Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương

chuyên môn, tin học, ngoại ngữ căn cứ vào thời gian giữ bậc, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kết quả học tập. Với những đối tượng này thì điều quan trọng nhất ở họ là khả năng tiếp thu khoa học công nghệ mới, phương pháp quản lý mới hay nói cách khác là tiềm năng của họ. Với tiềm năng đó, khi được đào tạo họ sẽ có khả năng tiếp nhận những thông tin, kiến thức mới và sau đó áp dụng vào thực tiễn công việc của mình. 2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng. Hiện nay các Công ty vẫn duy trì các hình thức đào tạo: - Đào tạo trong công việc: là hình thức do Công ty thực hiện tại địa điểm trong Công ty, giáo viên là cán bộ công nhân viên Công ty hoặc Công ty mời hoặc do đối tác theo chương trình chuyển giao công nghệ. - Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức không thuộc Công ty đảm nhận và Công ty cử người đến học. 2.5.1 Đào tạo trong công việc. 2.5.1.1 Đào tạo theo kiểu kèm cặp Với hình thức đào tạo này công ty áp dụng đối với những người lao động tuyển mới vào thường chưa đạt yêu cầu về chuyên môn cũng như tác phong làm việc của các bộ phận, vì vậy để họ tự tiếp cận với công việc là rất khó. Trưởng phòng hiện tại sẽ lựa chọn những người có kinh nghiệm và chuyên môn để kèm cặp và hướng dẫn người mới, tuỳ theo mức độ phức tạp của công việc và vị trí người lao động đảm nhận mà thời gian hướng dẫn dài hay gắn ( không kéo dài quá 3 tháng theo quy định của công ty). Kết thúc thời gian này người được hướng dẫn sẽ phải viết báo cáo kết quả thực hiện công việc bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ. Nếu đạt kết quả như yêu cầu đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược lại thì đơn vị đó sẽ tổ chức đào tạo lại hoặc chuyển làm công việc khác. 2.5.1.2 Đào tạo theo kiểu luân phiên. Hiện nay do hoạt động của công ty chủ yếu tập trung vào lĩnh vực kinh doanh lên bộ phận sản xuất trong công ty chiếm tỉ trọng không nhiều trong toàn bộ hoạt động của công ty, việc luân phiên công việc trong bộ phận sản xuất chủ yếu diễn ra giữa những người lao động ở các vị trí trong bộ phận sản xuất nhằm tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động trong qúa trình làm việc, loại bỏ tâm lý nhàm chán trong công việc, thuận lợi bố trí nhân lực trong bộ phận khi có người lao động vắng mặt. Bên cạnh đó việc luân phiên công tác còn được công ty thực hiện đối với nhân viên bán hàng, đội ngũ tiếp thị tại các cửa hàng của công ty. Công việc này được công ty thực hiện trên cơ sở tính toán mức doanh thu hàng tháng của các cửa hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên tại cửa hàng... nhằm đạt được mức doanh thu cao nhất và sự hài lòng cho khách hàng của công ty đồng thời đáp ứng nhu cầu công việc khi có sự biến động, thay đổi về nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc luân chuyển này phải tính đến sự tương đồng trong công việc cũng như khả năng thích ứng của người lao động đối với công việc mới. Sau khi có kế hoạch luân chuyển lao động thì trưởng các đơn vị sẽ lập danh sách đưa lên phòng tổ chức để xét duyệt, nếu được xét thì các đơn vị bắt đầu tiến hành và có thông báo lại phòng tổ chức – hành chính khi thời gian quy định kết thúc để điều chỉnh lại lao động ở các bộ phận. Khi kết thúc thời gian quy định thì có thể sử dụng luôn một số lao động tại bộ phận đó hoặc trả lại bộ phận cũ để sử dụng trong các trường hợp khác. 2.5.1.3 Đào tạo nâng bậc Đối với các doanh nghiệp Nhà nước hình thức trả lương được áp dụng theo quy chế của Nhà nước thì việc đào tạo nâng bậc là một hình thức đánh giá để tăng lương. Nếu chúng ta làm tốt công tác đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức tăng lương công bằng và hiệu quả nhất. Những người công nhân ở bậc càng cao thì lương cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải xem xét tới các yếu tố. * Đối tượng và phạm vi áp dụng Công nhân kỹ thuật có hợp đồng không xác định thời hạn. * Nguyên tắc nâng bậc lương Số người thi nâng bậc lương hàng năm phụ thuộc vào yêu cầu công việc, kết quả thực hiện công việc và thâm niên. Căn cứ vào kết quả lý thuyết, thi tay nghề của người lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của từng loại nghề. * Tổ chức thực hiện. Các tổ, phân xưởng gửi danh sách đề nghị xét duyệt. Phòng tổ chức hành chính của Công ty tổ chức và xét duyệt. Nếu được xét duyệt các tổ, phân xưởng lập báo cáo gửi về Phòng tổ chức hành chính để phòng tổ chức trình Hội đồng xét duyệt và triển khai. Căn cứ vào kết quả thi nâng bậc hội đồng sẽ xem xét và tuyên bố danh sách những người được và không được nâng bậc. 2.5.2 Đào tạo ngoài công việc. Hàng tháng hoặc quý căn cứ trên phiếu yêu cầu của của người lao động do các phòng ban trong công ty gửi lên Phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào các thông báo theo kế hoạch hoặc đột xuất do các trung tâm đào tạo, các trường, các bộ, các sở... cân đối nhu cầu và trình Giám đốc xét duyệt. 2.5.2.1 Đào tạo cán bộ quản lý Việc đào tạo cán bộ quản lý của công ty được thực hiện trên cơ sở quy hoạch cán bộ, yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức và chức danh công việc, tiêu chuẩn cán bộ bảo đảm tính ổn định kế thừa và phát triển của đội ngũ cán bộ, nâng cao chất lượng hiệu quả quản lý điều hành. Hàng năm phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhu cầu công tác, chức danh, tiêu chuẩn cán bộ, viên chức để lập kế hoạch bồi dưỡng cán bộ viên chức nhằm từng bước hoàn thiện và tiêu chuẩn hoá trình độ đội ngũ cán bộ viên chức. Đối với những cán bộ viên chức được công ty cử đi học được cấp kinh phí, thời gian và hưởng lương theo quy định của công ty. Học song nếu công ty phân được công việc theo bằng cấp thì hưởng lương mới, nếu chưa phân được công việc thì vẫn hưởng lương cũ. Đối với cán bộ viên chức tự đi học phải tự lo kinh phí, thời gian, tiền lương khi tốt nghiệp nếu công ty có nhu cầu mà bằng cấp mới được sử dụng thì được hưởng lương theo công việc đảm nhận. 2.5.2.2 Đào tạo công nhân viên. Việc đào tạo bên ngoài đối với công nhân viên trong công ty được thực hiện chủ yếu đối với các bộ phận bảo vệ, nhân viên bán hàng tại các cửa hàng, công nhân sản xuất. Hàng năm khi nhận được các thông báo của các trung tâm đào tạo bên ngoài, Công an thành phố... Giám đốc sẽ phân bổ chỉ tiêu đào tạo xuống các đơn vị thông qua phòng tổ chức hành chính để các đơn vị chủ động bố trí về thời gian và cử người đi đào tạo. Thông thường do sự biến động về thời gian tổ chức các lớp đào tạo bên ngoài nên các đơn vị chỉ cử người đại diện đi học sau đó về bố trí thời gian để truyền đạt lại kiến thức cho những người ở không có điều kiện để học trực tiếp. Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và giáo viên là do tổ chức đào tạo ký hợp đồng với Công ty tự chọn lựa. Từ những phương pháp đào tạo đã nêu trên ta có bảng tổng hợp các phương pháp đào tạo của Công ty. Bảng 4 : Phương pháp đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Phương pháp Đối tượng áp dụng Nơi thực hiện CBQL CNSX NVPV Chung Tại NLV Ngoài NLV Chỉ dẫn công việc X X X X X O Luân phiên công việc X X X X X O Đào tạo nâng bậc X X O O X O Đào tạo tại các trường chính quy X O O X O X Mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn X X X X X O (Nguồn: Báo cáo công tác ĐT của phòng TCHC) X: Áp dụng O: Không áp dụng Nhìn vào bảng trên ta thấy có những phương pháp có thể áp dụng cho các loại lao động nhưng có phương pháp chỉ áp dụng cho 1,2 loại. Có những phương pháp có thể áp dụng ngay tại nơi làm việc nhưng cũng có những phương pháp phải đào tạo ngoài nơi làm việc. Từ đó mà Công ty có thể xác định được chi phí công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Tính toán chi phí đào tạo. Để thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì yếu tố kinh phí là một phần quan trọng, quyết định tới chất lượng và hiệu quả của công tác đó. Chi phí đào tạo phát triển được lấy từ đầu tư và phát triển kinh doanh của công ty hàng năm và không có một khoản nào dành cho kế hoạch đào tạo trong năm. Thường chi phí đào tạo cho bộ phận quản lý chiếm tỷ lệ lớn hơn nhiều so với đào tạo công nhân viên. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa thống kê số liệu cụ thể đối với từng lớp học, khoá học cụ thể mà chỉ tính tổng chi phí theo từng năm. Theo con số thống kê năm 2005 Công ty đã đào tạo tổng cộng 197 người với tổng kinh phí là 15320.000. Trong đó công nhân viên 127 người và cán bộ quản lý 70 người và đào tạo ngoài công việc là 62 lượt người số còn lại là do công ty tổ chức đào tạo nội bộ. Bảng 5 : Bảng chi phí đào tạo năm 2005 Nơi đào tạo Số lượt người Tổng chi phí (1000đ) Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc 135 62 5020000 10.300000 ( Nguồn: Phòng TC- HC) Từ bảng 5 ta thấy: tổng chi phí đào tạo trong công việc: 5020.000đ Tổng chi phí cho đào tạo ngoài công việc: 10.300000 Thông qua kết quả đó ta thấy việc đào tạo trong công việc sẽ giảm được rất nhiều chi phí cho Công ty và hơn nữa người lao động sẽ không phải đóng góp một phần chi phí nên sẽ khuyến khích được người lao động tham gia nhiệt tình hơn, nhưng nó hạn chế ở kiến thức tư duy về lý thuyết. Còn khi dự tính đào tạo do thuê các tổ chức bên ngoài thì Công ty phải thương lượng khoản chi phí cho cả chương trình. Chi phí đào tạo ngoài công việc cao hơn nhiều so với đào tạo trong công việc. Phần chi phí tổng hợp ở trên mới chỉ là phần chi phí mà Công ty bỏ ra còn 1 phần lớn hơn chi phí vô hình do người lao động phải tự đóng vào để hoàn thành chương trình nên người lao động trong nhiều trường hợp ít quan tâm đến việc được đi đào tạo trong khi có sự thay đổi biến động về công nghệ sản xuất, bảo quản sản phẩm, doanh số bán hàng hay muốn nâng cao trình độ thì việc đào tạo bên ngoài là rất cần thiết. 2.7. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 2. 7.1. Những kết quả đạt được Trong những năm qua vấn đề đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên luôn được công ty quan tâm, xác định là một việc làm cần thiết. Bảng 6 : số lao động được đào tạo trong công ty năm 2003 - 2005 Đơn vị Chức vụ Hình thức đào tạo Trình độ Nội dung đào tạo Số người tham gia/ Năm 2003 2004 2005 Ban giám đốc Cao cấp Dược sỹ Đại học Chính trị 1 1 2 p. KDXNK Chuyên môn nghiiệp vụ Dược sỹ Đại học Marketing, thủ tục hải quan, nâng cao khả năng cạnh tranh 2 3 1 P. KTKN Nghiệp vụ, Thái Sinh, Viện KTKN, ĐHYT DSĐH,CNKT, Dược tá Quản lý hành chính, HPLC&TMQ 2 4 5 P. Kho vận, Kỹ thuật kiểm Chuyên môn, TC tại chức, TT truyền thông các vấn đề xh ĐH, TC, Sơ cấp , Dược tá Dược lâm sàng, GSP, Chính trị, tin học, quản trị kho hàng, quy định của GSP 1 85 4 Các phòngkhác Chuyên môn, Nội bộ ĐH, TC, CNKT, Sơ cấp, Dược tá Dược lâm sàng, GSP, Ctrị, nghiệp vụ, PCPC 120 13 58 Các tổ, PX, kho vận Hiệp hội sxkd Dược, nội bộ DSDH, TC, Sơ cấp Thực hành bảo quản Thuốc tốt, ATLĐ 3 75 P. Bảo vệ Nghiệp vụ bảo vệ, CATP, Nội bộ THPT, Trung cấp Nghiệp vụ bảo vệ 2 1 7 Trưổng, phó các phòng ban Trung cấp DSDH,Trung cấp kế toán Chính trị 0 5 0 Khối các cửa hàng ĐH tại chức, Nội bộ ĐH, TC, Duợc tá Tin học, tài chính 0 8 0 p. TCHC Nghiệp vụ, Bộ y tế CNKT, DSDH Bv bí mật nhà nước 0 1 2 p. KTTV 20 ngày tại cục TCDN, 89 thợ nhuộm Cử nhân kinh tế, KT trưởng, Tin học nâng cao, 6 chuẩn mực kế toán 0 1 43 Tổng số người 128 125 197 Tông kinh phí ( Tr. đ) 24.020 37.185 15.320 ( Nguồn: Phòng TC – HC) Trong năm 2003 số cán bộ công nhân viên được tham gia vào các khoá đào tạo do công ty tổ chức là 128 lượt người với tổng chi phí đào tạo là 24020.000, các loại hình đào tạo cũng được công ty mở rộng dưới nhiều hình thức khác nhau. Tuỳ thuộc vào yêu cầu công việc, trình độ và đòi hỏi của các phòng ban, bộ phận về nhu cầu cập nhập thông tin cũng như từng vị trí công việc khác nhau mà số lượng người tham gia ở các bộ phận phòng ban có sự khác nhau. Trong năm 2003 nội dung Dược lâm sàng, GSP và chính trị được công ty quan tâm đào tạo bởi trong năm này hệ thống nhà chứa thuốc theo tiêu chuẩn GSP đã được hoàn thiện và đưa vào sử dụng. Do đó công tác đào tạo nhằm vận dụng và thực hành