lực trình độ của công nhân viên. Để thực hiện vai trò cố vấn và tham mưu cho Ban giám đốc, phòng nhân sự đã soạn thảo bản mô tả công việc cho các bộ phận trong công ty chuẩn bị công tác tuyển dụng, tùy theo từng phòng ban và chức vụ mà bản mô tả công việc khác nhau. Sau đây là bản mô tả công việc của nhân viên kinh doanh. MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN KINH DOANH I/ Thông tin chung Vị trí Thời gian làm việc Bộ phận Quản lý trực tiếp II/ Mục đích công việc Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng của công ty. III/ Nhiệm vụ cụ thể 1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác. 2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình trưởng phòng bán hàng duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được duyệt. 3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, kỹ thuật, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 4. Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này. 5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh. 6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho phó giám đốc bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng.Lập thủ tục ký kết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng và những giấy tờ liên quan, một bản chính cho phòng kế toán giữ, và 1 bản cho phòng marketing giữ. 7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao. 8. Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… 9. Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng,hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong. 10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng. 11. Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng. 12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó. 13. Chăm sóc khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định. IV/ Tiêu chuẩn 1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketting. 2. Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, các phần mềm liên quan đến công việc,làm việc độc lập. 3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén. 4. Thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp. 5. Chịu được áp lực công việc. Nhận xét: TESC đã xây dựng được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của bộ phận kinh doanh nói riêng và các phòng ban khác nói chung một cách khá rõ ràng, điều này đã giúp cho công ty tuyển được những ứng viên phù hợp với đặc tính của công việc. Từ đó, TESC sẽ có được một nguồn nhân lực đủ năng lực,trí tuệ và nhiệt huyết phục vụ cho quá trình phát triển lớn mạnh của công ty. Tuy nhiên, một số vị trí được tuyển dụng chưa được phù hợp với nhiệm vụ được giao do sự tuyển dụng không theo quy trình mà là do người quen giới thiệu. 2.2.2.3 Tuyển dụng và bố trí nhân sự Công ty TESC có các cách tuyển dụng: Cách 1: Thông qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua hình thức này, công ty có quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu cầu công việc, có trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được công ty sử dụng khi có nhu cầu tuyển nhân viên cho các phòng ban. Cách 2: Thông qua hình thức giới thiệu của cán bộ công nhân viên công ty hoặc những quen biết có uy tín. Cách này thường được công ty áp dụng để tuyển các vị trí trưởng phòng. Cách 3 : Tuyển dụng nội bộ. Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện theo sơ đồ sau: Ký hợp đồng chính thức Xác định nhu cầu Nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Thông báo tuyển dụng Ký hợp đồng thử việc Xác định nguồn tuyển Tiếp nhận hồ sơ Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là công việc của bộ phận tổ chức nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, Ban giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của tình hình kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Các nguồn tuyển dụng của công ty Hiện nay công ty thực hiện tuyển dụng dựa trên hai nguồn chính là: Nguồn có sẵn trong nội bộ công ty và nguồn tuyển mới từ bên ngoài. Nguồn nội bộ: đây là nguồn lao động được ưu tiên trước tiên bởi nhiều khía cạnh như: hiểu rõ về công ty – công việc, đã thích nghi với môi trường công ty, mức độ trung thành đối với công ty… Công ty sử dụng nguồn này bằng cách dề bạt trên cơ sở năng lực chuyên môn (đối với lao động gián tiếp) và trình độ tay nghề (đối với lao động trực tiếp) theo đề nghị của các cấp quản lý trực tiếp. Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Đối với lao động gián tiếp: Như phòng marketing, phòng kế toán..Công ty chủ yếu tuyển từ các trường đại học chính qui như: Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ, Đại Học Kinh Tế TPHCM, Đại Học Bách Khoa, Đại Học Ngoại Thương… Đối với lao động trực tiếp: Bộ phận đồng sơn, sửa chửa chung… chủ yếu tuyển từ các trường công nhân kỹ thuật, trường sư phạm kỹ thuật.. Tuy nhiên mặc dầu là tuyển dụng mới từ bên ngoài nhưng công ty luôn ưu tiên ứng viên có mối quan hệ với các cấp lãnh đạo và nhân viên trong công ty nếu như người đó có nhu cầu làm việc cho công ty và được các nhân viên giới thiệu. Thông báo tuyển dụng: Bộ phận tổ chức nhân sự của công ty chưa có sự đầu tư nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụng nào nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đó hầu hết việc tuyển dụng đều được thông báo thông qua những người quen biết hoặc thông qua cán bộ công nhân viên, đăng báo, mạng internet hay là ứng viên tự tìm đến. Tiếp nhận hồ sơ: do việc tuyển dụng thông qua những người quen biết và qua trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại công ty. Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm: Đơn xin việc 2 Sơ yếu lý lịch CMND và Sổ hộ khẩu (photo công chứng) Giấy khám sức khoẻ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ Nghiên cứu hồ sơ: Ngay từ đầu những hồ sơ không phù hợp sẽ được loại bỏ ngay. Sau đó công ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ còn thiếu hoặc chưa rõ một vài yếu tố theo điều kiện công ty đã đưa ra. Phỏng vấn: Công ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những viên đạt yêu cầu sẽ được công ty thông báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của công ty không đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là có sự chắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thông qua người giới thiệu. Các lý do mà công ty loại bỏ ứng viên có thể là do trình độ không đáp ứng được với yêu cầu. Ký hợp đồng thử việc: Công ty thực hiện theo đúng qui định trong Bộ luật Lao động. Đối với ứng viên có bằng đại học và chuyên môn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp đồng thử việc không quá 30 ngày tùy theo từng bộ phận, từng chức vụ. Trong thời gian thử việc, nếu trường hợp nào không đáp ứng được yêu cầu của công ty đề ra thì công ty sẽ hủy bỏ mà không báo trước và cũng không có bồi thường. Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làm việc, thái độ cư xử và mức độ thích nghi với môi trường làm việc để được tiếp tục làm việc trong công ty. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽ được ưu tiên hơn trong việc tiếp tục ký hợp đồng lao động. Những đồng nghiệp làm việc chung bộ phận và đặc biệt là người trưởng bộ phận trực tiếp theo dỏi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng Ban giám đốc là người có quyết định cuối cùng. Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ một số nhân viên chưa đủ trình độ chuyên môn hoặc chưa kịp thích ứng với môi trường làm việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thức của công ty. Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với công ty. Tùy theo đối tượng mà công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn cụ thể. Thông thường công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn một năm. Sau đó tùy theo yêu cầu công việc công ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng với thời hạn dài hơn. Nhận xét: Qua phân tích ta thấy công tác tuyển dụng tại TESC cũng thực hiện tương đối đầy đủ các bước nhưng khá sơ xài. Với hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc qua người quen biết thì luôn được ưu tiên hơn, điều này có thể giảm được chi phí cho công ty và các ứng viên cũng mau chóng thích nghi với công việc mới. Tuy nhiên cũng có những nhược điểm như đã phân tích ở trên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu không được tuyển thì cũng ảnh hưởng chút ít đến nhân viên đó, còn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc. 2.2.2.4 Đào tạo và phát triển Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty, vì thế ban giám đốc công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo. 1. Nhu cầu đào tạo 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo 3. Phê duyệt Đào tạo bên ngoài 4. Đánh giá sau đào tạo Đào tạo nội bộ Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của công ty a.Xác định nhu cầu đào tạo Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân b.Xây dựng kế hoạch đào tạo Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa, đồng sơn và bảo trì máy móc. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận bán hàng và cố vấn dịch vụ sẽ được đào tạo tại nơi làm việc và học các lớp nâng cao do nhà máy Toyota tổ chức. d. Các hình thức đào tạo Công tác đào tạo của công ty Đông Sài Gòn được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban tại công ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã có thâm niên công tác lâu hơn tại công ty hướng dẫn, chỉ bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả. Đào tạo tại công ty là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém mà công ty đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như với phương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có một kỹ năng nhất định để làm sao có thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khó mà không phải người nào cũng dễ dàng có được. Đôi khi, học viên tiếp thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa lại sau này. Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp: Tùy vào tính chất công việc của từng phòng ban mà ban giám đốc có kế hoạch riêng để thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phòng kế toán được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế toán doanh nghiệp, thuế, phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy móc, phòng bán hàng được tham dự các lớp bán hàng chuyên nghiệp của nhà máy e. Đánh giá sau đào tạo Sau khi đào tạo các phòng ban chủ trì khoá học đánh giá sau đào tạo. Sau đó bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu có) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi. Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khóa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo). Giai đoạn 2: Đánh giá sau khóa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào) Nhận xét: Việc thiết lập quy trình đào tạo cũng được cân nhắc dựa trên những nguyên tắc và nhu cầu thực tế của công ty nên tiết kiệm được cả về thời gian lẫn chi phí. Các phương pháp đào tạo mà công ty TESC đang áp dụng là rất phổ biến và phù hợp với hầu hết mọi loại hình doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng gắn với đào tạo của công ty TESC cung cấp cho mỗi nhân viên cơ hội học tập nhằm phát huy tốt khả năng của mình. Từ đó nhân viên sẽ gắn bó với công ty hơn khi thấy được viễn cảnh nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Đào tạo còn là công tác xây dựng đội ngũ kế thừa cho tương lai khi công ty mở rộng các hoạt động kinh doanh của mình. Có thể nhận thấy rằng công ty TESC rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân sự. 2.2.2.5 Đánh giá người lao động Hàng năm, công ty tiến hành đánh giá thành tích công tác của toàn thể nhân viên với mục đích cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp công nhân sửa chữa những sai lầm trong năm, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho công tác đào tạo trong năm sau, đồng thời trả lương, tăng lương, khen thưởng cho nhân viên hợp lý hơn. Tiêu chí đánh giá thành tích của công nhân viên: Đối với các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn, nhiệm vụ được giao, với năng suất chất lượng hiệu quả, không vi phạm nội quy, không khiển trách, kiểm điểm sẽ đạt loại A. Riêng bộ phận kinh doanh cần phải đạt tốt 3 yếu tố: Đào tạo, chỉ tiêu CS và chỉ tiêu bán hàng. Loại B tương đương dành cho những nhân viên chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nhưng vẫn có quá trình phấn đấu trong công việc, và chấp hành tốt nội quy của công ty, và không đạt 1 trong 3 yếu tố trên đối với phòng kinh doanh. Đối với nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý chí phấn đấu trong công việc, bị nhắc nhở, khiển trách, không đạt 2 trong 3 yếu tố đối với bộ phận kinh doanh sẽ đạt loại C. Loại D dành cho nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm và bị nhắc nhở nhiều lần, đối với phòng kinh doanh không đạt 3 yếu tố trên. Bảng thống kê đánh giá thành tích của công nhân viên Năm Tổng số nhân viên Xếp loại A % B % C % D % 2008 236 200 84,7% 20 8,47% 16 6,76% 2009 248 220 88,7% 16 6,45% 12 4,8% 2010 278 240 86,4% 30 10,8% 8 2,8% Bảng 2.8: Báo cáo tổng kết phòng hành chánh nhân sự tháng 12/2010 Qua bảng thống kê tình hình đánh giá thành tích của công nhân viên trong công ty TESC, chúng ta thấy lực lượng công nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công, có ý thức rèn luyện và luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiêm vụ.So với năm 2008 có 16 nhân viên xếp loại C, nhưng tới năm 2009, 2010 số nhân viên sếp loại C giảm và tăng loại A và loại B, không có nhân viên xếp loại D. 2.2.2.6 Chính sách lương thưởng tại công ty a.Tiền lương: Để việc trả lương được thực hiện trên cơ sở khuyến khích người lao động tích cực phấn đấu hoàn thành trách nhiệm được giao, đóng góp tích cực của từng cá nhân vào mục tiêu chung hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty quy định các hình thức, phương pháp tính lương đối với mỗi loại công việc, bộ phận trong công ty như sau: Thời gian trả lương:Áp dụng cho bộ phận nghiệp vụ quản lý là cán bộ công nhân được bố trí làm việc trực thuộc văn phòng công ty.Lương hàng tháng của tất cả công nhân viên trong công ty được trả vào ngày 30 hàng tháng. Riêng kỹ thuật viên, việc thanh toán được chia làm 2 đợt vào ngày 15 và 30 hàng tháng. Cách tính lương: Lương của nhân viên trong công ty không cố định, lương phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là doanh số hàng tháng của công ty. Tuy nhiên, thu nhập bình quân hàng năm của cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng tăng lên qua các năm đã thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn. Lương cấp bậc = hệ số lương cấp bậc và phụ cấp + mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định ( hiện nay là 1.350.000VNĐ) Hệ số lương công ty quyết đinh: Chức danh Bậc 1 2 3 4 5 6 7 Chuyên viên, kế toán, kỹ sư 2.4 3.1 3.55 4.00 4.45 4.9 Kỹ thuật viên 1.7 2.0 2.3 2.65 3.0 3.35 3.7 Thủ kho, thủ quỹ 1.8 2.15 2.5 2.9 3.3 3.7 4.1 Nhân viên bảo vệ 1.7 1.95 2.2 2.45 2.7 2.95 3.25 Lái xe 2.4 2.8 3.3 3.8 Bảng 2.9: Hệ số lương của công ty Hàng tháng, người lao động và người sử dụng lao động còn phải trích một phần lương để nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kinh phí công đoàn. Bảo hiểm xã hội: Là quỹ lương được hình thành từ việc trích từ 20% lương dùng để tài trợ cho người lao động trong trường hợp: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí. Người lao động nộp 5% trên mức lương. Người sử dụng lao động nộp 15% BHXH. Bảo hiểm y tế: Quỹ được hình thành từ việc trích 3% lương dùng để tài trợ cho người lao động trong viêc khám chữa bệnh không mất tiền: người tham gia bảo hiểm y tế sẽ được cấp thẻ bảo hiểm y tế. Người lao động nộp 1% BHYT Người sử dụng lao động nộp 2% BHYT Kinh phí công đoàn: Là quỹ được hình thành từ việc trích 2% lương dùng để tài trợ cho hoạt động công đoàn. Như vậy: Thu nhập thực lãnh của người lao động: Thu nhập thực lãnh = tiền lương – (5%BHXH + 1% BHYT)*tiền lương – phí công đoàn ( nếu có) Lương thử việc: Áp dụng đối với các nhân viên vừa mới được tuyển dụng Mức lương thử việc tối thiểu bằng 70 % tiền lương thực trả cho người lao động tương ứng với công việc. Lương cho bộ phận bán hàng: Ngoài lương căn bản (lương tham gia bảo hiểm xã hội) nhân viên bán hàng còn nhận được thêm hoa hồng 1000.000đ cho mỗi xe. Lương trong những ngày nghỉ ốm đau, thai sản…được hưởng theo quy định NHXH. Cụ thể: Do tai nạn lao động: 100% LCB theo NĐ 26/CP. Nghỉ thai sản: 100% LCB theo 26/CP. Ngoài ra còn được công ty trợ cấp thêm 70%lương thực lãnh bình quân 3 tháng của nhân viên. Nghỉ ốm: 75%-85% LCB theo 26/CP (tùy theo thâm niên công tác của từng người). b.Tiền thưởng: Căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, hàng