Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong công ty Dệt 19-5

ưởng +Quản đốc,Phó quản đốc , trợ lý quản đốc phân xưởng tính lương theo công thức như tính lương cho các phòng ban. +Cán bộ công nhân gián tiếp. TL=ngày công được hưởng hệ số *đơn giá tiền lương 1 ngày công Minh họa lương của công nhân gián tiếp CNA=30*40.000đ=1.200.000đ Trong đó cách tính điểm lương căn cứ vào barem tính điểm cho từng công đoạn , từng mặt hàng dựa vào hệ số cấp bậc công việc và định mức năng suất thiết bị lao động +Công nhân trực tiếp sản xuất. TL=sản lượng(sp)*số điểm 1 sản phẩm*đơn giá điểm lương. CNA = 360*3*2.000 =1.440.000đ Phòng tài chính kế toán căn cứ vào quỹ lương do giám đốc duyệt cho từng đơn vị và bảng điểm lương thưởng của các đơn vị sẽ tính thành tiền lương cho từng cá nhân, đơn vị,toàn công ty ,và trình giám đốc phê duyệt.Phòng kế toán chuẩn bị tiền và phát cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty 2 lần một tháng :tạm ứng vào ngày 25 và thanh toán vào ngày 10 hàng tháng. Quỹ lương lao động trong toàn công ty trong vài năm trở lại đây như sau: Bảng 2.6:Tiền lương lao động Lương theo tháng Năm Tổng quĩ tiền lương 1=3+4 Bình quân chung 2=1/tổng lđ Lao động quản lý =3 Công nhân sản xuất= 4 2004 903,000,000 1,204,000 164,000,000 739,000,000 2005 1029,560,000 1,230,000 197,400,000 832,160,000 2006 1175,950,000 1,349,000 222,200,000 953,750,000 2007 1488,900,000 1,542,000 248,400,000 1,240,500,000 2008 1,624,945,000 1,550,000 272,800,000 1,352,145,000 Nguồn :Phòng Lao Động và Tiền Lương 4.Tiền thưởng. Theo nguyên tắc phân phối lương thưởng của Công Ty tỉ lệ phân chia giữa tiền thưởng so với tiền lương như sau: +Đối với lãnh đạo nhà máy , trưởng các đơn vị, trợ lý quản đốc : phần tiền thưởng bằng 100% so với tiền lương.ví dụ thưởng theo quy cho giám đốc Công Ty trong một tháng sẽ là 4,5 triệu đồng +Đối với cán bộ công nhân viên:tiền thưởng =50% tiền lương. *Phân loại và tiền thưởng hàng tháng Căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo năng suất chất lượng công việc , nhà máy phân chia lao động thành các loại sau: +Loại A hoàn thành nhiệm vụ được hưởng 100% lương Loại A nhưng có vi phạm nhỏ trong quá trình sản xuất thì trừ theo hệ:1,2, hoặc 3 hệ Cứ trừ hết 3hệ bằng hạ một loại,cứ trừ một hệ là 10% tiền thưởng, trừ 2 hệ là trừ 20%. Lỗi vi phạm do phân xưởng qui định. +Loại B Loại B hoàn thành nhiêm vụ theo ngày công được hưởng 70% tiền thưởng. Loai B theo chất lượng công việc được hưởng 50% tiền thưởng. +loại C Loại C được hưởng 50% tiền thưởng. Loại C chất lượng công việc hoặc không hoàn thành công việc vi phạm kỷ luật không có thưởng. +Trường hợp đặc biệt vì lí do bất khả kháng do hội đồng lương xem xét phê duyệt +Ngoài hình thức thưởng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ . Những công nhân viên có thành tích xuất sắc , các đơn vị xem xét có thể thưởng thêm. Mức hưởng thêm là từ 10% đến 40% tiền thưởng và không quá 40% tiền thưởng. 5. Một số tồn tại chủ yếu. Mặc dù công tác quản trị nhân lực trong những năm qua đã được công ty ngày càng quan tâm , và thực tế đã đạt được những kết quả ngày càng khả quan, nhưng bên cạnh những kết quả đã đạt đucợ đó thì quá trình quản trị nhân lực trong công ty vẫn còn nhiều hạn chế -Công tác đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức , kết quả đánh giá nhiều khi chưa đúng với thực tế . Do đó không có tác dụng thúc đẩy người lao động cố gắng phát huy hết thực lực của mình. -Công tác tuyển dụng lao động còn chưa bám sát với yêu cầu bổ sung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh do đó hiệu quả mang lại từ tuyển dụng chưa cao. -Nguồn lao động được tuyển dụng vào công ty còn có chất lượng chưa đông đều giữa các năm và ngay cả trong cùng một kỳ tuyển dụng gây khó khăn cho hoạt động đào tạo về sau -Công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực cũng tỏ ra còn nhiều hạn chế : Phương pháp đào tạo quá đơn giản , chưa có hướng đào tạo hợp lý , do vậy kết quả đào tạo chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của đào tạo. Nguyên nhân. Trình độ đội ngũ lao động quản trị tại công ty nhiều năm qua đã được quan tâm phát triển , cùng với kinh nghiệm công tác họ đã có những đóng góp đáng kể cho nhà máy nhưng trong điều kiện kinh tế thị trường biến động còn chưa tỏ ra chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ ,tư duy đội ngũ quản trị còn mang nhiều tính trì trệ không sáng tạo. -Một đặc điểm nổi bật của công ty Dệt 19-5 là sản xuất mang tính mùa vụ cao . đây là một trong những nguyên nhân gây ra nhiều khó khăn bất lợi cho công tác tổ chức , quản lý lao động ,do đó những thiếu sót trong quản lý , sử dụng lao động là khó tránh khỏi. -Hoạt động sản xuất kinh doanh ở các đơn vị của nhà máy trong các năm là không ổn định điều này cũng gây khó khăn cho công tác quản trị nhân lực. CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT 19-5 3.1.Phương hướng phát triển Công Ty trong thời gian tới. 3.1.1.Phương hướng phát triển Công ty trong những năm tới. Mục tiêu phát triển -Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. -Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. -Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% -Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. -Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2012 TT Chỉ tiêu Đơn vị thực hiện 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 Dự kiến 2012 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 200 210 256 272 297 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 210 250 275 282 307 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 4.410 4.568 4.602 5.160 5.624 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 4.480 4.637 4.684 5.213 5.682 5 Giá trị nhập khẩu 1000 USD 4.250 4.534 4.571 5.179 5.645 6 Lợi nhuận hoặc lỗ phát sinh tỷ đồng 3,2 3,5 3,9 4,2 4.5 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 4,2 4,5 4,8 4,9 5.3 Nguồn. Phòng Tài vụ Định hướng phát triển -Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. -Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng. - Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, … 3.1.2.Phương hướng phát triển nguồn nhân lực trong Công Ty giai đoạn 2008-2012. -hoàn thiện cơ cấu lao động trong công ty những năm tới ngày càng hợp lý hơn.