Đề tài Một số giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm của công ty khoá Minh Khai

êng và của ngành cơ khí tiêu dùng nói chung sẽ được nâng cao so với các đối thủ nước ngoài-các đối thủ hết sức lớn mạnh về quy mô thị trường cũng như sức cạnh tranh về chất lượng, giá cả sản phẩm. Tuy nhiên các lợi thế này sẽ mất đi nếu chính phủ các nước khác cũng ưu tiên cho ngành tiêu dùng, phục vụ xuất khẩu. Việc ban hành luật thuế giá trị gia tăng (VAT) chính thức được thực hiện vào ngày 1/1/2000 có ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực và mọi ngành nghề trong nền kinh tế. ở một số ngành, những ảnh hưởng này còn gây xáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là đối với những cơ sở sản xuất sản phẩm với tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu chiếm phần lơns trong giá thành. Trước đây Luật thuế doanh thu áp dụng đối với ngành cơ khí tiêu dùng là 1%. Sau khi Luật thuế VAT ban hành đã được áp dụng với mức thuế mới là 10%. Tất nhiên về lý thuyết luật thuế giá trị gia tăng là kết quả, là bước đi đúng đắn, đúc kết từ những kinh nghiệm của các nước tiên tiến trên thế giới nhưng khi áp dụng vào Việt nam trong hoàn cảnh hiện nay thì nó vẫn còn nhiều bất cập, gây cản trở khó khăn đối với các doanh nghiệp. Một thực tế cho thấy sau khi luật thuế giá trị gia tăng được áp dụng ở Việt Nam rất nhiều các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có nguồn cung ứng nguyên vật liệu trong nước lâm vào tình trạng khó khăn, chi phí sản xuất tăng vọt và bị thua lỗ. Nguyên nhân là do phần lớn các nguyên vật liệu mà doanh nghiệp nhập vào đều không có xuất xứ, phải mua bán trôi nổi trên thị trường nên không có hoá đơn thuế giá trị gia tăng, do đó không được khấu trừ thuế đầu vào làm tăng chi phí sản xuất. 1.2. Nhóm các yếu tố môi trường vi mô. 1.2.1. Khách hàng. Bước sang nền kinh tế thị trường, phương châm hành động của Công ty khoá Minh Khai là chủ động tìm người mua để bán hàng và tìm nơi có nhu cầu để đề nghị ký kết hợp đồng sản xuất. Đây là một tư tưởng tiến bộ cho thấy có sự nhạy cảm của Công ty trong cơ chế thị trường nghĩa là ”bán cái họ cần chứ không phải cái mình có”. Công ty đã chủ động nối lạicác quan hệ làm ăn với những bạn hàng cũ, tìm thêm bạn hàng mới. Không những thế Công ty còn mở rộng quan hệ hợp tác với nhiều Công ty nước ngoài. Cho đến nay, Công ty đã có quan hệ hợp tác kinh doanh với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới mà gần đây nhất là việc Công ty đã tiến hành chào hàng mẫu cho phía Pháp để thoả thuận giá cả để tiến tới ký hợp đồng chính thức. Từ khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, đến nay Công ty cũng đã và đang sản xuất nhiều loại sản phẩm đạt chất lượng cao, mẫu mã, hình dáng phù hợp đáp ứng được nhu cầu thị trường. Nhìn chung Công ty có hai nhóm khách hàng chính như sau: - Nhóm khách hàng thị trường trong nước: Đây là nhóm khách hàng truyền thống của Công ty. hàng năm, doanh thu từ nhóm khách hàng này thường chiếm vào khoảng 60-70% tổng doanh thu của Công ty. Đây là đoạn thị trường có cường độ cạnh tranh khá mạnh bởi hiện nay, các sản phẩm khoá ngoại nhập tràn lan trên thị trường nội địa. Họ cạnh tranh gay gắt cả về chất lượng lẫn giá cả. Vè chất lượng thì đã có hàng của Đức, Italia..., tuy giá có hơi cao nhưng chất lượng sản hẩm có thể nói được phần đông khách hàng tin dùng. Về giá cả thì hàng Trung quốc vẫn là rẻ nhất. Đặc điểm của nhóm khách hàng nỳ là họ đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, chủng loại sản phẩm, độ chính xác trong gia công, các công dụng đa chức năng đồng thời yêu cầu về giá bán phải thấp do lượng cung cấp lớn. Sự cạnh tranh gay gắt của sản phẩm khoá ngoại nhập đã đem lại cho Công ty khoá Minh Khai không ít khó hkăn, bắt buộc Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, hạ giá thành để chiếm lại thị trường trong nươc vốn có nhiều lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác ở nước ngoài như lợi thế về chiphí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, thuế xuất nhập khẩu. - Nhóm khách hàng thị trường nước ngoài: Đối với nhóm khách hàng này, yêu cầu về chất lượng là đòi hỏi số một, Công ty có thể thực hiện giá bán cao hơn so với ccs nhóm khách hàng khá để thu lợi nhuận lớn. Đây là nhóm thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng rất khó xâm nhập. Để thực hiện nhiệm vụ hướng tới xuất khẩu, Công ty đã có quan hệ sản xuất và kinh doanh với một số nước XHCN như Cu ba, Ba lan từ đầu những năm 80. Tuy kim ngạch xuất khẩu còn chưa cao nhưng sự hiện diện của khoá MinhKhai ở những thị trường được coi là khó tính này là những nỗ lực rất lớn của Công ty. Nó khẳng định chất lượng sản phẩm cũng như giá cả của khoá Minh Khai là có đủ khả năng cạnh tranh được trên thị trường Quốc tế. Điều này càng có ý nghĩa hơn khi sắp tới Việt nam gia nhập AFTA- khu vực mậu dịch tự do vào năm 2003, nghĩa là khoá Minh Khai phải cạnh tranh với sản phẩm của các nước ASEAN- các nước có ngành công nghiệp phát triển. 1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành là mối đe doạ hàng đầu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với các đối thủ nỳ không phải lúc nào doanh nghiệp cũng dùng chính schs đối đầu với họ mà phải luôn luôn giữ ở một mức quan hệ nhất định sao cho có lợi cho doanh nghiệp nhất. Nếu như cường độ ạnh tranh trong ngành quá mạnh, doanh nghiệp có thể hao công tốn của do ngững chi phí về cạnh tranh gây ra không đem lại hiệu quả kinh tế. Đối với ngành cơ khí, bản thân nó đã là một rào cản ra nhập rất quan trọng cho những công ty nào muốn quan tâm đến thị trường này. Các Công ty sản xuất mặt hàng này không nhiều nhưng hiện nay, những đối thủ được coi là trưởng thành và có thể cạnh trah được với Công ty khoá Minh khai đó là khoá Việt Tiệp, khoá Đông Anh, khoá Trúc Sơn... Sự tham gia của các Công ty vào thị trường khoá làm cho thị trường này trở lên phong phú và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mỗi Công ty có một lợi thế riêng và sử dụng nó làm công cụ cạnh tranh hữu hiệu (cạnh tranh về chất lượng, về giá cả, chủng loại) . Ngoài ra còn có một số cơ sở sản xuất nhỏ cũng sản xuất khoá. Những cơ sở này tuy không có lợi thế về công nghệ và tài chính nhưng họ có khả năng làm ra các khoá với chi phí rất thấp khiến sản phẩm của họ có giá bán thấp hơn hẳn so với khoá của Công ty khoá Minh Khai. Nhưng ngược lại về chất lượng sản phẩm thì rất thấp vì sản xuất trên dây chuyền