bảo quản thuốc tốt được công ty đặc biệt quan tâm. Ngoài ra ban Giám đốc công ty cũng tổ chức và tạo điều kiện cho Phó Giám đốc kinh doanh được đi học lớp chính trị cao cấp trong thời gian 3 ngày tại câu lạc bộ kinh doanh, phòng kỹ thuật có 2 người được đào tạo nâng cao nghiệp vụ về quản lý hành chính nhà nước và hệ thống văn bản. Nhìn chung năm 2003 số lượng người lao động được đào tạo tại công ty nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tăng hơn nhiều so với năm 2002 ( 85 lượt người ) .Trong đó công ty đã chú trọng đưa vào chương trình đào tạo một số nội dung mới, cần thiết phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động. Trong năm 2004 quy mô đào tạo của công ty tiếp tục được mở rộng cả về nội dung và tài chính trong năm nay đã có 125 người tham gia vào các khoá đào tạo với tổng kinh phí chi cho các khoá học là 37185000 . Trong đó phần lớn các nội dung đào tạo mới được học ở bên ngoài, các khoá đào tạo nội bộ có số người tham gia nhiều chiếm tỉ lệ cao, thành phần tham gia đào tạo chủ yếu là những người có trình độ đại học và có quá trình công tác lâu nẳm trong công ty, những người này tham gia vào các khoá đào tạo tin học nhằm tiếp cận cách thức cập nhập và sử lý thông tin. Trong năm 2004 công ty đã gửi 1 Dươc sỹ Đại học ở phòng kỹ thuật kiểm nghiệm sang Thái Lan và Singapore để học tập khảo sát về quản lý chất lượng toàn diện ( TMQ) và công cụ cải tiến chất lượng trong 7 ngày với tổng chi phí 1190$. Đây là một sự đầu tư tất yếu để công ty có thể cải tiến năng suất, chất lượng không ngừng thoả mãn khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Ngoài ra công tác đào tạo trong nội bộ công ty với các nội dung nhằm cập nhập thông tin, nâng bậc lương... cũng thu hút sự tham gia của nhiều cán bộ công nhân viên trong công ty. Năm 2005 là năm có số người tham gia đào tạo nhiều nhất so với các năm trước (197 người ). Tuy vậy trong năm 2005 số tiền công ty chi cho đào tạo lại không lớn như các năm trước (15320.000đ) do các nội dung và địa điểm đào tạo chủ yếu được công ty tổ chức và gửi đi các trung tâm khác trên địa bàn thành phố Hà Nội. Kết thúc các khoá học hầu hết các học viên đều đạt được yêu cầu. Ngoài các nội dung được công ty tổ chức đào tạo, tập huấn hàng năm như nghiệp vụ bảo vệ, an toàn lao động, tin học có số người tham gia nhiều các nội dung mới cũng thu hút sự tham gia của những người có nhu cầu như 6 chuẩn mực kế toán, nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây đều là những nội dung mới được công ty cử cán bộ tham gia. Như vậy qua việc xem xét tìm hiểu kết quả vần đề đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong Công ty Dược phẩm Trung ương I trong những năm qua cho thấy công tác đào tạo và phát triển được công ty chú trọng và tổ chức thường xuyên theo cả hình thức đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài với chi phí tài chính và nguồn nhân lực giành cho công tác đào tạo tương đối lớn . Điều này được thể hiện ở sự tăng lên về kinh phí giành cho công tác đào tạo cũng như sự đa dạng trong các nội dung đào tạo mà công ty đã chú trọng tổ chức và thực hiện. Chính điều này đã làm cho số lượng người lao động có nhu cầu học tập nâng cao trình độ không ngừng tăng lên qua các năm. Qua quá trình đào tạo trình độ người lao động được nâng lên rõ rệt, công việc thực hiện với hiệu quả được nâng cao rõ rệt thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động, tạo được động lực làm việc, đạt được mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.7.2 Lượng hoá chỉ tiêu kinh tế. Trong công tác đào tạo công ty không dùng chính xác một chỉ tiêu kinh tế nào để tính được hiệu quả của chương trình đào tạo. Tuy nhiên công tác đào tạo nói chung là một trong những yếu tố tác động đến năng suất lao động và kết quả kinh doanh nhưng để thấy được sự tác động đó lại không rõ ràng. Bảng 9 : tỷ lệ chi phí đào tạo so với lợi nhuận hàng năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005 Lợi nhuận Triệu đồng 167 215 100 CP đào tạo Triệu đồng 24.020 37.185 15.320 CPĐT/LN % 14.4% 17.3% 15.3% (Nguồn: báo cáo công tác đào tạo phòng HC – TH) Qua bảng số liệu trên ta thấy chi phí cho công tác đào tạo hàng năm tăng lên qua các năm. Con số này không thể hiện hoàn toàn sự tăng chi phí đào tạo là đồng thời làm tăng hay giảm kết quả sản xuất kinh doanh nhưng nó thể hiện sự quan tâm của Công ty – nhưng qua kết quả của bảng trên ta thấy tuy tăng chi phí đào tạo nhưng lợi nhuận tăng không nhiều. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo trong Công ty chưa ảnh hưởng nhiều đến người lao động cũng như kết quả làm việc của người lao động. 2.7.3 Một số hạn chế đối với công tác đào tạo . 2.7.3.1 Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên cho thấy trong những năm qua được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng đầu tư và phát triển và luôn được công ty thực hiện theo đúng quy trình đã được xây dựng và hoàn thiện qua các năm. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện quy trình đào tạo hiện nay vẫn còn bộc lộ một số tồn tại, thiếu sót trong đó có những vấn đề chủ yếu sau: - Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan điểm chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có sự dánh giá xem xét nhu cầu đào tạo thực tế tại các bộ phận. - Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng - Các hình thức đào tạo còn đơn điệu, chưa sát với thực tế. - Quỹ đào tạo còn ít - Việc xác định và đánh giá chính xác được trình độ của người lao động còn khó khăn trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo - Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khoá học được thực hiện theo các tiêu chí do công ty xây dựng và do người lao động tự thực hiện việc đánh giá. Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến ở nhiều công ty nhưng mới chỉ đánh giá được bước đầu của quá trình áp dụng kiến thức được đào tạo vào trong công việc do vậy chưa phản ánh được kết quả của toàn bộ quá trình đào tạo. - Việc đào tạo vẫn mang nặng lý thuyết chưa đi sát vào thực tiễn. 2.7.3.2 Những nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả đào tạo * Nguyên nhân chủ quan: - Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa chính xác nên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của công việc. - Chưa cải tiến phương pháp giảng dạy, chưa tổ chức tốt công tác đánh giá hiệu quả công việc. - Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện chưa tốt, vì vậy người lao động chưa thấy được hiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quả sau khi đào tạo. - Do bản thân người lao động: người lao động không xác định được thực sự nhu cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục đích khác. Mặt khác trong quá trình áp dụng vào thực hiện công việc còn dập khuôn, máy móc chưa sáng tạo một số tỏ thái độ không hợp tác. - Sự giúp đỡ hỗ trợ của các trưởng phòng ban có liên quan, đồng nghiệp, chính sách của công ty còn chưa tạo điều kiện để người lao động phát huy những kiến thức học được áp dụng vào thực tế công việc. * Nguyên nhân khách quan - Do sự phát triển của nền kinh tế – xã hội dẫn đến nhu cầu phát triển con người thay đổi. - Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiến việc làm nên con người chú trọng quá nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trính nhưng thực tế khi đi làm vẫn tồn tại tình trạng tổ chức vẫn phải đào tạo những kiến thức đó trên cơ sở thực tiễn có thể nói đây là xu hướng quan trọng hoá bằng cấp. - Do khoa học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I. I. Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Trong gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực lưu thông và phân phối thuốc trên thị trường Dược phẩm, vượt qua những khó khăn thử thách trong chiến tranh cũng như trong thời bình, đặc biệt là 20 năm thử thách của cơ chế thị trường. Công ty đã luôn đứng vững và không ngừng vươn lên, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Tổng Công ty và của ngành Dược giao cho, đảm bảo và nâng cao thu nhập, giải quyết công ăn việc làm cho hàng trăm lao động trong công ty luôn là bạn hàng đáng tin cậy của nhân dân, các doanh nghiệp ,tổ chức trong và ngoài nước. Để đáp ứng mục tiêu “ CNH- HĐH” đất nước, chuẩn bị cho công cuộc hội nhập kinh tế – khu vực và thế giới trong những năm tới. Công ty đã và đang từng bước hoàn thiện cơ sở vật chất, kĩ thuật hạ tầng, áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản lý, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. - Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây. - Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ và các chỉ tiêu định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 của Tổng Công ty Dược Việt Nam. Công ty Dược phẩm Trung ương I đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 - 2007 và kế hoạch 5 năm ( 2006 – 2010 ) như sau. Trong năm 2006 – 2007 công ty dự kiến đầu tư 2 tỉ đồng nhằm tiếp tục hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn GSP và GMP, hoàn thiện các trang thiết bị trong các phòng ban. Tiếp tục đầu tư cho công tác đào tạo với tổng kinh phí dự kiến là 50 triệu đồng, phấn đấu đến cuối năm 2007 số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ Đại học và trên Đại học đạt tỉ lệ 47% trong tổng số gần 300 cán bộ công nhân viên trong công ty hoàn thành kế hoạch đề ra. Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty trong toàn miền Bắc giữ vững các hợp đồng về xuất nhập khẩu thuốc đối với các khách hàng và nhà phân phối. Phấn đấu nâng mức lương bình quân của người lao động lên mức 2500.000/ người/ tháng. Bảng 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 – 2007 Stt Chỉ tiêu Đơn vị KH 2006 KH 2007 KH 2010 1 Tổng doanh thu Tr. đ 90 110 160 2 Các khoản nộp NS Tr. đ 4.5 10 20 3 Lợi nhuận Tr. đ 14 20 45 4 Tổng số CBCNV Người 274 285 300 5 Năng suất lđbq Trđ/ng/n 328.465 385.965 500 6 Tổng quỹ lương Tr. đ 7.9 8.6 11 7 Tiền lương bq 1000đ/ng/th 2400.000 2500.000 3000.000 ( Nguồn : Phòng KDXNK ) Có thể nói các thỉ tiêu trên chưa phản ánh đầy đủ nhưng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất, theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2005. Bên cạnh dó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2010. Việc đưa ra chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp trên mọi mặt nhưng bên cạnh đó để kế hoạch đạt được mục tiêu. Ban lãnh đạo Công ty cần phải thực hiện tốt các công tác: thị trường, vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề này sẽ tạo tiền đề không thể thiếu để thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch. II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. - Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, sự xuất hiện của ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh…và sự thay đổi của hệ thống pháp luật nhà nước đã đòi hỏi công ty phải đưa ra kế hoạch đào tạo cụ thể cho những năm tiếp theo. Điều đó đoi hỏi người lao động cũng phảI nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật. -Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch sản xuất, kinh doanh chính, vì vậy Công ty cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi. Để khắc phục hiện tượng đó cũng như sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn, loại sản phẩm này có thể phù hợp nhưng sang giai đoạn khác thì chưa chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi công ty có định hướng sản xuất, kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới. Đó chính là định hướng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề. - Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nhiệm vụ của cán bộ quản lý là hết sức cần thiết và nó được tiến hành thường xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất. Từ các định hướng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo trong năm 2006 như sau. Bảng 11: Kế hoạch đào tạo trong năm 2006 Đơn vị Số người Hình thức ĐT Trình độ Nội dung đt Ban GĐ 1 Cao cấp DSDH, Chính trị P. KDXNK 30 Chuyên môn, cao cấp ĐHKTQD DSDH, CNKT Marketing, chính trị P. TCHC 2 Chuyên