Đề tài Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh buffet tại nhà hàng của khách sạn Danang Riverside

buffet ở nhà hàng qua các năm cũng có sự thay đổi, đặc biệt 2009/2008 tăng rất mạnh 51,09% nhưng tốc độ tăng này không được duy trì, năm 2010/2009 lại chững lại chỉ tăng 11,73%. Vậy để biết rõ hơn về tình hình tăng không đều đó là do đâu, chúng ta hãy cùng phân tích về cơ cấu khách tiêu dùng buffet của nhà hàng: 2.3.2.1. Cơ cấu khách tiêu dùng buffet theo đối tượng khách: ĐVT: lượt khách Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 SL TT (%) SL TT (%) SL TT (%) Chênh lệch(+(-)) Tốc độ tăng (%) Chênh lệch(+(-)) Tốc độ tăng (%) Tổng lượt khách 17.530 100 22.468 100 25.369 100 4.938 28,17 2.901 12,91 Khách lưu trú 12.530 71,48 13.840 61,60 15.650 61,69 1.310 10,45 1.810 13,08 Khách hội nghị 3.271 18,66 6.251 27,82 7.216 28,44 2.980 91,10 965 15,44 Khách bên ngoài 1.729 9,86 2.377 10,58 2.503 9,87 648 37,48 126 5,30 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Qua bảng cơ cấu khách theo đối tượng khách tiêu dùng buffet chủ yếu là khách lưu trú tại khách sạn với tỉ lệ qua các năm đều trên 60% tổng lượng khách. Tốc độ về lượt khách lưu trú dùng buffet qua các năm đều tăng, cụ thể năm 2009/2008 tăng 10,45% và năm 2010/2009 tăng 13,08%, vì khách lưu trú tại khách sạn đã tính giá buffet vào giá phòng nên khách ít nhạy cảm về giá hơn.Nhưng nhìn chung thì tốc độ tăng như vậy là không cao lắm. Nguyên nhân có thể do khách sạn chưa có chính sách đẩy mạnh việc thu hút thêm lượng khách lưu trú ở khách sạn. Khách hội nghị dùng buffet ở nhà hàng chiếm tỷ lệ không cao lắm trong tổng lượng khách buffet của nhà hàng, nhưng lượng khách này cũng tăng qua các năm, cụ thể năm 2009/2008 tăng mạnh 91,10%, đến năm 2010/2009 thì tỉ lệ tăng này là không đáng kể chỉ tăng15,44%. Điều này cho thấy nhà hàng không có những chính sách mới thu hút thêm khách hội nghị đến dùng buffet. Và lượng khách bên ngoài đến dùng buffet của nhà hàng là không cao, chiếm một tỉ lệ khá nhỏ trong tổng lượng khách dùng buffet. Qua các năm thì tỉ lệ tăng của lượng khách này cũng không cao lắm. Mà đây lại là một nguồn có thể thu được lợi nhuận lớn cho nhà hàng, giúp nhà hàng tăng doanh thu và tiết kiệm được nhiều khoảng chi phí khác. 2.3.2.2. Cơ cấu khách tiêu dùng buffet theo tính chất bữa ăn: ĐVT: lượt khách Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 SL TT (%) SL TT (%) SL TT (%) Chênh lệch(+(-)) Tốc độ tăng (%) Chênh lệch(+(-)) Tốc độ tăng (%) Tổng lượt khách 17.530 100 22.468 100 25.369 100 4.938 28,17 2.901 12,91 Ăn thường 12.542 71,55 16.293 72,52 21.274 83,86 3.751 29,91 4.981 30,57 Ăn tiệc 4.988 28,45 6.175 27,48 4.095 16,14 1.187 23,80 -2.080 -33,68 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Theo bảng cơ cấu trên thì ta thấy khách dùng buffet ở nhà hàng chủ yếu là theo kiểu ăn thường chiếm trên 70%, và tỉ lệ này tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 2009/2008 tăng 28,17%, năm 2010/2009 tăng 12,19%. Đây là một con số khá ổn định đối với doanh thu do đó nhà hàng cần đưa ra những chính sách để ổn định và làm cho con lượng khách đến ngày càng tăng. Bên cạnh đó thì hình thức ăn buffet theo kiểu tiệc lại chiếm một tỉ lệ khá nhỏ và không ổn định giữa các năm. Năm 2009/2008 tăng 23,8%, có thể trong thời kì này nhà hàng đã có những chính sách đẩy mạnh hình thức ăn buffet tiệc. Nhưng năm 2010/2009 tỉ lệ này lại giảm 33,68%, nguyên nhân có thể do những chính sách trước đây của nhà hàng không còn phù hợp nữa, cũng có thể do thực đơn của nhà hàng không có gì đặc sắc so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. 2.3.2.3. Cơ cấu khách tiêu dùng buffet theo tính chất thời gian: ĐVT: lượt khách Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 SL TT (%) SL TT (%) SL TT (%) Chênh lệch(+(-)) Tốc độ tăng (%) Chênh lệch(+(-)) Tốc độ tăng (%) Tổng lượt khách 17.530 100 22.468 100 25.369 100 4.938 28,17 2.901 12,91 Ăn sáng 15.521 88,54 19.493 86,76 21.924 86,42 3.972 25,59 2.431 12,47 Ăn trưa 492 2,81 736 3,28 839 3,31 244 49,59 103 13,99 Ăn tối 1.517 8,65 2.239 9,97 2.606 10,27 722 47,59 367 16,39 Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung số lượng khách dùng buffet sáng chiếm tỉ lệ chủ yếu trong tổng lượng khách trên 85% . Và số khách tiêu dùng buffet sáng qua các năm cũng tăng, cụ thể năm 2009/2008 tăng 25,59% và năm 2010/2009 tăng 12,47%, điều này cho thấy khách có thói quen dùng buffet sáng hơn là các bữa khác. Lợi dụng điều này nhà hàng cần đưa ra chính sách để tăng cường và duy trì lượng khách này. Còn lượng khách dùng buffet trưa và tối chiếm tỉ lệ nhỏ, đặc biệt là ăn theo buffet trưa. Số lượng khách ăn theo kiểu này có tăng qua các năm, nhưng tỉ lệ tăng này cũng không đều và không cao lắm. Cụ thể năm 2009/2008 khách dùng buffet trưa tăng 49,59%, buffet tối tăng 47,59% tăng khá mạnh. Nhưng đến năm 2010/2009 thì tỉ lệ này lại tăng nhẹ, buffet trưa 13,99% và buffet tối là16,39%, do đó tỉ lệ này vẫn còn nhỏ so với tổng lượng khách dùng buffet theo tính chất bữa ăn ở nhà hàng. 2.3.3. Tình hình kinh doanh buffet của nhà hàng. 2.3.3.1. Doanh thu. Doanh thu buffet theo tính chất bữa ăn (2008-2010) ĐVT : 1.000.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2008 TT(%) Năm 2009 TT(%) Năm 2010 TT(%) Tốc độ tăng(%) 2009/2008 2010/2009 Buffet thường 1.279 71,13 1.378 70,99 1.698 75,94 7,74 23,22 Buffet tiệc 519 28,87 563 29,01 538 24,06 8,48 -4,44 Tổng doanh thu 1.798 100 1.941 100 2.236 100 7,95 15,20 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét : Qua bảng trên thì ta thấy doanh thu của nhà hàng qua các năm có tăng lên, điều đó cho thấy chính sách kinh doanh của nhà hàng đã có được chú trọng quan tâm về việc thu hút khách dùng buffet. Cụ thể năm 2009/2008 tăng 7,95%, năm 2010/2009 tăng 15,02%. Đây là những tỉ lệ không cao lắm, điều này cho thấy mặt dù đã có quan tâm đến việc thu hút khách, nhưng có thể chính sách này chưa phù hợp cho lắm nên lượng tăng doanh thu là không cao. Và cũng như trên đã phân tích về tình hình khách tiêu dùng buffet theo tính chất bữa ăn thì ta cũng đã biết được tình hình doanh thu giữa các kiểu ăn là rất chênh lệch nhau. Doanh thu chủ yếu của nhà hàng là do doanh thu theo kiểu buffet thường, còn doanh thu theo buffet tiệc chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ và còn giảm 4,44% của năm 2010 so với năm 2009. Doanh thu buffet theo đối tượng khách ĐVT: 1.000.