Đề tài Một số Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ

ận lẽ tân , hành chính, kế toán, kinh doanh, văn phòng cần có trình độ chuyên môn về quản lý. Dịch vụ do khách sạn cung cấp cho mọi người, kể cả người Việt Nam và người nước ngoài, nên nhân viên trong khách sạn đòi hỏi phải có trình độ ngoại ngữ với bộ phận giao tiếp thường xuyên với khách hàng đòi hỏi phải có một trình độ ngoại ngữ giao tiếp tốt, còn đối với những bộ phận phuc vụ buồng, bàn bar, bếp ¼ cũng phải biết những câu chào hỏi cần thiết nhất để đáp ứng nhu cầu cần thiết của khách hàng. Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của lao động trong khách sạn cũng được phân chia rõ ràng để có những chính sách thích hợp, đảm bảo cho sức khoẻ và công việc của người lao động được thực hiện tốt. Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính. Các bộ phận SNV Giới tính Nhóm tuổi Nam TL% Nữ TL% <24 TL% 25 - 40 TL% 41 - 55 TL% >56 TL% Phòng KT – TC 5 5 100 2 40 3 60 Phòng HC – TH 8 5 62.5 3 7.14 3 37.5 5 62.5 Ban bảo vệ 14 13 92.3 1 7.69 5 35.71 9 64.28 Tổ buồng 29 7 24.14 22 75.86 20 68.97 7 31.03 2 6.89 Nhà hàng Âu – á 21 11 52.38 10 47.62 11 52.38 10 47.62 Ban kỹ thuật và thiết bị 8 8 100 3 37.5 5 62.5 Tổ dịch vụ massage 11 3 27.27 8 72.73 8 72.73 3 27.27 Văn phòng du lịch 5 2 40 3 60 1 20 4 80 Tổ kinh doanh 6 2 33.33 4 66.67 2 33.33 4 66.67 Nhà hàng cơm VN 7 3 42.86 4 57.14 3 42.86 4 57.14 Tổ lễ tân 24 7 29.17 17 70.83 21 87.5 3 12.5 Nhà hàng điện lực 6 2 33.33 4 66.67 1 16.67 3 50 2 33.33 Tổng cộng 144 63 43.75 81 56.25 2 1.39 85 59.03 55 38.19 2 1.39 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Các chỉ tiêu Số người Tỷ trọng % Trình độ ĐH và trên ĐH TRình độ trung cấp CNKT & LĐPT 30 21 93 20,84 14,58 64,58 Tổng 144 100 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, 100% CBCNV khách sạn đã được đào tạo qua các lớp hoặc các trường du lịch, nghiệp vụ du lịch ăn uống, 100% CB chủ chốt đã qua các lớp bồi dưỡng về quản lý kinh tế và quản lý kinh doanh trong khách sạn. Sự quan tâm của ban lãnh dạo công ty Du lịch Hà Nội và ban giám đốc khách sạn Dân Chủ hiện nay một số nhân viên của khách sạn đang được cử đi học để nâng cao trình độ ngoại ngữ và trình độ chuyên môn của mình. Hàng năm khách sạn vẫn luôn tổ chức các khoá học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ cho nhân viên của mình bởi lẽ trong điều kiện kinh doanh ngày nay đó là những đòi hỏi phát triển của một khách sạn 3 sao. Trình độ ngoại ngữ của lao động tại khách sạn Dân Chủ Trình độ ngoại ngữ Số lượng Tỷ lệ % so với tổng lao động Đại học Cao đẳng Bằng A Bằng B Bằng C 07 02 52 64 45 4,86 1,39 36,11 44,44 31,25 4. Một số đặc điểm hoạt động kinh doanh 4.1.Dịch vụ lưu trú : Hiện nay số phòng ngủ của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 56 phòng. Các phòng được chia thành 5 loại : Signature Suite, Deluxe, Superior, Standard. Các phòng có diện tích từ 20m2 đến 35m2, đựơc bố trí khép kín, có đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi hiện đại. Mỗi phòng đều có phòng vệ sinh diện tích từ 3 – 5 m2 . Các phòng đều có các trang thiết bị : điều hoà hai chiều, điện thoại, két sắt điện tử, tủ đứng, tranh nghệ thuật, bồn tắm, bàn làm việc, bàn phấn, giường đôi hoặc giường đơn. Ngoài ra, trong mỗi phòng còn trang bị các đồ đặt phòng như : hộp đựng kim chỉ, dao cạo râu, xà phòng tắm, gạt tàn, dép