môn, ĐHKTQD DSDH, CNKT KH Đào tạo Tin hoc Khối các CH 45 Nội bộ, TT DSDH, TC, Dược tá Kỹ năng bán hàng, tiếp thị Phòng Bảo vệ 20 Nội bộ ĐH, THPT Bvệ tài sản n2, Phòng kho vân 8 Chuyên môn CNKT, DSDH GSP, Kỹ thuật Bảo quản thuốc Phân xưởng sx 15 Chuyên môn Cn kĩ thuật, dtá Kỹ thuật sản Xuất Các phòng khác 135 Nội bộ, chuyên môn Tin học, quản trị, ATLĐ, GSP Tổng kinh phí 35000.000đ ( Nguồn: Phòng TC – HC ) Qua kế hoạch đào tạo của công ty cho thấy trong năm 2006 hình thức đào tạo trong công ty vẫn được chú trọng thực hiện, số người lao động co nhu cầu tham gia đào tạo trong nội bộ công ty vẫn chiếm tỉ lệ lớn các nội dung được chú trọng đào tạo chủ yếu vẫn liên quan đến lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong năm 2006 Công ty cũng dự kiến số người có nhu cầu đào tạo tăng điều này không nằm ngoài kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là một hoạt động cần thiết đối với các đơn vị, tổ chức trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian tới. Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp đạt được mục tiêu dễ dàng hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng những yêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế thị trường và thoả mãn nhu cầu học tập ngày càng cao của nhân viên, thực hiện tốt những quy định của nhà nước về hoạt động quản lý nguồn nhân lực. 1. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc, cải tiến quy trình tuyển dụng. 1.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc. Qua thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty, cho ta thấy Công ty mới cho người lao động biết được một cách chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mà họ phải thực hiện công việc là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiện quả. Thông qua phân tích công việc mà các nhà lãnh đạo có cơ sở thực hiện chương trình đào tạo – phát triển, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc lương bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động… Với thực trạng như vậy, quyền hạn và trách nhiệm dẫn đén người này làm sang công việc của người khác, hiện tượng tranh công hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau thường xảy ra và hơn thế nữa người lao động không hiểu được công việc minh làm là như thế nào? có thể nói phân tích công việc ảnh hưởng trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát triển đặc biệt việc lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo cũng như chi phí đào tạo. Chính vì thế mà Công ty phải có kế hoạch thực hiện phân tích công việc trong thời gian tới. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất và đỡ tốn chi phí nhất, Công ty nên chọn phương pháp sử dụng phiếu điều tra được thiết kế sẵn để thu thập thông tin cho phân tích công việc. Người lao động nhân được một danh mục các câu hỏi về vấn đề liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu hỏi theo những hướng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Tuy nhiên nội dung của bảng phân tích công việc phải đảm bảo như sau. * Bản mô tả công việc: + Xác định công việc: gồm tên công việc, mã số công việc điểm tiến hành công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp số người cần phải lãnh đạo, mục đích công việc. + Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Đưa ra điều kiện làm việc và các phương tiện vật chất phục vụ công việc: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… + Vệ sinh an toàn lao động: trang bị bảo hộ lao động cần thiết. + Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ việc hợp lý. + Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. + Yêu cầu về kiến thức kỹ năng kinh nghiệm. + Yêu cầu về trình độ giáo dục đào tạo. + Yêu cầu về thế lực, tinh thần. * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Là giới thiệu cần thiết mà một người lao động phải đạt được nó được cụ thể hoá một cách chi tiết. Các chỉ tiêu cần được thể hiện dưới dạng số lượng và chất lượng. 1.2 Cải tiến quy trình tuyển dụng. Để nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động trong Công ty Dược phẩm Trung ương I, bên cạnh việc đánh giá đúng trình độ hiện tại của người lao động trong công ty, thực hiện quy trình đào tạo chặt chẽ. Công ty cũng cần phải chú ý đến chất lượng đội ngũ lao động được tuyển, bởi đây là yếu tố đầu vào rất quan trọng thể hiện trình độ chuyên môn đầu vào của người lao động từ đó ảnh hưởng đến công tác đào tạo của công ty sau này. Hiện nay theo quy định của công ty, trong quá trình tuyển dụng công ty luôn ưu tiên tuyển con em cán bộ công nhân viên trong công ty và trong ngành nếu đối tượng tuyển là những người có cùng trình độ. Điều này không nằm ngoài mục đích làm cho những người lao động yên tâm công tác lâu dài, gắn bó với công ty. Quy định này hiện nay cũng được nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng. Song nếu quá trình tuyển dụng không tốt sẽ có thể làm giảm hiệu quả công tác tuyển dụng, giảm chất lượng nhân viên được tuyển vào công ty vì vậy để có thể thu hút và tuyển dụng những người thực sự đáp ứng được những tiêu chí do công ty đặt ra, đảm bảo thực hiện tốt công việc sau này. Công ty cần cải tiến quy trình tuyển dụng bằng việc: - Công bố rộng rãi ra bên ngoài khi có nhu cầu tuyển dụng dưới các hình thức tuyển mộ nhưng vẫn giữ một tỷ lệ nhất định giành cho con em cán bộ công nhân viên trong công ty và trong ngành. Ngoài ra cần có chính sách vận động các gia đình cán bộ công nhân viên hướng con em đi học những ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Thực hiện tốt được giải pháp này công ty sẽ tạo nên được sự công bằng trong quá trình tuyển dụng, tuân thủ những quy định của nhà nước trong tuyển dụng, tuyển được những người thực sự có khả năng đáp ứng được yêu cẩu của công việc vừa tạo được động lực làm việc cho người lao động trong công ty làm việc. - Để giúp quá trình phỏng vấn tuyển chọn ứng viên được thuận lợi, tuyển được đúng người công ty cần, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên tiếp thị, trình dược viên. Khi tiến