thủ công. Hơn nữa, họ có khả năng luồn lách vào các thị trường ngách và cơ sở “nhái” sản phẩm rất nhanh làm cho người tiêu dùng không phân biệt được. Chính bộ phận này đã làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành tăng lên, làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty khoá Minh Khai. 1.2.3. Nhũng nhà cung ứng. Các yếu tố đầu vào được chia làm 2 loại: người cung ứng là những người cung ứng ở trong nước và những người cung ứng ở nước ngoài. Đối với những người cung ứng các yếu tố đầu vào ở trong nước thì không gây khó khăn cho Công ty bởi: - Những người này thường muốn bán hàng, kinh doanh lâu dài cho Công ty vì Công ty là khách hàng chính của họ. - Nhà cung ứng không có khả năng tự khép kín sản xuất. Đối với người cung ứng các yếu tố đầu vào ở nước ngoài thì cũng gây ảnh hưởng không nhiều cho Công ty bởi nguyên liệu nhập từ nước ngoài chủ yếu do đơn đặt hàng và cơ sở gia công mang đến. Do đó có sự thoả thuận giữa hai bên nhưng điểm yếu là Công ty khoá Minh Khai chưa chủ động về mặt chuẩn bị nguyên vật liệu dẫn đến giá cả chưa thật hợp lý. Hiện nay, số lượng nguyên vật liệu của Công ty khoá Minh Khai được nhập chủ yếu từ các nguồn sau: * Trong nước: - Sắt, thép: Công ty kinh doanh vật tư kim khí, xí nghiệp kinh doanh cơ khí số 4. - Kim loại màu: Công ty Đông á, Công ty Nam Hải - Gang, sắt phế, fero: lấy từ Thái Nguyên là chủ yếu * Nước ngoài: Phôi thép, thép chế tạo, chất đồng cứng được nhập chủ yếu từ Thái Lan và Trung Quốc. Biểu số 14: Số lượng vật tư được sử dụng trung bình trong một năm của Công ty khoá Minh Khai (Nguồn: số liệu do Phòng điều độ sản xuất cung cấp) . TT Các loại vật tư sử dụng Số lượng (tấn) Đơn giá (đ/kg) 1 Gang, sắt phế 300 400-2000 2 Đồng 50 15000-20000 3 Kim loại đen 50 3600-7200 4 Kim loại màu 10 24000-39000 5 Fero 15 6000-14000 6 Than đá 150 200 Năm 2001, khối lượng vật tư chi dùng trong năm là: sắt thép khoảng 700 tấn. Giá trị vật tư mua về trong năm phục vụ sản xuất khoảng 8 tỷ, trong đó nhập khẩu khoảng 1.5 tỷ USD. Phần lớn, Vật tư chính đều được chuẩn bị và cung cấp kịp thời cho sản xuất. Công tác nhập khẩu vật tư, thiết bị luôn được Công ty quan tâm đặc biệt . Đối với các hoạt động phải dùng vật tư đại chúng như thép cây phoi lớn làm trục lô ép, thép inox, thép tấm... đều được mua thông qua nhập khẩu, điều đó đã làm giảm đi ít nhiều khả năng canh tranh của Công ty. 1.2.4. Nguy cơ nhảy vào cuộc của các công ty mới. Chính sách mở cửa cộng với khuyến khích đầu tư nước ngoài vào Việt Nam và khuyến khích đầu tư trong nước có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế thì nguy cơ nhảy vào cuộc của các đối thủ tiềm ẩn là rất lớn. Trong tương lai, các đối thủ tiềm ẩn này trở thành đối thủ mạnh thì khả năng cạnh tranh của Công ty khoá Minh Khai sẽ giảm. 2. Các yếu tố bên trong Công ty. 2.1. Nguồn lao động. Trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất, lao động là yếu tố có tính chất quyết định đến việc tăng khối lượng sản phẩm, giảm cho phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. - Đội ngũ lao động của Công ty khoá Minh Khai được đào tạo có hệ thống có tay nghề khá cao đã góp phần tích cực trong việc áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, tiếp nhận và vận hành tốt các thiết bị tiên tiến, đảm bảo cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất từ đó nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. - Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có trình độ học vấn cao, có kinh nghiệm quản lý, năng động, nhiệt tình trong công tác đã giúp công ty ổn định được sản xuất và từng bước nâng cao mức thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong những năm gần đây, trước sự phát triển mạnh mẽ của cơ chế thị trường, để có thể đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay, Công ty khoá Minh Khai đã tiến hành sắp xếp và bố trí lại đội ngũ lao động nhằm tạo ra một đội ngũ lao động không những giỏi một nghề mà còn biết được nhiều nghề đồng thời tạo ra một sự thay đổi linh hoạt trong sản xuất kinh doanh có thể đáp ứng mọi yêu cầu của thị trường. Hơn nữa, với những người có tài và tâm huyết với nghề nghiệp được Công ty kịp thời phát hiện và cho đi đaò tạo thêm để trở thành cán bộ nòng cốt trong Công ty. Nhờ vậy, trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã có những nét thay đổi tương đối rõ rệt. 2.2. Trang thiết bị kỹ thuật. Sự ảnh hưởng của trang thiết bị kỹ thuật tới khả năng cạnh tranh của Công ty đã được đề cập khá rõ ở phần trước. Để tránh lặp lại chúng ta có một số nét khái quát như sau: - Trang thiết bị kỹ thuật là yếu tố trực tiếp để nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. - Phần lớn máy móc thiết bị của Công ty đã quá cũ, lạc hậu và chưa đồng bộ. Ngoài những dây chuyền mới nhập mấy năm gần đây, trang bị máy móc còn lại đều cũ kỹ và lạc hậu, có trang thiết bị đưa vào sử dụng từ khi thành lập nhà máy đến nay vẫn chưa được thay thế. Do đó đã làm ảnh hưởng tới chất lượng khoá, không đáp ứng một số tiêu chuẩn đề ra. 2.3. Năng lực về vốn. Vốn là yếu tố vô cùng qua trọng không thể thiếu được trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có vốn doanh nghiệp mới có thể cải tiến, đổi mới bổ sung trang thiết bị kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Công ty khoá Minh Khai là một doanh nghiệp nhà nước được nhà nước cấp vốn hoạt động. Nguồn vốn của Công ty chủ yếu được hình thành từ nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận của Công ty. Để có thể khắc phục được những khó khăn về vốn, ban giám đốc Công ty đã quyết định sau khi trừ toàn bộ các khoản chi phí phục vụ cho sản xuất kinh doanh, phần lợi nhuận còn lại Công ty đưa vào đầu tư lại. Nhờ vậy, trong những năm qua Công ty đã có một phần nguồn vốn vay trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Biểu số 15: Một số chỉ tiêu về tình hình hạch toán kinh tế của Công ty khoá Minh Khai trong 3 năm vừa qua (Nguồn: số liệu do Phòng tài vụ cung cấp) Đơn vị tính: đồng STT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Nguyên giá TSCĐ hữu hình 5848673843 7439536885 7443846885 2 Giá trị còn lại 2569077956 4259505208 4263815208 3 Vốn lưu động 1227119655 1527119655 1890212124 4 Giá trị tổng sản lượng 12550731000 11883310000 12672135000 5 Tổng doanh thu 15121362994 14007441580 15574343130 6 Thuế doanh thu 257565390 211541689 247608052 IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY. 1. Những kết quả đạt được: Tiêu thụ sản phẩm là một trong những khâu then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vì tiêu thu sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình chu chuyển vốn và để xác định hiệu quả kinh doanh sau một chu kỳ sản xuất. Sản phẩm hàng hoá chỉ được coi là tiêu thụ khi công ty đã nhận được tiền bán hàng do người mua trả hoặc khi sản phẩm hàng hoá đó được người mua chấp nhận thanh toán. Từ thực tế cho thấy, Công ty khoá Minh Khai làm ăn tương đối có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty cũng như đa phần các công ty quốc doanh khác trong tình trạng suy thoái do thiết bị công nghệ lạc hậu, nguông nguyên liệu đầu vào thường xuyên không ổn định, thường xuyên phải chống đỡ cạnh tranh với các đối thủ khác và với hàng nhập ngoại. Nhưng công ty khoá Minh Khai đã luôn phấn đấu vượt mọi khó khăn để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạc sản xuất kinh doanh (kế hoạch của công ty đề ra trong năm nay là tăng 10 đến 15% so với năm trưóc) . Trong thời gian qua, bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã mặt hàng, Công ty còn rất tích cực trong khâu tổ chức tiêu thụ sản phẩm, thúc đẩy nhanh quá trình sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đồng thời công ty đã thực hiện đầy đủ và vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. Doanh thu của Công ty trong những năm qua đều tăng dẫn tới mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đảm bảo ổn định và tăng lên (lương bình quân hiện nay của cán bộ công nhân viên công ty là 576 nghìn đồng/người/tháng) . Sản phẩm của công ty khoá Minh Khai đã được người tiêu dùng biết đến, không phải do quảng cáo mà do chính chất lượng sản phẩm. Đây chính là uy tín sản phẩm của Công ty trong suốt những năm qua. Có được những lợi thế này là nhờ sự sáng tạo và nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty. Tới nay qua 27 năm liên tục xây dựng và phấn đấu, Công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng khích lệ, liên tục trong nhiều năm liền là đơn vị sản xuất giỏi của ngành. Hiện nay sản phẩm của Công ty đủ sức cạnh tranh và tiêu thụ tốt trên thị trường. Năm 1994, Công ty đã có 4 sản phẩm đạt huy chương vàng tại Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt nam, đó là khoá MK10, khoá treo MK10N, bản lề 100 và Cremon MK23A. 2. Tồn tại. Những mặt hạn chế có thể xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên xét dưới góc độ tổng quát thì Công ty khoá Minh Khai còn có những tồn tại sau: 2.1. Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm: Mặc dù trong những năm qua, Công ty đã đưa ra nhiều chủng loại hàng hoá nhưng về số lượng chủng loại còn hạn chế. Việc đầu tư cho công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới của Công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Các sản phẩm của Công ty so với trước kia có phong phú và đa dạng hơn nhưng chủ yếu vẫn là các sản phẩm bình dân chưa có sản phẩm cao cấp. So với sản phẩm của một số Công ty khác thì sản phẩm của Công ty khoá Minh Khai còn nhiều hạn chế cả về mẫu mã lẫn chủng loại khoá. 2.2. Giá cả. Mặc dù trong những năm qua, Công ty khoá Minh Khai đa áp dụng nhiều biện pháp để hạ giá thành nhưng trên thực tế giá thành của Công ty vẫn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Sở dĩ giá thành của Công ty cao hơn so với đối thủ cạnh tranh là do chất lượng sản phẩm cao hơn. Nếu Công ty không tìm các biện pháp để hạ giá thành sản phẩm thì khả năng cạnh tranh của Công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm sẽ bị giảm sút. Các chính sách hỗ trợ bán hàng của Công ty như: trợ giá vận chuyền, chiết khấu bán hàng cho các đại lý và người bán buôn chưa được áp dụng triệt để. Các chính sách hỗ trợ bán hàng của Công ty đặt ra cứng nhắc, vì vậy ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của Công ty. 2.3. Nghiên cứu thị trường: Việc tổ chức nghiên cứu thị trường còn hạn chế chưa có một chính sách rõ ràng. mạng lưới của Công ty tuy đã phát triển rộng khắp trong cả nước nhưng mới chỉ có tác dụng một chiều lò giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty với người tiêu dùng còn những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm của Công ty như kiểu dáng, chất lượng...hầu như không có. Việc nghiên cứu các sản phẩm trên thị trường và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng không được chú trọng. Vì vậy, Công ty cần tổ chức tốt hơn nữa nghiên cứu thị trường để có thể biết chính xác nhu cầu đích thực của người tiêu dùng để có khả năng tiêu thụ sản phẩm tốt hơn. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI * Quan điểm định hướng: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật không thể tránh khỏi. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế đó đều phải cố gắng phát huy những ưu điểm riêng (thế mạnh của mình) , khắc phục những hạn chế để từ đó phát huy sức cạnh tranh. Với quan điểm “cạnh tranh nhưng không đối đầu” Công ty khoá Minh Khai đã và đang áp dụng nhiều biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh của Công ty mình như: đổi mới và hoàn thiện công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và các biện pháp hạ giá thành. Mục tiêu của Công ty là tiêu thụ được nhiều hàng hoá, kinh doanh có lãi, ổn định, nâng cao đời sống của CBCNV toàn Công ty. Việc tổ chức quản lý, sắp xếp lao động đáp ứng yêu cầu quản lý theo cơ chế thị trường, năng động thích nghi với môi trường kinh doanh. Để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình, Công ty khoá Minh Khai phải đề ra biện pháp có tính khả thi để một mặt khắc phục những hạn chế của mình, mặt khắc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. I. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Đặc điểm tình hình: - ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế- tài chính ở Đông Nam á và thế giới vẫn đang tiếp tục gây ảnh hưởng tới tốc độ phát triển kinh tế trong cả nước. - Sự xuất hiện của đồng EURO vào ngày 1/1/1999 làm cho tỷ giá biến động mạnh, bất ổn định. - Luật thuế VAT mới ban hành đang gây ra những khó khăn phát sinh trong sản xuất kinh doanh, giảm khả năng cạnh tranh của hàng nội. Việt nam đang chuẩn bị tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003 và đang chuẩn bị tham gia tổ chức thương mại thế giới (WTO) và diễn đàn hợp tác Châu á- Thái bình dương (APEC) . - Đầu tư nước ngoài vào Việt nam sẽ giảm sút. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ tổng quát của Công ty trong năm 2002. - Tập trung đổi mới chỉ đạo từ A- Z. - Cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống và đẩy nhanh thiết kế sản phẩm mới. - Chào hàng mẫu cho phía Pháp để thoả thuận giá cả tiến tới ký hợp đồng nếu phía bạn thoả thuận. - Làm việc với nơi sản xuất cửa nhựa để sản xuất mặt hàng trang trí. - Chủ động tìm các đối tác vệ tinh của Công ty để có bán thành phẩm cân đối phục vụ cho sản phẩm truyền thống. - Đề nghị Tổng công ty hỗ trợ việc làm kết cấu thép khoảng 3 tỷ đồng. - Liên doanh với hãng Viro để đầu tư thêm thiết bị công nghệ, từ đó nâng cao khả năng sản xuất lên 1 triệu khoá/ năm. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI. 1. Đa dạng hoá sản phẩm. Đa dạng hoá sản phẩm là việc tăng các danh mục sản phẩm kinh doanh, làm thay đổi cơ cấu sản phẩm sản xuất của Công ty theo hướng có lợi hơn đồng thời khai thác triệt để các nhu cầu của thị trường nhằm mục đích thu được nhiều lợi nhuận. Để đa dạng hoá sản phẩm thành công điều đầu tiên cần thực hiện là chất lượng sản phẩm. Sản phẩm mới đòi hỏi phải có chất lượng cao, đó là điều kiện đầu tiên để sản phẩm mới thâm nhập thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện các chiến lược sau: 1.1. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. Việc nghiên cứu, tìm tòi làm tăng thêm danh mục, chủng loại hàng hoá, sản phẩm nhằm tạo ra sự phù hợp hơn đối với các nhóm đối tượng tiêu dùng. Đồng thời tạo thuận lợi cho Công ty mở rộng và phát triển thị trường. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm góp phần làm cho các nguồn sản phẩm mới thay thế các sản phẩm đã bị lỗi thời không còn thích ứng với người tiêu dùng nữa. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm không cần đầu tư nhiều vốn cho máy móc, công nghệ, kỹ thuật mà trên cơ sở các sản phẩm hiện có nghiên cứu các sản phẩm mới có thể thực hiện trên dây chuyền đó dưới hình thức sản phẩm chuyển loạt. Việc nghiên cứu sản phẩm mới phải dựa trên nhu cầu thị trường để từ đó đưa ra những sản phẩm mới dễ được thị trường chấp nhận. Hiện nay, sản phẩm khoá của Công ty khoá Minh Khai rất có uy tín trên thị trường, vì vậy việc đa dạng hoá sản phẩm khoá sẽ rất thuận lợi cho Công ty thâm nhập thị trường. Tuy nhiên,với hai dây chuyền máy móc hiện đại vừa được nhập từ Đức, Công ty có thể nghiên cứu, chế thử, cho ra đời loại khoá chìm, khoa tay gạt với chất lượng cao- đây là loại khoá rất được ưa chuộng trên thị trường và tốc độ tiêu thụ khá mạnh. Đa dạng hoá mặt hàng không đòi hỏi tốn nhiều chi phí nhưng để làm được, Công ty phải có khả năng thiết kế đa dạng hoá sản phẩm và có khả năng nghiên cứu một cách chính xác để có thể dự báo xu hướng nhu cầu làm cơ sở cho thiết kế sản phẩm. 1.2. Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh: Việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh để mở rộng quy mô sản xuất là một vấn đề phức tạp mà cán bộ lãnh đạo cần nghiên cứu kỹ lưỡng. Để làm được điều này, Công ty phải nghiên cứu và nắm chắc số khách hàng hiện có của mình thì mới có thể đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh. Việc đa dạng hoá các sản phẩm khoáđòi hỏi Công ty khoá Minh Khai phải tiến hành nghiên cứu thị trường rất chi tiết và cẩn thận nhằm hạn chế rủi ro trong kinh doanh. Hiện tại, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty vẫn là sản phẩm khoá các loại. Ngoài ra còn có thêm một số mặt hàng cũng được đưa vào sản xuất như ke, bản lề, thanh cài, cụm cremon.. . Những loại này thường được sản xuất với khối lượng lớn theo đơn đặt hàng. Với năng lực hiện có là máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất khoá. Công ty có thể sản xuất thêm mặt hàng kết cấu thép bao gồm: giàn giáo, cột chống tổ hợp, cốp pha tôn, cột chống đơn... đây là những mặt hàng phục vụ chủ yếu cho ngành xây dựng- là ngành đang có xu hướng phát triển mạnh ở nước ta. Tuy nhiên, việc thực hiện đa dạng hoá trên đòi hỏi Công ty khoá Minh Khai phải tiến hành nghiên cứu thị trường rất chi tiết và cẩn thận nhằm hạn chế những rủi ro trong kinh doanh. Để đa dạng hoá thành công thì cán bộ quản lý trong Công ty phải thấy rõ được mục đích, ý nghĩa của việc đa dạng hoá và thực hiện nó một cách triệt để. Công ty phải dự tính được khả năng thu lợi ích hay những chi phí đột biến có thể xảy ra. Tất cả những điều này Công ty phải tính toán một cách kỹ lưỡng, nếu không những mặt hàng đa dạng hoá sẽ ảnh hưỏng đến khả năng cạnh tranh của các sản phẩm hiện có của Công ty. 2. Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm - điều này đã được khẳng định rõ ràng trong nền kinh tế thị trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm luôn là mục tiêu thường xuyên và cấp thiết. Chát lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình từ chuẩn bị sản xuất đến sản xuất và nhập kho thành phẩm. Vì vậy, công tác quản lý chất lượng sản phẩm phải được tiến hành ở mọi khâu, mọi giai đoạn của quá trình sản xuất. Sau đây là một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm: 2.1. Nâng cao chất lượng ở khâu thiết kế: Thiết kế sản phẩm là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thiết kế sản phẩm quyết định tới hình dáng, kích thước, mầu sắc của sản phẩm sản xuất ra, thiết kế có đẹp thì mới tạo được sự hấp dẫn đối với khách hàng. Vì vậy thiết kế sản phẩm phải được quan tâm đúng mức, nếu không sản phẩm sẽ nghèo nàn, không lôi cuốn được khách hàng, khả năng tiêu thụ sẽ bị hạn chế. Chất lượng sản phẩm ở khâu thiết kế thường là chất lượng mang tính kinh tế kỹ thuật, vì vậy ở khâu thiết kế, Công ty cần phải chuyển hoá những đặc điểm nhu cầu của khách hàng thành đặc điểm của sản phẩm để chất lượng ở lĩnh vực này cũng phản ánh chất lượng phù hợp với thị trường. Để các thông số kỹ thuật thiết kế có thể áp dụng vào sản xuất cần phải thoả mãn cácyêu cầu sau: - Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng - Thích ứng với nhu cầu của thị trường - Đảm bảo tính cạnh tranh - Tối thiểu hoá chi phí đối với Công ty khoá Minh Khai, công tác thiết kế sản phẩm mới càng trở nên quan trọng; các công thức pha trộn nguyên vật liệu, thiết kế mẫu mã, kích thước, hình dáng của sản phẩm cũng như bao gói cần phải được nghiên cứu hết sức cẩn thận và chi tiết. Trong đó công tác nghiên cứu các đặc điểm về nhu cầu, đặc điểm tâm lý và thị hiếu của thị trường là hết sức cần thiết. Thiết kế các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm, đưa ra được các thông số rõ ràng để các phân xưởng dễ dàng