đảm bảo luôn đáp ứng được với yêu cầu sản xuất của công ty từng thời gian mà vẫn giữ được sư tinh gọn -Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. 3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công Ty Dệt 19-5. 3.2.1.Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể. *Cơ sở lý luận Đánh giá thực hiện công việc đóng một vai trò rất quan trọng trong quản trị nhân sự . Đánh giá thực hiện công việc cung cấp cho nhà quản trị các thông tin làm cơ sở cho việc phân loại , xét thưởng , cũng như kỷ luật lao động, đồng thời nó cũng là cơ sở để xem xét ra các quyết định tuyển dụng, đào tạo lao động….Để đánh giá thực hiện công việc được chính xác thì điều trước tiên phải xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể để làm cơ sở để đưa ra các đánh giá một cách chính xác.Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho từng công việc được tiến hành tùy vào tình hình thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực,cơ cấu sản phẩm và tình hình biến đổi công nghệ trong công ty. Xây Dựng tiêu chuẩn thực hiện cho một công việc sẽ được tiến hành theo một trình tự như sau: +Tại mỗi nơi công nhân làm việc có quy trình sản xuất tương đồng như bộ phận may, bộ phận dệt,…Phòng Kỹ Thuật sẽ chọn ra một nhóm các lao động để tiến hành thực hiện công việc tại mỗi bộ phận đó một cách riêng biệt. + Thông báo cho nhóm Công Nhân biết được công việc của Phòng và yêu cầu Công Nhân tiến được công hành công việc một cách bình thường. Để họ có thể hiểu rõ việc,giúp cho hoạt động sản xuất được tiến hành mà người lao động cảm thấy thoải mái như lao động hàng ngày.Nhằm đảm bảo công việc sản xuất của công nhân được tiến hành một cách bình thường nhất.Việc làm này phải dựa trên sự giúp đỡ của các bộ phận sản xuất trong việc tạo điều kiện làm việc bình thường nhất cho người lao động. +Việc kiểm tra này sẽ được tiến hành trong một khoảng thời gian tầm 10 ngày để có thể đảm bảo được tính chính xác trong cả một thời gian dài trong kỳ sản xuất kinh doanh.kết quả đạt được sẽ được Phòng tập hợp và xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn cho từng công việc cụ thể dựa trên cơ sở hệ thống này phải phù hợp với năng lực công nghệ của Công Ty. +Bản tiêu chẩn thực hiện công việc này sẽ được chuyển tới Giám Đốc để ký và phê duyệt và tiến hành thực hiện trong kỳ kinh doanh. Hiện tại công ty Dệt 19-5 hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc được giao cho phòng kỹ thuật thực hiện.Thực tế các tiêu chuẩn đánh giá này còn chưa phù hợp với trình độ hiện tại của người lao động cũng như năng công nghệ hiện có nên nhiều tiêu chuẩn không được sử dụng làm căn cứ đánh giá. Một mặt hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được phòng kỹ thuật xây dựng từ cách đây khoảng 7 năm, và trong những năm vừa qua ít được chú ý thay đổi , do đó trong điều kiện kinh doanh luôn luôn biến động như hiện nay thì nó càng ngày càng tỏ ra không phù hợp, không còn là thước đo đánh giá chính xác kết quả lao động.Mặt khác hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc được phòng kỹ thuật xây dựng một cách độc lập , còn thiếu sự phối hợp với các đơn vị liên quan nên nhiều tiêu chuẩn còn chưa phù hợp trong hoàn cảnh thực tế sản xuất , nhiều tiêu chuẩn còn mang tính lý thuyết. mà trong thực tế đến ngay cả người lao động tốt nhất cũng chưa làm được. *Nội dung giải pháp . Nhà máy phải quan tâm thực hiện thường xuyên tới việc xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Căn cứ vào tình hình hoạt động cùng kỳ công ty phải quan tâm tới việc thường xuyên đánh giá xem xét điều chỉnh các tiêu chuẩn phù hợp với những hoàn cảnh mới nảy sinh như thay đổi về thiết bị kỹ thuật, về nguyên vật liệu để có thể xây dựng hệ thông tiêu chuẩn mới phù hợp.Nguyên nhân là do đối với mỗi loại nguyên vật liệu, mới tính chất khác nhau không thể dựa trên hệ thống tiêu chuẩn cũ để đánh giá đươc.Còn đối với sự thay đổi của may móc công nghệ mới thì việc thay đổi là cần thiết.Không thể chỉ dựa vào các thông số kỹ thuật để xây dựng lên hệ thống tiêu tiêu chuẩn thực hiên công việc.Đồng thời trong việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc , phòng kỹ thuật cần phối hợp với các đơn vị liên quan tới công việc đó.Như ,các mối quan hệ với các Phòng Vật Tư, để thường xuyên nắm bắt được sớm nhất tình hình thay đổi của nguyên vật liệu , Phòng Lao Động Tiền Lương để có thể dựa vào công tác tiền lương ,thưởng có những tác động tâm lý ,điều kiện vật chất nhất định tới tình hình người lao động.Qua đó thường xuyên cho xây dựng hệ thống việc liên hệ với các cán bộ quản lý dưới phân xưởng để họ đảm bảo cho công tác của người lao động tiến hành một cách bình thường nhất trong việc tiến hành thực hiện xây dựng tiêu chuẩn công việc .Mặt khác có thể thông qua ý kiến của người am hiểu về tình hình lao động thực tế trong đơn vị cũng như về công việc, phòng Kỹ Thuật có thể xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phù hợp với từng công việc cũng như có thể áp dụng có hiệu quả trong. công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động Dựa trên những thay đổi về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua,có một số tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải thay đổi Bảng 3.2:Tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiên Công việc Đơn vị tính Hiện tại Đề xuất -Tiêu chuẩn lỗi sản phẩm tại bộ phận may sơ bộ % 12 8 -Tiêu chuẩn lỗi sản phẩm ở bộ phận dệt % 7 5 -Tiêu chuẩn lỗi sản phẩm ở bộ phận đóng gói % 2 1 -Tiêu chuẩn sản phẩm tại một máy ở bộ phận may Chiếc/ca 13 12 Một số tiêu chuẩn trên được thay đổi chủ yếu dựa trên sự thay đổi của thực tế hiện tại của Công Ty. Số sản phẩm may yêu cầu cần giảm bớt để đảm công việc luôn hoàn thành được đúng với tiêu chuẩn thực hiện.Do hiện tại tiêu chuẩn này vẫn khá cao so với năng lực thực sự của người lao động.Nó quá gần so với năng suất kỹ thuật.chưa thực tế khiến việc nhận các đơn hàng có thể không hoàn hành đúng thời