hành tuyển mộ lựa chọn ứng viên công ty lên xây dựng và ban hành mẫu hồ sơ riêng cho từng đối tượng cần tuyển trong đó bên cạnh những quy định của nhà nước trong hồ sơ công ty nên đưa ra những tiêu chí, yêu cầu riêng phù hợp với ngành nghề và công việc sau này của người được tuyển. Làm được điều này công ty se tiết kiệm được thời gian xem xét, phát hiện được những ứng viên có khả năng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.... - Cải tiến phương pháp tuyển chọn bằng cách bổ sung vào quy trình tuyển chọn, tuyển dụng phương pháp trắc nghiệm( ngoài các phương pháp hiện nay công ty đang áp dụng) . Đây là phương pháp tuyển chọn cho kết quả cao trong quá trình tuyển chọn. Sử dụng phương pháp này người phỏng vấn có thể tiên đoán được ứng viên có thể thành công trong việc làm ở mức độ nào, khám phá được những tài năng đặc biệt, những khả năng của người tham gia tuyển dụng mà ứng viên có thể chưa biết đồng thời phương pháp này cũng cho kết quả chính xác hơn những phương pháp thông thường bởi hạn chế được những thành kiến, khuynh hướng của người phỏng vấn. Đối với công ty sử dụng phương pháp trắc nghiệm sẽ giảm bớt được chi phí về huấn luyện, giảm thiểu những dủi do trong kinh doanh do sơ sót yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên và nhân viên sẽ được giao việc đúng giảm khả năng nhân viên phải tham gia các khoá đào tạo từ đó giảm chi phí đào tạo . Áp dụng bổ sung các quy trình tuyển dụng nêu trên vào quá trình tuyển dụng sẽ giúp công ty tuyển được những người đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công ty, nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động trong công ty, giảm bớt được chi phí đào tạo trong khi trình độ người lao động vẫn đáp ứng, đảm bảo yêu cầu thực hiện công việc. 2. Hoàn thiện quy trình đào tạo 2.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo Để việc xác định nhu cầu đào tạo được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển của Công ty cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu khoa học hơn nghệ thuật hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. - Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các bộ phận phòng ban điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ đó đưa ra kết quả chính xác. - Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty họ viết vào đó theo mẫu sau đó được thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp. Ví dụ Do yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 ở bộ phận phân xưởng sản xuất số lượng công nhân mới cần tuyển là 5 người. Trong năm 2006 số công nhân đến tuổi nghỉ hưu là 3 người, số người chuyển làm công việc khác là 1 người. Sau khi áp dụng các biện pháp bố trí lao động mà không bố trí được lao động ở các bộ phận khác thay thế thì số công nhân cần tuyển và đào tạo mới là 5 + 3 +1 = 9 (người) tương tự như vậy công ty sẽ xác định được nhu cầu đào tạo ở các bộ phận khác tuỳ thuộc vào nhu cầu của bộ phận trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty. 2.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo trong từng năm từng giai đoạn cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ những người làm công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có sẽ xác định số lượng cần đào tạo và trình độ cần đào tạo cùng với những yêu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên. 2.3 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo – phát triển là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo – phát triển Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng trên thực tế Công ty chỉ dựa vào cảm nhận thực tế mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào mà đối với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định cho nó một hệ thống các tiêu chuẩn để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng cần đào tạo cho Công ty. * Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo. - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của bộ phận mình phụ trách thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình. - Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh… - Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có khả năng sáng tạo để đưa ra giải quyết mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm… * Đối với cán bộ công nhân viên. - Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình. - Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị… - Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người nào cần được đào tạo. - Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết. 2.4 Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng người sau đào tạo. Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực làm việc, học tập nâng cao trình độ hiểu biết cá nhân và sự phát triển của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Để tạo được bầu không khí tích cực học tập, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, Công ty cần có các khuyến khích vật chất lẫn tinh thần. Còn gắn kết giữa kết quả đào tạo của từng cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo tức là sau mỗi khoá đào tạo căn cứ vào kết quả mà họ đạt được. Tạo ra dân chủ, công bằng trong việc sắp xếp bố trí công việc của từng người. Từ đó tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu, học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc và khả năng thăng tiến trong vị trí làm việc của họ. Họ là người tiếp thu và áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, trong đó ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất vì vậy cần có cơ chế để tạo động lực thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học. 2.