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2008 TT(%) Năm 2009 TT(%) Năm 2010 TT(%) Tốc độ tăng(%) 2009/2008 2010/2009 Khách lưu trú 1.092 60,73 1.206 62,13 1.327 59,35 10,44 10,03 Khách hội nghị 385 21,41 401 20,66 482 21,56 4,16 20,20 Khách bên ngoài 321 17,85 334 17,21 427 19,10 4,05 27,84 Tổng doanh thu 1.798 100 1.941 100 2.236 100 7,95 15,20 Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung doanh thu buffet của nhà hàng là do khách lưu trú là chủ yếu, tỉ lệ tăng doanh thu thuộc đối tượng này vẫn tăng không cao, cụ thể năm 2009/2008 tăng 10,44% và năm 2010/2009 tăng 10,03%. Còn tỉ lệ doanh thu của khách hội nghị và khách từ bên ngoài vẫn còn rất ít so với tổng doanh thu. Cụ thể khách hội nghị chỉ chiếm 20% tổng doanh thu và khách từ bên ngoài chiếm khoảng 18%. 2.3.3.2. Chi phí. ĐVT: 1.000.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2008 TT(%) Năm 2009 TT(%) Năm 2010 TT(%) Tốc độ tăng(%) 2009/2008 2010/2009 Giá vốn 838 54,77 983 52,51 1.039 49,29 17,3 5,7 Thù lao 582 38,04 642 34,29 748 35,48 10,31 16,51 Khấu hao TSCĐ 110 7,19 247 13,2 321 15,23 124,54 29,96 Tổng 1.530 100 1.872 100 2.108 100 22,35 12,61 Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung thì tình hình về chi phí phục vụ cho buffet của nhà hàng qua các năm đều tăng, nhưng tăng với tỉ lệ không cao lắm. Qua đó ta thấy nhà hàng có những chính sách về chi phí rất phù hợp nhằm đảm bảo cho tình hình hoạt động của mình. Cụ thể năm 2009/2008 tăng 22,35% và năm 2010/2009 tăng 12,61%. Trong đó thì giá vốn cho hoạt động kinh doanh buffet chiếm tỉ trọng cao nhất khoảng từ 50% tiếp đến là thù lao và khấu hao TSCĐ là ít. Mặt dù tình hình chi phí là tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng này vẫn không cao hơn so với tốc độ tăng doanh thu nên nhà hàng vẫn đảm bảo có thể thu được lợi nhuận. 2.3.3.3. Lợi nhuận. ĐVT: 1.000.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tốc độ tăng(%) 2009/2008 2010/2009 Doanh thu 1.798 1.941 2.236 7,95 15,2 Giá vốn 838 983 1.039 17,3 5,7 Lãi gộp 960 958 1.197 -0,21 24,95 Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung thì tình hình kinh doanh buffet của nhà hàng là khá ổn định. Tuy nhiên tốc độ tăng về lãi gộp giữa các năm là không ổn định. Cụ thể năm 2009/2008 giảm 0,21% tỉ lệ giảm này là khá nhỏ, điều này có thể do trong năm 2009 nhà hàng có sự tăng về mặt chi phí nhiều để đầu tư thêm về cơ sở vật chất, tăng cường giá vốn cho buffet. Nhưng đến năm 2010/2009 thì tỉ lệ này đã được khắc phục và tăng lên đáng kể tăng 24,95%. Nhà hàng cần nên có những chính sách để duy trì và tăng thêm tỉ lệ tăng này trong tương lai, như vậy mới có thể tồn tại và cạnh tranh trên thị trường khốc liệt này. 2.4. Phân tích hoạt động tổ chức kinh doanh buffet trong thời gian qua. 2.4.1. Xây dựng thực đơn: Nhà hàng hiện nay chỉ phục vụ buffet chủ yếu là khách lưu trú tại khách sạn và một số ít khách hội nghị. Bên cạnh đó vẫn có khách đến dùng buffet từ bên ngoài nhưng là nguồn không ổn định. Sản phẩm của buffet chủ yếu là những món đã được chế biến sẵn được mua từ bên ngoài, chỉ có một số món nhà hàng tự chế biến như súp, cháo, cơm chiên, những món nóng. Và do khách hàng chủ yếu của nhà hàng là khách Châu Á nên các món ăn phục vụ buffet cũng thiêng về các món ăn Á, một số ít là các món Âu. Thực đơn buffet hiện tại của nhà hàng khá phong phú, với 5 thực đơn mỗi thực đơn gồm từ 30-33 món. Với thực đơn đa dạng như vậy sẽ giúp cho khách lưu lại lâu không cảm thấy nhàm chán với món ăn, mỗi ngày họ sẽ có cảm giác mới lạ. Thực đơn buffet sáng của nhà hàng hiện tại có đầy đủ các món ăn từ khai vị, món no đủ và có món tráng miệng và có cả nước uống và cà phê. Thực đơn buffet ngọt của nhà hàng đa phần là bánh ngọt mua về từ các chợ, siêu thị và nước uống chủ yếu là cà phê, sữa, trà lipton, và chè theo yêu cầu của người đặt phồng hội nghị, trái cây các loại theo mùa. Nhìn chung mục đích của buffet ngọt là phục vụ cho khách hội nghị trong thời gian ngắn, thực đơn buffet ngọt khá đơn giản, đơn điệu và thuận tiện cho khách hàng tiêu dùng khi tham gia hội nghị, hội thảo. 2.4.2. Hoạt động thu hút khách của nhà hàng: Qua bảng phân tích về tình hình kinh doanh cũng như tình hình khách đến khách sạn ngày càng tăng, điều đó cho thấy nhà hàng đã có những chính sách nhằm thu hút khách. Và nhìn chung thì doanh thu của nhà hàng chủ yếu là do hoạt động kinh doanh buffet sáng cho khách tại khách sạn, cũng như một số ít khách từ ngoài có nhu cầu, và hội nghị. Tuy nhiên thì khách sạn không có điều tra xem thử ý kiến của khách hàng đối với dịch vụ buffet như thế nào, nhà hàng chủ yếu dựa vào ý kiến của nhân viên trong quá trình phục vụ để suy diễn và thực hiện các biện pháp đáp ứng theo đó. Như vậy sẽ phần nào không có tính khách quan lắm do vậy có thể không thể đáp ứng tốt được nhu cầu của khách. Hiện tại khách hàng lưu trú tại khách sạn ăn buffet sáng đã tiền đã tính chung với giá phòng với giá là 60.000 đồng/ người, trẻ em dưới 10 tuổi thì 50% so với giá người lớn. Bên cạnh đó thì buffet hội nghị có các mức giá khác nhau từ 30.000 đồng đến 50.000 đồng, tùy thuộc vào yêu cầu của khách đặt phòng hội nghi, hội thảo. Nhìn chung, mức giá cho việc kinh doanh buffet của nhà hàng là vừa phải so với các nhà hàng kinh doanh có cùng đặc điểm ở khu vực. Khi đưa ra giá cho dịch vụ ăn uống, nhà hàng thường dựa vào mức giá của các đối thủ cạnh tranh, điều này cũng khá phù hợp so với điều kiện cạnh tranh việc thu hút khách bên ngoài đến khách sạn tiêu dùng buffet hiện nay trên đại bàn. 2.4.3. Tổ chức phục vụ: - Con người: Trong thời gian qua, nhà hàng đã có những hoạt động tốt trong việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực. Khi hoạt động kinh doanh mở rộng trong thời gian tới, nhà hàng cần duy trì và phát huy điểm mạnh này của mình. Nhân viên của nhà hàng được chia thành hai ca bao gồm ca sáng và ca chiều, mỗi ca có 7-9 nhân viên. Thông thường ca sáng nhiều nhân viên hơn vì nhà hàng thường tổ chức buffet sáng phục vụ khách lưu trú tại khách sạn. Ca chiều chủ yếu là dọn dẹp và chuẩn bị việc ngày mai, đồng thời phục vụ khách có nhu cầu hay có tiệc đặt sẵn. Và khi đồng thời nhiều buffet diễn ra cùng lúc thì quản lý cũng rất linh hoạt trong việc điều đồng nhân viên ca khác lên phục vụ nhằm đáp ứng tốt nhất cho khách trong quá trình tiêu dùng. Nhân viên các ca được chia luôn phiên với nhau, điều này