Đề tài Một số giải pháp cơ bản góp phần nâng cao năng lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực của công ty TNHH sản xuất và thương mại đức mạnh

hí nghiệm kết cấu 01 đài loan d Thiết bị cẩu lắp vận chuyển 1 cẩu tadano tl28 01 nhật 2 cẩu tháp tay cần 45m raymondy 01 nhật 3 cẩu tự hành 5 tấn 01 nhật 4 xe tải 12 tấn 01 hàn quốc 5 xe tải 1,5 tấn 02 hàn quốc 6 cẩu trục 5-10 tấn 06 đài loan (nguồn: phòng kỹ thuật vật tư) Hiện nay cơ sở vật chất nhà xưởng máy móc thiết bị của công ty vẫn trong tình trạng tốt, luôn đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, hàng năm công ty còn chú trọng trong khâu sửa chữa bảo dưỡng định kỳ, thay mới một số máy móc thiết bị hiện đại để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và kinh doanh. Đồng thời, theo kịp được công nghệ tiên tiến làm cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng. Điều này giúp cho công ty không những giữ được uy tín về chất lượng mà còn giúp cho công ty luôn mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường . Những năm gần đây, công ty TNHH Sản xuất & TM Đức Mạnh đã có sự đầu tư rất mạnh để mua máy móc thiết bị mới phục vụ cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đầu tư mạnh nằm trong kế hoạch chuyển hướng phát triển của công ty sang lĩnh vực sản xuất, nhằm đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh và cũng là sự nắm bắt nhu cầu của thị trường về một loại sản phẩm mới được gia công từ thép để phục vụ cho lĩnh vực công nghiệp mà thị trường Việt Nam đang có nhu cầu rất lớn. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn vốn đối với quá trình sản xuất kinh doanh.Giám đốc công ty đã có những chiến lược kịp thời như: Đầu tư theo chiều sâu, trang bị thêm một số phương tiện sản xuất hiện đại khác nhằm nâng cao năng lực sản xuất và tăng thêm sức cạnh tranh trên thị trường. 2.1.6. kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh 2004 - 2006 của công ty stt chỉ tiêu đơn vị tính năm 2004 năm 2005 năm 2006 so sánh tăng, giảm 2005/2004 2006/2005 tuyệt đối % tuyệt đối % 1 tổng doanh thu tr.đồng 18.425 22.166 26.053 3.741 20,3 3.887 17,53 2 tổng số lao động người 50 62 75 12 2413 13 20,97 3 tổng số vốn kinh doanh tr.đồng 30.087 33.761 35.694 3.674 12,21 1.933 5,72 3a. vốn cố định tr.đồng 6.312 6.578 6.835 266 4,21 257 3,91 3b. vốn lưu động tr.đồng 23.775 27.183 28.859 3.408 14,33 1.676 6,17 4 lợi nhuận sau thuế tr.đồng 973 1.083 1.168 110 11,31 85 7,85 5 nộp nsnn tr.đồng 337 358 381 21 6,23 23 6,42 6 thu nhập bình quân tr.đ/thg 1,42 1,57 1,71 0,15 10,56 0,14 8,92 7 tỷ suất lnst/doanh thu(4/1) % 5,28 4,89 4,48 - 0,39 - - 0,41 - 8 tỷ suất lnst/vốn kd (4/3) % 3,23 3,21 3,27 - 0,03 - 0,06 - 9 vòng quay vlđ (1/3b) vòng 0,77 0,82 0,90 0,05 6,49 0,08 9,76 (nguồn phòng tài chính - kế toán ) Từ bảng: kết quả sản xuất kinh doanh 2004-2006 của công ty cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cụ thể: + Tổng doanh thu: có xu hướng tăng, kết quả doanh thu năm 2004 là 18.425 triệu đồng năm 2005 đạt 22.166 triệu đồng tăng 3.741 triệu đồng tương đương với 20,3% so với năm 2004, năm 2006 doanh thu đạt 26.053 triệu đồng tăng 3.887 triệu đồng tương ứng với khoảng 17,5% so với năm 2005. đây là những tín hiệu đáng mừng đối với công ty. với lượng doanh thu tăng như trên thì tất nhiên hàng năm công ty cũng phải tăng thêm lượng vốn kinh doanh, nhưng ở đây chúng ta có thể thấy tốc độ tăng của vốn kinh doanh nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu hàng năm . + Vòng quay vốn lưu động : tuy nhiên nếu nhìn vào bảng số liệu có thể thấy được tốc độ vòng quay của vốn lưu động đang có xu hướng tăng nhẹ. cụ thể năm 2004 đến năm 2005 số vòng quay tăng từ 0,77 vòng lên đến 0,82 vòng và tới năm 2006 số vòng quay tăng đạt đến 0,90 vòng. điều này là do công ty đã có nhiều thay đổi tích cực trong công tác quản lý vật tư, quản lý sản xuất và bán hàng. đồng thời, công ty cũng đã ký kết được hợp đồng với những đối tác lớn . + Thu nhập bình quân của 1 người lao động: sự gia tăng của lực lượng lao động trong công ty và mức lương bình quân của một nhân viên trong công ty không ngừng tăng. năm 2004 lương bình quân của 1 lao động là 1,42 triệu đồng; năm 2005 là 1,57triệu đồng; năm 2006 là 1,71 triệu đồng. lương bỡnh quõn năm 2005 so với năm 2004 tăng 150 nghìn đồng hay 10,56%, năm 2006 so với năm 2005 lương bình quân tăng 140 nghìn đồng hay tăng 8,92%. như vậy, lương của công nhân viên trong công ty cũng luôn tăng lên đáng kể để họ đáp ứng được với sự gia tăng về giá cả tiêu dùng và đời sống xã hội. + Nộp ngân sách nhà nước: là công ty hoạt động kinh doanh, nên đòi hỏi công ty phải thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với nhà nước là có quyền được phép kinh doanh đúng với ngành nghề kinh doanh không trái với pháp luật đã đăng ký với nhà nước và có nghĩa vụ là kê khai thuế và đóng thuế đầy đủ vói cơ quan thuế của nhà nước. năm 2004 nộp ngân sách nhà nước 337 triệu đồng, năm 2005 nộp ngân sách 358 triệu đồng tăng 21 triệu tương ứng với 6,23% so với năm 2004, năm 2006 nộp ngân sách 381 triệu đồng, tăng 23 triệu đồng tương ứng với 6,42% so với năm 2005. số nộp vào ngân sách của công ty cho nhà nước ngày một gia tăng nên ta thấy công ty làm ăn đạt kết quả. + Lợi nhận sau thuế: lợi nhuận năm 2004 là 973 triệu đồng; năm 2005 là 1.083 triệu đồng; năm 2006 là 1.168 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng lợi nhuận năm 2005 tăng so với năm 2004 là 11,31% và năm 2006 so với năm 2005 lợi nhuận tăng 7,85%. chứng tỏ công ty đã từng bước đi vào ổn định. và nguồn lợi nhuận hàng năm của công ty được sử dụng để tái đầu tư hiệu quả thì lượng doanh thu của công ty không chỉ dùng lại ở những con số này. + Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu: phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. qua bảng 2 ta thấy tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2004 là 5,28%; năm 2005 là 4,89% giảm 0,39% so với năm 2004 và năm 2006 là 4,48% giảm 0,41% so với năm 2005. qua tỷ suất hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế/doanh thu thì tỷ suất này cho biết năm 2004 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0528 đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh nghiệp, năm 2005 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0489 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp, và năm 2006 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0448 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. + Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn kinh doanh: cũng phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. qua bảng 2 ta thấy tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh năm 2004 là 3,23%; năm 2005 là 3,2% giảm 0,03% so với năm 2004 và năm 2006 là 3,15% giảm 0,05% so với năm 2005. qua tỷ suất hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh thì tỷ suất này cho biết năm 2004 một đồng vốn kinh doanh tạo ra 0,0323 đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh nghiệp; năm 2005 một đồng vốn kinh doanh tạo ra 0,032 đồng lợi nhuận và năm 2006 một đồng doanh thu thì đem lại 0,0315 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Qua 2 chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh thì ta có thể thấy 2 tỷ suất này có xu hướng giảm nhẹ dần nhưng về mặt số lượng thì lợi nhuận vẫn luôn có xu hướng tăng. vì thị trường hiện nay các doanh nghiệp mọc lên như nấm, cạnh tranh nhau rất khốc liệt cả về giá cả, chất lượng,nên doanh nghiệp nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì tồn tại được. khi đã tồn tại rồi thì các doanh nghiệp lại tích luỹ dần và tăng quy mô của doanh nghiệp mình hơn. do vậy mà tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn kinh doanh hiện nay ngày càng có xu hướng giảm dần nhưng về mặt số lượng thì lợi nhuận luôn có xu hướng tăng dần.và đây thường là xu thế chung của các doanh nghiệp hiện nay, sở dĩ có điều này là vì công nghệ càng phát triển thì tỷ lệ cấu tạo hữu cơ (c/v) ngày càng có xu hướng tăng dần (trong đó: c là tư bản bất biến, v là tư bản khả biến). 2.2. Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty tnhh sản xuất và tm Đức Mạnh 2.2.1. Đặc điểm chung về cơ cấu nhân sự tại công ty Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất (lao động, vốn & công nghệ) và còng là yếu tố quyết định của quá trình này. Chính vì vậy, cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Bảng 4: Cơ cấu nhân sự của công ty tnhh sản xuất & tm Đức Mạnh đơn vị : người stt năm chỉ tiêu 2004 2005 2006 so sánh tăng, giảm năm 2005/2004 so sánh tăng, giảm năm 2006/2005 số lượng tt (%) số lượng tt (%) số lượng tt (%) số tuyệt đối % số tuyệt đối % 1 tổng số lao động 50 100 62 100 75 100 12 24 13 20,97 2 phân theo tính chất lao động - lđ trực tiếp 31 62 38 61,29 45 60 7 22,58 7 18,42 - lđ gián tiếp 19 38 24 38,71 30 40 5 26,32 6 25 3 phân theo giới tính - nam 44 88 52 83,87 61 81,33 8 18,18 9 17,31 - nữ 6 12 10 16,13 14 18,67 4 66,67 4 40 4 phân theo trình độ - đai học và trên đại học 4 8 6 9,68 10 13,33 2 50 4 66,67 - cao đẳngvà trung học 12 24 16 25,81 21 28 4 33,33 5 31,25 - ptth 34 68 40 64,52 44 58,67 6 17,65 4 10 5 phân theo độ tuổi - trên 45 tuổi 6 12 6 9,68 8 10,67 0 0 2 33,33 - từ 25 - 45 tuổi 25 50 32 51,61 41 54,66 7 28 9 28,13 - dưới 25 tuổi 19 38 24 38,71 26 34,67 5 26,32 2 8,33 (nguồn phòng hành chính - nhân sự) Qua bảng 3 phân tích tình hình thực hiện chỉ tiêu cho ta thÊy 3 n¨m qua lùc l­îng lao ®éng trong c«ng ty năm 2004: số lượng lao động bình quân của công ty là 50 người, năm 2005 là 62 người, năm 2006: là 75 người. Như vậy, số lao động bình quân của công ty trong năm 2005 so với năm 2004 tăng là 12 người tương ứng với 24%, năm 2006 so với năm 2005 tăng là 13 người t­¬ng øng víi t¨ng 20,98%. Nguyên nhân của việc tăng số lao động trong năm 2005 và năm 2006 là do tuyển thêm người vào làm công nhân trong bộ phận sản xuất và vào bộ phận văn phòng để đáp ứng được nhu cầu về lao động trong công ty. C«ng ty ®· cã sù thay ®æi c¶ vÒ sè l­îng vµ chÊt l­îng sè lao ®éng qua c¸c n¨m cã xu h­íng t¨ng dÇn ®Òu. §éi ngò lao ®éng cã tr×nh ®é Cao ®¼ng, §¹i häc vµ trªn §¹i häc cã xu h­íng t¨ng vÉn lu«n chiÕm kho¶ng 8% tíi 13,13% tû träng ®éi ngò lao ®éng .Sè lao ®éng trùc tiÕp cã xu h­íng t¨ng vµ tû lÖ lao ®éng n÷ ®øng ë møc thÊp vµ ®iÒu nµy lµ rÊt b×nh th­êng ®èi víi nh÷ng c«ng ty ho¹t ®éng trong lÜnh vùc cña c«ng ty. Là một công ty chuyên kinh doanh và sản xuất các sản phẩm về sắt thép công nghiệp, mà chức năng chủ yếu của công ty là thương mại, tức là kinh doanh các sản phẩm về sắt thép. Thép được nhập về từ các thị trường Nga, Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan….. về để bán trên thị trường Việt Nam . Do đó ta thấy đặc điểm về nhân lực của công ty cũng hết sức khác biệt so với các doanh nghiệp thương mại và sản xuất khác. Tổng số lao động năm 2006 của công ty chỉ có khoảng 75 người, trong đó lao động sản xuất trực tiếp là 45 người chiếm khoảng 60% tổng số lao động; lao động gián tiếp là 30 người chiếm 40% lao động. trong số đó, lao động trực tiếp năm 2005 tăng thêm 7 người tương đương với 22,58% so với năm 2004 và năm 2006 cũng tăng thêm 7 người tương đương với 18,42% so với năm 2005. đây là lực lượng lao động chính tạo ra của cải vật chất cho xã hội và một phần nguyên nhân tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu của công ty. Nếu nhìn vào cơ cấu chia theo độ tuổi của công ty thì chúng ta có thể nhận thấy được công ty có một lực lượng lao động trẻ, đồng đều về tay nghề kỹ thuật. hầu hết lao động trong công ty đều trong độ tuổi từ 25 đến 45 (chiếm khoảng 50% đến 54,66% lực lượng lao động của công ty). đây là một lợi thế rất quan trọng của công ty do đó những nhà quản lý cần phải biết kết hợp sức trẻ, lòng nhiệt tình trong công việc với những lao động có kinh nghiệm và những cán bộ có trình độ chuyên môn cao. Bằng đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao kết hợp với cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, công ty đang xây dựng cho mình một cơ cấu quản lý nhân sự hợp lý và vững chắc, đảm bảo tính thống nhất của một tập thể cũng như phân định rõ ràng nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các cấp. 2.2.2. Đánh giá hoạt động tuyển dụng 2.2.2.1. Các bước công việc thực hiện trong tuyển dụng Thông báo tuyển dụng: công ty thông báo tuyển