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo. Đây là một trong những khâu rất quan trọng nhằm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau quá trình đào tạo mà hiện nay công ty chưa thực hiện được để thực hiện được vấn đề này Công ty cần xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm đưa vào kết cấu lao động cần đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chương trình để thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này. - Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những người thợ lành nghề thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ đó là một phương pháp kích thích người lao động. - Đối với công tác đào tạo bên ngoài cần lên danh sách cụ thể các khoản chi phí cho từng chương trình và tính trên từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng vì nếu chỉ tính lượng chi phí trên từng khoá thì có một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm sẽ khó nhận xét chính xác được. - Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ quản lý mong muốn được nâng cao nghiệp vụ khuyến khích cho họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập. 2.6 Tăng cường công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo Khi kết thúc một chương trình đào tạo, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó chúng ta xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó. Hiệu quả thực hiện công việc Thông qua các sáng kiến trong công việc So sánh chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động đã được đào tạo. Thông qua mức độ hoàn thành công việc tăng hay giảm của người lao động khi đã được đào tạo. Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, của từng bộ phận cũng như từng loại lao động. 3. Nâng cao trình độ cho đội ngũ bán hàng, tiếp thị Trong môi trường kinh doanh ngày nay đứng trước những yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có sự chú ý đặc biệt đến các hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình. Kinh tế càng phát triển nhu cầu của con người ngày càng tăng đặc biệt là nhu cầu chăm sóc sức khoẻ. Vì vậy để đáp ứng nhu cầu đó các công ty hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm cũng xuất hiện ngày càng nhiều và việc nâng cao khả năng cạnh tranh trên cơ sở nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cũng được nhiều doanh nghiệp quan tâm vì vậy chương trình đào tạo định hướng phục vụ khách hàng trở lên đặc biệt quan trọng cần được Công ty Dược phẩm Trung ương I ưu tiên đặc biệt - Đối với đội ngũ bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng, là những người tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm Dược phẩm vì vậy họ có vai trò rất quan trọng bởi hoạt động của bộ phận này liên quan trực tiếp đến sức khoẻ của con người và doanh số bán hàng của công ty nên ngoài trình độ chuyên môn đã được đào tạo, kinh nghiệm và các khoá học hàng năm do công ty tổ chức. Công ty cần tổ chức thường xuyên hơn về kỹ năng và nghiệp vụ bán hàng, tham gia các khoá tập huấn tại các trường đại học, các trung tâm để đội ngũ này có thể nắm bắt được những thông tin mới về thị trường, nâng cao trình độ chuyên môn, tăng khả năng phục vụ, làm hài lòng và đảm bảo cung cấp những thông tin chính xác nhất về sản phẩm đến những người có nhu cầu. - Đối với đội ngũ tiếp thị là những người giới thiệu và quảng bá sản phẩm của công ty trên thị trường, góp phần tạo dựng uy tín của công ty đối với khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy để đội ngũ này đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của công việc, thực hiện công việc mang lại hiệu quả cao thì việc tổ chức đào tạo những khoá học mới, cập nhập thông tin về thị trường, các sản phẩm công ty đang tiến hành kinh doanh, tăng khả năng giao tiếp, tiếp cận với khách hàng cần phải được tiến hành thường xuyên trong công ty bằng việc tổ chức các khoá giảng dạy, truyền đạt hoặc có thể áp dụng phương pháp đào tạo nghiên cứu tình huống nhằm tăng cường kiến thức thực tế và cách thức giải quyết vấn đề thường gặp trong quá trình tiếp thị. KẾT LUẬN Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Từ trước đến nay, một sự thật không thế phủ nhận được là con người khi được hướng dẫn, học tập, đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một Công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Mọi nguồn lực đều được cọi là hữu hạn, chỉ có nguồn lực về con người lá vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người được xem là xu thế hiện nay. Là một doanh nghiệp nhà nước trải qua gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm vượt qua những khó khăn thử thách từ thời chiến đến thời bình, từ hoạt động phân phối theo cơ chế bao cấp sng cơ chế tự hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường Công ty Dược phẩm Trung ương I luôn coi trọng công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói riêng. Chính vì vậy mà chất lượng người lao động trong công ty luôn được đảm bảo về thể lực và trí lực và cho đến hôm nay công ty vẫn giữ được chọn chữ “ tín” với nhân dân và khách hàng. Tuy nhiên vì có nhiều yếu tố không thuận lợi tác động đến công tác đào tạo – phát triển nên công tác này còn bộc lộ những thiếu sót, hạn chế. Qua thời gian thực tập với việc tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo – phát triển trong công ty qua đó thấy được những ưu nhược điểm chính trong quá trình đào tạo. Với những kiến thức đã được học kết hợp với tình hình thực tế tại đơn vị em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I . Đây chỉ là kết quả bước đầu của quá trình sử dụng cơ sở lý luận trong quá trình học tập tại trường kết hợp với tình hình thực tiễn sử dụng lao động taị doanh nghiệp. Kết quả này chưa phải là chính xác tuyệt đối do thời gian thực tập có hạn mà vấn đề nghiên cứu lại tương đối rộng nên báo cáo của em khi hoàn thiện không tránh khỏi những khiếm khuyết, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô và ý kiến đóng góp cán bộ công nhân viên trong phòng tổ chức hành chính công ty Dược phẩm Trung ương I Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Vũ Thanh Hiếu cùng sự chỉ bảo hướng dẫn của các cán bộ Phòng Tổ chức Hành chính Công ty Dược phẩm Trung ương I đã giúp em hoàn thành báo cáo này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Phạm Đức Thành – trường ĐHKTQD Hà Nộị – Nhà xuất bản giáo dục – 1998. 