giúp cho nhân viên cảm thấy đỡ nhà chán trong công việc, tạo sự hưng phấn trong quá trình làm việc của họ. Về trang phục của nhân viên: hiện tại toàn bộ khách sạn đã có đồng phục riêng cho từng bộ phận, nhân viên được yêu cầu khắc khe trang phục, tóc phải búi lên gọn gàng. Như vậy sẽ tạo được tính đồng bộ, mang đến ấn tượng tốt cho khách đối với nhà hàng. - Cơ sở vật chất: Hiện nay màu chủ đạo của nhà hàng là màu chủ đạo, với việc chọn phông màu này với mong muốn đem lại một cảm giác ấm cúng, trang trọng cho nhà hàng. Bên cạnh đó một số những dụng cụ trong được in logo của khách sạn tạo một sự đồng bộ cho nhà hàng và khẳng định vị trí của nhà hàng trong tâm trí khách. Những dụng cụ ăn của nhà hàng toàn là màu trắng, điều này tạo cảm giác sạch sẽ góp phần làm ngon miệng cho khách. Với số lượng dụng cụ được đầu tư khá nhiều được bày trí hết sức đẹp mắt trên bàn buffet, nên có thể đáp ứng một lượng khách lớn tiêu dùng buffet mà không sợ thiếu dụng cụ ăn. Ngoài dụng cụ phục vụ ăn uống, dụng cụ hâm nóng thức ăn, cà phê và máy nước nóng lạnh cũng là vật dụng không thể thiếu trong việc kinh doanh buffet. Hiện tại với số lượng món ăn nóng trong thực đơn kinh doanh buffet của nhà hàng còn đơn giản nên số lượng dụng cụ hâm nóng thức ăn nhà hàng có 25 bộ dụng cụ hâm nóng thức ăn, 1 dụng cụ hâm nóng cà phê trà, 2 máy làm lạnh thức uống có hai ngăn. Với số lượng thiết bị như vậy cho việc kinh doanh buffet của một nhà hàng thuộc khách sạn 3 sao như vậy tương đối được. Hệ thống ánh sáng và âm thanh của nhà hàng cũng hoạt động rất tốt và bố trí rất thẩm mỹ, điều này cũng góp phần đem lại sự hài lòng cho khách. - Quản lý quá trình phục vụ: Công tác này hết sức quan trọng trong quá trình phục vụ, nó giúp cho việc thực hiện các quá trình diễn ra một cách nhịp nhàng, đồng bộ. Hiện nay thì công tác quản lý trong nhà hàng rất chặc chẽ. Việc các nhà quản lý nhận thông tin một cách nhanh chóng, chính xác từ các bộ phận khác về nguồn khách để từ đó phân công, bố trí nhân viên cũng như các đồ dùng một cách hợp lý. Các nhà quản lý giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên hết sức chặc chẽ. Nhắc nhở nhân viên chú ý trong quá trình làm việc, yêu cầu nhân viên tiếp thêm đồ ăn trong quá trình tiêu dùng của khách. Ngoài ra quản lý trong quá trình phục vụ còn là việc xử lý những tình huống bất ngờ xảy ra. Đây là một công việc đòi hỏi sự nhạy bén của nhà quản lý, để từ đó làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng nhất. Và các nhà quản lý hiện đã xây dựng sẵn các kịch bản giúp cho nhân viên có thể xử lý trong các tình huống bất ngờ. 2.4.4. Hoạt động liên kết với các nhà cung ứng bên ngoài: - Các hãng lữ hành: Việc liên kết với các hãng lữ hành là điều rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của nhà hàng cũng như của khách sạn. Bởi vì nguồn khách đến khách sạn chủ yếu là do các hãng lữ hành mang đến. Hiện nay nhà hàng đang liên kết mãnh mẽ với một số các hãng lữ hành có tên tuổi ở Việt Nam như Vietravel, Saigontourist, Vitour… và các hãng lữ ở các nước khác như Thái Lan. - Nhà hàng, khách sạn khác: Hiện nay tình hình liên kết giữa nhà hàng với các nhà hàng khác là không nhiều. Nguyên nhân là do nhà hàng đã có quy mô phục vụ tương đối lớn, có thể phục vụ cùng lúc một số lượng lớn khách có nhu cầu. Đồng thời số lượng nhân viên của nhà hàng cũng nhiều, do đó việc liên kết với khách sạn khác ít được chú trọng. Nhưng điều này lại có thể làm mất doanh thu cho nhà hàng bởi vì trong mùa cao điểm có thể một số nhà hàng khác không thể phục vụ hết khách, do đó họ có thể chuyển bớt khách của họ qua. - Nhà cung ứng nguyên vật liệu: Trong thời gian qua nguồn cung hàng hóa, nguyên vật liệu cho việc kinh doanh buffet của nhà hàng chủ yếu là do các chợ tại khu vực gần thành phố như chợ Hàn, chợ Cồn, chợ Đầu Mối. Bên cạnh đó nhà hàng còn liên kết với các siêu thị nhằm tạo được tính ổn định hàng hóa và nguyên vật liệu như siêu thi Metro, Big C. Với uy tín, cũng như thương hiệu của khách sạn nên có mối quan hệ rất tốt với các nhà cung ứng. Vì vậy, khi nhà hàng cần hàng hóa hay nguyên vật liệu thì đều được các nhà cung ứng mang trực tiếp đến nhà hàng. Và các giao dịch đều được thực hiện qua điện thoại. Nhìn chung, các nhà cung ứng đều cung cấp đảm bảo về chất lượng cũng như số lượng luôn có tính ổn định, và giá cả khá hợp lý với diễn biến của thị trường. Chính điều này giúp cho nhà hàng ổn định về nguồn cung không sợ thiếu nguyên vật liệu trong mùa cao điểm. 2.4.5. Hoạt động phối hợp hiện tại giữa các bộ phận trong nhà hàng: Hiện nay, nhìn chung sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong nhà hàng hết sức nhịp nhàng. Nhân viên giữa các bộ phận bàn-bếp-bar luôn liên hệ chặt chẽ và hỗ trợ nhau trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách. Điều này sẽ đem lại hiệu quả trong quá trình phục vụ khách ăn uống tại nhà hàng, góp phần nâng cao hình ảnh của nhà hàng trong tâm trí khách hàng. Chương III. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh kinh doanh buffet nhà hàng tại khách sạn Đà Nẵng Riverside. 3.1. Các căn cứ đưa ra giải pháp đẩy mạnh kinh doanh buffet tại nhà hàng của khách sạn Đà Nẵng Riverside 3.1.1. Xu hướng phát triển du lịch tại Đà Nẵng và nhu cầu ẩm thực buffet. Đà Nẵng là một trung tâm kinh tế thương mại và dịch vụ, được thiên nhiên ưu ái. Cơ sở hạ tầng ở đây cũng được đầu tư khá tốt, các khu nghỉ dưỡng, khách sạn, nhà hàng mọc lên ngày càng nhiều dọc trong thành phố, đặc biệt Đà Nẵng còn là trung tâm đầu mối giao thông quan trọng của nước ta, có cảng, sân bay…Tất cả những điều đó giúp cho Đà Nẵng thu hút được nhiều du khách trong nước cũng như nước ngoài đến đây tham quan nghỉ ngơi. Cùng với đó, việc tổ chức các chương trình như: Cuộc thi bắn pháo hoa quốc tế được tổ chức hàng năm, hay Lễ hội Quan Thế Âm, chương trình Điểm hẹn mùa hè,…được tổ chức thành công sẽ thật sự làm cho Đà Nẵng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với du khách. Đồng thời, với sự giao lưu văn hóa mạnh mẽ trong quá trình phát triển du lịch, hình thức ăn buffet đã xuất hiện ở Việt Nam và ngày càng phổ biến. Hiện nay, với mức sống của con người càng nâng cao. Nhu cầu đi du lịch cũng như các dịch vụ vui chơi giả trí của con người ngày càng đa dạng phong phú. Tuy nhiên, trong một mức sống nhất định con người ngày càng có xu hướng tiết kiệm một số chí phí không cần thiết nhưng vẫn đảm bảo sự thỏa