dụng bằng một số cách là dán bản thông báo tuyển dụng ở công ty; thông báo nhu cầu tuyển dụng với cán bộ công nhân viên trong công ty để họ giới thiệu người quen. Thu nhận hồ sơ: cán bộ phòng hành chính – nhân sự phụ trách thu nhận hồ sơ của các ứng viên. khi thu nhận hồ sơ, cán bộ phụ trách nhân sự ghi lại các thông tin chủ yếu của người nộp hồ sơ như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, quá trình làm việc, sở thích, nguyện vọng của họ. Xem xét và chọn lọc hồ sơ xin việc: cán bộ nhân sự tập trung xem xét đơn xin việc xem nguyện vọng của người xin việc có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng không. bước chọn lọc hồ sơ này để sơ bộ loại các ứng viên không đạt các yêu cầu cơ bản như bằng cấp, kinh nghiệm ngay từ vòng đầu .thông thường những người dự tuyển có khuynh hướng tự đánh giá quá mức trình độ của mình hoặc nói chung chung vì vậy việc xem xét đơn xin việc không đơn giản, cần xem xét, phân tích thận trọng. đặc biệt là đối với một số yếu tố cần có văn bản chứng thực kèm theo như: bằng cấp, chứng nhận về nghĩa vụ quân sự, về đối tượng chính sách cần ưu tiên, Kiểm tra trình độ chuyên môn: để có được nhân viên có đầy đủ năng lực, phẩm chất, phù hợp với yêu cầu của công việc, công ty đã chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp các ứng viên. để quá trình này diễn ra một cách trung thực và khoa học, có quy củ, công ty đã thành lập ra hội đồng tham gia phỏng vấn ứng viên là những người có thẩm quyền trong công ty và tiến hành phỏng vấn chặt chẽ, sàng lọc một cách kỹ càng, kiểm tra các mặt của ứng viên về kiến thức, khả năng chuyên môn, đạo đức, kiểm lại các dữ kiện đã thu được, qua đó bổ sung thêm và kiểm chứng sự trung thực, độ tin cậy trong bản đơn xin việc của ứng viên. bước này không chỉ là bước kiểm tra trình độ chuyên môn mà còn kiểm tra về tác phong ứng xử, tâm lý, tình cảm của người dự tuyển để từ đây có thể tìm được người phù hợp với việc tuyển dụng và phù hợp với công việc. một số nội dung của cuộc phỏng vấn trực tiếp: những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp, nơi làm viêc trước đây, trình độ học vấn, nhân sinh quan của ứng viên (theo đuổi mục đích gì trong cuộc sống, muốn mức lương bao nhiêu, có những sở thích cá nhân gì ngoài công việc, những thành công và những thất bại đã trải qua,) Thử việc: sau khi đã kiểm tra trình độ chuyên môn hội đồng tuyển dụng chọn ra những ứng viên xuất sắc phù hợp với yêu cầu tuyển dụng để bước vào giai đoạn thử việc hai tháng. sau hai tháng thử việc này nếu đạt thì ứng viên sẽ ký hợp đồng lao động chính thức tuyển vào làm việc trong công ty còn không đạt thì họ sẽ bị loại. Hội nhập vào làm việc: được thực hiện sau khi người lao động chính thức ký hợp đồng lao động với công ty. đây là chương trình giới thiệu về tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hoà nhập vào doanh nghiệp. Sơ đồ 2: quy trình tuyển dụng của công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh Thông báo tuyển dụng Những người không đáp ứng yêu cầu Thu nhận hồ sơ Xem xét và chọn lọc hồ sơ xin việc Kiểm tra trình độ chuyên môn Hội nhập vào làm việc Thử việc 2.2.2.2. Các nguồn tuyển dụng mà công ty áp dụng + Tuyển dụng thông qua bản thông báo tuyển dụng. đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng. bản thông báo tuyển dụng được công ty dán ở cổng công ty, ở cửa các phòng ban và ngay tại bảng thông báo việc làm ở trung tâm thị trấn đông anh. + Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên nhân viên đang làm việc trong công ty. qua nguồn thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng. + Tuyển nhân viên của các công ty khác đã qua đào tạo. với cách tuyển dụng này công ty chỉ mất ít chi phí để đào tạo nhân viên vì họ đã được các công ty bạn đào tạo. + Tuyển dụng thông qua số sinh viên thực tập tại công ty. nếu thấy sinh viên có khả năng công ty giữ lại làm việc cho công ty. bằng cách này thì công ty có thể tìm người một cách nhanh chóng và chính xác vì những sinh viên này đã được làm thực tập tại công ty rồi thì chúng ta có thể dễ dàng đánh giá họ có đủ tiêu chuẩn vào vị trí công việc cần tìm không. 2.2.2.3. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty Bảng 5: tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty Đơn vị tính : người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Công nhân kỹ thuật 7 5 8 Kỹ sư cơ khí 1 2 2 Kỹ sư điện 2 1 Cử nhân kinh tế 1 3 2 Tổng số 9 12 13 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng công nhân kỹ thuật năm 2004 được công ty tuyển là 7 người nhưng về kỹ sư cơ khí và kỹ cử nhân kinh tế công ty tuyển thêm là 1 người; năm 2005 số lượng công nhân kỹ thuật tuyển dụng là 5 người, tuyển dụng giảm xuống so với năm 2004 do công nhân kỹ thuật tuyển dụng năm 2004 vẫn còn dôi dư, kỹ sư cơ khí là 2 người, kỹ sư điện là 2 người, cử nhân kinh tế 3 người có sự tăng như vậy là do công ty mở rộng thêm quy mô. năm 2006 ta thấy số lượng công nhân kỹ thuật tuyển dụng tăng 8 người, kỹ sư điện là 2 người, kỹ sư cơ khí là 1 người, còn cử nhân kinh tế tuyển thêm 2 người . 2.2.3. Đánh giá hoat động đào tạo Đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động trong công ty. đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao kiến thức để đáp ứng nhu cầu của công việc. qua việc phân tích những ảnh hưởng giữa môi trường bên ngoài và bên trong từ đó công ty xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, sau đó định ra mục tiêu cụ thể sau đó dựa vào hoàn cảnh thực tế để đưa ra phương pháp đào tạo sao cho hợp lý. 2.2.3.1. Về hình thức đào tạo Công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh thường xuyên cử cán bộ các phòng ban đi học các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn ngày về các nghiệp vụ chuyên môn, phối hợp với trung tâm dạy nghề số 6 ở thị trấn đông anh đào tạo thợ cơ khí và lắp ghép để bồi dưỡng tay nghề cho công nhân kỹ thuật. - Đối với nhà quản lý: các nhà quản lý là những người chủ chốt trong công ty, họ là những người có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. chính vì vậy mà trong những năm vừa qua công ty luôn quan tâm tới đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty bằng cách gửi đi học các lớp bồi dưỡng ngắn ngày nghiệp vụ chuyên môn, đây là phương pháp mà được công ty áp dụng cho các cán bộ các phòng, ban cần nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên trong từng bộ phận. - Đối với công nhân và nhân viên: hình thức đào tạo nghề và nâng bậc mà công ty áp dụng là mở các lớp đào tạo nghề ngay tại công ty cho nhân viên. ngoài ra, công ty còn cử công nhân kỹ thuật tới trung tâm dạy nghề số 6 thị trấn đông anh để đào tạo nâng bậc. 2.2.3.2. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực được lấy từ quỹ đào tạo, hàng năm công ty trích một phần lợi nhuận dành cho quỹ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty để chi cho đào tạo nhân lực. Bảng 6: Kinh phí đào tạo TT Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 1 Chi phí đào tạo một năm triệu đồng 17,208 22,696 19,678 2 Số lượng được đào tạo người 26 32 25 3 Chi phí đào tạo/1 người vnd 661.840 709.245 787.133 Qua bảng trên ta thấy kinh phí đào tạo tại công ty năm 2004 là 17,208 triệu; năm 2005 đào tạo với mức kinh phí cao nhất là 22,696 triệu; năm 2006 là 19,678 triệu. năm 2005 mức kinh phí đào tạo cao nhất vì trong năm 2005 công ty quan tâm nhiều tới việc đào tạo của các cán bộ quản lý. 2.2.3.3. Kết quả đào tạo: Trong thời gian qua công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. Bảng 7: Số lượng cán bộ, công nhân viên được đào tạo, nâng bậc qua các năm 2004 - 2006 Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Kế toán 1 3 2 Cán bộ quản lý 5 5 6 Bậc <4/7 9 10 5 Bậc 4/7 5 6 4 Bậc 5/7 3 4 3 Bậc 6/7 2 3 3 Bậc 7/7 1 1 2 Tổng 26 32 25 Qua biểu trên ta thấy năm 2005 là số cán bộ, công nhân viên học, nâng bậc nhiều nhất. trong thời gian qua công ty đã hết sức quan tâm tới việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cho cán bộ, công nhân viên nhằm làm cho tăng năng suất lao động, hiệu quả làm việc của tổ chức. hàng năm, công ty luôn tổ chức nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ, công nhân viên. về phía cán bộ, công nhân viên sau khi được đào tạo thì họ thu được những kiến thức mới kịp với khoa học kỹ thuật hiện đại. việc đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên ngoài mục đích nâng cao năng suất lao động ra công ty còn hướng tới chiến lược kinh doanh trong tương lai, đồng thời chủ động trong việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và có hiệu quả. 2.2.4. Đãi ngộ nhân sự 2.2.4.1. Đãi ngộ nhân sự về vật chất * Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền lương Hiện nay công ty đang áp dụng hai cách tính lương, chế độ lương thời gian với bộ phận gián tiếp và phục vụ; chế độ lương sản phẩm đối với bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm. + Lương thời gian cho bộ phận gián tiếp, phục vụ Tiền lương của nhân viên được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ, ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng yêu cầu, các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. tiền lương của cán bộ nhân viên được tính như sau: ( HS + PC ) * M * NH TL = 26 Trong đó: VL : tiền lương phải trả cho nhân viên HS : hệ số lương PS : hệ số phụ cấp M : mức lương tối thiểu hiện hành (450.000 đ) NH : ngày công thực tế Ví dụ : tiền lương của một nhân viên kế toán có: Hệ số lương (hs) : 2,3 Hệ số phụ cấp (pc) : 0 Số ngày làm việc (nh) : 27 ngày ( 2,3 + 0 ) * 450.000 * 27 TL = = 1.074.808.đ 26 Cách tính lương này đơn giản, dễ tính và dễ kiểm tra. tiền lương của cán bộ công nhân viên phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế, hệ số lương và hệ số phụ cấp của họ. như vậy, cách trả lương này đã tạo nên sự công bằng tương đối trong việc trả lương, nhưng còn mang tính chủ quan, công ty chưa xây dựng được những tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể để xếp lương nên trong nội bộ còn có những tư tưởng so sánh tị nạnh và không bằng lòng với mức lương được hưởng. mặt khác với cách trả lương như vậy mới gắn được người lao động chú ý nhiều hơn tới ngày công lao động mà chưa gắn được với hiệu quả công việc cá nhân cũng như gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. +Lương sản phẩm cho bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra. trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm sản xuất ra và đơn giá cho một đơn vị sản phẩm. LSPI : tiền lương từng loại sản phẩm . LSPI = đơn giá tiền lương sản phẩm I x số lượng sản phẩm I Tiền lương sản phẩm cả tổ = tổng tiền lương các loại sản phẩm hoàn thành. Cách chia lương sản phẩm của phân xưởng. phân xưởng chia lương theo hệ số ngày công, việc xác định hệ số này do quản đốc phân xưởng quyết định căn cứ vào trách nhiệm được giao, khả năng hoàn thành công việc và mức độ phức tạp của công việc. tuy nhiên cách xác định như vậy chỉ là tương đối, mang tính đánh giá chủ quan của cá nhân quản đốc. chưa căn cứ vào năng suất cũng như kết quả hoàn thành công việc cụ thể từng người. Ví dụ: Tiền lương sản phẩm của tổ 1 là 9.403.400 đ Tiền lương của công nhân trong tổ 1 được chia theo bảng sau: Bảng 8 : lương của công nhân tổ 1 sản xuất TT Họ và tên Hệ số quy đổi Ngày công thực tế ngày) Ngày công quy đổi (ngày) Tiền lương sản phẩm (đ) 1 Nguyễn văn tuấn 1.15 26 30 910.000 2 Lê xuân hoà 1.2 29 35 1.061.700 3 Nguyễn văn khanh 1 5 5 151.700 4 Nguyễn viết toán 1.1 17 19 576.300 5 Nguyễn xuân phương 1.1 24 26 788.700 6 Nguyễn văn hiếu 1.1 24 26 788.700 7 Ngô thiệu tạo 1. 