hạn.Mặt khác Ở bộ phận may hiện nay tập hợp nhiều lao động lành nghề hơn,mặt khác tất cả máy móc đều được nhập ngoại cần phải giảm lỗi ít hơn cho hoạt động này.nhằm phát huy tối đa năng lực của người lao động và xây dựng một mức thưởng hợp lý không quá dễ dàng mà có thể đạt được nếu không bỏ ra công sức lao động hợp lý,và đúng với năng lực hơn trong điều kiện kinh tế đang suy thoái như hiện tại. Tương tự như vậy ở các bộ phận dệt và đóng gói các yêu cầu công việc cần phải được nâng cao hơn nữa nhằm phù hợp với công tác tổ chức tiết kiệm trong điều kiện kinh tế như hiện nay. Tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng lại nhằm nâng cao hơn chất lượng của hoạt động sản xuất của Công Ty.Tránh chạy theo số lượng chỉ tiêu sản phẩm mà không quan tâm tới chất lượng của snar phẩm.Thông qua việc giảm bớt đi số sản phẩm cần hoàn thành và giảm lỗi cho các sản phẩm.giúp Công Ty có thể vừa đảm bảo được kế hoạch sản xuất một cách đúng thời hạn vừa tiết kiệm được thông qua giảm sản phẩm lỗi 3.2.2.Giải pháp về công tác tuyển dụng lao động . 3.2.2.1.Tạo sự linh hoạt trong tuyển dụng thông qua lập kế hoạch tuyển dụng thường xuyên hơn *Cơ sở lý luận Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh của nền kinh tế mở cửa(vừa mới gia nhập tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO),hội nhập , với nền kinh tế thị trường có nhiều biến động . Điều này có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Môi trường kinh doanh biến đổi thường xuyên dẫn tới yêu cầu nảy sinh và để thích ứng , tồn tại và phát triển phải có sự đổi mới tự hoàn thiện mình cho phù hợp với điều kiện mới , môi trường kinh doanh mới.Với môi trường kinh doanh luôn biến động như vậy thì hàng năm,thậm chí là từng quý các kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng thay đổi sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài.chính vì thế việc tìm được nguồn nhân lực phù hợp cho từng thời kỳ phải được tiến hành một cách thường xuyên và linh hoạt nhằm tạo ra một đội ngũ nhân lực luôn phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công Ty. Mặt khác ta thấy được với đặc thù của một doanh nghiệp trong ngành dệt may thì nhu cầu lao động có sự co dãn theo từng thời kỳ.Số lượng hàng hóa được sản xuất ra phụ thuộc nhiều vào việc nhà máy có tìm được nhiều đơn hàng hay không?Đặc biệt là tùy thuộc vào từng thời kỳ khác nhau theo từng năm thì nhu cầu của thị trường đều có những thay đổi.Hiện tại thị trường chính của công ty là xuất khẩu sang các nước thuộc EU và thị trường Bắc Mỹ.Đây là 2 thị trường rất khó tính và yêu cầu có chất lượng cao.Vì thế khi Công Ty nhận được nhiều đơn hàng từ hai thị trường này điều cần thiết nhất là phải hoàn thành được sản lượng mua mà đối tác đã đưa ra trong hợp đồng kinh tế.Chính những điều này làm cho công tác quản trị nhân lực trong Công Ty gặp nhiều khó khăn,vấn đề về thừa thiếu lao động thường xuyên xảy ra.vì thế hoạt động tuyển dụng cần phải thường xuyên hơn và luôn giữ được một cơ cấu hợp lý trong công ty theo từng năm. * Nội dung của giải pháp. Các công tác lập kế hoạch nhu cầu nhân lực trong Công Ty sau sẽ được tiến hành một cách thường xuyên để công ty có thể tạo được sự linh hoạt trong công tác tuyển dụng của mình -Chiến lược, kế hoạch sản xuất của công ty phải được chuyển giao cụ thể tới từng bộ phận ,từng đơn vị để toàn thể công ty phải nắm rõ được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình qua từng thời kỳ nhất định. -Thông qua các nhiệm vụ cụ thể qua từng thời kỳ của mình, các đơn vị đánh giá xem xét lại năng lực của mình qua đó đưa ra các yêu cầu về bổ sung nguồn lực trong thời gian tới để đảm bảo được yêu cầu của công việc.Đây là bước công việc có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình tuyển dụng nó chỉ ra mục đích tuyển dụng , cách thức tiến hành tuyển dụng ….để bước công việc này được hoàn thành tốt công ty cần có những hỗ trợ cho các phòng ban đơn vị về việc thông báo chính xác, kịp thời các thông tin về chiến lược và kế hoạch sản xuất năm. - Khi có được yêu cầu về bổ sung nhân lực của các đơn vị các cán bộ phòng tổ chức có nhiệm vụ tập hợp toàn bộ nhu cầu trên , qua đó đưa ra các hình thức tuyển dụng sao cho hợp lý dựa trên những hiểu biết về thị trường lao động cũng như những kiến thức tuyển dụng lao động mới. Thông qua các chiến lược hoạt động kinh doanh và tính chất thời vụ của công ty thì các bộ phận , đơn vị thường xuyên báo cáo nhu cầu về nhân lực của mình tới phòng tổ chức để phòng thiết lập công tác tuyển dụng được phù hợp nhất.Tạo được sự linh hoạt trong tuyển dụng. + Đối với các bộ phận cán bộ văn phòng, các cán bộ kỹ thuật.Công Ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo hàng quý theo nhu cầu của từng đơn vị phòng ban.do đối với đội ngũ lao động này đa phần là những lao động có được những trình độ nhất định cấp bậc đại học, cao đẳng hoặc trung cấp khi thiếu những lao động ở các bộ phận này cần phải được tiến hành tuyển dụng ngay trong quý kinh doanh.vì bộ phận này không trực tiếp sản xuất sản phẩm nên thường không chịu ảnh hưởng của tính thời vụ của Công Ty Dệt may.số lao động được tuyển dụng mới sẽ tham gia lao động ngay các công việc từ dễ đến khó ở các bộ phận đảm bảo các hoat động sản xuất kinh doanh luôn được tiến hành một cách liên tục. +Đối với các bộ phân sản xuất thì công tác tuyển dụng được tiến hành theo từng năm các cán bộ phòng tổ chức có trách nhiệm tập hợp các nhu cầu lao động của từng đơn vị một , qua đó đối với những lao động như may và dệt mà tại ngay các bộ phận bị thiếu do trước đó Công Ty vẫn chưa sử dụng hết công suất máy và có được dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh tăng cao thì Phòng Tổ Chức sẽ báo cáo lên giám đốc tiến hành tuyển dụng ngay trong năm đó nhằm đảm bảo kịp thời cho hoạt động sản xuất năm tiếp theo được dự báo. Do việc tuyển dụng những lao động ở những bộ phận này thường không quá khó vì thế không mất quá nhiều thời gian cho công tác tuyển dụng.nhưng mặt khác do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty mang tính thời vụ cao ,các nhu cầu về lao động thường xuyên có những biến động liên tục.Việc đào tạo người lao động sau tuyển dụng cũng mất một khoảng thời gian khá dài ,Số lượng lao động cần được tuyển hàng năm được tuyển là khá lớn. Nên không thể tuyển dụng lao động ở các bộ phận này theo từng quý một.Tuyển dụng theo năm một vừa đáp ứng được điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm tới vừa tránh được tình trạng bị thừa lao động nếu trong năm tới có những biến chuyển tiêu cực về tình hình sản xuất kinh doanh. Thông qua việc lập kế hoạch thường xuyên sẽ giúp cho Công Ty thường xuyên dự báo được nhu cầu lao động trong năm.