mãn của du khách trong vấn đề du lịch. Để đáp ứng được yêu cầu đó, đa số khách sạn hiện nay đã áp dụng chính sách giá phòng tính kèm theo ăn buffet sáng nhằm tiết kiệm thời gian cũng như tài chính cho du khách trong vấn đề ăn uống tại nơi lưu trú. Và do giá buffet đã tính vào giá phòng nên khách cũng ít nhạy cảm với giá. Với việc tổ chức ăn sáng theo kiểu buffet này giúp cho khách hàng cảm thấy thoải mái trong việc lựa chọn những món ăn phù hợp với mình, có thể dùng được nhiều món cùng lúc với chi phí cố định. Người ta đi du lịch không chỉ đơn thuần là để nghỉ ngơi. Ngày nay với mức sống và trình độ văn hóa ngày càng cao, khách đi du lịch đến khách sạn không chỉ để lưu trú hay đến nhà hàng để ăn với một nhu cầu thiết yếu mà họ còn muốn mở rộng sự hiểu biết, giao lưu với bên ngoài, trong đó có mục đích tìm hiểu văn hóa ẩm thực của các vùng miền, địa phương khác nhau và của chính nơi mà khách đến. Kinh doanh buffet là loại hình kinh doanh mà trong đó du khách có thể thưởng thức và tìm hiểu được rất nhiều món ăn mang nhiều phong cách của các vùng miền khác nhau. 3.1.2. Tình hình cạnh tranh của khách sạn. Nhìn chung, hiện nay các khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp ở Đà Nẵng mọc lên khá nhiều với quy mô lớn chẳng hạng như: Khách sạn Sài Gòn Tourane, Khách sạn Phương Đông, khách sạn Thái Bình Dương, Khách sạn Minh Toàn, Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Plaza Đà Nẵng, khách sạn Golden Sea, khách sạn Bamboo Green, khu resort vinpearland Đà Nẵng mới mở, resort Sandy beach, khu nghỉ dưỡng Furama,… chính vì vậy đối thủ cạnh tranh của khách sạn ngày càng tăng. Trước sự cạnh tranh gay gắt như vậy, khách sạn Đà Nẵng Riverside chỉ đạt cấp hạng 3 sao, với cơ sở vật chất, trang thiết bị ngày càng kém hiện đại so với các khách sạn cùng cấp khác mới được đầu tư xây dựng. Đó là những đe dọa lớn đối với khách sạn, đứng trước tình hình đó bộ phận quản lý nên đưa ra những biện pháp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Hơn nữa hiện nay hầu hết các nhà hàng tại khách sạn có đẳng cấp đều phục vụ buffet sáng cho khách lưu trú. Bên cạnh đó, các nhà hàng trong khách sạn còn tổ chức các loại hình buffet khác nhau phục vụ khách. Không chỉ những nhà hàng của khách sạn kinh doanh buffet mà những nhà hàng độc lập như: Đại Thống, nhà hàng Phi Lũ 1, nhà hàng Kim’s, nhà hàng nắng Tiên Sa, nhà hàng Tulip,… cũng tổ chức hình thức kinh doanh buffet không kém, không chỉ phục vụ buffet sáng mà còn có cả trưa và tối với chủng loại buffet đa dạng phong phú. Nhưng mặt khác, với sự ra đời trong thời gian khá lâu so với những khách sạn mới, khách sạn Đà Nẵng Riverside phần nào đã tạo được danh tiếng của mình trên thị trường. Nhiều hãng lữ hành đã quen liên kết với khách sạn, hay nhiều khách hàng đă quen tiêu dùng với những dịch vụ, với nhân viên khách sạn. Đó là những điều kiện thuận lợi giúp cho khách sạn có thể cạnh tranh trên thị trường, vì vậy khách sạn nên có chính sách để khai thác điểm mạnh này của mình. 3.1.4. Mối quan hệ đối với các nhà cung ứng. Việc liên kết, đặt mối quan hệ với các nhà cung ứng là một điều hết sức quan trọng. Bởi nếu không đặt mối quan hệ đối với các nhà cung ứng thì tình hình kinh doanh của nhà hàng-khách sạn sẽ không ổn định. Chính vì vậy nhà hàng-khách sạn cũng đã thực hiện việc đặc quan hệ với các nhà cung ứng của mình. Tuy đã có chú ý đến việc thiết lập quan hệ với nhà cung ứng nhưng chính sách liên kết này vẫn chưa phổ biến lắm trong khách sạn. Nhà hàng-khách sạn hiện nay mới chỉ liên kết với các hãng lữ hành trong nước mà ít có chính sách liên kết với các hãng lữ hành quốc tế. Mà đó lại là nguồn đem đến cho khách sạn một lượng khách khá lớn. Hay việc liên kết với các nhà cung ứng nguyên liệu cho nhà hàng của khách sạn là khá ổn định. Khi có nhu cầu thì các nhà cung ứng này sẽ giao hàng đến tận khách sạn một cách nhanh chóng. Nhưng mặt khác, số lượng khách sạn-nhà hàng mọc lên ngày càng nhiều, do vậy họ cũng sẽ có những chính sách cạnh tranh trong việc thiết lập quan hệ này. Họ có thể đưa ra những chính sách tốt hơn đối với các nhà cung ứng và nếu chính sách đó tốt hơn của khách sạn chúng ta có thể những nhà cung ứng này có thể phục vụ họ trước phục vụ chúng ta. Hay những đối thủ có thể tìm ra những nguồn cung ứng nguyên vật liệu rẻ hơn khách sạn chúng ta, từ đó họ sẽ giảm thấp chi phí, và có thể hạ giá thành sản phẩm dẫn đến sự cạnh tranh về giá. 3.1.5. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của nhà hàng-khách sạn trong thời gian tới. 3.1.5.1. Phương hướng của nhà hàng-khách sạn trong thời gian tới: Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, khách sạn Đà Nẵng Riverside đã không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của du khách. Bên cạnh những lợi thế cạnh tranh rất mạnh mẽ về vị trí cũng như cơ sở vật chất của mình thì khách sạn cũng phải đứng trước sức cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực khách sạn. Trước tình hình đó, để nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường trong nước và quốc tế thì ban lãnh đạo khách sạn Đà Nẵng Riverside cần đề ra những phương hướng kinh doanh như sau: * Đối với kinh doanh dịch vụ lưu trú: Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật như trang thiết bị trong phòng ngủ, nâng cấp các thiết bị và hàng hóa để hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Để đáp ứng nhu cầu du khách sẽ đến trong tương lai, khách sạn sẽ có kế hoạch xây dựng phòng trong tương lai. Mở rộng mối quan hệ với các công ty lữ hành, đồng thời mở rộng thị trường khách quốc tê, khách nội địa. * Đối với kinh doanh dịch vụ ăn uống: Mở rộng dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn, đồng thời nâng cấp hệ thống thiết bị và hệ thống kho chứa hàng, nhằm phục vụ tối đa các yêu cầu về buffet, tiệc cưới và hội nghị tại khách sạn. Đa dạng hóa sản phẩm ăn uống, phục vụ các món ăn theo yêu cầu khách chứ không theo các món chế biến sẵn. Nhưng mặt khác đối với tiệc buffet hay ăn sáng theo kiểu buffet thì cần đa dạng hóa các loại đồ ăn chế biến sẵn, đảm bảo an toàn về thực phẩm và vẫn giữ được mùi vị thơm ngon của món ăn. Tạo sự đồng bộ giữa khách sạn và nhà hàng, mua sắm thiết bị mới thấy thế cái thiết bị cũ, hư hỏng. * Đối với dịch vụ bổ sung: Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bổ sung, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách để có thể kéo dài thời