25 25 758.300 8 Hoàng kim trường 1 21 21 637.000 9 Đào hữu hảo 1 27 27 819.000 10 Bùi văn thanh 1 24 24 728.000 11 Bùi mạnh hải 0.9 28 25 758.300 12 Nguyễn thanh minh 0.9 26 23 697.700 13 Chu việt trung 0.9 27 24 728.000 Tổng tiền lương sản phẩm của tổ 1 9.403.400 Với cách chia lương như vậy, những người cùng làm một công việc sẽ được hưởng lương như nhau, không tính đến lương cấp bậc của mỗi người. và khi có sản phẩm hỏng thì tất cả mọi người cùng phải chịu. cách chia lương như vậy sẽ không phát huy được tính tự giác của mỗi cá nhân, không khuyến khích được người lao động học tập, nâng cao bậc thợ, không chú ý đến năng suất của cá nhân. * Đãi ngộ thông qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền thưởng, phần thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, vật chất được chi trả một lần bằng tiền thường vào cuối quý hoặc cuối năm, hoặc một dịp nào đó (như một kỳ nghỉ mát, nghỉ phép, một chuyến du lịch,…) để thù lao cho một thành tích tốt của người lao động. Công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh có 2 hình thức nhằm khuyến khích nhân viên làm việc và thụ hưởng thành quả từ công việc. (1) Thưởng định kì : thưởng nhân ngày quốc tế lao động 1-5 (cho nhân viên đi nghỉ mát hoặc một chuyến du lịch), thưởng dịp tết dương lịch sau một năm làm việc (bằng một nửa tháng lương), tết nguyên đán (bằng tháng lương thứ 13). (2) Thưởng theo từng dự án hoặc hợp đồng kinh tế: hình thức này áp dụng cho các dự án có doanh số lớn, những đợt cần hàng gấp, hay nhân viên nào đó đem về cho công ty một hợp đồng lớn. mức thưởng căn cứ vào sự đóng góp của từng nhân viên. điển hình năm 2005 anh nguyễn viết hùng phó phòng kế hoạch và kinh doanh đã đem về cho công ty một hợp đồng lắp dựng nhà khung thép tại khu công nghiệp bắc thăng long cho công ty sumi của nhật bản với trị giá 2.450 triệu đồng và với hợp đồng này anh đã được công ty thưởng một chiếc xe máy. 2.2.4.2. Đãi ngộ phi vật chất * Công việc Đãi ngộ về công việc sẽ là động lực chính tạo sự đam mê, yêu mến công việc của từng người mà không phải sử dụng tiền bạc. các nhân viên mới đều phải trải qua thời gian thử việc để tự bộc lộ khả năng, sở trường, sở đoản của mình để cấp trên sắp xếp công việc cho phù hợp với khả năng của họ. Công ty áp dụng chế độ thời gian làm việc 8 giờ 1 ngày sáng từ 7h30 đến 11h 30; chiều từ 13h đến 17h, tạo cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc và gắn bó với công ty. * Môi trường làm việc Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm và nhiệt tình với công việc. nhận thức được điều này, công ty đã trang bị cơ sở vật chất khá đầy đủ cho các phòng ban, tạo điều kiện tốt nhất có thể giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái, tiện lợi khi làm việc. Công ty luôn tạo môi trường cho cán bộ công nhân viên có điều kiện phấn đấu để đạt được thành tích và hàng năm công ty có tổ chức đánh giá hoạt động kết quả, thái độ làm việc của mỗi người .từ đó tổ chức khen thưởng cho những người có thành tích tốt để tạo động lực làm việc cho mọi người và góp ý với những người làm chưa đạt để lần sau họ sẽ cố gắng làm tốt hơn. 2.2.5. Những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự trong công ty 2.2.5.1. Những thành tựu Trong những năm qua, công ty đã chú trọng tới việc đào tạo, phát triển, đãi ngộ nguồn nhân lực và coi đó là một nhân tố không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh của công ty. trên cơ sở quan điểm ''con người là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty'', lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và trong đó có lợi ích của chính họ. Cấu trúc tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do đó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban phân xưởng Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động trẻ dồi dào, năng động, nhiệt tình. Công ty đã tiến hành các bước tuyển dụng theo một quy trình cụ thể. Công ty đã tận dụng được các nguồn tuyển dụng xung quanh đơn giản, dễ tìm và ít chi phí. Công ty đã xây dựng một hệ thống cơ sở vật chất khá tốt tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân, từ đó các đơn vị phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, đồng bộ cho hiệu quả về năng suất chất lượng cao. Ban lãnh đạo luôn quan tâm lo lắng tới việc tạo nhiều công việc, cố gắng chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. thăm hỏi và động viên kịp thời trong các dịp lễ tết, ốm đau. tạo môi trường làm việc trong sạch và bầu không khí thân mật trong công ty, kích thích họ làm việc tốt hơn. Hàng năm, tổ chức nghỉ mát, đi du lịch cho cán bộ công nhân viên để tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.phát huy những thành tích đã đạt được, công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước nói chung (kê khai và đóng thuế đầy đủ) và đối với doanh nghiệp nói riêng. ban lãnh đạo công ty đã vận dụng đúng đắn đường lối, chủ trương, chính sách của đảng và nhà nước để lãnh đạo doanh nghiệp. 2.2.5.2. Những tồn tại Mặc dù các thành tích mà công ty đạt được cũng không phải là nhỏ, tuy nhiên công ty vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. bởi vậy, trong những năm tới đây việc đáp ứng nguồn nhân lực cho sản xuất vẫn là điều bức xúc và gay gắt. - Công ty đã tiến hành các bước tuyển dụng nhưng các bước tuyển dụng chỉ thực hiện phỏng vấn sơ bộ mà vẫn chưa thực hiện phỏng vấn sâu, chưa tiến hành kiểm tra trắc nghiệm về kỹ năng chuyên môn, tay nghề của công nhân. - Trình độ lao động tại một số phũng ban, phân xưởng cũn chưa cao, một số khâu trong tổ chức nhân sự vẫn chưa thực sự phát huy hết tác dụng. nên chưa thể đáp ứng được những yêu cầu, kinh nghiệm trong công tác quản lý nhân sự. do đó, công ty cần phải mạnh dạn đào tạo để thay đổi một bộ máy quản lý nhân sự mới hợp lý và khoa học hơn. - Công tác quản lý lao động chưa đồng bộ, còn bị buông lỏng, chưa có giải pháp hữu hiệu. - Công tác tuyển mộ, tuyển dụng chưa được tốt vì cán bộ tuyển dụng có ít kinh nghiệm trong công việc. - Lực lượng cán bộ kỹ thuật còn yếu về năng lực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, vi tính. lực lượng cán bộ có kinh nghiệm thì còn thiếu nhiều, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, một số cán bộ có năng lực thì chưa thực sự nhiệt tình. - Về trình độ tay nghề của công nhân lao động trực tiếp chưa cao. đây có thể là hậu quả của đội ngũ công nhân quá trẻ, chưa được đào tạo đúng mức, thiếu kinh nghiệm, tinh thần học hỏi nâng cao trình độ kiến thức của công nhân còn hạn chế. - Chính sách tiền lương của công ty chưa có hệ thống thang bảng lương cụ thể, chia lương sản phẩm còn mang tính bình quân chưa gắn với kết quả lao động thực tế cá nhân. - Chưa khoa học trong việc phân công lao động ở các bộ phận sản xuất. - Môi trường làm việc có tiếng ồn lớn gây ảnh hưởng tới sức khoẻ người lao động. Là một doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành và phát triển việc đối