thưch hiện, đồng thời thuận tiện trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất ra dựa trên các thông số đó. Với những sản phẩm truyền thống, mặc dù những sản phẩm này đã có thị trường nhưng công tác thiết kế lại các tiêu chuẩn kỹ thuật cũng cần được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty, tạo ra uy tín và gây ấn tượng cho khách hàng. Với các sản phẩm khoá treo, ngoài các chỉ số về độ bền, độ an toàn, chịu va đập... thân khoá nên được thiết kế chế tạo dìa ra ôm gần hết cầu khoá để nâng cao khả năng chống cắt; một yêu cầu nữa được đặt ra trong thiết kế là gang xám mác cao dùng để tạo thân khoá, sau khi đúc cần được ủ trong lò có nhiệt độ cao, nhờ vậy để tinh thể gang được ổn định, khi dập mác thân khoá không bị vỡ hoặc rạn nứt. Đối với các loại khoá cửa nói chung, nhược điểm là hay bị nước mưa lọt vào làm rỉ sét bi, lò xo bên trong dẫn đến khó mở khoá, lâu ngày khoá sẽ bị cứng luôn, không mở được. Đây là điểm hạn chế mà Công ty cần chú ý khắc phục trong khâu thiết kế. 2.2. Nâng cao chất lượng trong khâu cung ứng: Sản phẩm khoá sản xuất ra của Công ty có được chất lượng cao hay không phụ thuộc vào chất lượng của nguyên vật liệu được dùng để sản xuất ra chúng và chất lượng của công tác cung ứng các loại yếu tố đầu vào. mục tiêu của nâng cao chất lượng trong khâu cung ứng là đáp ứng đúng chủng loại, chất lượng, thời gian, địa điểm và các đặc tính kinh tế, kỹ thuật của nguyên vật liệu đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành thường xuyên, liên tục với chi phí tối ưu. Để thực hiện được yêu cầu trên trong khâu cung ứng Công ty cần chú ý những nội dung chủ yếu sau: - Lựa chọn người cung ứng có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về chất lượng vật tư của nguyên vật liệu. - Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng vật tư cung ứng. - Làm tốt công tác kiểm tra nguyên vật liệu mua về, phân loại và bảo quản cận thận. - Công tác tổ chức kho bãi, quản lý kho phải được tổ chức một cách khoa học, hợp lý, có hiệu quả. Đội ngũ CBCV quản lý kho phải có trình độ, ý thức trách nhiệm cao để có thể giải quyết tốt các tình huống phát sinh. Giải quyết tốt công tác cung ứng các yếu tố đầu vào là điều kiện cho khâu sản xuất thực hiện đúng các yêu cầu mà khâu thiết kế đề ra. 2.3. Nâng cao chất lượng ở khâu sản xuất: Thực chất các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở giai đoạn này là công tác quản lý chất lượng để sản phẩm sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Việc kiểm tra chất lượng ở giai đoạn sản xuất phải được tiến hành thường xuyên để từ đó phát hiện ra những chỗ thực hiện chưa tốt đồng thời đi tìm nguyên nhân và giải pháp khắc phục. Công tác kiểm tra phải được tiến hành xuyên suốt trong các công đoạn sản xuất. Kiểm tra thành phẩm là công đoạn cuối cùng để quyết định cho sản phẩm nhập kho để ngăn chặn việc đưa sản phẩm hỏng, phế phẩm ra thị trường. Kiểm tra chất lượng sản phẩm theo từng công đoạn sản xuất là việc làm hết sức cần thiết, đòi hỏi cán bộ kiểm tra chất lượng sản phẩm phải có chuyên môn giỏi, có tinh thần trách nhiệm cao và đội ngũ công nhân lao động có ý thức tốt trong công việc sản xuất mà mình thực hiện. 3. Một số biện pháp cạnh tranh về giá. Giá bán là công cụ cạnh tranh cổ điển nhưng cũng khá hữu hiệu, thể hiện qua chính sách định giá của doanh nghiệp. Đối với hàng hoá thông thường và thị trường có thu nhập thấp thì công cụ giá bán có vai trò to lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường của Công ty. Để cạnh tranh nhưng vẫn có lãi thì Công ty thường tìm các biện pháp nhằm làm giảm giá thành sản xuất và giảm một số chi phí khác. Đối với Công ty khoá Minh khai, mặc dù đang áp dụng chính sách định giá thấp và sử dụng giá làm công cụ cạnh tranh nhưng giá bán một số loại sản phẩm của Công ty trên thị trường vẫn còn cao hơn so với một số đối thủ cạnh tranh như khoá Đông Anh, khoá Trúc Sơn... Vì vậy, việc tìm các biện pháp nhằm hạ giá thành và giảm các khoản chi phí khác là rất cần thiết đối với Công ty khoá Minh Khai. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Nhưng trong chuyên đề này người viết chỉ đề cập đến một số biện pháp nhằm làm giảm giá thành trong khâu tiêu thụ sản phẩm. 3.1. Biện pháp làm giảm chi phí vận chuyển: Để đưa sản phẩm đến thị trường tiêu thụ phải có công tác vận chuyển hàng hoá đến thị trường đó. Thực hiện công tác vận chuyển đương nhiên là phải có chi phí. Điều cần thiết là Công ty phải xác định được khoản chi phí vận chuyển ở mức tối ưu. Mặc dù công tác vận chuyển cũng có thể do các đại lý tự đảm nhiệm nhưng Công ty vẫn có thể kiểm soát được hoạt động này thông qua kế hoạch xây dựng hợp lý, phù hợp với từng địa bàn ở từng khu vực thị trường khác nhau. Trước tiên, Công ty phải xác định cần vận chuyể hàng hoá đến thị trường nào, địa hình vận chuyển, mức độ tập trung của thị trường... sau đó mới xét đến nên tự vận chuyển hay thuê ngoài. Tóm lại, đối với từng loại thị trường khác nhau Công ty cần có các kế hoạch vận chuyển khác nhau. Nếu thị trường là ở Hà nội và các vùng lân cận, Công ty nên sử dụng các phương tiện sẵn có của mình vận chuyển hàng hoá đến cho các đại lý thay vì thuê vận chuyển từ các dịch vụ bên ngoài có chi phí cao hơn. Đối với thị trường ở xa như thị trường Miền nam, thị trường Miền trung, thị trường vùng xa... Công ty nên khuyến khích các đại lý tự vận chuyển bằng phương tiện của mình hoặc thuê vận chuyển từ các dịch vụ bên ngoài. Nếu điều kiện cho phép, Công ty có thể xây dựng một kho chứa hàng tập trung ở từng địa bàn thị trường sau đó thuê vận chuyển qua các chuyến hàng lớn đến kho và từ kho, hàng hoá có thể dược phân phối tới các đại lý bằng các phương tiện vận chuyển cỡ nhỏ. Làm như vậy sẽ đỡ mất nhiều công đi lại và hàng hoá cung cấp cho các đại lý cũng được đảm bảo kịp thời hơn. Tuy nhiên, để thực hiện phương án này, Công ty cần phải chú ý đến công tác bảo quản hàng hoá tại các kho ở các thị trường tiêu thụ, so sánh chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển để có quyết định hợp lý. 3.2. Các biện pháp về thanh toán và phục vụ khách hàng: Đối với Công ty khoá Minh Khai, chính sách thanh toán và chính sách phục vụ khác hàng chủ yếu được nhằm vào các mkhách hàng đại lý và người mua buôn. Trong thời gian qua, Công ty đã áp dụng một số chính sách thanh toán ưu đãi đối với các đại lý như cho phép các đại lý trả chậm nhưng chính sách thanh toán mà Công ty đặt ra còn cứng nhắc so với một số đối