gian lưu trú của khách tại khách sạn. - Bên cạnh đó thì khách sạn còn tìm ra những chính sách để tăng thị phần của khách sạn: trong thời gian tới khách sạn tập trung xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh nhằm vào thị trường khách hội nghị, hội thảo, khách tiệc cưới hơn nữa. Ngoài đối tượng khách thường xuyên đến từ Châu Á thì khách sạn chú trọng hướng tới thị trường khách Châu Âu, Châu Mỹ, tiếp tục duy trì và mở rộng mối quan hệ với các Bộ, Ban, Ngành cũng như mối quan hệ với các công ty du lịch trong và ngoài nước nhằm thu hút khách du lịch từ nhiều nguồn khác nhau nhằm tạo nguồn khách thường xuyên. - Khách sạn hướng tới hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cũng như tiếp tục nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên, tăng cường nâng cao trình độ nghiệp vụ, tính toán và sử dụng hợp lý đội ngũ nhân viên. Đồng thời khách sạn hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên sao cho xứng đáng với sức lao động của họ. - Thực hiện các chiến lược kinh doanh đã đề ra một cách khoa học và hiệu quả như: không ngừng tăng cường công tác quảng cáo về sản phẩm dịch vụ của khách sạn dưới nhiều hình thức khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh của khách sạn trên thị trường, thực hiện chính sách giá cả, chiến lược sản phẩm. Đặc biệt khách sạn xây dựng chính sách giá ưu đãi vào thời điểm vắng khách. - Tiếp tục phát huy bầu không khí làm việc thân thiện giữa các bộ phận và các nhân viên trong khách sạn. - Đặc biệt phát triển khách sạn theo hướng” Thân thiện với môi trường”, đảm bảo an toàn về vệ sinh, các chỉ tiêu chung về du lịch, góp phần nâng cao thương hiệu của khách sạn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 3.1.5.2. Mục tiêu của nhà hàng-khách sạn trong thời gian tới: Để đảm bảo thực hiện kế hoạch kinh doanh do khách sạn đề ra, khách sạn đã đưa ra hệ thống các mục tiêu, bao gồm những mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong một thời gian ngắn đó là một tháng, một quý, một năm hay dài hơn nữa. Các mục tiêu dài hạn được ấn định bởi những tiêu thức đó là vị trí cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Để đạt được các mục tiêu đề ra, đòi hỏi sự quyết tâm phấn đấu của toàn thể nhân viên trong khách sạn, không ngừng học hỏi nâng cao tính thực thi quy trình phục vụ khách, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách trong khách sạn. Bên cạnh đó cần tăng cường hệ thống các sản phẩm trong khách sạn để thu hút khách. * Mục tiêu ngắn hạn: Lợi nhuận: Đây là mục tiêu cuối cùng của tất cả các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói chung và của khách sạn nói riêng. Chính vì vậy mọi mục tiêu, kế hoạch của khách sạn là phải tăng doanh thu giảm chi phí. Để đạt được mục tiêu này, các nhân viên và lãnh đạo của khách sạn cần phải có một sự nổ lực đáng kể: - Luôn cố gắng tạo ra sự khác biệt các sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng-khách sạn với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Nâng cao quy trình phục vụ của nhà hang-khách sạn nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách từ đó có thể kéo dài thời gian lưu trú của khách. Và đó là một biện pháp hữu hiệu để thu hút khách một cách tốt nhất. - Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ tại nhà hàng-khách sạn nhằm thu hút khách và tạo nên không gian vui chơi giải trí hợp lý cho khách. - Nâng cao trình độ chuyên môn ngiệp vụ cho nhân viên, và chất lượng phục vụ của nhân viên. - Thu thập các thông tin về đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế-xã hội, tình hình phát triển du lịch của cả nước nói chung và Đà Nẵng nói riêng để từ đó có những chính sách, biện pháp thích hợp cho sự phát triển của khách sạn. - Quan tâm đến công tác vệ sinh ở các bộ phận của khách sạn. - Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền, quảng cáo nhà hàng-khách sạn đến khách hàng. * Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang tính lâu dài, mang tính sống còn của nhà hàng-khách sạn. Vì vậy khi đề ra các mục tiêu này khách sạn cần phải xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng và từng bước xây dựng cụ thể, phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận, từng cá nhân, ngân sách thực hiện và các chỉ tiêu đánh giá... - Tạo uy tín và chỗ đứng của nhà hàng-khách sạn trong lòng du khách cũng như trên thị trường: Cùng với sự phát triển nhanh chóng của các khách sạn trên thị trường, dẫn đến tình trạng cung vượt quá cầu. Do đó không tránh khỏi sự cạnh tranh quyết liệt giữa các khách sạn, đặc biệt khi các khu nghỉ dưỡng mọc lên ngày càng nhiều cho nên việc tìm chỗ đứng trên thị trường là điều hết sức cần thiết, nó quyết định đến sự sống còn của khách sạn trong tương lai. - Làm cho khách hàng biết đến nhà hàng-khách sạn thông qua thông qua khách hàng cũ, qua việc quảng cáo trên các phương tiện đại chúng. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo nhằm khai thác khách công vụ, hội thảo thể thao... , phấn đấu công suất buồng phòng đạt bình quân trên từ 75% trở lên. - Kéo dài thời gian lưu trú và khả năng chi tiêu bình quân của khách trên cở sở nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm của nhà hàng-khách sạn, đạt doanh số và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của các bộ phận, cải thiện mối quan hệ với các công ty lữ hành. - Thành lập bộ phận marketing để đưa công tác khai thác vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của nhà hàng-khách sạn. Để xâm nhập mở rộng chiếm lĩnh thị trường nhằm nâng cao vận dụng tối đa công suất sử dụng phòng và thời gian lưu lại của khách. - Tìm kiếm, thu thập thêm thông tin về thói quen tiêu dùng của khách và mức độ phản ứng của du khách đối với sản phẩm của nhà hàng-khách sạn. Từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, làm cơ sở thiết kế các sản phẩm mới. - Đưa ra xây dựng chiến lược đào tạo cán bộ và nhân viên thích hợp, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như về trình độ ngoại ngữ. Như vậy sẽ góp phần tăng thêm sự hài lòng cho khách. 