năm công ty thưởng cho cán bộ công nhân viên như: Thưởng nhân dịp 30/4,1/5 cho mỗi CB CNV là thuộc vào nguồn quỹ công ty. Thưởng vào ngày quốc khánh 2/9 là thuộc vào nguồn quỹ của công ty. Thưởng A, B, C cuối năm theo doanh thu đạt được. Thưởng khi đạt danh hiệu thi đua như: Chiến sĩ thi đua, Lao động xuát sắc. Các hình thức khác: Để khuyến khích CB CNV gắn bó lâu dài với công ty, công ty đã có những chính sách chế độ như: Khi thân nhân của CB CNV quá cố (tứ thân, phụ mẫu, vợ chồng và con của người lao động) được mượn xe va phúng điếu 1.000.000đ. CBCNV tổ chức làm đám cưới được mượn xe và tặng 500.000đ Quà sinh nhật của CB CNV: hoa và phần quà trị giá 150.000đ Khi ốm đau, thai sản được chi 500.000đ đến 1.000.000đ thăm hỏi Hàng năm tổ chức cho CB CNV của công ty đi tham quan nghỉ mát và bao trọn gói. Trợ cấp cho CBCNV của công ty khi nghỉ hưu trí và ưu tiên nhận con em của họ vào làm việc tại công ty. Xây dựng nhà tình thương cho CB CNV nghèo. Tổ chức họp mặt truyền thống cho CB CNV đã nghỉ hưu trí vào cuối năm để liên hoan tổng kết cùng toàn thể CB CNV của công ty. 2.2.2.7 Chính sách đãi ngộ Để nhân viên thỏa mãn với công việc và tích cực với công việc, công ty phải thiết lập chính sách đãi ngộ thỏa đáng.Khi nhu cầu cấp thấp của nhân viên được thỏa mãn, thì họ sẽ tiến tới nhu cầu cao hơn là được công nhận thành quả lao động và nhu cầu tinh thần. Trong nhiều năm nay, TESC chủ trương tôn trọng con người, quan tâm đến mỗi sáng tạo cá nhân, tăng cường sự điều hòa giữa mục tiêu tổng thể của TESC với sự phát triển của cá nhân công viên chức. Tùy theo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà công ty có chế độ khen thưởng khác nhau. Hàng năm, nếu nhân viên đạt được danh hiệu “chiến sĩ thi đua” do công nhân viên trong từng bộ phận phòng ban bình chọn sẽ được một chuyến du lịch nước ngoài. Riêng nhân viên ở bộ phận kinh doanh phải đạt chỉ tiêu bán hàng, điểm CS hàng năm ( CS là điểm chăm sóc khách hàng), đào tạo đạt kết quả tốt. hiên tại trong 2 năm nay, đã có 7 nhân viên được công ty thưởng 1 chuyến du lịch tại Hông Kông, 3 người được chọn đi tàu Star Cruiser du lịch qua các nước châu Á. Hàng quý nếu nhân viên bán hàng và dịch vụ đạt doanh số cao, vượt chỉ tiêu công ty đề ra đều được hưởng bằng hiện kim. Ngoài ra, hàng năm công ty cũng tổ chức cho nhân viên tham quan, du lịch đến các địa danh ở trong nước.Sự đa dạng trong hình thức tổ chức du lịch vào các tầng văn hóa nhân văn, các dnah lam thắng cảnh trong nước và nước ngoài đã tạo nên nét đẹp văn hóa du lịch của TESC. Thưởng cho nhân viên nhân các dịp lễ và Tết. Tổ chức nhiều phong trào hoạt động giả trí như hội thi tay nghề kỹ thuật viên TESC, hội thi kỹ năng sử dụng điện thoại… Tạo môi trường làm việc tốt, nâng cấp văn phòng làm việc. Nói chung, công ty đã thực hiện tốt chính sách đãi ngộ cán bộ công nhân viên, đã góp phần cải thiện kích thích tinh thần làm việc của nhân viên cán bộ. 2.3 Nhận xét chung Qua bảng biến động nhân lực, bảng thống kê đánh giá, bảng cơ cấu, bảng thống kê đánh giá công nhân viên, chính sách lương thưởng và đãi ngộ của công ty Đông Sài Gòn, ta thấy công nhân viên trong công ty hài lòng về các chính sách, chế độ công ty đã giải quyết do đó sự biến động về nhân sự của công ty không ngoài các trường hợp xin nghỉ vì lý do gia đình hoặc nghỉ mất sức, chưa có tình trạng công nhân nghỉ vì lý do bất mãn các chính sách của công ty. Ngoài ra, trong gần 10 năm hoạt động công ty chưa nhận được các đơn khiếu nại, khiếu tố nào. Công tác quản trị lương trong công ty đã thực hiện tương đối tốt. Mức lương công ty đang thực hiện cho công nhân viên tương đối cao so với các công ty cùng giúp cho nhân viên an tâm làm việc. Ngoài ra điều kiện làm việc cũng như môi trường làm việc ở TESC không ngừng cải thiện để tạo sự thuận lợi cho nhân viên, kích thích tính năng động và sáng tạo của mỗi người trong công việc. TESC là một đại gia đình mà các thành viên đều thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong bầu không khí ấm cúng, đoàn kết và sẻ chia. CHƯƠNG 3 BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TOYOTA ĐÔNG SÀI GÒN Công tác quản trị nhân sự tại công ty được đánh giá là một trong các