thủ cạnh tranh. Hiện tại, Công ty cho phép các đại lý được hưởng chiết giá bán hàng song mức chiết giá này còn thấp. Điều này không kích thích các đại lý tiêu thụ sản phẩm một cách mạnh mẽ. Vì vậy, Công ty nên nâng mức chiết giá cho các đại lý ít nhất là bằng mức chiết giá của các đối thủ, cho phép các đại lý được hưởng mức chiết giá tuỳ theo từng chủng loại hàng hoá tiêu thụ, đồng thời khuyến khích các đại lý tiêu thụ nhiều bằng cách thưởng tiền hoặc tặng quà. Với chính sách phục vụ Công ty cần quan tâm đến những vấn đề: - Phục vụ vận chuyển sản xuất đến tận các đại lý hoặc trợ giúp cho các đại lý một phần chi phí vận chuyển. - Cho phép các đại lý đổi lại hàng hoá nếu hàng hoá khó tiêu thụ trong một thời gian dài. - Áp dụng chính sách bảo hành sản phẩm một cách triệt để. - Giáo dục cho người bán hàng ý thức và trách nhiệm đối với khách hàng. Thực hiện tốt phương châm” vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Tất cả các chính sách trên phải được Công ty thực hiện một cách đồng bộ và triệt để thì mới đem lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, áp dụng các chính sách ưu đãi khác hẳn nhằm khuyến khích các đại lý tiêu thụ nhanh và nhiều hơn sản lượng hàng hoá cho Công ty. 3.3. Biện pháp đối với người tiêu dùng: Thực hiện các chính sách ưu đãi đối với các đại lý nhằm thực hiện chiến lược ”đẩy” trong chiến lược chung Marketing. Với chiến lược trên, Công ty chỉ mới có thể đẩy nhanh hàng hoá đến các kênh phân phối, sản phẩm của Công ty chưa đến khách hàng cuối cùng. Vì vậy, Công ty cần thực hiện một số các biện pháp khác nhằm đẩy nhanh sản phẩm hàng hoá từ các kênh phân phối đến khách hàng cuối cùng, đây là chiến lược”kéo” trong chiến lược chung Marketing. Công ty nên thực hiện chiến lược này cho các loại sản phẩm khác nhau. Đối với các loạt sản phẩm mới nên thực hiện chính sách giảm giá kích thích người tiêu dùng mua thử lần đầu. Với những loại sản phẩm khác, Công ty nên thực hiện chính sách khuyến mại kích thích khách hàng tìm đến sản phẩm của mình nhiêù hơn bằng cách bỏ phiếu rút thưởng vào trong hộp đựng khoá, khách hàng nào may mắn sẽ được thưởng. Thực hiện các chiến lược này, sản phẩm của Công ty có thể dễ dàng thâm nhập thị trường hơn và khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên. 4. Tăng cường hoạt động Marketing và hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động Marketing với 4 chính sách: chính sách sản phẩm, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp và chính sách khuyếch trương cũng tác động mạnh tới khả năng cạnh tranh của Công ty. Trong nền kinh tế thị trường mang đầy tính cạnh tranh quyết liệt thì hoạt động Marketing là không thể thiếu được đối với bất kỳ loại hình kinh doanh nào. Vấn đề cấp thiết hiện nay là tăng cường hoạt động Marketing để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua các hình thức quảng cáo, tiếp thị... nhằm đẩy nhânh tốc độ tiêu thụ sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Sau đây là một số giải pháp có ý nghĩa thực tiễn đối với Công ty trong thời gian tới: 4.1. Nghiên cứu thị trường: Trước hết việc nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp trả lời 2 câu hỏi cho quá trình sản xuất là: sản xuất cái gì và sản xuất cho ai. Do đời sống người dân ngày càng được nâng cao, trình độ của xã hội ngày càng được đi lên thì đòi hỏi của xã hội đối với sản phẩm nói chung ngày càng phong phú và đa dạng. Thị trường thường xuyên biến động, luôn có sự thay đổi, tăng trưởng cả về số lẫn chất lượng. Vì vậy nghiên cứu và tìm hiểu thị trường là việc làm cần thiết và thường nhật của Công ty. Khi nghiên cứu, đánh giá thị trường cạnh tranh phải đáp ứng được các vấn đề: - Các thông tin về quy mô thị trường, đối tượng khách hàng chính của Công ty là ai? - Đó có phải là thị trường tiềm năng của Công ty không? - Khả năng và dung lượng của thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở mức nào? - Tập quán tiêu dùng và tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ở thị trường đó có đặc điểm gì? - Những biện pháp nào mà Công ty có thể áp dụng để thâm nhập vào thị trường đó? - Thị trường hiện tại và tương lai có các đối thủ cạnh tranh sản phẩm cùng loại hay sản phẩm thay thế ra sao. Như vậy, vấn đề nêu trên đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thông tin một cách chính xác với độ tin cậy cao. Từ đó mới có thể đề ra những chiến lược sản xuất kinh doanh và tiến hành xâm nhập hay mở rộng thị trường đó một cách thành công được. Để sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả hơn và phù hợp với xu thế kinh doanh trong cơ chế thị trường thì Công ty nên lập một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập và xử lý thong tin có liên quan đến tiêu thụ, dự báo nhu cầu và xu hướng tiêu thụ của thị trường. Những kết quả thu được kết hợp với tình hình ký kết hợp đồng và các đơn đặt hàng với đối tác sẽ giúp công ty có đầy đủ thông tin và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Như vậy, cong ty sẽ luôn chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chức năng của bộ phận nghiên cứu là: - Nghiên cứu từng loại nhu cầu đối với từng loại sản phẩm từ đó xác định kế hoạch sản xuất. - Nghiên cứu những yêu cầu của thị trường và của khách hàng về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá thành, kiểu dáng, phương thức thanh toán, giao nhận. - Nghiên cứu và đánh giá tình hình hoạt động của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu những ưu nhược điểm của mình để từ đó hạn chế những nhược điểm, phát huy được những lợi thế của mình. Để bộ phận này hoạt động có hiệu quả, Công ty cần có chế độ thích đáng cho công tác nghiên cứu thị trường. Công ty cần đầu tư, trang bị những phương tiện cần thiết giúp quá trình làm việc của bộ phận này diễn ra hoàn hảo và thu được những thông tin có giá trị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. 