3.1.6. Phương hướng và mục tiêu nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh buffet trong thời gian tới. 3.1.6.1. Phương hướng đẩy mạnh kinh doanh buffet của nhà hàng trong thời gian đến: Trước áp lực cạnh tranh về kinh doanh buffet trong thời gian tới ngày càng gay gắt, ngày càng nhiều đối thủ nhập cuộc vào việc kinh doanh buffet. Trước áp lực cạnh tranh đó, nhà hàng của khách sạn Đà Nẵng Riverside quyết tâm khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Có chính sách sửa chữa và nâng cấp để nâng cao chất lượng hoạt động và tăng thu nhập. Nhà hàng phấn đấu đến năm 2015 đạt trên 75 nghìn lượt khách đến tiêu dùng buffet, doanh thu đạt 4,5 tỷ đồng. Trên cơ sở các mục tiêu đưa ra ở trên nhà hàng đã vạch ra phương hướng kinh doanh buffet cho những năm đến như sau: Khai thác những khách hàng tiềm năng, giữ chân khách hàng cũ của nhà hàng nhằm tăng lượng khách tiêu dùng buffet hiện tại. Mở rộng quy mô kinh doanh doanh buffet: thực đơn đa dạng phong phú, tăng cường phục vụ buffet trưa, tối… Tối đa hóa doanh thu từ hoạt động kinh doanh buffet bằng cách cắt giảm tối đa các khoản chi phí không hợp lí và sử dụng hiệu quả các khoản chi phí cần thiết để làm tăng hiệu quả kinh doanh. Nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ đáp ứng tốt hơn các nhu cầu ngày càng cao của du khách. Tiếp tục đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn. Cải tiến quy trình phục vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tạo sự phù hợp giữa chất lượng mong đợi của khách hàng và khả năng cung ứng của khách sạn. Không ngừng tuyên truyền, quảng bá dịch vụ buffet của nhà hàng đến du khách. Liên kết chặc chẽ với các nhà cung ứng của nhà hàng khách sạn. 3.1.6.2. Mục tiêu đẩy mạnh kinh doanh buffet từ nay đến năm 2015 Mục tiêu ngắn hạn: Với mục tiêu trước mắt là làm ăn có hiệu quả, tức là bù đắp đủ các chi phí và có lãi đây là mục tiêu hàng đầu của hầu hết các đơn vị kinh doanh. Trong điều kiện hiện kinh doanh hiện nay đã có rất nhiều nhà hàng mở rộng kinh doanh buffet, để đối phó với tình huống nay nhà hàng nên tận dụng mọi nguồn lực có sẵn của mình để tối đa hóa doanh thu, giảm tối thiểu chi phí có thể nhằm đảm bảo có được mức lợi nhuận tốt nhất. Đồng thời cần đào tạo và nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên, cán bộ trong nhà hàng cũng như đảm bảo đời sống của nhân viên tạo điều kiện tốt nhất để họ có thể phục vụ một cách nhiệt tình. Bên cạnh đó nhà quản trị nên thiết lập sẵn những kịch bản sửa sai trong những tình huống bất ngờ giúp nhân viên giải quyết vấn đề nhanh chóng và thỏa đáng. Mặt khác nhà hàng cũng nên có chính sách nhằm tích lũy nguồn vốn để thực hiện tái đầu tư, mở rộng hệ sản phẩm nhằm nâng cao khả năng phục vụ của nhà hàng. Mục tiêu dài hạn. Xét về lâu dài thì mục tiêu dài hạn về kinh doanh buffet là mối quan tâm lớn đối với các nhà lãnh đạo trong nhà hàng, và thực hiện được mục tiêu này là rất khó đòi hỏi sự quyết tâm, nổ lực hết sức của toàn nhân viên. Vì vậy cần phải cân nhắc kỹ lưỡng, nghiên cứu kĩ các tình huống xảy ra đề đưa ra các biện pháp thực thi và thực hiện đề phòng các bất trắc xảy ra. Phấn đấu năm 2020 tổng số lượt khách đến tiêu dùng buffet của nhà hàng đạt được 120 nghìn lượt và không ngừng tăng lên qua các năm. Tăng cường phục vụ thêm buffet trưa, tối, hội nghị cho khách. Đưa ra các chính sách thu hút khách đến khách sạn nhà hàng ngày càng tăng. Thâm nhập vào thị trường mục tiêu thông qua các chương trình tuyên truyền, quảng cáo tạo hình ảnh ấn tượng nổi bật về sản phẩm dịch vụ buffet của nhà hàng. Tạo uy tín và chỗ đứng dịch vụ buffet của nhà hàng trong lòng khách và thị trường du lịch. Mở rộng hoạt động liên kết với các hãng lữ hành, các nhà cung ứng nguyên liệu của nhà hàng. 3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh buffet tại nhà hàng của khách sạn Đà Nẵng Riverside trong thời gian tới. 3.2.1. Hoàn thiện chính sách thu hút khách của nhà hàng 3.2.1.1. Xác định khách hàng mục tiêu trong thời gian đến và các chính sách thu hút khách: Ưu thế của nhà hàng đối việc kinh doanh buffet là lượng khách ổn định từ khách lưu trú tại khách sạn. Trong đó khách hàng mục tiêu của nhà hàng trong thời gian đến đa phần cũng là khách quốc tế đặc biệt là khách Châu Á đến từ Thái Lan nguồn khách này không ngừng tăng lên qua các năm, tuy nhiên bên cạnh đó còn có khách nội địa với mục đích công vụ lưu trú tại khách sạn và tiêu dùng dịch vụ buffet của nhà hàng. Vấn đề đặt ra cho việc kinh doanh buffet của nhà hàng đối với khách hàng mục tiêu là chính sách thực đơn buffet hợp lý cho khách lưu trú tại khách sạn, đồng thời đa dạng hóa thực đơn cho việc phục vụ khách của các công ty lữ hành. Bên cạnh việc xác định khách hàng mục tiêu cho nhà hàng-khách sạn trong thời gian đến thì cần phải đưa ra chính sách để thu hút nguồn khách này đến với chúng ta. Thông qua việc truyền bá sản phẩm, dịch vụ của khách sạn đến khách hàng, và khách sạn Đà Nẵng Riverside có thể sử dụng những kênh truyền thông trực tiếp hoặc gián tiếp như: Thông qua nhân viên của khách sạn để có thể giới thiệu về khách sạn cho người thân, bạn bè của họ, Mạng internet, Ti vi, Báo chí, Brochure, tập gấp, Tờ rơi,… 3.2.1.2. Định vị dịch vụ kinh doanh buffet tại nhà hàng: Trong thời gian tới, để có thể thành công trong cạnh tranh với các đối thủ trong khu vực về lĩnh vực kinh doanh buffet thì nhà hàng của khách sạn Đà Nẵng Riverside phải xây dựng một chiến lược định vị dịch vụ kinh doanh buffet trong tâm trí của khách hàng. Và để thực hiện được điều đó, nhà hàng cần tạo ra những điểm khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh. * Tạo điểm khác biệt trong sản phẩm buffet: Để tạo sự khác biệt trong sản phẩm buffet thì nhà hàng bằng cách xây dựng những thực đơn buffet độc đáo và riêng có, nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị của nhà hàng, nâng cao năng lực phục vụ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh. * Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Khách hàng mục tiêu mà nhà hàng hướng đến chủ yếu để phục vụ buffet vẫn là khách lưu trú tại khách sạn. Và trong thời gian đến nhà hàng không chỉ phục vụ khách lưu trú mà còn thu hút thêm nguồn khách từ bên ngoài thông qua việc mở rộng liên kết với các hãng lữ hànhcho nên nhà hàng phải tạo ra điểm khác biệt trong dịch vụ của nhà hàng bằng cách tăng thêm các loại hình buffet có chất lượng để nâng cao đẳng cấp của nhà hàng. Ngoài ra, nhà hàng nên đẩy mạnh phục vụ buffet đặc biệt vào các ngày lễ, tết nhằm thu hút khách hàng địa phương đồng thời tạo điểm nhấn kinh doanh buffet của nhà hàng đối với mọi khách hàng và đối thủ cạnh tranh. * Tạo điểm khác biệt về nhân sự: Đối với ngành dịch vụ có tính vô hình thì yếu tố con người là hết sức cần thiết, một