2. Giáo trình kinh tế lao động – PTS Mai Quốc Chánh PGS.TS Phạm Đức Thành – Trường ĐHKTQDHN – NXB GD – 1998. 3. Giáo trình phân tích lao động – xã hội – Trần Xuân Cầu – Trường ĐHKTQD Hà Nội – NXB GD 2002. 4. Giáo trình phân tích kinh doanh. 5. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê - 1998. 6. Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thống kê - 1998 7. Quản trị nhân lực – Nguyễn Thanh Hợi – NXB Thống kê. 8. Quản trị nhân lực – Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động. 9. Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp – TS Đặng Ngọc Quân - Trường ĐHKTQD Hà Nội 10. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 - 2005 11. Báo cáo công tác đào tạo – phát triển giai đoạn 2003 - 2005 12. Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002 – 2005 MỤC LỤC Lời nói đầu 1 CHƯƠNG1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3 I. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3 1. Các khái niệm liên quan đến đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động 3 1.1 Khái niệm trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 1.2 Khái niệm đào tạo trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 1.3 Khái niệm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 1.4 Khái niệm đào tạo lại 3 1.5 Khái niệm đào tạo phát triển 3 2. Mục đích của hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức 4 2.1 Lý do 4 2.2 Mục tiêu của hoạt động đào tạo 4 2.3 Tác dụng của đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5 3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức 6 3.1 Môi trường bên ngoài 6 3.2 Môi trường bên trong 7 4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 4.1 Đào tạo trong công việc 8 4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn 8 4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề 9 4.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo 9 4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 10 4.2 Đào tạo ngoài công việc 11 4.2.1 Chương trình liên hệ với các trường Đại học 11 4.2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp 12 4.2.3 Trò chơi kinh doanh 12 4.2.4 Hội nghị hội thảo 13 4.2.5 Mô hình ứng sử 13 4.2.6 Bài tập tình huống 13 4.2.7 Đóng kịch 13 4.2.8 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính 14 4.2.9 Đào tạo từ xa 14 II. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN NGUỒN NHÂN LỰC 15 1. Xác định nhu cẩu đào tạo 16 1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 16 1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật 16 1.2.1 Phương pháp trực tiếp 16 1.2.2 Phương pháp tính toán 17 1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân 18 1.4 Xác định nhu cầu phát triển cho quản trị gia 18 2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển 19 3. Xác định đối tượng đào tạo 20 4. Xây dựng chương trình phưông pháp đào tạo 20 5. Dự tính chi phí đào tạo 21 6. Lựa chọn giáo viên đào tạo 21 7. Đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lưc 22 7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiêp 22 7.2 Phân tích thực nghiệm 23 7.3 Đánh giá thay đổi của học viên 23 7.4 Các phương pháp đánh giấ định hướng hiệu quả đào tạo 24 7.4.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV) 24 7.4.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại 24 7.5 Đánh giá theo trình độ 25 CHƯƠNG II : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 27 I. Tổng quan về Công ty Dược phẩm Trung ương I 27 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dược phẩm Trung ương I 27 2. Hệ thống bộ máy tổ chưc, chức năng nhiệm vụ của công ty 29 2.1 Tổ chức bộ máy 29 2.1 Chức năng, nhiệm vụ 31 3. Đặc điểm về vốn, lao động. Trong công ty 32 4. Đặc điểm cơ cấu bộ máy làm công tác nhân sự 34 4.1 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy 34 4.2 Đặc điểm chức năng nhiệm vụ của bộ máy làm công tác nhân sự 35 4.3 Đặc điểm về trình độ chuyên môn 36 5. Quản lý chất lượng lao động trong công ty 37 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 38 1. Đặc điểm về trình độ người lao động 38 2. Thực chất công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I trong những năm qua 39 2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 39 2.2 Tổ chức chương trình đào tạo 42 2.3 Những căn cứ xác định nhu cầu đào tạo 43 2.3.1 Đào tạo theo kế hoạch 43 2.3.2 Đào tạo bổ sung 43 2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua 43 2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng 45 2.5.1 Đào tạo trong công việc 45 2.5.1.1 Đào tạo theo kiểu kèm cặp 45 2.5.1.2 Đào tạo theo kiểu luân phiên 46 2.5.1.3 Đào tạo nâng bậc 46 2.5.2 Đào tạo ngoài công việc 47 2.5.2.1 Đào tạo cán bộ quản lý 47 2.5.2.2 Đào tạo công nhân viên 48 2.6 Tính toán chi phí đào tạo 49 2.7 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 50 2.7.1 Những kết quả đạt được 50 2.7.2 Lượng hoá chỉ tiêu kinh tế 54 2.7.3 Một số hạn chế đối với công tác đào tạo 54 2.7.3.1 Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo 54 2.7.3.2 Những nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả đào tạo 55 CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 57 I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 57 II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 58 III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 61 1. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc, cải tiến quy trình tuyển dụng 61 1.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc 61 1.2 Cải tiến quy trình tuyển dụng 62 2. Hoàn thiện quy trình đào tạo 64 2.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo 64 2.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể 65 2.3 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 65 2.4 Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng người sau đào tạo 66 2.5 Tính toán chi phí công tác đào tạo 67 2.6 Tăng cường công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo 67 3. Nâng cao trình độ cho đội ngũ bán hàng, tiếp thi 68 KẾT LUẬN 70 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HT N09 CH GB CH NLB KTKN