4.2. Xây dựng chính sách sản phẩm: Để thực thi chính sách sản phẩm, cạnh tranh phải luôn có những thông tin chính xác, kịp thời về nhu cầu khách hàng để từ đó có thể sản xuất ra những sản phẩm phù hợp về mẫu mã, kiểu dáng. Muốn vậy nhân viên nghiên cứu thị trường phải có đầu óc nhạy bén và nắm bắt nhanh được những nhu cầu của khách hàng để phản hồi lại Công ty. Trên sản phẩm phải có đầy đủ nhãn mác, địa chỉ của Công ty để từ đó đảm bảo sự tin tưởng cho khách hàng, tránh cho khách hàng mua phải hàng giả. 4.3. Giá cả linh hoạt: Chính sách giá cả đối với từng loại sản phẩm cần phải linh hoạt, tránh tình trạng cứng nhắc. tình hình cung cầu biến động trên thị trường cũng ảnh hưởng lớn tới việc đặt giá sản phẩm là nhân tố có thể làm tăng hoặc giảm giá sản phẩm tiêu thụ trên thị trường. Đối với sản phẩm đang có nhu cầu tiêu thụ lớn trên thị trường, Công ty có thể giữ giá ở mức cao tương đối so với các Công ty khác. Tuy nhiên, đối với những sản phẩm ứ đọng, tồn kho thì Công ty nên có biện pháp điều chỉnh giá cả, hạ giá để tiêu thụ hết số sản phẩm này nhằm thu hồi vốn. Có thể nói chính sách giá cả có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một chính sách giá cả hợp lý nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm và đảm bảo cho Công ty thu được lợi nhuận. Phương thức tiêu thụ cũng tác động lớn tới công tác tiêu thụ sản phẩm, về phía Công ty luôn có xu hướng thu được nhiều tiền của khách hàng càng nhiều càng tốt. Tuy nhiên, trong kinh tế thị trường, các Công ty cạnh tranh với nhau gay gắt, phương thức thanh toán cũng là công cụ đắc lực trong cạnh tranh. Chính vì vậy để khách hàng thanh toán nhanh các khoản nợ, Công ty nên có những biện pháp hỗ trợ khách hàng như: chiết khấu nhanh, phương thức thanh toán hợp lý... đặc biệt đối với khách hàng là đại lý bán buôn. 4.4. Hoàn thiện kênh phân phối: Hiện nay công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu là giao dịch trực tiếp với khách hàng. Khách hàng là các đại lý bán buôn, bán lẻ. Ngoài ra Công ty còn có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty. Doanh thu từ các cửa hàng này chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng doanh thu tiêu thụ. Việc tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối cần được tiến hành như sau: - Tiếp tục duy trì và củng cố mạng lưới các đại lý trong nước đồng thời phát triển, mở rộng thị trường ra các vùng khác. - Thực chất của việc làm này là mở rộng và phát triển thêm các đại lý tiêu thụ và đại diện của công ty ở khu vực các thị trường này. - Công ty nên mở văn phòng đại diện và giao dịch ở Miền Nam. Nó sẽ thuận lợi cho việc tìm hiểu thị trường thị trường, tìm hiểu những trở ngại và khó khăn trong việc tiêu thụ. Nói cách khác là thu thập một cách dễ dàng, kịp thời và chính xác những thông tin về toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Từ đó làm cơ sở cho việc quản lý và đưa ra những biẹn pháp hỗ trợ tiêu thụ hợp lý nhất. 4.5. Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm của Công ty trong những năm gần đây chưa được chú trọng. Các sản phẩm của Công ty được mọi người biết đến thông qua các con đường sau: - Qua các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm: - Qua khách hàng truyền miệng nhau về chất lượng sản phẩm... Vì vậy, một số sản phẩm mới của Công ty mặc dù được xuất hiện rất lâu trên thị trường nhưng vẫn không đưọc người tiêu dùng biết đến. Hoạt động quảng cáo mà Công ty cần tiến hành bao gồm hoạt động quảng cáo bên trong và ngoài Công ty. Với các hoạt động quảng cáo bên trong thường là các hoạt động quảng cáo như biển áp phích bên ngoài Công ty, công tác trưng bày sản phẩm, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Với các hoạt động quảng cáo này thì chi phí không cao, thời hạn lâu dài. Đây là hình thức quảng cáo mà Công ty áp dụng nhưng nhược điểm của nó chỉ giới hạn trong không gian hẹp, không gây được ấn tượng đối với người tiêu dùng. Với các hoạt động quảng cáo bên ngoài, Công ty chỉ nên tiến hành quảng cáo và khoản chi phí giành cho hoạt động quảng cáo phải phù hợp với tình hình tài chính của Công ty. Lựa chọn phương tiện quảng cáo là một vấn đề cần được xem xét kỹ lưỡng. Phương tiện quảng cáo phải mang tin trực tiếp tới đối tượng nhận tin, lựa chọn sao cho đối tượng nhận tin có ích chiếm tỷ lệ cao nhất. Nếu lựa chọn phương tiện quảng cáo hợp lý thì Công ty đã lựa chọn chi phí quảng cáo một cách tối ưu. Ngược lại, nếu phương tiện quảng cáo bât hợp lý thì Công ty đã sử dụng lãng phí quảng cáo. Mà hơn nữa, có thể giảm uy tín sản phẩm của Công ty. Vì vậy, Công ty cần tiến hành kiểm tra xem liệu số tiền giành cho hoạt động quảng cáo có đạt được mục tiêu mà Công ty mong muốn không. Để so sánh kết quả do hoạt động quảng cáo mang lại, ta có thể lượng hoá dưới dạng doanh số lợi nhuận tăng thêm, doanh thu tăng thêm, tỷ lệ phần trăm tăng thêm, kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động quảng cáo để lựa chọn quyết định cho các hoạt động quảng cáo ở các năm tiếp theo. Nâng cao uy tín và khuyến khích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn nữa sản phẩm của mình, Công ty có thể áp dụng các hình thức khuyến mại, giảm giá cho khách hàng... tất cả những hoạt động trên đều kích thích sức mua của người tiêu dùng. Ngoài ra Công ty nên thường xuyên mở rộng các hoạt động chiêu thị khác nhằm giới thiệu sản phẩm rộng khắp đến người tiêu dùng. 5. Hoàn thiện tổ chức hệ thống bán hàng Bước sang cơ chế thị trường buộc công ty phải đảm bảo một đội ngũ cán bộ đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế thị trường. Công ty phải có kế hoạch nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo lại cán bộ của công ty. Thêm vào đó phải đào tạo một đội ngũ bán hàng để thực hiện tốt nghiệp vụ bán hàng. Giáo dục họ để họ ý thức được rằng bán hàng là một nghề có tính nghệ thuật và đòi hỏi sự khéo léo rất cao. Đây là khâu cơ bản, quan trọng nhất của công ty. Ngoài ra cần phải tiến hành công tác kiểm tra kiểm soát đảm bảo việc thuận lợi cho việc mua bán tại các cửa hàng, hạn chế sự xâm nhập tranh mua, tranh bán của các cá nhân, cần phải kiểm nghiệm tự phê bình để thường xuyên uốn nắn rút kinh nghiệm. Công ty cần nâng cấp các cửa hàng hiện có, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho các cửa hàng và cả công ty. Phải làm sao để gây được sự chú ý đối với khách hàng, tăng số lượng khách hàng ra vào cửa hàng, tăng cơ hội bán hàng. Xây dựng các điểm bán hàng mới. Hiện nay các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đa số tập trung tại Hà Nội, do vậy trong thời gian trước mắt cần phải mở rộng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng đại lý ra các tỉnh ngoài. Đây là việc làm hết sức cần thiết nhưng Công ty cần phải xác định được khả năng tiêu thụ của cacs đại lý để ký hợp đồng đại lý. Nếu số lượng các đại lý quá nhiều mà mức tiêu thụ ở mỗi đại lý lại nhỏ thì không những chi phí bans hàng tăng mà còn phát sinh nhiều chi phí thương mại liên quan khác. Bên cạnh việc xác định và lựa chọn các điểm