Đối với các lao động thuộc các bộ phận văn phòng,bộ phận quản lý ,kỹ thuật dưới phân xưởng sẽ được tuyển dụng theo hàng quý một nếu ở dưới bộ phận gửi các bản báo cáo thiếu nhân lực ở bộ phận này.Mặt khác việc lập kế hoạch thường xuyên hơn giúp đảm bảo được tính cho công tác dự báo lao động ở các bộ phận sản xuất có được độ chính xác cao hơn.tránh được tình trạng thừa thiếu nhiều lao động trong từng kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh.đảm bảo tiến hành sản xuất một cách thường xuyên và không ngừng mở rộng phát triển Công Ty. 3.2.2.2.Mạnh dạn tuyển dụng, sử dụng những lao động trẻ nhiều tiềm năng. *Cơ sở lý luận Hiện nay trong Công Ty dệt 19-5 đã có nhiều cán bộ có thời gian công tác nhiều năm, đặc biệt là đội ngũ quản trị cấp cao. Đây là đội ngũ lao động có trình độ và thâm niên trong nghề nhưng yêu cầu đặt ra là cần phải có một đội ngũ thích hợp sẵn sàng kế cận có được uy tín cũng như trình độ quản lý tốt.Do đó yêu cầu nảy sinh là phải tuyển chọn được nhiều lao đông trẻ có năng lực để sẵn sàng đáp ứng được nhiệm vụ yêu cầu trên. Đội ngũ lao động trẻ của nước ta hiện nay ngày càng được đào tạo một cách bài bản hơn.Góp phần đào tạo ra được nhiều lao động có năng lực tốt cũng như có những tư duy mới phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế như hiện nay.Công Ty cần mạnh dạn tuyển dụng những lao động có tiềm năng để bồi đắp và chuẩn bị sẵn cho một đội ngũ kế cận thích hợp với những yêu cầu chung. Hiện tại công tác đào tạo cán bộ trẻ còn chưa được quan tâm một cách đúng mức.Đặc biệt là công tác thù lao lao động.và việc tạo một môi trường lao động mang tính chuyên nghiệp và tươi mới hơn .Công Ty chưa có những chính sách ưu đãi đối với lực lượng này khiến nhiều lao động có tâm lý muốn làm việc lấy Công Ty làm chỗ dựa trong tương lai ngắn hạn chứ không hề có ý định làm lâu dài trong Công Ty.Bên cạnh đó Công Ty vẫn chưa có được những mối liên hệ tốt với các cơ sở đào tạo nên chưa tạo được thương hiệu của mình tại các trường đại học trọng điểm về ngành kỹ thuật, và kinh tế.vì thế nên thu hút những tài năng thực sự là một vấn đề khó khăn với Công Ty. * Nội dung giải pháp. Giải pháp được xây dựng dựa trên 2 phần công việc là việc Công Ty có những chính sách hợp lý với những lao động trẻ mới vào Công Ty và công tác thu hút những lao động trẻ có nhiều tiềm năng. Trước hết Công Ty phải tạo điều kiện hoạt cho các lao động trẻ được phát huy được tiềm năng lao của mình. -Đối với những lao động trẻ được tuyển dụng mới, qua quá trình tuyển dụng các cán bộ tuyển dụng đánh giá được qua các lao động trẻ có trình độ và có được khả năng phát triển hơn.Đặc biệt là các lao động có trình độ đại học, cao đẳng có khả năng phát triển thành được các cán bộ quản lý cấp cao trong Công Ty. -Tạo điều kiện công tác tốt cho đội ngũ lao động trẻ này được lao động trong môi trường thích hợp năng động và có điều kiện phát triển nhanh như sắp xếp vào bộ phận bán hàng của Công Ty hoặc sắp xếp vào phòng có nhiều lao động trẻ giúp tạo hứng thú trong việc tham gia công tác.Đồng thời tạo điều kiện cho va chạm tiếp xúc nhiều cán bộ quản trị cấp cao của Công Ty và các Công Ty khác để họ có thể tự tìm hiểu nâng cao kiến thức quản trị và các kỹ năng giao tiếp trong công việc, giữa các cấp với nhau. -Tạo điều kiện cho những lao động này có thể nâng cao được kiến thức của mình .Như việc tạo điều kiện về thời gian lao động cho việc người lao động trẻ đi học thêm các lớp về nghiệp vụ và các lớp về quản trị viên nhằm có được những kiến thức mới chuẩn bị cho việc sẵn sàng đảm đương các công việc cấp cao mang tính chất quản trị nhiều hơn. -Có chế độ lương thưởng hợp lý thậm chí là cao hơn so với mức bình thường chung bên ngoài để nhằm giữ chân được những lao động này đồng thời tạo được cho họ có được những điều kiện vật chất và tinh thần lao động tốt nhất nhằm phát triển những tiềm năng có sẵn thành hiện thực.mức lương dự kiến cho những sinh viên có bằng đại học dự kiến khoảng 3.5 triệu đồng một tháng. Bên cạnh đó Công Ty cần tiến hành một số biện pháp sau nhằm thu hút được đội ngũ lao động trẻ. -Để thu hút được đội ngũ lao động trẻ có năng lực Công Ty phải thiết lập được các mối quan hệ chặt chẽ với các trường đào tạo kinh tế kỹ thuật, thông qua sự phối hợp giữa Công Ty và nhà trường sẽ giúp cho công ty dễ dàng lựa chọn được những lao động có tiềm năng và phù hợp với yêu cầu tính chất công việc của Công ty.Để thực hiện tốt được điều này Công Ty cần phải tạo dựng các mối quan hệ với các cơ sở thông qua phối hợp kiến tập cho sinh viên, thông qua các suất học bổng của công ty cho sinh viên trường, các buổi giao lưu trò truyện của lãnh đạo đối với sinh viên. Để giúp cho sinh viên các trường đại học và cao đẳng có được những hiểu biết về Công Ty rõ hơn. -Mặt khác Công Ty có thể dựa vào quá trình các sinh viên đi thực tập để tìm kiếm nguồn lao động mới vừa kiểm nghiệm được năng lực đồng thời giúp cho sinh viên có thể làm quen dần dần đươc với công việc.Do hiện nay hàng năm tai Công Ty có khoảng 3,4 nhóm sinh viên đến thực tập đây cũng chính là một cơ hội giúp cho các trưởng phòng của các phòng ban có sinh viên thực tập kiểm tra đánh giá năng lực công tác và khả năng phát triển của sinh viên đó.Qua đó sau khi tìm được những ứng viên có khả năng ,những sinh viên này sẽ được nhận vào Công Ty sau khi kết thúc đợt thực tập và tốt nghiệp xong. Thông qua các biện pháp như trên sẽ giúp cho Công Ty thu hút được một lượng lao động có tiềm năng mặt khác Công Ty sẽ là một môi trường tốt cho các lao động phát huy tài năng của họ nhằm đảm bảo cho công