đi trong nhà, khăn tắm, thảm chân¼ Phòng sang trọng hơn được trang bị hiện đại hơn và đầy đủ hơn. Các phòng ngủ của khách sạn được trang bị tiện nghi hài hoà, hiện đại và trang nhã, nội thất kiểu Pháp, độc đáo trong kiến trúc. 4.2. Nhà hàng : Gồm hai nhà hàng : - Nhà hàng Âu - á : Gồm 2 phòng tiệc, mỗi phòng có sức chứa từ 50 ( Phòng tiệc B tầng 1) đến 120 người ( Phòng tiệc A tầng 2), trang bị điều hoà hai chiếc và các trang thiết bị tiên tiến. - Nhà hàng điện lực : Có khả năng đón và phục vụ cho 130 khách tiệc bàn và 190 khách tiệc đứng. - Có khả năng tổ chức tiệc đúng, tiệc cưới, hội nghị, hội thoả. - Đội ngũ nhân viên phục vụ bàn, bar có độ tuổi trung bình từ 28 đến 35 tuổi. Hầu hết họ là những người có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ . Đội ngũ đầu bếp của khách sạn đều đã qua các lớp sơ cấp và trung cấp, có 3 người được tổng cục du lịch phong tặng danh hiệu chuyên gia nấu ăn bậc 1. - Ngoài ra với trình độ chuyên môn cao, nhà hàng là một trong các địa chỉ đáng tin cậy trên địa bàn miền Bắc về phục vụ các tiệc lưu động. 4.3. Các dịch vụ bổ xung : Trong khách sạn dân Chủ gồm có các bộ phận thuộc lĩnh vực dịch vụ bổ xung : tổ giặt là, tổ dịch vụ, tổ massage. Các phòng massage và tắm hơi của khách sạn được đặt ngay tại tầng một của dãy nhà 5 tầng phía sau bao gồm 22 phòng massage ( gồm có 26 giường ) và tắm hơi, ngoài ra còn có một quầy bả nhỏ ttrong khu massage nhằm phục vụ khách sử dụng dịch vụ massage.Dịch vụ giặt là, bán đồ lưu niệm cũng được khách sạn quan tâm đến nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng 4.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn : Với hoạt động sản xuất kinh doanh về loại hình dịch vụ khách sạn, khách sạn Dân Chủ đã thu được những kết quả trong năm 2001,2002,2003 như sau Bảng : Các chỉ tiêu doanh thu theo từng nghiệp vụ của khách sạn Nghiệp vụ Các năm thực hiện 2001 2002 2003 K/doanh buồng ngủ 2773 2982 3121 K/doanh văn phòng 1122 1122 978 K/doanh nhà hàng 995 1016 1812 K/doanh điện thoại 375 423 501 K/doanh massage 1398 1831 2075 K/doanh vận chuyển 47 45 86 K.doanh giặt là 108 186 203 K/doanh khác 298 247 68 K/doanh mỹ nghệ 6 8 15 Tổng cộng 7121 7853 8799 Thu nhập bình quân 1012 1200 1500 Mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường gây ảnh hưởng rất lớn đến kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn Dân Chủ nói riêng nhưng khách sạn Dân Chủ trong tình hình thị trường cạnh tranh gay gắt đầy khó khăn đẩy mạnh việc kinh doanh, tăng doanh thu hàng năm đưa khách sạn ngày càng phát triển. Chính là nhờ chính sách chuyển đổi kinh doanh kịp thời của khách sạn đã khai thác tối đa nguồn khách tại khách sạn và nguồn khách lẻ ở bên ngoài. Bảng : Kết quả kinh doanh 3 năm của khách sạn Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Doanh thu 7121 7853 8799 Lợi nhuận 877 921 968 5. Những thuận lợi và khó khăn *Thuận lợi: Khách sạn Dân Chủ được xây dựng từ thời Pháp thuộc qua thời gian đã được nâng cấp và sửa chữa cho phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay. Nằm tại số 29 – Phố Tràng Tiền – Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, khách sạn Dân Chủ có 1 vị trí vô cùng thuận lợi cho việc kinh doanh. Là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nên vấn đề chất lượng luôn được đặt lên vị trí hàng đầu. Khách sạn nằm ngay trung tâm thành phố Hà Nội gần