Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach

à cơ cấu thu nhập được tính cho phòng kế hoạch và đầu tư tại công ty cổ phần Formach. Biểu số 8: Thu nhập của cán bộ công nhân viên tại phòng Kế hoạch và đầu tư tháng 06 năm 2003. TT Họ và tên Hệ số lương Lương khoán Phụ cấp ăn trưa Phụ cấp thuộc quỹ lương Phụ cấp khác Tổng số BHXH và BHYT Số công Số tiền 1 Võ Đình Chiến 5,26 1.800.000 16 48.000 800.000 500.000 3.148.000 91.524 2 Lê Mạnh Hùng 3,94 1.600.000 20 60.000 500.000 2.160.000 68.556 3 Lê Quốc Khánh 4,62 1.400.000 23 69.000 300.000 1.769.000 80.388 4 Nguyễn Hữu Duyên 4,12 1.400.000 21 63.000 300.000 1.763.000 71.688 5 Hồ Thanh Hà 2,50 1.128.551 23 69.000 1.197.551 43.500 6 Trần Quỳnh Như 2,02 1.074.988 23 69.000 1.143.988 35.148 7 Nguyễn Thanh Hường 2,26 1.079.164 23 69.000 1.148.164 39.324 8 Lê Trần Linh 1,78 1.025.602 21 63.000 1.088.602 30.972 9 Vũ Văn Đìa 3,23 1.096.042 23 69.000 1.165.042 56.202 10 Đỗ Văn Quả 3,07 790.000 20 60.000 850.000 53.418 11 Nguyễn Thành Thường 3,07 730.000 23 69.000 799.000 53.418 12 Nguyễn Vương Cổn 2,47 555.000 20 60.000 615.000 42.978 Tổng số 38,34 13.679.347 256 768.000 1.900.000 500.000 16.847.347 667.116 Qua biểu trên ta có thể thấy thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty so với các công ty quốc doanh khác trong nhà nước là khá, tuy nhiên trong thực tế với việc gia tăng của giá cả tiêu dùng thì lương thực tế của họ lại bị giảm xuống, hơn nữa còn có sự chênh lệch trong thu nhập giữa các nhân viên trong công ty, điều này đã gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự về việc tạo một bầu không khí bình đẳng trong công ty. Bên cạnh lương chính cán bộ công nhân viên trong công ty còn được hỗ trợ trong phụ cấp ăn trưa, ngoài ra còn có các phụ cấp khác như phụ cấp thuộc quỹ lương, phụ cấp của Hội đồng quản trị nhưng các phụ cấp này chỉ được áp dụng cho các trưởng, phó phòng và thành viên của Hội đồng quản trị. Ngoài các khoản thu nhập nêu trên, người lao động trong công ty còn được hưởng các khoản tiền thưởng vào các dịp ngày lễ như thưởng tết dương lịch, tết âm lịch…tuy nhiên lại không có bất kỳ một khoản tiền thưởng nào trong việc đánh giá công tác. Hệ số lương được công ty đánh giá theo thâm niên công tác, theo đó những người có số năm làm việc trong công ty càng lâu thì sẽ được hưởng hệ số càng cao. Việc trích lập cácc khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng đã được công ty trích nộp cho nhà nước. 3.7 Thoả ước lao động tập thể Thoả ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Tại công ty cổ phần Formach việc ký kết thoả ước được tiến hành theo trình tự bốn bước: Trước tiên các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng. Tiếp đó các bên tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên. Tiếp theo mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thoả ước. Cuối cùng các bên hoàn thiện dự thoả thoả uớc tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện hai bên đã nhất trí Thoả uớc này đã được ký kết tại công ty cổ phần Formach vào năm 2001.Trong đó quy định những quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động. Nội dung của thoả ước gồm 7 chương và 20 điều. Chương 1: Những quy định chung. Chương 2: Lao động và đảm bảo việc làm. Chưong 3: Thời gian lao động và nghỉ ngơi. Chương 4: Tiền lương và sử dụng lợi nhuận. Chương 5: Các bảo đảm xã hội cho người lao động. Chương 6: Giải quyết tranh chấp lao động. Chương 7: Điều khoản thi hành. Những điều khoản chính trong thoả uớc bao gồm các điều khoản về: Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động. Trong đó Công ty sẽ đảm bảo việc trả lương người lao động đủ và đúng thời hạn. Công ty phụ cấp cho người lao động số tiền ăn trưa là 3.000 đồng/ người… Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi: người lao động sẽ làm việc 8h/ngày và 48h/tuần… Bảo hiểm xã hội: tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được đóng bảo hiểm xã hội, trong đó bảo hiểm xã hội được tính trên khoản tiền lương và tiền phụ cấp mà người lao động nhận được (20% trong đó Công ty nộp 15% , người lao động nộp 5%) Điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH. Nhìn chung công tác Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach chưa được chú trọng, một số hoạt động của Quản trị nhân sự có được thực hiện nhưng không triệt để nên không có sự bổ xung, phối hợp giữa các hoạt động với nhau. Cụ thể như hoạt động phân tích công việc không được thực hiện nên hoạt động đánh giá thực hiện công việc không được tốt bởi không có căn cứ đánh giá. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc không tốt, nên hoạt động thù lao lao động (trả công người lao động) không phát huy được hiệu quả đúng như công tác Quản trị nhân sự mong đợi. Sau khi đã phân tích những hoạt động của Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach, em xin đưa ra những mặt được và chưa được như sau: 4.1 Những mặt đã đạt được Công ty cổ phần Formach đã ký kết được thoả ước lao động tập thể, đây là một cơ sở pháp lý quan trọng căn cứ vào đó để giải quyết các vấn đề nảy sinh giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc những người lao động với nhau. Về hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này đã được công ty thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu trong năm hiện tại, và số người vê hưu trong năm kế tiếp. Về hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn: hiện nay công tác này vẫn đáp ứng được nhu cầu tuyển chọn của công ty. Các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc luôn đủ người để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Điều này tạo sự tin tưởng, gắn bó với công ty và sự đoàn kết tập thể giữa người lao động với nhau. Về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty cổ phần Formach đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển. Việc đào tạo và phát triển cúng chính là xây dựng những hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty. Về thù lao lao động: công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong hoạt động này, thu nhập của người lao động được nâng lên qua từng năm góp phần vào việc cải thiện đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các khoản tiền lương cũng luôn được công ty trả đủ, trả đúng hạn cho ngưòi lao động. 4.2 Những mặt còn tồn tại Về hoạt động phân tích công việc: không được thực hiện tại Công ty cổ phần Formach, cụ thể là Công ty chưa có bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này sẽ gây khó khăn cho người làm công tác Quản trị nhân sự trong việc thực hiện các hoạt động của Quản trị nhân sự sau này. Về hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực: hoạt động này chỉ được thực hiện một phần đó là xác định nhu cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp trực quan. Cân đối cung cầu không được thực hiện. Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa tốt thì công ty sẽ không có nguồn nhân lực để có thể sử dụng linh hoạt đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trên kế hoạch, mục tiêu đã chọn. Về hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn: quá trình tuyển mộ, tuyển chọn hết sức đơn giản. Công ty chưa xây dựng một phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn rộng rãi, nguồn tuyển mộ, tuyển chọn là thu hẹp cục bộ. Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chủ yếu là con em cán bộ trong công ty (khoảng 70% trong tổng số lao động tuyển mới) tức là dựa trên mối quan hệ quen biết. Như vậy sẽ nảy sinh ra những tiêu cực, thiếu tính khách quan trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Về hoạt động đánh giá thực hiện công việc: công việc này được thực hiện lẻ tẻ, manh mún. Bởi vì chỉ thực hiện đánh giá với những cá nhân tới thời hạn lên lương mà chưa có một hệ thống đánh giá toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Phương pháp đánh giá là bình bầu và biểu quyết chưa thật tối ưu vì phương pháp này chỉ cho ta biết người bị đánh giá có đạt và không đạt hay không, chứ không cho chúng ta biết người bị đánh giá thực hiện công việc là bao nhiêu, như thế nào so với những người bị đánh giá khác. Qua việc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc tại phòng Tổ chức hành chính và phòng Kế hoạch và đầu tư có 53,4% những người được hỏi muốn được đánh giá 1 năm 1 lần, 53% số người được hỏi cho rằng phương pháp đánh giá hiện nay là không công bằng, 60% cho rằng nên áp dụng phương pháp đánh giá khác. Trên đây là kết quả phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc, để hoạt động này thựuc sự có hiệu quả Công ty cần tham khảo, hoàn thiện hoạt động đánh giá của mình. Về hoạt động đào tạo và phát triển: công việc này được thực hiện không đồng bộ bởi vì đa phần cán bộ công nhân viên trong công ty là những viên chức chuyển từ cơ chế cũ sang chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc thực tế, đáng lẽ họ phải được đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ nhưng công tác này được thực hiện với chỉ một số ít như vậy hiệu quả sẽ không cao. Về thù lao lao động: hiện tại việc phân phối thu nhập của các cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được dựa trên những căn cứ khoa học, thêm vào đó hệ số lương được tính theo thâm niên công tác, những điều này dẫn tới một không khí căng thẳng trong công ty, khó làm người lao động cảm thấy có động lực để phấn đấu. 4.3 Nguyên nhân tồn tại Nhìn chung các tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach là do một số nguyên nhân sau: 1. Công ty cổ phần Formach là một công ty nhà nước chuyển từ cơ chế cũ sang. Đa phần cán bộ công nhân viên trong công ty là những người được đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên khi chuyển sang cơ chế mới gặp nhiều bỡ ngỡ, cách nghĩ cách làm của họ chưa thật mạnh dạn, vẫn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty khá phức tạp, rất khó trong việc đánh giá và quản lý người lao động. Hầu hết việc đánh giá cán bộ công nhân viên tại các đơn vị trực thuộc đều do các phòng ban tại đơn vị đó đánh giá, mà tại các đơn vị này hầu hết chưa được đầu tư nhiều về công tác quản trị nhân sự do việc đánh giá là thiếu chính xác, mang tính chủ quan do đó rất khó trong việc thực hiện công tác thuyên chuyển nhân viên, phân phối lại nguồn nhân lực phù hợp để tránh lãng phí nguồn lực. 3. Công ty hiện đang sản xuất và kinh doanh trong nhiều ngành nghề khác nhau, điều này cũng gây khó khăn rất nhiều trong việc phân công công tác tại công ty, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nó khiến cho công ty phải mất rất nhiều thời gian và kinh phí trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm có thể đáp ứng được những yêu cầu của công việc, nhất là những công việc đòi hỏi công nghệ cao. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH 1.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH TRONG THỜI GIAN TỚI. Trong kế hoạch giai đoạn phát triển 2005-2010 công ty đã đề ra kế hoạch phát triển cụ thể như sau: 1. Củng cố và phát triển dần tiến tới phát triển ổn định về các mặt của công ty như doanh thu, lợi nhuận, cơ sở hạ tầng, người lao động mức tăng trưởng đều và ổn định. 2. Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu gỗ sang Iran, Nêphan, Myanma, Lào…Đẩy mạnh xuất khẩu Pallet sang thị trường Nhật Bản. Tiếp tục tìm kiếm bạn hàng và thị trường mới. 3. Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ công nhân viên trong công ty, ngày một cải tiến hơn chế độ đãi ngộ thông qua tiền lương, tiền thưởng để kịp thời động viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty nhiệt tình và có trách nhiệm cao trong công việc. 4. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo của công ty đủ năng lực, trình độ có tâm huyết để thực sự là đầu tầu gương mẫu nhiệt tình để thực sự phù hợp với yêu cầu và đòi hỏi của cơ chế quản lý kinh tế mới. 5. Chấn chỉnh hoạt động của các phòng ban chức năng với yêu cầu đồng bộ, đoàn kết nhằm thực hiện mục tiêu chung, tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Nâng cao vai trò quản lý một cách chặt chẽ, có hiệu quả. 6. Kiện toàn công tác quản lý tài sản tiền vốn, với mục tiêu quản lý chặt chẽ về vốn để tránh thất thoát nhưng phải đảm bảo thông thoáng cho kinh doanh. Xây dựng các quy định về sử dụng vốn, về mua sắm và sử dụng tài sản công cụ lao động. 7. Mạnh dạn đầu tư đào tạo lực lượng cán bộ trẻ có phẩm chất, có năng lực và trình độ chuyên môn để thực sự nhận những trọng trách của công ty. 8. Thực hiện tốt thoả ước lao động theo bổ xung và ký kết hàng năm giữa đại diện sử dụng lao động với công đoàn. Đảm bảo quyền lợi, chế độ của người lao động