tác xây dựng được một đội ngũ lao động mới kế cận duy trì và phát triển được những gì đang làm trong Công Ty trong thời điểm kinh tế thế giới đang suy thoái như hiện nay. 3.2.2.3.Làm tốt công tác tuyển lựa chọn hội đồng tuyển dụng. *Cơ sở lý luận Để lựa chọn được người lao động mới phù hợp với những yêu cầu của Công Ty thì tất cả đều phải qua quá trình tuyển dụng gồm nhiều khâu,nhiều công đoạn khác nhau.qua đó chọn ra được người lao động có được trình độ chuyên môn,đạo đưc tốt nhất.Muốn hoàn thành tốt công việc này đòi hỏi phải có một đội ngũ tuyển chọn người lao động có trình độ, có sự hiểu biết nhất định về đánh giá người lao động.Những cán bộ tham gia tuyển dụng không chỉ nhìn ra được năng lực của người lao động mà còn phải có tầm nhìn xa. Nhìn ra được những lao động có tiềm năng có thể phát triển mạnh được trong tương lai.chính vì thế việc lựa chọn hội đồng tuyển dụng giúp cho việc tuyển dụng lao động đạt được hiệu quả cao hơn. *Nội dung của giải pháp Để xây dựng được một hội đồng tuyển dụng có đủ năng lực tuyển dụng lao động cần phải được tuyển chọn một cách kỹ càng +Việc lựa chọn cán bộ tuyển dụng phải được tiến hành thật kỹ càng thông qua các đánh giá năng lực chuyên môn của từng người môt,về năng lực chuyên môn,nghiệp vụ, đồng thời phải có nắm bắt rõ về yêu cầu của vị trí tuyển dụng lao động mới.đồng thời các cán bộ được tuyển dụng phải có khả năng đánh giá được năng lực và khả năng phát hiện ra được lao động có nhiều tiềm năng. -Đối với việc tuyển chọn các lao động tại dưới các phân xưởng sản xuất việc chọn các cán bộ tham gia tuyển dụng được giao cho cán bộ quản lý tại phân xưởng.Thông thường thì cán bộ quản lý cao nhất tại các phân xưởng cần tuyển thêm lao động trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng.trừ những trường hợp đột xuất thì các cán bộ này mới chuyển giao công việc cho những cán bộ cấp dưới có đủ năng lực và tin cậy. -Đối với việc tuyển chọn những lao động tại các cán bộ văn phòng được giao cho các trưởng phòng. Các trưởng phòng này có trách nhiệm đưa ra các bài tập thi tuyển và tham gia vào quá trình phỏng vấn , đặt câu hỏi cho các ứng viên. -Luôn cần phải có cán bộ quản lý cấp cao như 1 trong 2 phó giám đốc công ty tham gia vào quá trình phỏng vấn.để có thể đưa ra được những đánh giá cuối cùng cho khâu tuyển chọn các ứng viên cho các phòng ban. +Công Ty cần có những hoạt động nâng cao, bồi dưỡng cho các cán bộ tham gia tuyển dụng nhằm tạo dựng được một bộ máy tuyển dụng thực sự có đủ năng lực và kinh nghiệm.thông qua việc: -Tổ chức các khóa đào tạo về tuyển dụng cho các cán bộ cấp cao ở các phòng ban cũng nhằm nâng cao chất lượng cho công tác tuyển dụng. -Thường xuyên có những buổi trao đổi kinh nghiệm tuyển dụng giữa các cán bộ cao cấp nhằm có được những cái nhìn tổng quan hơn, toàn diện hơn về người lao động.qua đó đưa ra được các quyết định hợp lý nhất cho các ứng viên có trình độ chuyên môn tương đương nhau. Việc lựa chọn hội đồng tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công tác tuyển dụng được tiến hành một cách nhanh chóng và đạt được hiệu quả cao thông qua việc chọn được những lao động vừa có được những kỹ năng chuyên tốt vừa có được những kỹ năng tổng hợp tốt nhất. 3.2.3.Công tác đào tạo lại cán bộ chủ chốt. *Cơ sở lý luận Đào tạo là một biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong mọi doanh nghiệp.đây là một việc làm không thể thiếu với mọi doanh nghiệp.Đặc biệt đối với các cán bộ chủ chốt.do hiệu quả của hoạt đông của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ của đội ngũ lao động quản trị cấp cao.Các cán bộ quản trị là người trực tiếp đưa ra các tác động tới đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.và là những người trực tiếp đưa ra các phương hướng hoạt động , tổ chức ,điều hành các hoạt động kinh doanh.vì thế trình độ của đội ngũ quản trị có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh toàn Công Ty. Hiện nay đội ngũ quản trị của Công Ty đa phần là các cán bộ quản trị nhiều kinh nghiệm, có thâm niên công tác trong ngành, Họ chính là một bộ phận không thể thiếu trong việc xây dựng Công Ty như hiện nay.Tuy vậy , cùng với những đòi hỏi của thị trường ngày càng cao.Các kiến thức cũ đôi khi chưa đảm bảo được với những biến động mạnh mẽ của thị trường hiện nay.để đảm bảo đội ngũ quản trị luôn đáp ứng được những yêu cầu môi trường kinh doanh thì việc đào tạo lại lực lượng cán bộ là không thể thiếu. *Nội dung của giải pháp. Các cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp là những người thường xuyên đưa ra các quyết định quản trị có ảnh hường lớn tới các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đến các mối quan hệ với người lao động.vì thế nhà quản trị cần phải nắm rõ được hai kỹ năng chính là kỹ năng về nghiệp vụ và nghệ thuật ứng xử.Việc nắm rõ kỹ năng giúp cho ngừơi cán bộ có khả năng làm tốt được công việc của mình cũng như tạo được uy tín cho những đồng nghiệp cấp dưới trong công việc.Còn việc thành thạo kỹ năng ứng xử giúp cho các cán bộ trung hòa được các mối quan hệ vốn rất phức tạp trong mọi cơ quan.cũng như xây dựng được môi trường làm việc tốt nhất cho phòng ban mình quản lý. Để thực hiện được điều này trước hết đội ngũ cán bộ cấp cao trong Công Ty cần phải tự nhận thức ,đánh giá được trình độ năng lực bản thân cũng như khả năng phát triển của bản thân do các nhà quản trị là những người cao cấp nhất ,có tiếng nói nhất không ai là người có thể đưa ra được những đánh giá về các cán bộ cao cấp , đặc biệt là các nhân viên cấp dưới. qua đó tham gia các lớp đào tạo phù hợp với bản thân như : -Các lớp về kỹ năng quản trị, các công tác hoạch định nguồn nhân lực , các kỹ năng về sắp xếp điều hành công việc hiện đại. các kỹ năng quan hệ con người mới…. -Tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm quản trị với các cán bộ quản tri cấp cao khác của các Công Ty.nhằm tích lũy thêm những kinh nghiệm quản trị cấp cao để nâng cao được khả năng ứng biến trước các tình huống mới có thể pháy sinh trong Công Ty mình. Mặt khác Công Ty cần mời các chuyên gia đầu ngành kinh tế trong nước và ngoài nước tham gia đào tạo giảng dạy nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ chủ chốt. +Thông qua các lớp ngắn hạn được đào tạo vào các buổi tối hoặc các ngày nghỉ.tùy thuộc vào trình độ các cấp của các cán bộ quản trị mà tham gia các lớp học này.với những cán bộ cấp từ trưởng phòng trở nên được phép đi học thêm lớp về quản lý và điều hành, các lớp nâng cao kỹ năng quản trị nhân sự. +Hàng năm mời các chuyên gia đầu ngành kinh tế ở trong nước hoặc nước ngoài đến công ty trao đổi các vấn đề về quản lý và điều hành như thế nào cho hiệu quả nhất.hoặc có thể là một buổi nói chuyện đơn thuần giữa cán bộ Công Ty với những chuyên gia đó để học hỏi thêm những kinh nghiệm mới. +Hoặc việc cử cán bộ đi học tại các khóa học quản lý.