trong những ưu thế cạnh tranh trong kinh doanh buffet đó là mức chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên.Tuy đối với loại hình kinh doanh buffet thì quá trình tiêu dùng sản phẩm do khách tự phục vụ là chủ yếu nhưng đội ngũ nhân viên cũng không thể thiếu, mà còn rất quan trọng, bởi họ là những người trực tiếp giúp đỡ, hỗ trợ khách trong quá trình tiêu dùng * Tạo điểm khác biệt về hình ảnh: Trong thời gian đến, nhà hàng phải xây dựng một chiến lược định vị về hình ảnh của nhà hàng trong tâm trí của khách hàng, trở thành một nhà hàng có kinh nghiệm và uy tín trong việc tổ chức buffet. Để tạo được sự khác biệt này, nhà hàng cần chú trọng trang trí phù hợp với qui mô, cấp hạng của khách sạn. Trang bị thêm nhiều cơ sở vật chất hiện đại nhằm tạo sự thuận tiện nhất cho khách trong quá trình tiêu dùng. Đồng thời tạo sự đồng bộ về các cơ sở vật chất trong nhà hàng cũng như khách sạn. 3.2.2. Bổ sung thêm một số thực đơn buffet mới cho nhà hàng trong thời gian tới: Thực đơn là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc thành công hay thất bại cho hoạt động kinh doanh buffet của nhà hàng. Cho nên đa dạng hóa thực đơn là điều hết sức cần thiết và để đưa ra thực đơn mới đòi hỏi một quá trình nghiên cứu hết sức nghiêm túc và kĩ lưỡng từ việc nghiên cứu về nhu cầu của khách, của các đối thủ cạnh tranh và của nhà cung ứng. Đối với hoạt động kinh doanh buffet thì đòi hỏi phải có nhiều món ăn phục vụ cùng lúc từ món khai vị, món duy trì sự hưng phấn, món tạo sự no đủ, món khai vị, và các loại nước uống. Vì vậy việc đưa ra những thực đơn mới để bổ sung vào danh mục thực đơn của nhà hàng cần phải chú ý đến điều này. Ngoài ra để tạo sự khác biệt so với đối thủ thì trong quá trình xây dựng thực đơn cần chú ý đưa vào các món ăn đặc trưng nhằm tạo điểm nhấn cho nhà hàng. Hiện nay, nhà hàng của khách sạn mới chỉ chủ yếu phục vụ buffet sáng cho nguồn khách lưu trú tại khách sạn, hình thức buffet trưa, tối, hội nghị hay buffet tổ chức cho tiệc cưới, họp mặt,…còn chưa phổ biến lắm. Do đó hiện nay nhà hàng vẫn chưa xây dựng thực đơn phục vụ cho các đối tượng này. Trong thời gian đến, để khai thác tối đa nguồn khách đến nhà hàng thì cần phải đưa ra nhiều thực đơn nhằm có thể đáp ứng được nhu cầu này của khách. 3.2.3. Mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng bên ngoài: Để hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra ổn định và ngày càng phát triển thì cần phải thiết lập, mở rộng thêm quan hệ với các nhà cung ứng bên ngoài và đây là một hoạt động rất cần thiết. Và các nhà cung ứng mà khách sạn nên mở rộng quan hệ bao gồm: - Các hãng lữ hành: Để tăng nguồn khách đến tiêu dùng dịch vụ của khách sạn thì việc thiết lập, mở rộng mối quan hệ với các hãng lữ hành là điều hết sức quan trọng. Bên cạnh duy trì các mối quan hệ có sẵn, nhà hàng cũng nên tìm hiểu về các hãng lữ hành quốc tế và cũng đưa ra những chính sách để thiết lập quan hệ với họ. Vì họ sẽ đem đến cho khách sạn một lượng khách nước ngoài lớn cho khách sạn. Và để làm được điều đó nhà hàng-khách sạn nên: + Đưa ra các chính sách chính sách giá khuyến mãi vào những mùa thấp điểm, giảm giá buffet khi đoàn khách với số lượng lớn, có thể tặng quà lưu niệm cho đoàn. + Cam kết với hãng lữ hành về mức chất lượng dịch vụ của nhà hàng. + Đảm bảo có thể phục vụ khách của đoàn trong mùa cao điểm trong khi các khách sạn-nhà hàng khác không thể đáp ứng. + Khách sạn không ngừng quảng bá về hình ảnh dịch vụ của mình trên các phương tiện truyền thông để qua đó các hãng lữ hành biết đến. + Mặt khác các cán bộ quản lý nên đến các hãng lữ hành để thiết lập quan hệ hoặc cũng có thể gửi thư mời đến họ. - Các nhà cung ứng nguyên vật liệu: Ngày nay với tình trạng thời tiết không ổn định, các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, nhằm đảm bảo một nguồn nguyên vật liệu cần thiết, kịp thời, đảm bảo chất lượng cho quá trình sản xuất, chế biến thức ăn thì nhà hàng nên thiết lập quan hệ với các nhà cung ứng. Và nhà hàng nên thiết lập một số yêu cầu đối với nhà cung ứng như: + Giá cả các nguyên vật liệu mà nhà cung ứng cung cấp phải hợp lý. + Hàng hóa phải đảm bảo về số lượng và chất lượng. + Thời gian cung cấp phải kịp thời, chính xác theo yêu cầu của nhà hàng. - Các nhà hàng khách sạn khác: Ngoài việc thiết lập quan hệ với các hãng lữ hành, với các nhà cung ứng nguyên vật liệu thì việc quan hệ với các nhà hàng khách sạn khác là điều mà khách sạn Đà Nẵng Riverside cũng nên chú ý. Bởi việc liên kết này sẽ rất có lợi đối với khách sạn trong một số trường hợp, chẳng hạn như khi nguồn khách đến khách sạn quá đông không thể phục vụ hết được vì nguồn lực của khách sạn là có hạn hay cũng có thể ngược lại và từ đó có thêm được một lượng khách cho nhà hàng. Hay trong quá trình chế biến thức ăn ở nhà hàng có sự cố xảy ra cần phải mùa ngoài. Vì vậy để thiết lập quan hệ này nhà hàng-khách sạn Đà Nẵng Riverside cần: + Tìm hiểu về các nhà hàng, khách sạn trong khu vực + Đến các khách sạn đó thiết lập quan hệ với họ + Thực hiện gửi khách khi quá tải qua các khách sạn, nhà hàng đã thiết lập 3.2.6. Các giải pháp hổ trợ 3.2.6.1. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên tại bộ phận nhà hàng. Con người là yếu tố vô cùng quan trọng trong xã hội nói chung và trong từng doanh nghiệp nói riêng. Con người luôn luôn vận động, trình độ, yếu tố tâm lý, tinh thần trách nhiệm của từng người tham gia vào quá trinhg phục vụ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng. Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp được hoàn thành và chịu sự chi phối của mọi khâu trong dây chuyền sản xuất. Do đó muốn cho khách hàng hài lòng phải có biện pháp quản lý hết sức chặt chẽ, cụ thể. Và để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh buffet trong thời gian đến, nhà hàng cần phải chiêu mộ thêm lao đồng, đồng thời có chính sách đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên. Mục tiêu chung của việc sử dụng nguồn nhân lực là tối đa việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của nhà hàng bằng cách phân công phân nhiệm công việc rõ ràng, để họ hiểu được công việc của mình gồm những gì nhằm thực hiện đúng chức năng , nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu cho việc mở rộng kinh doanh buffet của nhà hàng thì số số lượng và chất lượng của đội ngũ lao động cũng tăng lên nhằm phục vụ khách tốt hơn. Hơn thế nữa, việc kinh doanh nhà hàng mang tính dịch vụ nên chất lượng còn thể hiện qua phong cách phục vụ của nhân viên. Do đó để nâng số lượng và chất lượng đội ngũ lao động nhà hàng cần có: Tuyển chọn nhân viên dựa trên khả năng đáp ứng công việc của nhà hàng. Quan tâm đến chính sách đào tạo, bồi dưỡng trình độ đội ngũ lao động. Như đào tạo theo các chương trình đào tạo của toàn khách sạn do khách sạn tổ chức, nâng cao tay nghề của các nhân viên trong khách sạn, đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, kỹ năng giao tiếp và những kỹ năng khác để đáp ứng cho công việc tiếp xúc với khách. Hay có thể đào tạo định kỳ bằng cách trưởng bộ phận bàn tổ chức đào tạo trực tiếp cho các nhân viên của mình theo định kỳ. Tăng cường công tác tổ chức kiểm tra, đánh giá chất lượng của đội ngủ nhân viên. Nhà hàng nên tiến hành các đợt kiểm tra định kì và kiểm tra đột xuất đối với công tác của nhân viên, đặt biệt chú ý đến kiểm tra việc thực hiện quy trình phục vụ để phát hiện kịp thời những sai sót để có biện pháp điều chỉnh hợp lý. Đồng thời trưởng bộ phận nhà hàng thường xuyên tham gia giải quyết và hướng dẫn nhân viên của mình giải quyết các tình huống phức tạp xảy ra, để rút kinh nghiệm cho các nhân viên. Ngoài ra, nhà hàng còn nên tổ chức cho nhà bếp học thêm các khóa nấu ăn nhằm mở rộng thực đơn hiện tại của nhà hàng, đáp ứng yêu cầu cấp bách cho thực đơn kinh doanh buffet trong thời gian đến của mình. Việc đào tạo đội ngũ nhân viên là yếu tố nhằm nâng cao chất lượng phục khách tại nhà hàng, đồng thời đây cũng là yếu tố mang tính sống còn của việc đẩy mạnh kinh doanh buffet của nhà hàng trong thời buổi cạnh tranh gay gắt. 3.2.6.2. Chính sách nghỉ ngơi, khen thưởng cho nhân viên. Do ngành dịch vụ là một ngành mà nhân viên phải chịu một áp lực công việc khá cao, do đó cán bộ quản lý cần hiểu được điều này để có chính sách thích đáng giúp nhân viên của mình có thể bớt căng thẳng trong công việc. Hơn nữa, chính sách lương cho nhân viên hiện tại của nhà hàng Đà Nẵng Riverside là khoảng từ 2-3 triệu đồng trên tháng. Mức lương như vậy cũng chưa phải là cao lắm, nhưng cũng giúp cho nhân viên trang trải phần nào những chi phí của mình. Một năm thì nhân viên được nghỉ phép từ 10-12 ngày, đây là một con số không nhiều, và đặc biệt trong những dịp lễ tết thì nhân viên cũng phải đi làm, nhưng do ngành dịch vụ có đặc điểm đặc thù phải phục vụ khách với thời gian liên tục. Vì vậy để khuyến khích người lao động làm việc với hết khả năng và lòng nhiệt tình thì khách sạn cần có các hình thức đãi ngộ, khen thưởng vào mức độ đóng góp, hoàn thành tốt công việc đã đề ra, chẳng hạn như: - Đối với những nhân viên đi làm đều đặn, đúng giờ, không nghỉ ngày nào theo quy định, chấp hành tốt các nội quy và không để xảy ra sai sót nào với khách hàng thì hàng tháng, háng quý, hay hàng năm sẽ được hưởng thêm những khoản tiền thưởng theo phần trăm lương. - Tăng cường những khoảng thưởng đột xuất cho những nhân viên xử lý tốt những tình huống bất ngờ xảy ra và được khách hàng khen ngợi. - Thưởng cho những nhân viên có sáng kiến hay làm tăng năng suất lao động. - Hay những nhân viên có cùng trình độ với các nhân viên khác nhưng lại thông thạo 2 hay nhiều thứ tiếng cũng có thể được thưởng, như vậy sẽ khuyến khích nhân viên khác học hỏi thêm. Nhờ đó có thể nâng cao trình độ cho nhân viên, khẳng định đẳng cấp của khách sạn, nhà hàng và có thể phục vụ khách tốt hơn. - Trong những ngày lễ mà nhân viên vẫn đi làm thì có thể có chính sách cho họ nghỉ bù, có thể thưởng thêm lương cho nhân viên làm việc trong những ngày này. - Hàng năm khách sạn nên có công tác phân loại cán bộ, nhân viên nhằm lựa chọn những người làm việc có hiệu quả, loại bỏ những người không đủ khả năng, đồng thời góp phần tạo cơ hội cho những nhân viện giỏi có cơ hội phát triển tài năng của họ. - Bên cạnh đó, để tạo điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho nhân viên, khách sạn-nhà hàng nên trang bị thêm các thiết bị hiện đại góp phần nâng cao hiệu quả của công việc đồng thời giảm bớt những công việc nặng nhọc cho người lao động. 3.2.6.3. Hạn chế tính thời vụ trong kinh doanh buffet tại nhà hàng. Hiện nay hoạt động kinh doanh buffet là hoạt động kinh doanh chiếm doanh thu khá lớn cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng Đà Nẵng Riverside. Tuy nhiên, việc kinh doanh buffet của nhà hàng còn mang tính chất thời vụ rõ rệt. Do đó, việc kinh doanh buffet của nhà hàng vẫn chưa đạt hiệu quả trong những tháng trái vụ, hay làm việc quá tải không đảm bảo chất lượng phục vụ vào những tháng chính vụ. Để hạn chế tính thời vụ cho hoạt động kinh doanh buffet thì nhà hàng cần có chính sách giảm giá đặc biệt cho những tháng vắng khách, tăng cường công tác tuyên truyền cổ động thu hút khách vào những tháng này. Kết luận Hầu hết các khách sạn hiện nay đều cố gắng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của nhà hàng, bởi nó không chỉ giúp cho tiện dụng trong quá trình sử dụng dịch vụ của khách mà còn làm cho hệ sản phẩm của khách sạn mở rộng, từ đó nâng cao danh tiếng của khách sạn. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay thì việc kinh doanh buffet lại càng được chú trọng phát triển nhiều hơn cả, bởi đây là nguồn đem lại doanh thu chính. Đồng thời với loại hình kinh doanh buffet này sẽ giúp cho khách hàng thỏa mãn được nhu cầu muốn giao lưu về văn hóa giữa các vùng miền khác nhau, với số lượng món ăn đa dạng và phong phú. Vì vậy để có thể thu hút được nhiều khách đến khách sạn trong thời gian đến, và cũng để giữ chân những khách hàng cũ của khách sạn, thì việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh buffet là rất cần thiết. Để làm được điều này đòi hỏi quá trình nghiên cứu và thay đổi khá nhiều, và cần sự nổ lực lớn của toàn bộ nhân viên. Từ những ý nghĩa trên sau thời gian thực tập em chọn và hoàn thành đề tài:” Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Buffet Tại Nhà Hàng của khách sạn DANANG RIVERSIDE”. Do thời gian thực tập không nhiều, vốn kiến thức còn hạn hẹp nên đề tài chắc sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô. Và em xin chân thành cám ơn cô Mai Kiều Anh đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Và em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị tại nhà hàng khách sạn Đà Nẵng Riverside đã giúp đỡ và cung cấp cho em nhiều tài liệu cũng như kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.