theo quy định, theo thoả ước. 9. Phối hợp cùng ban chấp hành công đoàn công ty phát động và tổng kết các phong chào thi đua, tuyên dương khen thưởng kịp thời với những tích cực sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, nghiêm khắc với những trường hợp cố tình vi phạm nội quy, quy chế đã đề ra. 10. Đẩy mạnh hoạt động dân chủ trong công ty, đưa sinh hoạt dân chủ thường xuyên hàng tháng để tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên thực hiện quyền làm chủ của mình, tham gia vào việc xây dựng, thực hiện phương án sản xuất kinh doanh, vào công việc điều hành và quản lý công ty. 11. Tập trung kiện toàn cơ chế quản lý theo hướng giao quyền chủ động cho các đơn vị trực tiếp kinh doanh phân chia quyền lợi theo nguyên tắc phân phối theo lao động. 2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH. 2.1 Xây dựng chương trình phân tích công việc. Hoạt động phân tích công việc tại Công ty cổ phần Formach không được thực hiện. Hiện công ty vẫn chưa có bản mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là một thiếu sót của hoạt động quản trị nhân sự. Vậy để hoạt động này được thực hiện có hiệu quả Công ty cần tiến hành phân tích các chức danh công việc của toàn Công ty. Các chức danh công việc cụ thể là: Biểu số9 : Các chức danh công việc tại công ty cổ phần Formach Chức danh công việc Đơn vị Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Ban giám đốc Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc(3) Phòng tổ chức hành chính Trưởng, phó phòng Nhân viên (10) Bảo vệ (16) Lái xe Phòng kế toán tài chính Kế toán trưởng Kế toán viên (11) Phòng kế hoạch đầu tư Trưởng, phó phòng Nhân viên (10) Lái xe Phòng kỹ thuật- KCS Trưởng, phó phòng Nhân viên (9) Phòng kinh doanh nội địa Trưởng, phó phòng Nhân viên (3) Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu I và II Trưởng, phó phòng Nhân viên (13) Các xí nghiệp trực thuộc Giám, phó giám đốc xí nghiệp Nhân viên (29) Công nhân (348) Chi nhánh Formach tại HN và TP HCM Giám đốc, phó giám đốc chi nhánh Nhân viên (27) (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach) Để hoạt động phân tích công việc được thực hiện có hiệu quả Công ty nên tiến hành theo trình tự sau: a. Xây dựng một tổ phân tích công việc: Gồm 5 người, tổ phân tích này có thể là những người có kinh nghiệm lâu năm, am tường về công việc, có uy tín và có khả năng thực hiện tốt các công việc được giao. Những thành viên tham gia vào quá trình phân tích công việc có thể gồm giám đốc, trưởng các phòng ban và các đơn vị chức năng, các cán bộ cũng như các công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề. Công việc của nhóm phân tích công việc gồm: (1) Xây dựng bảng công việc cho bất kỳ loại lao động nào dù đó là lao động trực tiếp hay gián tiếp, phải nêu được tên công việc những trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc. (2) Xây dựng bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Đó là các yêu cầu mà người thực hiện công việc phải có được như kiến thức, trình độ học vấn, trình độ lành nghề cần phải có, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ, kinh nghệm làm việc… (3) Xây dựng bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một tập hợp các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc. (4) Xác định chu kỳ phân tích công việc sao cho đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi của công việc hiện tại và phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. (5) Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin: yêu cầu phải thu thập thông tin nhanh, chính xác với chi phí trong khuôn khổ cho phép. b. Công ty cần lập một tổ công tác, đánh giá hoạt động phân tích công việc của nhóm phân tích: để kiểm tra độ tin cậy các thông tin mà nhóm phân tích đưa ra. Nhóm này có thể là giám đốc, trưởng, phó phòng, công nhân viên có kinh nghiệm hoặc chủ tịch công đoàn. Hoạt động phân tích công việc đòi hỏi phải được Công ty tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có trong Công ty. Sau đây là một ví dụ về hoạt động phân tích công việc: Phân tích công việc cho chức danh công việc trưởng phòng Kế hoạch và đầu tư Công ty cổ phần Formach. Phương pháp được sử dụng để tiến hành thu thập thông tin là bản câu hỏi thực hiện công việc . Bản câu hỏi này được tiến hành tại phòng Kế hoạch và đầu tư và phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach với số người được hỏi là 15 người. BẢN CÂU HỎI THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Mục đích: Nhằm xác định rõ tên công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của công việc. Xin Anh (chị) hãy trả lời cho chúng tôi biết những thông tin theo yêu cầu sau: Ngày… tháng… năm… Họ và tên: Tuổi: Phòng/ ban/ đơn vị: Chức danh hiện đang công tác: (1) Những công việc chính, Anh (chị) làm hàng ngày hiện nay là gì? (2) Nêu những công việc có liên quan trong công việc chính của Anh (chị)? (3) Trách nhiệm về công việc Anh (chị) đang làm hiện nay là gì? (4) Theo Anh (chị) công việc này đòi hỏi yêu cầu về trình độ chuyên môn ở mức độ nào? (5) Những lỗi Anh (chị) thường gặp khi thực hiện công việc? Cách sửa chữa những lỗi đó? (6) Công việc của Anh (chị) có cần kinh nghiệm làm việc không? Nếu cần, thời gian bao lâu? (7) Theo Anh (chị), để công việc được thực hiện thành thạo cần khoảng bao nhiêu thời gian? (8) Những mối quan hệ cần thiết trong khi thực hiện công việc? (9) Công việc của Anh (chị) có cần loại công cụ hỗ trợ nào không? Nếu có, cần loại công cụ, dụng cụ nào? (10) Anh (chị) hãy cho biết một số ý kiến theo quan điểm của Anh (chị) trong quá trình thực hiện công việc? Hoạt động phân tích công việc nhằm đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cụ thể như sau: BẢN MÔ TẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch và đầu tư. Địa điểm thực hiện công việc: tại phòng Kế hoạch và đầu tư công ty cổ phần Formach. Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: Chịu sự lãnh đạo của giám đốc công ty. Tham gia xây dựng chiến lược phát triển Công ty cùng với giám đốc và các bộ phận khác trong công ty. Lập kế hoạch sản xuất toàn công ty theo quý , năm. Báo cáo thống kê tổng hợp kế hoạch, định kỳ theo quy định. Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của công ty, giám sát việc thực hiện và thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản. Quản lý kho hàng của công ty, quản lý việc xuất nhập hàng hoá. Tổ chức làm chào giá, chào thầu các hạng mục công trình. Lập kế hoạch mua sắm đầu tư đổi mới trang thiết bị toàn công ty. Thu thập và xử lý thông tin về khách hàng. Thu thập tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết sản xuất. Nghiên cứu phát triển thị trường sản phẩm mới. Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc tại nơi đủ ánh sáng, không bị khói bụi, tiếng ồn. Những trang thiết bị cần sử dụng trong quá trình thực hiện công việc như máy vi tính, máy fax, điện thoại cố định và các thiết bị văn phòng khác. Thời gian làm việc: ngày làm việc 8 giờ và theo giờ hành chính, tuần làm việc 48 giờ. BẢN YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch và đầu tư. Yêu cầu về sức khoẻ: phải có sức khoẻ tốt, không có dị tật. Yêu cầu về kiến thức: Tốt nghiệp đại học trở lên các chuyên ngành kỹ thuật. Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên. Có kinh nghiệm làm việc ít nhất ba năm kinh nghiệm trở lên. Nắm vững pháp lệnh hợp đồng kinh tế. Am hiểu đường lối, chiến lược kinh doanh của Công ty. Am hiểu thực tiễn đời sống, xã hội ở trong và ngoài nước. Điềm tĩnh, chín chắn trong giải quyết công việc, có khả năng làm việc độc lập cao. Có khả năng giao tiếp tốt, biết thu hút và tập hợp nhân viên. Sử dụng thông thạo tiếng Anh, máy vi tính. BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Trưởng phòng kế hoạch và đầu tư. Lập các kế hoạch sản xuất của Công ty một cách khoa học và hiệu quả. Luôn đảm bảo đáp ứng nguồn hàng hoá một cách linh hoạt trong bất cứ tình huống nào. Có tinh thần trách nhiệm cao, nghiêm túc, gương mẫu trong công việc, được bạn bè và đồng nghiệp trong Công ty tín nhiệm. Không để xẩy ra bất kỳ một sai sót nào trong quá trình ký kết các hợp đồng. Hành vi, tác phong trong công việc tích cực, vui vẻ, hoà nhã với mọi người. Có được uy tín tốt trong Công ty. Trên đây là một ví dụ của hoạt động phân tích công việc. Công ty nên tiến hành phân tích đối với tất cả các chức danh công việc và có bảng mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho tất cả các chức danh công việc hiện có của Công ty. 2.2 Thực hiện tốt kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach chỉ được thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp rất đơn giản là tính xem có bao nhiêu người về hưu trong năm hiện tại và trong năm kế tiếp, như vậy chỉ là để biết số nhân lực trong năm tiếp theo mà thôi. Để hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với kế hoạch mục tiêu, khối lượng công việc của công ty trong giai đoạn tiếp theo công ty nên thực hiện các giải pháp sau: Dự báo cầu nhân lực: Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo công ty nên dự báo theo các phương pháp sau: (1) Xác định số nhân lực bổ xung, thay thế những người đã về hưu, chuyển công tác, tai nạn, nghỉ mất sức trong năm hiện tại. Việc xác định số nhân lực này dựa trên việc xác định số lao động trong năm đã nghỉ công việc mà người đó đảm nhận, công việc này sẽ được các phòng ban và các đơn vị thành viên đưa ra báo cáo vào cuối năm về số lao động giảm trong năm của đơn vị mình trên cơ sở đó sẽ có được số lượng người cần bổ xung thay thế cho năm tới. (2) Xác định số lượng công việc cần làm trong năm tiếp theo thông qua các chỉ tiêu, kế hoạch của năm tới. Số lượng công việc cần làm này được xác định dựa trên cơ sở xác định khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, việc xác định phải được tính đến khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Xác định thực lực đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, liệu đội ngũ hiện tại có đáp ứng được khối lượng công việc đã phân tích trong năm tới hay không. Từ đó xác định được số nhân lực thừa thiếu trong năm thế nào. Hiện nay để phù hợp với quy mô phát triển của doanh nghiệp Công ty nên tuyển thêm 50 lao động trong năm 2004. Dự báo cung nhân lực: Để việc dự báo cung nhân lực chính xác nhất trong năm tiếp theo, công ty cần xác định cung nhân lực trong năm tiếp theo như sau: (1) Với nhu cầu xác định nhân lực trong năm kế hoạch như vậy thì cung nhân lực hiện tại của công ty có đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh hay không. Để có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất công ty nên xem xét kỹ để có thể tận dụng tốt nhất nguồn nhân lực sẵn có của mình bằng cách lập một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên một cách khoa học. Là một công ty lớn với số lượng công nhân viên khá đông nên việc quản lý các hồ sơ là tương đối khó khăn và phức tạp, công ty nên lập một hệ thống hồ sơ bằng máy vi tính. Trong đó các thông tin về các công nhân được nhập vào máy vi tính và nó nên gồm những dữ kiện sau: Kiến thức sản xuất. Kinh nghiệm. Trình độ học vấn. Các khoá đào tạo. Khả năng ngoại ngữ. Sở thích nghề nghiệp. Thành tích công tác. Trên cơ sở các dữ kiện đó khi công ty cần một người hội đủ các điều kiện để thay thế vào một chức danh còn khuyết, nhà quản trị chỉ cần đánh lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho công ty biết ngay các ứng viên có khả năng. (2) Cung nhân lực bên trong công ty là những người lao động hiện có trừ đi những người như thuyên chuyển công tác, về hưu, ốm đau, thai sản. Để từ đó có thể xác định việc bổ xung nhân lực từ bên ngoài thông qua tuyển mộ và tuyển chọn và quyết định bổ sung biên chế hay không. Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực từ bên ngoài là từ những nguồn nào và tình hình của nguồn nhân lực đó như thế nào. Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực ở bên ngoài từ các trường đại học, vì đây là một nguồn nhân lực dồi dào và rất năng động. (3) Đối với việc cần phải bổ sung nhân lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, thì những loại lao động nào công ty cần, loại lao động đó có sẵn trên thị trường hay không. Bởi vậy công ty cần phải xem xét kỹ để có thể điều chỉnh lại kế hoạch của mình một cách linh hoạt. Cân đối cung cầu nhân lực: Để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực công ty cần thực hiện những biện pháp sau: (1) Phân tích các chức danh công việc hiện có của công ty để xác định khối lượng công việc mà lực lượng lao động hiện tại có thể làm. Việc phân tích các chức danh công việc sẽ giúp cho công ty xác định được những yêu cầu đòi hỏi đối với các ứng viên. Đối với các chức danh như giám đốc các đơn vị thành viên cũng như chức danh các trưởng phòng thuộc công ty sẽ có những yêu cầu khác nhau cũng như sẽ đòi hỏi các trách nhiệm cao hơn so với các chức danh khác. (2) Chỉ đưa ra các kế hoạch, chỉ tiêu sau khi đã phân tích công việc để đảm bảo lực lượng lao động hiện tại có khả năng thực hiện những kế hoạch mục tiêu đề ra. Tránh sử dụng lãng phí nguồn lực hoặc nguồn lực hiện tại không đáp ứng được khối lượng công việc đề ra. Muốn vậy công ty phải đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp để có thể sử dụng tốt nhất nguồn lực của mình. Các kế hoạch sản xuất kinh doanh này phải được xác định dựa trên những căn cứ khoa học để xác định khối lượng công việc của năm tới, khối lượng công việc này phải phù hợp với năng lực của nguồn nhân lực trong công ty. (3) Mạnh dạn tinh giản biên chế đối với những lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại.Đó là các lao động không theo kịp với trình độ công nghệ hiện tại của công ty, không thể sử dụng, điều khiển những máy móc hiện đại mà công ty đang có, những lao động không thể đảm bảo khối lượng công việc được giao. (4) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa các phòng Tổ chức hành chính, phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch và đầu tư, phòng Kế toán tài chính để cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Từ đó tránh đưa ra những quyết định thiếu thông tin và tính chính xác. Biểu số 10: Nội dung kế hoạch hoá nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án Nội dung kế hoạch hoá nguồn nhân lực Phương án hiện tại Phương án đề xuất 1.Dự báo cầu nhân lực Dựa trên số lượng lao động về hưu năm tới và chuyển công tác trong năm hiện tại Dựa trên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong năm tiếp theo 2. Dự báo cung nhân lực Chủ yếu từ đội ngũ con em CBCNV trong công ty. Bao gồm cả nguồn bên trong và bên ngoài Thưởng điểm cho con em CBCNV trong công ty. 3. Cân đối cung cầu nhân lực Chưa được thực hiện Cân đối cung cầu sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm tới. Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy nếu thực hiện phương án đề xuất Công ty sẽ có thể dự báo cầu nhân lực của mình một cách chính xác thay vì chỉ máy móc như phương án hiện tại, qua đó công ty sẽ có được nguồn nhân lực đủ khẳ năng thực hiện các mục tiêu mà Nhà nước cùng như công ty đề ra trong năm 2004. Với việc dự báo cung nhân lực, trong trường hợp hiện tại nguồn cung ứng nhân lực cho Công ty chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty điều này dễ gây tiêu cực, nên việc đảm bảo về chất lượng nguồn nhân lực là không thể. Nhưng nếu Công ty thực hiện phương án đề xuất sẽ giúp cho Công ty có được nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng hơn hẳn, với trường hợp con em cán bộ công nhân viên trong Công ty nếu muốn vào Công ty vẫn phải trải qua những bước tuyển mộ tuyển chọn như bình thường nhưng sẽ được thưởng 1 điểm ưu tiên. Hiện tại cân đối cung cầu chưa được thực hiện do đó Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tuyển chọn, để có thể giảm bớt những khó khăn đó Công ty cần phải tiến hành cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình. 2.3 Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Để hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn được khách quan, tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, phẩm chất tốt công ty nên thực hiện những bước công việc sau: (1) Xác định vị trí, chức danh công việc cần tuyển chọn. (2) Xác định kinh phí tuyển mộ, tuyển chọn. Phòng tổ chức hành chính nên kết hợp với phòng Kế toán tài chính để đưa ra mức kinh phí phù hợp với khả năng tài chính của công ty. (3) Lựa chọn thời điểm tuyển mộ, tuyển chọn. Công ty nên chọn thời gian sinh viên ra trường để thu hút nhiều ứng viên. (4) Đề ra yêu cầu tuyển chọn: công ty nên căn cứ vào bản yêu cầu thực hiện công việc đối với các chức danh công việc cần tuyển chọn. Trong đó gồm có các yêu cầu về sức khoẻ như phải có sức khoẻ tốt, yêu cầu về kiến thức gồm có yêu cầu về trình độ học vấn, trình độ lý luận chính trị, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sẽ đảm nhận, hiểu biết về xã hội, kinh tế, chính trị…biết sử dụng thông thạo tiếng Anh, vi tính. (5) Đưa ra thời gian tiếp nhận hồ sơ: công ty nên đưa ra một thời gian nhận hồ sơ là 15 ngày kể từ khi thông báo. Địa điểm nhận hồ sơ là tại phòng Tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach. Sau khi đã có được tập hợp các ứng viên qua quá trình tuyển mộ. Để việc tuyển chọn thu được kết quả cao nhất công ty nên tiến hành các công việc sau: (1) Lập hội đồng tuyển chọn: bao gồm trưởng phòng, phó phòng hoặc giám đốc, phó giám đốc đơn vị là những phòng ban hoặc đơn vị trực tiếp cần tuyển người và trưởng phòng Tổ chức hành chính, đại diện của công đoàn, thư ký hội đồng tuyển chọn. (2) Phân loại hồ sơ xin việc, công ty nên loại bỏ những hồ sơ không đúng với yêu cầu tuyển mộ. Việc phân loại hồ sơ xin việc dành cho thư ký. (3) Phương pháp tuyển chọn: công ty nên thực hiện phương pháp trắc nghiệm để loại bỏ bớt những ứng viên không đạt yêu cầu nhằm giúp công ty tiết kiệm hơn về thời gian cũng như chi phí. Sau khi tiến hành trắc nghiệm những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiến hành phỏng vấn trực tiếp. Với câu hỏi xoay quanh các kiến thức về chuyên ngành, xã hội, tiếng anh, tin học…và cho điểm những ứng viên đó. Để tăng tính chính xác và dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn công ty nên lấy thang điểm 100. (4) Sau cùng là lựa chọn những ứng viên có điểm cao nhất. Nếu có một vài ứng viên có điểm số bằng nhau, hội đồng tuyển chọn có thể tiến hành những câu hỏi phụ . Hồ sơ của các ứng viên khác thư ký phải lưu trữ lại, bởi nếu ứng viện được lựa chọn không qua được giai đoạn thử việc thì có thể gọi các ứng viên khác. (5) Kiểm tra sức khoẻ ứng viên được lựa chọn. (6) Thời gian thử việc là 1 tháng. (7) Kết thúc giai đoạn thử việc, nếu hoàn thành tốt công việc được giao công ty nên tiếp nhận ứng viên đó chính thức. Nếu không, loại bỏ ứng viên đó, quá trình tuyển chọn lặp lại từ bước 4. Biểu số 11 : Nội dung hoạt động tuyển mộ khi so sánh 2 phương án Các bước công việc Phương án hiện tại Phương án đề