Để làm tốt được công tác này Công Ty cần phải thiết lập được những mối quan hệ với các trung tâm đào tạo, các cán bộ tại các Công Ty nước ngoài có trình độ và uy tín giảng dạy lâu năm.như khóa học MBA dành cho các nhà quản trị.chi phí sẽ được Công Ty thanh toán và với điều kiện tốt nghiệp xong vẫn phải làm cho Công Ty ít nhất là 3 năm. +Tổ chức cho các cán bộ đang công tác đi học nước ngoài nếu có nguyện vọng và trình độ đã được thẩm định.Cụ thể ở đây sẽ được đi học thêm ở lớp MBA bên Mỹ có yêu cầu rất khắt khe về tiếng và trình độ nếu không không thể theo kịp chương trình dạy.Nên cần phải thẩm định và kiểm tra trình độ của các cán bộ thật kỹ lưỡng.Do chi phí của việc học nước ngoài là rất đắt đỏ nên 3 năm sẽ có một đợt cho người lao động có trình độ cao học trở nên ở Công Ty được phép đi.chi phí được Công Ty đài thọ và người lao động phải gắn bó với Công Ty ít nhất là 7 năm sau khi hoàn thành khóa học. Việc đào tạo thêm cho các cán bộ chủ chốt sẽ giúp cho Công Ty có được một đội ngũ cán bộ chủ chốt hiện hành có trình độ quản lý cao và một phương pháp điều hành Công Ty một cách hiện đại và có hiệu quả bên cạnh đó sẽ chuẩn bị được một lớp cán bộ trẻ có đủ năng lực điều hành Công Ty trong tương lai. 3.2.4. Xây dựng,áp dụng thực hiện chế độ lương, thưởng hợp lý cho toàn bộ công nhân viên nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động. *Cơ sở lý luận. Trong điều kiện tự chủ sản xuất kinh doanh , tổ chức tiền lương,thưởng phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.đây là một công việc đòi hòi có sự quan tâm của nhà máy.Tiền Lương , Tiền thưởng là một trong những tác động ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới người lao động.Nó có tác dụng thúc đẩy động lực của người lao động, đồng thời cũng là một công cụ hấp dẫn những lao động có năng lực cao trong Công Ty.Qua đó tạo sự yên tâm công tác của đội ngũ lao động tạo hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh của Công Ty.Tuy nhiên đây là một công việc rất khó khăn do Công Ty phải luôn quan tâm quản lý lương , thưởng sao cho luôn phù hợp với các kết quả kinh doanh. Với Công Ty Dệt 19-5 công tác tiền lương cho người lao động đã một phần đáp ứng được nhu cầu của người lao động , tuy vậy để có thể tạo được động lực,và phát huy hết năng lực cho người lao động thì cần phải có những sáng kiến mới tiếp tục hoàn thiện công tác thù lao lao động. Hình thức trả thưởng trong Công Ty hiện nay chủ yếu đươc áp dụng cho các lao động hoàn thành được công việc.vì thế chưa tương xứng với những tác dụng của việc khuyến khích người lao động trong sản xuất kinh doanh.cần phải có những chỉ tiêu thưởng khác để nâng cao hiệu quả của công tác này. *Nội dung của giải pháp. +)Giải pháp về cải tiền hình thức trả lương trong Công Ty. Cần phải có những tiêu thức cụ thể phân biệt các loại lao động tính trả lương theo các hình thức khác nhau để đảm bảo trả lương gắn liền với hiệu quả thực hiện công việc, từ đó mới kích thích người lao động làm việc hết mình thông qua các công việc sau: -Lương sẽ được Công Ty trả cho công nhân viên theo hàng tháng đây là mức lương cơ bản đối với mọi công nhân viên tính theo bậc lương của từng người trong Công Ty.sẽ cố định hàng tháng -Mức Lương thứ 2 sẽ được dựa vào số sản phẩm mà mỗi Công Nhân Viên làm được trong một tháng.cứ mỗi sản phẩm được làm ra trong một tháng Công Nhân sẽ được thêm 1000đ đối với các Công Nhân ở bộ phận may và các công nhân ở bộ phận dệt.ví dụ cho một công nhân có hệ số lương là 2,19.Lương được tính theo: Tl=2,19*Lương cơ bản + (số sản phẩm trong tháng*1000đ). -Đối với các công nhân ở bộ phận kiểm tra và đóng gói sản phẩm sẽ được tính tương tự như các công nhân ở 2 bộ phận trước nhưng mức tính cho sản phẩm sẽ là 5000đ/1sp. -Tổng lương của công nhân viên sẽ được tính dựa trên số Lương được thêm và mức lương cơ bản ban đầu. Những công nhân lao động tất cả các ngày làm việc trong tháng sẽ được hưởng toàn bộ lương như cách tính ở trên.Những công nhân có vi phạm kỷ luật thời gian lao động sẽ bị trừ lương trong tháng theo các cấp bậc từ A ,B,C. Với cấp bậc vi phạm A bị trừ 10% lương khi nghỉ 3 ngày trong tháng và đi muộn tới 5 lần trong tháng mà không có lý do chính đáng. Với mức vi phạm B là tái phạm vi phạm A ở tháng kế tiếp hoặc nghỉ 7 ngày trong tháng không lý do bị trừ 50% Lương trong tháng.Với mức vi phạm C là nghỉ 10 ngày trong tháng không có lý do bị trừ toàn bộ lương và bị kỷ luật. Đây là một phương pháp giúp cho Công Ty có một hệ thống tính lương khá đơn giản dựa trên số lượng sản phẩm trong tháng , câp bậc và thời gian lao động trong tháng của Công nhân viên.Mặt khác giúp cho các quản lý ở các phân xưởng nắm bắt được tình hình sản xuất dưới các cơ sở sản xuất thông qua việc kiểm tra ,đánh giá công việc của người lao động dưới phân xưởng. Qua đó có được những báo cáo chính xác cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh doanh trong kỳ. Chú ý tới hoạt động xây dựng , điều chỉnh hệ số chức danh cũng như hệ số bậc công việc cho từng lao động sao cho phù hợp với năng lực , sự cống hiến của họ cho nhà máy , thường xuyên tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương cho người lao động -Đối với các công nhân kỹ thuật trong nhà máy hệ số lương sẽ được tính theo trình độ hiện tại của công nhân viên như hiện đang là công viên cấp bậc bao nhiêu sẽ được hưởng theo bậc lương bấy nhiêu.tuy nhiên để đạt đươc hiệu quả cao hơn Công Ty sẽ thường xuyên tổ chức những cuộc thi nâng bậc lương cho công nhân viên ở bộ phận này nếu những ai có thể hoàn thành được tốt những bài kiểm tra,thi thì bậc lương sẽ được điều chỉnh tăng thêm một bậc so với ban đầu.Thông thường nên tổ chức thi nâng bậc lương mỗi năm một lần nhằm tạo cho người lao động có cảm hứng với cuôc thi tạo không khí thi đua phân đấu , rèn luyện các kỹ năng lao động trong suốt một năm. Góp phần đẩy mạnh năng suất lao động trong toàn Công Ty. -Đối với các nhân viên ở khối văn phòng bậc lương sẽ dựa theo trình độ và số năm công tác trong Công Ty .Tùy thuộc vào cấp bậc đại học, cao đẳng , hay trung cấp mà có những mức lương hưởng khác nhau ở cùng một vị trí.và mức lương se được tăng dần lên khi người lao động có thời gian công tác thâm niên trong Công Ty. +)Áp dụng các hình thức thưởng mới trong Công Ty. Sáng kiến các hình thức thưởng mới sao cho có tác dụng khuyến khích người lao động một cách tốt nhất. +Áp dụng hình thức thưởng cho người lao động tiết kiệm được nguyên vật liệu thừa trong sản xuất,theo hình thức nếu tiết kiệm được 30% nguyên vật liệu thừa sẽ được thưởng thêm 1 tháng lương theo qui định,tiết kiệm 20% sẽ được thưởng một nửa tháng lương và tiết kiệm được 10% sẽ được thưởng 1/3 tháng lương.Mức thưởng này sẽ được áp dụng khi công nhân viên không bị vi phạm kỷ luật nào của Công Ty.Mỗi lần thưởng sẽ được tiến hành theo từng quý một giúp người lao động có thể có được một khoản tiền lớn để tiêu dùng vào những khoản tiền lớn cần thiết trong cuộc sống. +Các lao động hoàn thành vượt định mức của mà C.Ty đề ra.tại mỗi mức định mức khác nhau đều có những những mức thưởng tương ứng càng lên cao càng được áp dụng nhiều mức thưởng hấp dẫn hơn giúp cho người lao động sẽ cố gắng làm việc hăng say hơn.Với điều kiện là chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu. Và những lao động này không vi phạm kỷ luật nào trong Công Ty. Như đối với các lao động ở bộ phận may việc làm trên 14 sản phẩm một ca trong cả một tháng sẽ được thưởng thêm bằng một nửa tháng lương.nếu ở mức 16 sản phẩm một ca trong một tháng liên tục được thưởng thêm 1 tháng lương.tất nhiên chế độ thưởng này sẽ được thay đổi linh động bằng cách sẽ chia từng ngày trong tháng cho mức thưởng để làm căn cứ tính số tiền thưởng cho một tháng.ví dụ như: - Nếu một tháng làm được 15 ngày 16 sản phẩm và 15 ngày được 14 sản phẩm có thể được tính như sau Thưởng 1 tháng= lương 1 tháng*16/30 +lương 1 tháng*0,5*15/30. -Số tiền thưởng hàng tháng sẽ cộng vào và phát thưởng theo từng quý. +Công ty cũng có thể áp dụng thưởng cho các lao động làm ra được nhiều sản phẩm có chất lượng cao,tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn thấp hơn so với các định mức của nhà máy.cách tính thưởng cho thành tích này cũng được dựa trên số sản phẩm có chất lượng vượt với với tiêu chuẩn.thông thường tỷ lệ sai hỏng ở bộ phận may là 12% nếu người lao động nào trong tháng không có sản phẩm nào bị sai hỏng sẽ được thưởng thêm nửa tháng lương nữa.Tiền thưởng sẽ được công vào cuối quý của kỳ sản xuất kinh doanh. -Mặt khác đối với các lao động thuộc khối phòng ban, mức thưởng sẽ được phụ thuộc vào doanh thu của năm đó.nếu doanh thu của Công Ty tăng so với thời điểm hiện tại của năm trước mức thưởng sẽ là 2 tháng lương cho một quý.và cũng được thưởng vào cuối quý.Riêng đối với công nhân viên của phòng kế hoạch thị trường sẽ được tính thưởng dựa trên khả năng bán được khối lượng sản phẩm trong kỳ được trích ra 5% từ mức bán hàng chênh lệch hơn của thời điểm hiện tại so với thời điểm hiện tại của năm trước. -Đồng thời Công Ty cũng cần áp dụng thưởng bằng hiện vật hoặc tiền cho các cá nhân , phòng ban tham gia tốt vào các phong trào thi đua trong toàn Công Ty như các hoạt động phòng chống tệ nạn xã hội trong công ty, các phong trào chống tiêu cực,hoặc các phong trào giữ gìn an ninh trật tự cho khu vực địa phương…. -Đối với mỗi dịp lễ tết âm lịch hàng năm , theo truyền thống thì tết là ngày người dân phải tiêu dùng nhiều nhất cho cuộc sống vì thế vào tết hàng năm mọi công nhân viên sẽ được thưởng thêm tương đương một tháng lương của họ.và đi kèm sẽ là quà tết của Công Ty. Thông qua các biện pháp lương thưởng ở trên có thể giúp cho nâng cao được tinh thần lao động của công nhân viên bằng khuyến khích vật chất , làm cho tăng năng suất lao động và xây dựng được một phong cách làm việc chuyên nghiệp trong Công Ty.Qua đó giúp cho việc sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn. 3.2.5.Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động trong Công Ty. *Cơ sở lý luận. Kỷ luật lao động không bao giờ được coi là một biện pháp tối ưu cho mọi doanh nghiệp trong việc quản lý của mình nhưng nó lại là một biện pháp không thể thiếu được để duy trì sự phát triển ổn định của mỗi doanh nghiệp.Bởi là con người ai cũng sẽ có lần mắc lỗi, hay vi phạm có người vi phạm nhiều, có người vi phạm ít để đảm bảo tính công bằng trong Công Ty cần phải xây dựng hệ thống xử lý tốt.Qua đó tạo môi trường làm việc nghiêm túc , có tính chuyên nghiệp cao. Hiện nay việc thi hành kỷ luật của Công Ty vẫn chưa đạt hiệu quả cao nguyên nhân do hình thức kỷ luật còn chưa tương xứng với những vi phạm cũng như chưa thật sự phạt đúng người đúng tội. *Nội dung giải pháp. Thi hành kỷ luật lao động là một vấn đề rất khó nó chịu sự chi phối nhiều của những quyết định mang tính lý trí cảm quan nhiều hơn.