hoạt động quản trị then chốt nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực nhằm đóng góp vào sự phát triển công ty. Do đó cần có những biện pháp bổ sung nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực để mang lại hiệu quả cao hơn và chất lượng ngày càng tốt hơn. Sau thời gian thực tập tại công ty, dựa trên phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại công ty, tôi xin đưa ra một vài biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty như sau: 3.1 Phân tích công việc Mục tiêu chính của việc tuyển chọn nhân sự là lựa chọn nhân viên có trình độ học vấn, có kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc, tích cực, có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm khi đảm nhận một công việc đã được phân công phù hợp với điều kiện hoạt động của công ty và một chi phí có thể chấp nhận được. Để thực hiện hoàn thành công tác tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất, công ty cần phải tập trung nhiều hơn vào các công tác phân tích công việc tại công ty và dưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp. Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc gồm 3 nội dung chính sau: Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc) Mã công việc Tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện công việc Chức danh lãnh đạo trực tiếp Số người lãnh đạo dưới quyền Mức lương Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Nhiệm vụ Quyền hạn Phần các điều kiện làm việc Các điều kiện về môi trường vật chất: Máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng… Thời gian làm việc Điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại Các phương tiện khác liên quan. Mối quan hệ tiêu chuẩn để đánh giá. Bản tiêu chuẩn công việc Liệt kê các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện bao gồm: những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kinh ngiệm cần phải có. Trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, trình độ về chuyên môn nghiệp vụ. Trình độ về ngoại ngữ. Các đặc trưng về tinh thần về thể lực. Các đặc tính cá nhân… Mặc dù, công ty TESC đã có tiếp cận và áp dụng việc phân tích công việc, mà cụ thể là đã xây dựng được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Nhưng những bảng phân tích công việc hiện có tại công ty đã được xây dựng từ khi mới thành lập công ty nên tôi đề nghị cần phải rà soát, bổ sung, cập nhật công tác phân tích công việc liên tục cho phù hợp với tình hình mới để đáp ứng nhu cầu điều chỉnh phân công lao động cho phù hợp, phân công đúng người đúng việc, tránh dư thừa lao động trong các bộ phận. 3.2 Lập hội đồng tuyển dụng nhân sự Yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, do đó tuyển dụng là quá trình công ty tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và mục tiêu lâu dài của công ty. Tại TESC đội ngũ nhân sự đang làm việc đã và đang được đánh giá tốt, đáp ứng được nhu cầu của công ty. Tuy nhiên, việc tuyển dụng nhân sự mới khi phát sinh nhu cầu lao động của công ty chưa được tổ chức bài bản và còn mang yếu tố chủ quan, cá nhân, quen biết… và không chuyên nghiệp. Do đó, để tuyển được nhân viên có chất lượng cao phục vụ cho giai đoạn phát triển mới đầy thử thách và cạnh tranh, thì Ban giám đốc công ty cần lập một hội đồng tuyển dụng. Đây là những người ra quyết định tuyển dụng và chịu trách nhiệm về quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn do công ty đề ra và vượt qua được các cuộc phỏng vấn của hội đồng, không tuyển dụng các nhân viên không đạt yêu cầu cho dù quen biết hay giới thiệu của nhân viên. Yếu tố công bằng và chất lượng nguồn nhân lực phải là tiêu chí hàng đầu của Hội đồng tuyển dụng nhân sự. 3.3 Cần hoàn thiện hệ thống tiền lương Hệ thống bảng lương của công ty đang thực hiện các yếu tố khuyến khích, thúc đẩy động viên công nhân viên trong công ty làm việc có hiệu quả còn rất thấp và không phù hợp với thị trường lương hiện nay. Để khuyến khích, thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên đạt hiệu quả cao hơn, công ty cần thực hiện cải tiến hệ thống tiền lương qua các bước sau: Rà soát lại các mức lương công ty đang trả cho cá nhân, từng bộ phận trong công ty theo bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Sau khi phân tích các vị trí, chức danh cần thiết lập các thang điểm đánh giá nhằm xây dựng từng nhóm chức danh giống nhau, có tầm quan trọng ngang nhau, mức độ phức tạp và yêu cầu công việc như nhau. Xây dựng khung lương, bậc lương cho từng nhóm các chức danh công việc trên cơ sở tham khảo giá thị trường lao động trong nước, cụ thể tại các công ty cùng ngành nghề. Phân bổ các mức lương cho từng nhóm các vị trí chức danh trong công ty. Mặc dù công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương hiện hành, cơ cấu lương không thể giữ ở mức lương đứng yên được. Cơ cấu này cần phải điều chỉnh theo mức độ hiệu quả kinh doanh chung của công ty, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế, nhất là khi sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột. 3. 4 Xây dựng bầu không khí văn hóa trong công ty Bầu không khí văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến thành quả công việc trong công ty. Nếu bầu không khí văn hóa không tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của công nhân viên, và cũng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. Thông thường công ty nên xây dựng bầu không khí văn hóa mở. Xây dựng bầu không khí văn hóa tươi vui, lành mạnh trong công ty thông qua các hoạt động phong trào là tạo điều kiện cho công nhân viên làm việc thoải mái, nhờ đó, năng suất lao động tăng lên. Phát huy hơn nữa vai trò công đoàn trong công ty vì công đoàn là tiếng nói là nơi bảo vệ quyền lợi của công nhân viên. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ trong cùng ngành cũng như các thế lực nước ngoài, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, để quản trị và phát triển nguồn nhân lực tối ưu nhất là một thách thức lớn và là vấn đề hết sức khó khăn và nan giải. Do đó, tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh thực tế và nguồn lực của công ty mà xây dựng hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, phù hợp nhất đem lại hiệu quả cao nhất để đạt được mục tiêu của công ty. Trên thực tế, không có một giải pháp nhân sự hoàn hảo nào có thể phù hợp cho tất cả các công ty. Cho nên, sự thành công của nhà quản trị nhân sự là biết vận dụng thành tựu của những môn khoa học về con người vào từng bối cảnh cụ thể với quy mô tính chất, đặc điểm của từng công ty. Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự là phải tạo ra đội ngũ lao động chất lượng cao, có bản lĩnh, có tài, tận tâm, luôn trung thành gắn bó lâu dài với công ty và đặc biệt là luôn đoàn kết, gắn bó với nhau tạo nên một tập thể xây dựng công ty vững mạnh, phát triển. Trong những năm qua, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TESC đã từng bước ổn định và đi vào nề nếp. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, công ty TESC cũng không tránh khỏi những khó khăn vướng mắc nhất định trong vấn đề tìm kiếm, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Ban giám đốc công ty TESC một mặt cần phải liên tục nâng cao kiến thức quản trị cho đội ngũ làm công tác nhân sự, một mặt cần phải tạo ra một môi trường làm việc, đãi ngộ tốt nhất để người lao động có cơ hội phát huy hết khả năng của mình để cống hiến cho công ty. Đánh giá ý nghĩa đạt được từ luận văn tốt nghiệp: Qua quá trình thực tập, thu thập thông tin và xử lý những thông tin để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, bản thân tôi đã rút ra được nhiều bài học thực tiễn bổ ích gắn kết được những kiến thức đã được quý thầy cô giảng dạy vào công việc một cách hiệu quả, đồng thời cũng giúp bản thân tôi nhìn nhận, định hướng được những công việc phải làm, cũng như đánh giá vai trò quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong một công ty. Sau một thời gian tiếp xúc với các cấp quản trị và các nhân viên trong công ty TESC, tôi đã rút ra một điều cốt lõi: Quản trị nhân sự là một công việc không những có tầm quan trọng vượt bật trong thành bại của doanh nghiệp mà còn là một nghệ thuật giao tế giữa con người với con người, một nghệ thuật gắn kết con người với những công việc, những mục tiêu, những khát vọng để mang lại một bộ máy hoạt động xuyên suốt, hiệu quả và đạt mục đích để ra.