xuất 1. Xác định vị trí chức danh công việc cần tuyển chọn Đã làm nhưng chưa đầy đủ Xác định rõ các chức danh công việc 2. Xác định kinh phí Chưa làm Xác định mức kinh phí phù hợp với khả năng tài chính 3 lựa chọn thời điểm Đầu năm Thời gian sinh viên ra trường 4. Yêu cầu tuyển chọn Đã làm nhưng chưa đầy đủ Bao gồm cả các yêu cầu về hiểu biết XH, KT, CT 5. thời hạn tiếp nhận hồ sơ 15 ngày 30 ngày 2.4 Tăng cường đánh giá, thực hiện công việc: Qua cuộc thăm dò đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Formach. Cụ thể là tại phòng Kế hoạch và đầu tư và phòng Tổ chức hành chính với tổng số người được hỏi là 15 người, cụ thể như sau: Có 54,4% trong tổng số người được hỏi muốn được đánh giá một năm một lần, và 46,7% đồng ý với ý kiến là đánh giá toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty và 60% số người được hỏi cho rằng nên có phương pháp đánh giá khác. Và đa số người được hỏi cho rằng các cá nhân phải được đánh giá tại phòng ban, đơn vị của mình.( Xem phụ lục 1) Mẫu phiếu phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc ( Phụ lục 2) Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp mức thang điểm (Xem phụ lục 3). Sau khi đã tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc, em xin đưa ra giải pháp khác nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá hiện nay, giải pháp như sau: Thành lập hội đồng đánh giá thực hiện công việc gồm giám đốc Công ty, trưởng các phòng ban, các công nhân viên dày dạn kinh nghiệm. (1) Lựa chọn chu kỳ đánh giá thực hiện công việc: Công ty nên lựa chọn chu kỳ 1 năm 1 lần. Đây là ý kiến của 53,4% trên tổng số người được hỏi cho rằng công ty nên đánh giá thực hiện công việc 1 năm 1 lần. (2) Phạm vi đánh giá thựuc hiện công việc: Theo kết quả điều tra có 46,7% (chiếm đa số) cho rằng Công ty nên đánh giá tất cả các cán bộ công nhân viên trong Công ty và họ muốn được đánh giá tại phòng ban hoặc đơn vị của mình. (3) Căn cứ để đánh giá thực hiện công việc: Công ty nên dựa vào hoạt động phân tích công việc như bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. (4) Phương pháp đánh giá: Qua kết quả phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc có 66,7% trên tổng số người được hỏi hiện nay muốn được đánh giá bằng phương pháp mức thang điểm. Phương pháp này được thực hiện như sau: Xác định các yếu tố đánh giá như: + Khối lượng công việc hoàn thành. + Chất lượng công việc hoàn thành. + Những sáng kiến, phát minh trong quá trình thực hiện công việc. + Sự hợp tác giúp đỡ đồng nghiệp. + Phẩm chất, đạo đức, tác phong trong khi thực hiện công việc. Mức độ đạt được: Xác định từ hạng kém, yếu, trung bình, khá, giỏi, xuất sắc. Với mỗi hạng ta cho một nấc điểm cụ thể: kém(từ 0-29 điểm), yếu (từ 30-49 điểm), trung bình (từ 50-69 điểm), khá (từ 70-79 điểm), giỏi (từ 80-89 điểm), xuất sắc (từ 90-100 điểm). Với mỗi yếu tố đánh giá ta đều có một mức điểm mà họ đạt. Số điểm mà nhân viên đó đạt được là tổng điểm từ các yếu tố đánh giá. Để minh hoạ điều này ta hãy xem ví dụ sau: PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH Họ và tên: Nguyễn Văn A Chức danh công việc: Nhân viên Phòng/ ban / đơn vị: Phòng kế hoạch và đầu tư. Ngày… tháng… năm… Các yếu tố đánh giá Mức độ đạt được Kém Yếu Trung bình Khá Giỏi Xuất sắc Tổng điểm Điểm 0-29 30-49 50-69 70-79 80-89 90-100 KLCV hoàn thành 75 75 CLCV hoàn thành 82 82 Phát minh, SK 60 60 Hợp tác, giúp đỡ 71 71 Tư cách, đạo đức 85 85 Tổng hợp kq 373 Với phiếu đánh giá thực hiện công việc trên ta thấy nhân viên Nguyễn Văn A đạt 373 điểm. Chẳng hạn nhân viên Nguyễn Văn B đạt 394 điểm và nhân viên Nguyễn Văn C đạt 312 điểm. Vậy với kết quả đó xếp hạng nhân viên như sau: Họ và tên Kết quả tổng hợp (điểm) Xếp thứ Nguyễn Văn B 394 1 Nguyễn Văn A 373 2 Nguyễn Văn C 312 3 (5) Biểu dương những cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc, sau khi đánh giá thực hiện công việc. Kết quả của cuộc đánh giá cần được công bố kịp thời xuống các phòng ban, đơn vị. Công ty có một cuộc họp biểu dương các cá nhân điển hình, tiên tiến. Khích lệ họ bằng vật chất, tinh thần, cụ thể là bằng khen và các khoản tiền thưởng với mức thưởng từ 200.000 tới 1.500.000 VNĐ. (6) Hội đồng đánh giá, xem xét lại quá trình đánh giá thực hiện công việc của mình, sau mỗi lần đánh giá thực hiện công việc nên cùng nhau họp lại để đánh giá quá trình thực hiện công việc của hội đồng. Yêu cầu là phải được ghi lại thành văn bản để hoạt động đánh giá thực hiện công việc lần sau có chất lượng cao hơn, tránh được những sai sót, sơ suất của những lần đánh giá trước. 2.5 Tăng cường đào tạo và phát triển: Ba chức năng quan trọng của quản trị nhân lực đó là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Chúng có quan hệ mật thiết với nhau và không thể tách rời nhau được. Chức năng đào tạo và phát triển phải được thực hiện từ khâu lập kế hoạch như xác định nhu cầu đào tạo, xác định kinh phí đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Để hoạt động đào tạo và phát triển được thực hiện tốt, đảm bảo về chât lượng người lao động đáp ứng công việc sản xuất kinh doanh trong tương lai của công ty. Về hoạt động đào tạo và phát triển công ty nên thực hiện các trình tự sau: a. Xác định nhu cầu đào tạo: Công ty nên căn cứ vào: (1) Phân tích cơ cấu nhân lực của từng phòng, ban, đơn vị chức năng. Phân tích nhiệm vụ cụ thể cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm tiếp theo như khối lượng hàng hoá bán ra, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp trong năm kế hoạch. (2) Phân tích trình độ, năng lực của mỗi cá nhân thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của cá nhân đó. (3) Tiếp tục so sánh những kỹ năng hiện có của họ với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và yêu cầu của hoạt động phân tích công việc hay không. Từ đó công ty có thể lựa chọn được những đối tượng đào tạo, đáp ứng được những yêu cầu về nhân lực của giai đoạn sản xuất kinh doanh sắp tới. b. Xác định nguồn kinh phí đào tạo: Công ty nên thực hiện như sau: (1) Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, phòng Tổ chức hành chính kết hợp với phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch và đầu tư, phòng Kế toán tài chính xác định kinh phí đào tạo phù hợp với khả năng tài chính của công ty nhằm tránh đưa ra những quyết định thiếu