mặt với những khó khăn bước đầu là không thể tránh khỏi. song đây không phải là những khó khăn riêng của công ty mà là nỗi lo chung của đa số những doanh nghiệp hiện nay. và để có được tên tuổi thực sự thì việc cố gắng của các nhà quản lý không chỉ là chuyện ngày một ngày hai, mà đây thực sự là những khó khăn công ty cần khắc phục trong những chiến lược lâu dài. 2.2.5.3. Nguyên nhân Do công ty tnhh sản xuất & tm Đức Mạnh được thành lập chưa lâu (năm 1997) nên công tác quản lý nhân sự của công ty chưa được hoàn thiện. Nguyên nhân chính của những tồn tại trên như đã phân tích thì có nhiều nhưng nguyên nhân cơ bản là công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa tốt. hiện nay, hoạt động này vẫn được công ty tiến hành nhưng hiệu quả thực sự mang lại chưa cao cho nên chất lượng lao động của công ty không đồng đều và số lượng công nhân có trình độ thấp chiếm tỷ trọng khá cao. do đó, mà việc bố trí lao động phù hợp với công việc rất khó khăn ảnh hưởng đến năng suất lao động và tâm lý người công nhân. đặc biệt là đối với đội ngũ công nhân, công ty còn cần phải tổ chức lại cho hợp lý để góp phần không ngừng nâng cao đời sống vật chất cho người lao động. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT ĐỨC MẠNH Do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn nhất là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào wto, nhận thức được điều đó công ty đã đề ra kế hoạch và hướng đi cho mình để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai . trong đó, công tác quản lý nhân sự được công ty quan tâm và chú trọng mà cụ thể là tuyển dụng thêm nhân lực và nâng cao tay nghề và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm giải quyết triệt để số công nhân dư thừa và nâng cao năng suất lao động. như vậy, công tác quản lý nhân sự trong công ty luôn phải được nâng cao chất lượng bằng cách áp dụng các biện pháp phù hợp cùng với trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến nhằm phục vụ tốt nhất trong quá trình quản lý nhân lực ở công ty để mang lại hiệu quả cao nhất. sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh : 3.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Để công tác tuyển dụng chặt chẽ, hiệu quả, tìm được ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc về trình độ, nguồn lực, phẩm chất, công ty nên áp dụng những công việc sau: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng : xác định các thành viên tham gia hội đồng tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, quá trình làm việc, sức khoẻ, tính tình, nguyện vọng… Bước 2: thông báo tuyển dụng: công ty nên thông báo qua báo chí vì đây là nguồn cung cấp rộng rãi. nội dung thông báo phải nêu được yêu cầu và nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. công ty nên dưa ra thời gian nhận hồ sơ là 30 ngày kể từ ngày thông báo. Bước 3: nhận và xét hồ sơ xin việc: phân loại hồ sơ xin việc và loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng yêu cầu. Bước 4: phỏng vấn sơ bộ: phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ ngay những ứng viên nào không đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác mà khi xem xét hồ sơ không phát hiện ra. Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm: công ty nên thực hiện hình thức kiểm tra trắc nghiệm để chọn những ứng viên xuất sắc nhất qua những nội dung về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên ngành, khả năng thực hành, tiếng anh, tin học… Bước 6: phỏng vấn sâu: nếu có những ứng viên có những đánh giá ngang nhau, hội đồng tuyển dụng có thể tiến hành nhiều câu hỏi phụ như tính cách, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân để lựa chọn ra được những ứng viên thích hợp với công việc, với công ty. Bước 7: kiểm tra sức khoẻ: để đảm bảo cho các ứng viên có sức khoẻ lâu dài thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên xem có đảm bảo được sức khoẻ cho công việc không. Bước 8: thử việc: thời gian thử việc là hai tháng. Bước 9: ra quyết định tuyển dụng chính thức: sau khi thử việc nếu ứng viên hoàn thành tốt công việc, công ty nên ra quyết định chính thức tiếp nhận ứng viên đó. nếu không đáp ứng, loại bỏ ứng viên đó và tiếp tục lặp lại bước 4. Bước 10: bố trí công việc: bố trí công việc và giúp nhân viên mới đáp thích ứng với môi trường làm việc mới, qua việc giới thiệu về công ty, về cán bộ công nhân viên trong công ty và về công việc mà nhân viên mới sẽ thực hiện. Sơ đồ : Quy trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Những người không đáp ứng nhu cầu Nhận và xét hồ sơ xin việc Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Bố trí công việc Thử việc Kiểm tra sức khoẻ 3.2. Tăng cường đào tạo nhân lực Công ty cần đánh giá đúng năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý, tay nghề của công nhân viên ở từng khâu, trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cụ thể về nghiệp vụ cho từng cán bộ, nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. đào tạo là một trong những giải pháp quan trọng cần được quan tâm trong việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng nên tránh đào tạo ồ ạt chi phí cao mà đem lại hiệu quả thấp. vì vậy, công ty cần phải có một kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân sự trong một dài hạn để hoạch định tốt hơn trong công tác sản xuất kinh doanh. công ty nên sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của công ty. Với mỗi nội dung đào tạo thường tương ứng với phương pháp đào tạo thích hợp nhất định . lựa chọn phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng ở công ty nên lựa chọn một số phương pháp sau: 3.2.1. Đối với cán bộ, người quản lý Cử những cán bộ có khả năng triển vọng đi học các lớp quản lý, tham gia các cuộc hội thảo trong ngành, tham quan học tập kinh nghiệm ở các doanh nghiệp có nhiều biện pháp quản lý tiên tiến để nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn, có thể theo kịp được sự phát triển của khoa học kỹ thuật về khoa học kỹ thuật và thích nghi được những biến động của môi trường. Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về tin học, ngoại ngữ , ứng xử giao tiếp để phục vụ cho công việc của mình. Công ty cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho cán bộ tuyển dụng bằng cách cử họ đi học khoá học về công tác tuyển mộ, tuyển dụng. Ngoài ra, công ty cần tổ chức tập huấn, phổ biến các chủ trương, chính sách, văn bản mới của nhà nước, các quy định, quy chế của công ty cho các cán bộ quản lý. 3.2.2. Đối với công nhân Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, kỹ thuật, nghiệp vụ cho công nhân. công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo và tổ chức kèm cặp tại chỗ, người hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật, công nhân lâu năm có nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề, và có khả năng truyền đạt kiến thức. hình thức này áp dụng đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân mới qua giai đoạn học nghề, thử việc; trong quá trình kèm cặp phải thường xuyên lắng nghe và giải thích thắc mắc, chỉ bảo tỉ mỉ, kiểm tra sát sao quá trình làm việc, học hỏi, trao đổi của họ. bằng cách hỗ trợ cho nhân viên về thời gian và một khoản ưu đãi vật chất nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người có kết quả tự đào tạo cao. Đối với công nhân kỹ thuật ngoài phương pháp là đào tạo tại chỗ, đào tạo trong công việc, công ty cần gửi các công nhân có trình độ và có năng lực tới các trường đào tạo kỹ thuật như khoa điện của trường đh bách khoa hay khoa cơ khí của trung tâm dạy nghề số 6 ở thị trấn đông anh để học nâng cao trình độ tay nghề. Đào tạo lại những công nhân dư dôi do tổ chức lại cơ cấu nhân sự để chuyển sang những bộ phận phù hợp, hoặc là những công nhân không còn đủ kỹ năng để đảm nhận công việc mới mà công ty giao cho. việc đào tạo lại nguồn nhân lực là một việc làm quan trọng và rất cần thiết đối với công ty. 3.3. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng hợp lý Chế độ tiền lương, tiền thưởng đúng đắn, hợp lý sẽ là một động lực lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. vì vậy, công tác trả lương cần phải được thúc đẩy để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động thực sự khuyến khích người có tài năng cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. đồng thời, thông qua tiền lương, tiền thưởng, doanh nghiệp có thể thu hút người lao động có năng lực vào làm việc và làm cho họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Như trong phần thực trạng đã nêu công tác trả lương còn đơn giản, mang tính bình quân. tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng. do đó, tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. để làm tốt hơn công tác tiền lương, để người lao động thấy ngay được kết quả làm việc của mình được thể hiện bằng tiền lương tháng. sau đây là một số giải pháp về tiền lương: 3.3.1. Đối với bộ phận quản lý và phục vụ Bên cạnh tiền lương khoán theo công việc từng cá nhân đã ký với giám đốc công ty trong hợp đồng lao động, cần tiến hành bình bầu xếp loại lao động theo quy chế khen thưởng mà công ty đề ra. việc xếp loại hàng tháng này dùng để trả lương, và cuối mỗi kỳ sử dụng xét thưởng tuỳ theo kết quả kinh doanh của công ty. Cuối mỗi tháng, các bộ phận cần tiến hành bình bầu lao động theo mức độ hoàn thành công việc được giao, cùng hỗ trợ và hiệp tác cùng các bên liên quan, ý thức làm việc cũng như chấp hành các nội quy của công ty. cụ thể cán bộ được xếp loại A khi hoàn thành tốt và hoàn thành vượt mức công việc được giao; loại B khi hoàn thành hoặc hoàn thành còn sai sót ít; loại C hoàn thành chậm so với định mức. Xếp loại A: hệ số chia lương tương ứng là 1,05 Xếp loại B: hệ số chia lương tương ứng là 1 Xếp loại C: hệ số chia lương tương ứng là 0, 95 Với cách chia lương như vậy gắn người lao động với các yêu cầu khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với các cán bộ quản lý phân xưởng tiền lương nên gắn với nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng để họ có trách nhiệm hơn với công việc sản xuất của công ty. Nên có bộ phận cơ điện trực tiếp phục vụ tại phân xưởng và hưởng lương theo nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng. 3.3.2. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất. Để tiền lương sản phẩm phát huy hết tác dụng của nó, công ty nên áp dụng hình thức trả lương sản phẩm cá nhân đối với hầu hết các bộ phận trực tiếp sản xuất vì hình thức trả lương theo tổ sẽ không phát huy được tính tự giác của từng cá nhân trong tổ. làm như vậy mới đánh giá đúng đắn số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí. đồng thời, nó cũng đánh giá được đầy đủ các yếu tố như trình độ lành nghề, kỹ năng và ý thức người lao động. Để khuyến khích công nhân ở bộ phận trực tiếp sản xuất, công ty có thể áp dụng tiền thưởng năng suất cho các cá nhân lao động theo cách sau: Tiền thưởng năng suất của các cá nhân = Tiền lương sản phẩm x Hệ số thưởng x Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cá nhân Hệ số thưởng tính theo công thức: +) Xếp loại A = hệ số 0,3 +) Xếp loại B = hệ số 0,2 +) Xếp loại khuyến khích không thưởng Trong đó: Tiêu chuẩn khen thưởng loại A: là những người lao động đảm bảo sức khoẻ, có trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt như: không nghỉ quá 3 ngày 1 tháng, không vi phạm chất lượng sản phẩm, năng suất lao động đạt từ 90% năng suất lao động bình quân của đơn vị. Tiêu chuẩn khen thưởng loại B: là những người lao động cơ bản đảm bảo các tiêu chuẩn như loại a nhưng do sức khoẻ, hoặc vì những nguyên nhân khác như có từ 4-8 ngày nghỉ, có 1 lần bị lập biên bản về chất lượng sản phẩm, có 4-6 lần đi muộn về sớm, năng suất lao động đạt từ 70 - 89% năng suất lao động bình quân của đơn vị. Tiêu chuẩn loại khuyến khích: là những lao động không đạt tiêu chuẩn hai loại trên. Ví dụ: tiền thưởng trong tháng của một công nhân sản xuất trực tiếp có : Tiền lương sản phẩm là 1.000.000 đ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của cá nhân đạt 92% so với kế hoạch của Công ty giao số ngày nghỉ là: 3 ngày Vậy hệ số thưởng của công nhân này là 0,2 Tiền thưởng năng suất = 1.000.000 đ * 0,3 * 92% = 276.000 đ. Hình thức tiền lương này sẽ góp phần khuyến khích người lao động làm ra nhiều sản phẩm đúng quy cách, chất lượng và phát huy hết khả năng nghề nghiệp của mình để có được mức thu nhập hợp lý mà mình mong muốn. tuy nhiên, để hạn chế người lao động chạy theo năng suất mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm thì công việc kiểm tra chất lượng phải được tăng cường và kiểm tra chặt chẽ. 3.4. Khuyến khích nhân viên qua các đãi ngộ phi vật chất Chú ý đổi mới cơ chế tiền lương, tiền thưởng là một việc làm cần thiết. song công ty không thể bỏ qua một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc đem lại hiệu quả lao động là các hình thức đãi ngộ phi vật chất. đãi ngộ phi vật chất như là bố trí công việc phù hợp với năng lực sở trường của mỗi người, cải tiến tổ chức phục vụ nơi làm việc, tạo môi trường lao động thuận lợi, xây dựng văn hoá doanh nghiệp với vấn đề đãi ngộ về bố trí công việc và môi trường làm việc tại công ty. 3.4.1. Về công việc Để nâng cao hiệu quả công việc công ty cần: Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong công ty, thi đua góp phần giải quyết trong công việc, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người được nâng cao. phân công, giao trách nhiệm về công việc cho từng người, vừa giúp các nhà lãnh đạo dễ kiểm tra giám sát nhân viên của mình, đề cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người. Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên để tổ chức khen thưởng, động viên chính xác kịp thời. ngoài việc khen thưởng thành tích bằng tiền, nhà quản lý cần phải theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc, ngay khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc. Có chính sách thưởng, phạt nghiêm minh để công nhân viên cảm thấy mình làm việc hết mình cho công ty và những gì họ nhận được cũng xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra, tránh tình trạng người có năng lực không được trọng dụng. đặc biệt là tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân, để họ có điều kiện làm việc, phát huy được những kỹ năng của họ đem lại lợi ích cho công ty. bên cạnh các chính sách về tiền lương, xí nghiệp cần phải xây dựng chính sách khuyến khích, thúc đẩy tăng năng suất lao động trong công nhân và cũng phần nào thúc đẩy thi đua trong công việc. 3.4.2. Về môi trường làm việc Công ty phải xây dựng cho mình văn hoá công ty lành mạnh .văn hoá công ty bao gồm nhiều bộ phận, yếu tố, những chuẩn mực chung, các tập tục truyền thống, triết lý kinh doanh của công ty. thậm chí văn hoá công ty còn bao gồm những chi tiết nhỏ như: đồng phục, thẻ nhân viên, biểu tượng doanh nghiệp, thói quen làm việc, nghỉ ngơi, học hành, giao lưu giữa các thành viên trong doanh nghiệp. mỗi yếu tố hợp thành văn hoá chung của doanh nghiệp. Các cấp lãnh đạo cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. quan tâm trong chia xẻ tâm tư tình cảm, gần gũi công việc với cấp dưới để giảm bớt sự khác biệt giữa cấp trên và cấp dưới tạo điều kiện sinh hoạt làm việc, nghỉ ngơi, tạo tâm lý thoả mái khi làm việc. Để phát huy hơn nữa những gì đã có và tạo bầu không khí lành mạnh, công ty cần có một số hoạt động thiết thực hơn nữa như việc xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động. các phòng ban luôn luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, đã hình thành truyền thống tốt đẹp trong công việc. tuy nhiên vẫn còn một số cán bộ, nhân viên có tư tưởng ỷ lại, trông đợi vào cấp trên. do vậy, việc hình thành tác phong công nghiệp cho người lao động là một việc làm cần thiết. đối với nhân viên, tác phong công nghiệp chính là tính tự giác, luôn tuân thủ đầy đủ các nội quy, quy chế của công ty. đối với cán bộ quản lý, tác phong công nghiệp được đo bằng sự năng động, nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm cao đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. cán bộ lãnh đạo luôn là đầu tầu gương mẫu thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty, luôn có thái độ đúng mực đối với cấp dưới và biết quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế của việt nam như hiện nay, việc nâng cao năng lưc quản lý nguồn nhân lực là một điều kiện khá quan trọng, ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty. việt nam đang đứng trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế sự cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn và có nhiều áp lực hơn cho công ty nói riêng và cho cả nền kinh tế nói chung. nhận thức được những khó khăn đó, công ty tnhh sản xuất & thương mại Đức Mạnh đang thực hiện tốt công tác, quản lý nguồn nhân sự bước tự hoàn thiện mình, nâng cao trình độ, phương pháp quản lý… để theo kịp sự phát triển của nền kinh tế của việt nam và xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới. Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty cho thấy, công tnhh sản xuất & thương mại Đức Mạnh đã có những thành tựu nhất định. kết quả đạt được tuy không cao nhưng nhìn chung là rất tốt. tình trạng lãng phí trong các công trình xây dung và gia công cơ khí hầu như không có, trái lại lượng chi phí tiết kiệm được phần nào đóng góp vào việc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, là động lực thúc đẩy họ lao động nhiệt tình hơn, gắn liền họ với quá trình phát triển của công ty. Dựa vào kết quả phân tích, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn nhân lực. công ty trong thời gian tới. Do năng lực bản thân có hạn nên bài luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô trong khoa. Một lần nữa, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới ths: nguyễn thị lệ thúy cùng ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp đỡ em trong thời gian qua để em hoàn thành bài luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân & ths . Nguyễn Vân Điềm – Nhà xuất bản LĐ-XH 2005 2. Gáo trình kinh tế lao động, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung 3. Quản trị nhân sự , Nguyễn Hữu Trân, nhà xuất bản thống kê - 1996 4. Quản trị nguồn nhân lực, PAUL HERSEY – KENBLANCHARD nhà xuất bản chính trị Quốc gia – 1995 (sách dịch) 5. Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, Đặng Vũ Chư – Ngô văn Quế , nhà xuất bản giáo dục Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh (2004 – 2006) Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh (2006- 2010)