điều đó đòi hỏi phải có được những người thi hành phải có năng lực và có được cái nhìn khách quan.Việc thi hành kỷ luật có thể được nâng cao hơn nhờ những công cụ sau: +Qui định tỷ mỷ hơn các hình thức vi phạm kỷ luật cùng các hình thức kỷ luật tương ứng với từng mức độ vi phạm một. +Đưa ra các biện pháp kỷ luật càng sớm càng tốt so với thời điểm vi phạm và áp dụng ngay hình thức kỷ luật.Khi người lao động vi phạm kỷ luật , sẽ bi ghi văn bản vi phạm , sau đó sẽ có biện pháp kỷ luật đi kèm .biên bản này được nộp cho giám đốc phê duyệt sau đó sẽ được chuyển lại xuống cơ sở và thi hành kỷ luật đối với người lao động.Thời gian áng chừng cho công việc thi hành này khoảng 2 ngày kể từ lức vi phạm. +Khi tiến hành thi hành kỷ luật không thiên vị và tất cả đều phải có được sự nhất quán khi thi hành kỷ luật,đảm bảo công bằng cho tất cả các đối tượng khác nhau. +Căn cứ vào từng hoàn cảnh vi phạm khác nhau đưa ra các biện pháp thi hành khác nhau nhưng phải đảm bảo đúng với các qui định và tính công bằng của công tác này. +Việc tiến hành kỷ luật không được cứng nhắc , chỉ dựa trên luật định mà còn phải tùy thuộc vào từng hoàn cảnh vi phạm cụ thể.Sao cho đảm bảo tốt nhất cho quyền lợi,nghĩa vụ của người lao động. 3.2.6. Giải pháp về việc hoàn thiện môi trường lao động ,tạo động lực cho người lao động. *Cơ sở lý luận. Trong điều kiện kinh tế nước nhà ngày càng phát triển , người lao động ngày càng có những nhu cầu cao hơn về cuộc sống.họ đòi hỏi công việc phải đem lại cho mình niềm vui, niềm cảm hứng khi làm việc và nhu cầu cần phải được tôn trọng, được thể hiện mình.khi thu nhập của người lao động được ở một mức nhất định đáp ứng được các yêu cầu vật chất thì những kích thích về tinh thần còn mang lại nhiều tác động lơn hơn so với các tác động vật chất thông thường. Hiện nay Công Ty Dệt 19-5 vẫn còn chưa quan tâm đúng mức đến công tác này.các hoạt động động viên tinh thần thường chỉ được thông qua các hoạt động thi đua sản xuất trong Công Ty.vì thế để đẩy mạnh hơn hoạt động này Công Ty cần phải đưa ra những biện pháp hợp lý hơn. *Nội dung của giải pháp. +Xây dựng môi trường lao động hợp lý đó là việc tạo ra một môi trường hoạt động thật bình đẳng giữa tất cả người lao động về cả quyền lợi và nghĩa vụ với Công Ty như: -Có hình thức xử lý vi phạm kỷ luật đối với mọi lao động vi phạm lỗi tương đương nhau là tương đương không thiên vị dựa trên hệ thống các nguyên tắc trong Công Ty được xây dựng và dựa trên bộ luật lao động trên cơ sở nhìn nhận hoàn cảnh mắc phải lỗi vi phạm của người lao động -Ghi nhận những ý kiến đóng góp,phê bình của cấp dưới một cách tích cực.Thông qua việc lắp đặt những hòm thư ý kiến tại mỗi bộ phận sản xuất , các bộ phận phòng ban.Hàng tuần những hòm thư ý kiến này được chuyển tới giám đốc Công Ty xem xét.sau đó được chuyển xuống các thủ trưởng tại các bộ phận nêu trên.Đánh giá và xem xét tính chất xác thực của thông tin. Qua đó sẽ đưa ra các giải pháp giải quyết cho những ý kiến trên. Việc giải quyết ý kiến được giám đốc kiểm tra. +Xây dựng môi trường lao động đảm bảo an toàn lao động cho người lao động trước hết là liên quan đến trực tiếp sức khỏe của người lao động -Việc mua bảo hiểm cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty và có những đền bù xứng đáng cho người lao động khi xảy ra tai nạn lao động .Bằng việc thường xuyên đến hỏi thăm người lao động bị tai nạn , có những đền bù xứng đáng về vật chất và luôn giữ một vị trí cho người lao động khi họ khỏi hoàn toàn. -Chuẩn bị quần áo và đồ dùng bảo hộ lao động cho người lao động theo tiêu chuẩn được quốc tế kiểm định và được may theo đồng phục toàn Công Ty.Mặt khác ở bộ phận phòng ban cũng xây dựng thêm đồng phục lao động nhằm xây dựng một môi trường làm việc thật chuyên nghiệp. +Xây dựng một bầu không khi dân chủ trong Công Ty thông qua các hoạt động giao lưu giữa các cán bộ quản trị cấp cao với công nhân viên có thể được tiến hành theo từng quý một.mỗi bộ phận cử ra 3 công nhân đại diện tập hợp những ý kiến , câu hỏi của tập thể người lao đông.Trong các buổi nói chuyện đó công nhân viên được phép đánh giá những hạn chế,tồn tại của Công Ty trong kỳ sản xuất.Những ý kiến của công nhân viên sẽ được ban giám đốc ghi nhận một cách tích cực và se được điều chỉnh ngay trong kỳ tớivà đồng thời giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về các kế hoạch kinh doanh của công ty trong thời gian tới. +Tăng cường tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ,thể dục thể thao trong Công Ty nhằm giải tỏa căng thẳng và tạo động lực mới cho người lao động.Như các hoạt động thi đua thể thao giữa các bộ phận sản xuất: cầu lông, bong bàn…được tổ chức vào các ngày nghỉ dành cho công nhân viên như thứ 7 , chủ nhật..Tập thể , cá nhân nào được giải sẽ được tặng thưởng và được phép đi thi đấu giữa các doanh nghiệp trong nghành. + Với đặc điểm của một công ty dệt may gồm nhiều lao động nữ với những đặc điểm khác biệt về tâm sinh lý , sức khỏe.Ban lãnh đạo Công Ty cần phải thường xuyên quan tâm tới tình hình sức khỏe hoàn cảnh của người lao đông để tạo điều kiện cho người lao động tham gia sản xuất một cách thoải mái nhất. KẾT LUẬN Việc xây dựng được một hệ thống quản trị nhân lực tốt đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là một vấn đề thiết yếu và cần phải tiến hành ngay lập tức.Do việc quản trị nguồn nhân lực tốt chính là điều kiện cần cho mọi hoạt động quản trị khác tiến hành được hiệu quả làm tiền đề cho công tác sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách liên tục và càng ngày phát triển hơn.Việc quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho Công Ty hoàn chỉnh được cơ cấu lao động , xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao, tạo dựng được môi trường làm việc tốt.Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách hiệu quả hơn. Với đề tài này, trong thời gian thực tập tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội, mặc dù đã cố gắng thu thập tài liệu và nghiên cứu thực tế của công ty, nhưng do trình độ kiến thức lý luận và thực tế còn hạn chế, cộng với tính rộng lớn và phức tạp của đề tài nên bài viết của em mới nêu ra được một số kiến thức cơ bản về hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong công ty. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, các cô chú, các anh chị và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn thực tập Nguyễn Thị Tứ và các cô chú, anh chị trong Phòng Kế hoạch thị trường đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em trong việc thực tập và hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực/NXB LĐ-XH/Năm 2004. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp/TS. Trương Đoàn Thể/NXB thống kê/Năm 2004. Tài liệu của công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội Một số báo chí Tài liệu quản trị kinh doanh trên trang wed 7.Một số luận văn của khoá trước. MỤC LỤC