thông tin. (2) Nếu kinh phí của công ty còn hạn chế có thể yêu cầu người được đào tạo đóng góp bổ xung vào nguồn kinh phí. Mức đóng góp tối đa của họ là 20% trên tổng kinh phí đào tạo của mỗi chức danh. c. Xác định hình thức đào tạo và thời gian đào tạo: Công ty căn cứ vào các vấn đề sau: (1) Nội dung và chất lượng công việc. (2) Kinh phí đào tạo. (3) Số lượng người đào tạo. Ví dụ như cần đào tạo lại cho 50 người chức danh công việc là như nhau. Công ty không thể gửi tất cả những người đó đi học tại một trường chính quy, mà nên mời thầy về giảng dạy tại hội trường của công ty với thời gian đào tạo sau giờ hành chính để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn được hoạt động. d. Đánh giá kết quả đào tạo: Với mỗi lực lượng lao động trực tiếp, gián tiếp công ty nên căn cứ đánh giá như sau: Với lao động trực tiếp: Công ty nên căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc, thời gian hoàn thành công việc, chất lượng công việc được hoàn thành, mức độ hao phí nguyên vật liệu. Với lao động gián tiếp: Công ty căn cứ vào Hạng của bằng cấp, chứng chỉ sau khi đào tạo. Sự giúp đỡ, phối hợp của đồng nghiệp sau khi được đào tạo. Kết quả thực hiện công việc sau khi đào tạo. * Phát triển nhân sự Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt công ty cần phải phát triển nguồn nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng đối với mọi tình huống. Để có thể đạt kết quả tốt nhất, tránh gây lãng phí tiềm năng và nguồn nhân lực công ty nên phát triển nhân sự bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp. Trong khi các trương trình đào tạo chỉ chú trọng đến một số vấn đề, hoặc các kỹ năng, kỹ thuật thuần tuý thì các chương trình phát triển nên chú trọng đến việc giúp cho nhân viên hiểu biết và nắm bắt được nhiều kỹ năng hoặcc nhiều vấn đề rộng hơn. Công ty có thể giúp cho nhân viên của mình được luân phiên công tác qua đó mà có thể giúp họ đa dạng hoá kinh nghiệm nghề nghiệp, gửi nhân viên của mình đến các nước có nền công nghệ phát triển để học hỏi… Trên đây là những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach, công ty nên thực hiện tốt tất cả các hoạt động của Quản trị nhân sự, việc thực hiện tốt một hoặc vài hoạt động trong các hoạt động trên không thể làm cho công tác Quản trị nhân sự có hiệu quả được. Bởi lẽ chúng là các hoạt động có liên quan với nhau, bổ xung cho nhau và hỗ trợ lẫn nhau. 3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH. Để hoạt động Quản trị nhân sự thực sự có hiêu quả hơn tại Công ty cổ phần Formach. Em xin đưa ra một số kiến nghị sau: Kiến nghị 1: Hoạt động phân tích công việc tại Công ty nên có kế hoạch phân tích công việc 2 lần 1 năm để có thể thích nghi với xu thế toàn cầu hoá hiện nay, tốc độ thay đổi của lĩnh vực công nghệ thông tin và công nghệ. Xây dựng một đội ngũ chuyên trách về phân tích công việc bởi vì phân tích công việc là hoạt động đầu tiên của công tác Quản trị nhân sự, hoạt động này phải được thực hiện tốt và chính xác. Để từ đó các hoạt động khác sẽ dựa vào đó, thực hiện tốt hơn, có hiệu quả hơn. Kiến nghị 2: Quá trình tuyển mộ và tuyển chọn hiện nay là ưu tiên con em cán bộ nhân viên trong Công ty nên dễ dẫn tới tiêu cực trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Để khắc phục tình trạng này Công ty nên có các chính sách ưu tiên ở mức độ nhất định như sau: Thưởng điểm cho các ứng viên là con em các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Con em cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ được ưu tiên nếu có nhiều ứng viên bằng điểm nhau. Yêu cầu bắt buộc đối với tất cả các ứng viên là phải trải qua tất cả các bước trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Kiến nghị 3: Mở rộng các chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực của Công ty như khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ, tạo điều kiện cho họ về mặt thời gian. Kiến nghị 4: Công ty nên vi tính hoá việc quản lý cán bộ công nhân viên, thay thế những tủ hồ sơ đầy nguy cơ bị mối mọt bằng dữ liệu máy tính, để có thể thuận tiện và hiệu quả hơn trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình. KẾT LUẬN Quản trị nhân sự là một hoạt động khó trong công tác Quản trị của tổ chức vì đối tượng của Quản trị nhân sự là con người và các vấn đề liên quan đến họ. Quản trị nhân sụ là một môn khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật đòi hỏi nhà quản trị phải có phương pháp quản trị mềm dẻo, linh hoạt nhưng không được xa rời mục tiêu của tổ chức. Một nhà quản trị nhân sự giỏi là người thoả mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên nhưng phải đạt mục tiêu tổ chức. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, việc phân công lao động không chỉ diễn ra trong một quốc gia, mà phân công lao động diễn ra trên phạm vi toàn cầu. Để phát huy được lợi thế cạnh tranh của mình, tổ chức phải duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện có. Đây cũng chính là nhiệm vụ của Quản trị nhân sự, vậy nên công tác Quản trị nhân sự không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, bất kể nó hoạt động trong lĩnh vực nào và với mục tiêu gì. Tổ chức kinh tế chỉ có thể đạt được mục tiêu của mình khi thực hiện tốt công tác Quản trị nhân sự. Cũng như hầu hết các tổ chức kinh tế khác để có thể đạt được kết quả tốt trong hoạt động sản xuất, kinh doanh công ty cổ phần Formach cần phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của mình. Là một sinh viên còn đang ngồi trên ghế nhà trường, kinh nghiệm thực tế chưa có, nên khoá luận này chắc hẳn không thể thiếu khỏi những sơ suất, sai sót. Vậy em kính mong được sự giúp đỡ, đóng góp chỉ bảo của các thầy cô và các bạn để khoá luận được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.PTS Phạm Đức Thành: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân – Bộ môn Quản trị nhân lực; Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê 1998. Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê 2003. Các văn bản pháp luật về Lao động; Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia 1999. PGS.PTS Phạm Đức Thành; PTS. Mai Quốc Chánh; Trường Đại học Kinh tế Quốc dân – Bộ môn Kinh tế lao động; Giáo trình Kinh tế lao động; Nhà xuất bản Giáo dục 1998. Nguyễn Hữu Thân; Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê 2003. Các số báo Lao động trong tháng 05 năm 2004.PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH VÀ PHÒNG KẾ HOẠCH & ĐẦU TƯ CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH Số lượng nhân viên phỏng vấn 15 người. Ngày 23/04/2004 Nội dung câu hỏi Phương án trả lời Số người trả lời % Theo Anh (chị) việc đánh giá thực hiện công việc nên được tiến hành bao lâu một lần. 3 tháng 6 tháng 1 năm 2 5 8 13,3 33,3 53,4 Theo Anh (chị) đối tượng được đánh giá nên được tiến hành như thế nào trong hai trường hợp sau: Tất cả các CBCNV Chỉ riêng với đối tượng lên lương Không ý kiến 7 6 2 46,7 40 13,3 Theo Anh (chị) phương pháp đánh giá hiện nay là bình bầu và biểu quyết có thực sự công bằng hay chưa? Rất công bằng Công bằng Hoàn toàn không công bằng Không công bằng 2 4 1 8 13,3 26,7 7 53 Theo Anh (chị) có nên áp dụng hình thức đánh giá khác không? Nên Không nên 9 6 60 40 Nếu áp dụng hình thức khác, theo Anh (chị) nên áp dụng hình thức nào trong các hình thức sau đây? Thang điểm Xếp hạng luân phiên So sánh cặp 10 3 2 66,7 20 13,3 Anh (chị) hãy cho chúng tôi biết những ý kiến của Anh (chị) về việc đánh giá thực hiện công việc? Nhìn chung cán bộ công nhân viên trong Công ty muốn đánh giá tại phòng ban hoặc đơn vị nơi mình đang làm việc. PHỤ LỤC 2: PHIẾU PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH. Ngày…tháng…năm… Mục đích: Nhằm tìm ra một chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá sao cho công việc đánh giá được diễn ra một cách đều đặn, khách quan, công bằng và dân chủ. Anh (chị) cho chúng tôi biết ý kiến với những nội dung sau: Họ và tên:………………………………………………….. Địa chỉ : …………………………………………………. Chức vụ hiện nay:…………………………………………. Phòng/ban/đơn vị:………………………………………… 1. Theo Anh (chị) việc đánh giá thực hiện công việc nên được tiến hành bao nhiêu lâu một lần? 3 tháng˜ 6 tháng˜ 1 năm˜ 2. Theo Anh (chị) đối tượng được đánh giá nên được đánh giá như thế nào trong hai trường hợp sau: Tất cả CBCNV˜ Chỉ riêng với đối tượng lên lương˜ 3. Theo Anh (chị) phương pháp đánh giá hiện nay là bình bầu và biểu quyết có thực sự công bằng hay chưa? Rất công bằng˜ Công bằng˜ Hoàn toàn không công bằng˜ Không công bằng˜ 4. Theo Anh (chị) có nên áp dụng hình thức khác đánh giá khác không? Có˜ Không˜ 5. Nếu áp dụng hình thức khác. Theo Anh (chị) nên áp dụng hình thức nào trong các hình thức sau đây? Thang điểm˜ Xếp hạng luân phiên˜ So sánh cặp˜ 6. Anh (chị) hãy cho chúng tôi biết một số quan điểm về đánh giá thực hiện công việc hiện nay? ……………………………………………………………………… 7. Anh (chị) hãy cho chúng tôi biết những ý kiến khác của anh (chị) về việc đánh giá thực hiện công việc? ……………………………………………………………………… PHỤ LỤC 3: MỨC THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ và tên: Nguyễn Văn A Chức danh công việc: Nhân viên Phòng/ ban / đơn vị: Phòng kế hoạch và đầu tư. Ngày… tháng… năm… Các yếu tố đánh giá Mức độ đạt được Kém Yếu Trung bình Khá Giỏi Xuất sắc Tổng điểm Điểm 0-29 30-49 50-69 70-79 80-89 90-100 KLCV hoàn thành CLCV hoàn thành Phát minh, SK Hợp tác, giúp đỡ Tư cách, đạo đức Tổng hợp kq MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU…………………………………………………………….……...1 CHƯƠNG I : NỘI DUNG LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC KINH TẾ. 1. KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC TỔ CHỨC KINH TẾ…………………………………………………………2 2. TẦM QUAN TRỌNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC KINH TẾ……3 3. Nội dung chủ yếu của công tác Quản trị nhân sự …………………….….…..7 3.1 Phân tích công việc………………………………………………….….7 3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực…………………………………………..8 3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực……………………………………..11 3.4 Đánh giá thực hiện công việc……………………………………….....14 3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………………………….……16 3.6 Thù lao lao động……………………………………………….……....18 4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự trong các tổ chức kinh tế nói chung và trong công ty cổ phần Formach nói riêng………………….…20 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH 1. ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, Xà HỘI TẠI HUYỆN THANH TRÌ, ẢNH HƯỞNG ĐẾN QTNS…………………………………………………………………………..22 2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ……………………………………………………………………….23 2.1 SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY……………………….23 2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG HAI NĂM 2002 VÀ 2003……………………………………………………………27 2.3 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ………………………………………………………………...…28 3. Thực trạng về công tác QTNS tại công ty. …………………………………31 3.1 Phân tích công việc…………………………………………………31 3.2 CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC………………....….33 3.3 Việc tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực……………………………..35 3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……………………………....37 3.5 Đánh giá thực hiện công việc……………………………………….39 3.6 Việc trả công lao động ……………………………………………..41 3.7 Thoả ước lao động tập thể…………………………………………..45 4. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach……..…...46 4.1 Những mặt đã đạt được trong công tác Quản trị nhân sự………….47 4.2 Một số tồn tại chủ yếu trong công tác Quản trị nhân sự tại công ty.48 4.2.1 Hoạt động kế hoạch hoá NNL mới chỉ được thực hiện 1 phần.48 4.2.2 Quá trình tuyển mộ và tuyển chọn còn hết sức đơn giản…..48 4.2.3 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc còn lẻ tẻ, manh mún.48 4.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển NNL không đồng bộ...49 4.2.5 Hoạt động trả công người lao động còn chưa hợp lý……...49 4. Nguyên nhân tồn tại CHƯƠNG III PHƯƠNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. 1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIẺN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI…………51 2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNS tại C.ty cổ phần Formach..52 2.1 Xây dựng chương trình phân tích công việc………………………..52 2.2 Thực hiện tốt kế hoạch hoá nguồn nhân lực…………………..……58 2.3 Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực…………….62 2.4 Tăng cường đánh giá thực hiện công việc………………………….64 2.5 Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực…………………………67 KẾT LUẬN…………………………………………………………………………………71 Tài liệu tham khảo……………………………………………………….76