bán hàng, Công ty còn phải tổ chức tốt khâu bán hàng ở từng điểm bán hàng. Cơ cấu tổ chức các điểm bán hàng phải được định hướng theo thị trường. Việc thiết kế bắt đầu bằng việc xem xét thị trường và các hoạt động bán hàng cần thiết để thành công trong thị trường đó. Lực lượng bán hàng nên được bố chí một cách chặt chẽ, hợp lý, đúng số lượng cần thiết và phù hợp với công viêc yêu cầu. Đối với từng nhân viên bán hàng, trách nhiệm và quyền hạn đi kèm phải được công khai rõ ràng. Tổ chức bán hàng phải ổn định nhưng vẫn phải linh hoạt để điều chỉnh theo các biến đổi ảnh hưởng đến Công ty trong nhắn hạn như những biến động từ thị trường. Mặc dù còn nhiều khó khăn do khách quan và chủ quan mang đến nhưng qua đánh giá hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua cho thấy các cửa hàng đã hết sức cố gắng trong việc bán hàng, giúp cho công ty hoàn thành tốt những mục tiêu đặt ra trong kinh doanh. Tuy nhiên để phát huy được hết những năng lực của các cửa hàng công ty cần mở rộng quyền hạn với mọi hình thức kinh doanh phù hợp với yêu cầu của thị trường. Công ty đã thực hiện hình thức khoán gọn cho các cửa hàng, kiểm soát đaùa vào đầu ra của các cửa hàng dưới hình thức bảo toàn vốn, các cửa hàng có thể thay mặt công ty để bán ra những lô hàng lớn. Khi khách hàng có nhu cầu mua hàng với số lượng lớn, cửa hàng được phép liên lạc, quan hệ lấy hàng hoá từ các cửa hàng khác để đáo ứng yêu cầu một cách kịp thời, đầy đủ bởi vì những nguồn hàng do công ty cung cấp nhiều lúc bị chậm, làm giảm cơ hội bán hàng. Mặt khác công ty cần tạo điều kiện cho các cửa hàng trên cơ sở vừa chuyên trách những vẫn phải thống nhất với nhau. Cạnh tranh để phát huy khả năng bán hàng cũng như cách thức thái độ phục vụ khách hàng, tăng niềm tin của người tiêu dùng đối với công ty. Giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến tổ chức hệ thống bán hàng cả chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ góp phần làm cho hoạt động bán hàng của Công ty trở nên hiệu quả hơn, các chi phí cho lực lượng bán hàng sẽ được sử dụng tối ưu hơn. KẾT LUẬN Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh là một vấn đề xuyên suốt trong mọi thời kỳ hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Một doanh nghiệp cho dù đã giành thắng lợi trong cạnh tranh hiện tại thì sau đó vẫn có thể thất bại nếu doanh nghiệp đó không biết tìm cách nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của mình. Vì vậy, một yêu cầu đặt ra đối với doanh nghiệp là phải tìm hiểu, phân tích và dự doán chính xác môi trường kinh doanh hiện tại cũng như trong tương lai để kết hợp hài hoà các nguy cơ cũng như các cơ hội kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Là một sinh viên thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh, qua một quá trình nghiên cứu và thực tập tại phòng Kế hoạch của Công ty khoá Minh Khai, tôi đã nhận thức được thực tiễn và những bức xúc còn tồn tại trong Công ty. Những biện pháp nêu trên (Phần III) thực sự là những căn cứ, tiêu chuẩn góp một phần nhỏ bé công sức của mình để giúp Cong ty nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, đạt tới những thành công trên thương trường. Tuy nhiên, do còn hạn chế nhiều về mặt thời gian cũng như năng lực, bài viết này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sự góp ý của các thầy cô giáo và các cô bác Phòng Kế hoạch của Công ty khoá Minh Khai. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo hướng dẫn Lê Công Hoa và tập thể Ban lãnh đạo Công ty khoá Minh Khai đã hết lòng giúp đỡ em để bài viết này được hoàn thành đúng hạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Marketing căn bản. Nhà xuất bản chính trị quốc gia-1998 2. Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản KHKT-1999 3. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê-1994 4. Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. NXB chính trị quốc gia- 1998. 5. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp. NXB Thóng kê- 1998. 6. Quản trị kinh doanh tổng hợp. NXB Khoa học kỹ thuật-1998 7. Công nghệ quảng cáo. NXB Khoa học kỹ thuật- 1992. 8. Thời báo kinh tế Việt Nam (2000, 2001) . 9. Quản lý chiêu thị. NXB Thống kê- 1999 10. Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm Nhà xuất bản Thống kê 1992 11. Các tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty khoá Minh Khai MỤC LỤC Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán năm 2000, 2001 của Công ty khoa Minh Khai Tài sản 2000 2001 Đầu năm Cuối năm Đầu năm Cuối năm A. TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 5005895765 7533172298 7533172298 6572015371 I. Tiền 202313423 118144014 118144014 6789213016 II. Các khoản phải thu khác 1041287989 3012216894 3012216984 1564962901 III. Hàng tồn kho 3766707303 4378148618 4378148618 4964794269 IV. TSLĐ khác -4412950 24662772 24662772 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 2600483956 4296221208 4296221208 4736649123 I. TSCĐ 2569077956 4263815208 4263815208 4700243123 II. CPXDCB dở dang 31406000 32406000 32406000 32406000 Tổng TS 7606379721 11829393506 11829393506 11308664494 Phụ lục 2: Danh sách một số đại lý chính thưc của Công ty khoá Minh Khai. 1. Cửa hàng Vũ Thế Dũng: 25P Văn Điển. 2. Cửa hàng Nguyễn Thị Phong: 267 Đồng Xuân. 3. Cửa hàng Lê Anh Tuấn: 57 Thuốc Bắc. 4. Cửa hàng Nguyễn Mạnh Quảng: 49 Thuốc Bắc. 5. Cửa hàng Nguyễn Thị Yến: Hải Phòng. 6. Cửa hàng Lê Thị Hệ:47 Hoàng Hoa Thám. 7. Cửa hàng Trần Đức Dục :6 Trường Đảng. 8. Cửa hàng Đỗ Văn thuốc:9 thanh nhàn. 9. Cửa hàng Trương Thuý Hà: 3 Minh Khai. 10.Cửa hàng Trần Thị Long: 80 Quang Trung- Nha Trang. 11.Cửa hàng Phạm Thị Dung: 20 Quang Trung- Nam Định. 12. Cửa hàng Nguyễn VĂn Thao: Công Ty Thương Mại Sơn Tây. 13. Cửa hàng Bùi Văn Đấu: Vật tư khoá Hải Phòng. 14.Cửa hang Lâm Văn Thân: Z129. Phụ lục 3: Định hướng năm 2002 Chỉ tiêu Đvt Ước thực hiện năm 2001 Ước thực hiện năm 2002 I.Giá trị sản xuất và kinh doanh tr 1.Giá trị sản xuất CN- VLXD 16000 20000 2.GTSX xây lắp 0 1000 3.Tổng giá trị kim ngạch XNK 57292 4.GTSX và kinh doanh khác II.Tổng doanh thu 16000 20000 1.Doanh thu xây lắp 0 1000 2.Doanh htu SXCN-VLXD 15740 16000 III.Tổng số nộp ngân sách 724 960 - Thuế VAT 550 700 - Thuế thu nhập DN 20 60 - Lợi nhuận thực hiện 80 200 IV.Đầu tư XDCB 104 V.Lao động tiền lương 1.Lao động Ng - Tổng số lao động có trong ds 370 390 2.Đơn giá tiền lương theo doanh thu tr 165 - Thu nhập bình quân 1 người/tháng Ng.đ 664 710