ngân hàng, gần nhà hát lớn, gần Hồ Hoàn Kiếm – “Hòn ngọc giữa lòng Thủ Đô”, khách sạn Dân Chủ là điểm dừng chân lý tưởng cho du khách bốn phương. Là một doanh nghiệp được thành lập từ lâu, khách sạn Dân Chủ được rất nhiều người biết đến, hơn thế nữa khách sạn còn thường xuyên được công ty Du lịch Hà Nội tin tưởng gửi khách đến lưu trú tại khách sạn luôn nhận được thái độ phục vụ ân cần niềm nở của đội ngũ nhân viên, nên mỗi lần có dịp trở lại hà Nội họ đều đến với khách sạn. Đội ngũ nhân viên khách sạn đều được đào tạo qua các lớp bồi dưỡng về trình độ nghiệp vụ chuyên môn, 20.84% trong tổng số lao động toàn khách sạn có trình độ ĐH là động lực lớn tác động vào hiệu quả kinh doanh của toàn khách sạn. *Khó khăn: Tuy có vị trí thuận lợi, nhưng cũng là nơi tập trung nhiều khách sạn lớn có thứ hạng cao như Sofitel Metropole, Hilton Opera, Melia, Hà Nội Tower ¼ trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn còn khá lạc hậu, do đó phải chịu sức ép cạnh tranh không nhỏ từ phía các khách sạn trên. Mặt khác, do khách sạn nằm ngay trong khu vực phố cổ Hà Nội nên diện tích khá chật hẹp, vì vậy việc đón tiếp các đoàn khách lớn gặp nhiều khó khăn, nhất là các địa điểm cho đỗ xe. Hơn nữa khách sạn chưa có dịch vụ vui chơi giải trí để phục vụ cho khách lưu trú nên nhu cầu của khách chưa được đáp ứng đầy đủ, làm giảm lượng khách đến với khách sạn. II.Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc. Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ chuyển đổi sang kinh tế thị trường. Cùng với việc cạnh tranh ngà càng gay gắt các doanh nghiệp luôn đặt ra và trả lời câu hỏi : Thị trường cần gì ? Khả năng của ta có thể đáp ứng được những gì ? Và làm thế nào để đáp ứng được những nhu cầu đó?. Đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu về vui chơi giải trí, nghỉ ngơi được mọi người quan tâm hơn. Nghành du lịch phải có những thay đổi để phù hợp với sự phát triển của thị trường, vấn đề đặt ra là việc quản lý kinh doanh như thế nào, tham gia các hoạt động xã hội, và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động như thế nào, việc đánh giá công việc của nguời lao động như thế nào để khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn…Khách sạn Dân Chủ – Hà Nội cũng không nằm ngoài xu hướng này. Nhận thức được điều này lãnh đạo khách sạn Dân Chủ đã ra sức phấn đấu, xây dựng một đội ngũ lao động có đủ trình độ, đủ sức khoẻ và có đạo đức trong kinh doanh để đáp ứng yêu cầu của công việc, một trong các yếu tố tạo ra lòng tin ở người lao động để họ yên tâm làm tốt nhiệm vụ của mình là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của người lao động. 1. Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý Việc ĐGTHCV đối với cán bộ quản lý rất phức tạp và khó chính xác, bởi các yếu tố đánh giá không được rõ ràng và khó khăn trong việc lựa chọn các tiêu thức. Khách sạn Dân Chủ đã đưa ra phương pháp chấm điểm theo từng tiêu thức cụ thể. Bản tự nhận xét đánh giá, phân loại của lãnh đạo Năm:…….. Họ tên :……………………………………………………………………………… Đơn vị công tác :……………………………………………………………………. Chức vụ :……………………………………………………………………………. 1. Kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao - Hoàn thành nhiệm vụ được giao và khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc - Đoàn kết, quy tụ, phát huy quyền làm chủ và thực hiện tốt nguyên tắc tập trung dân chủ trong lãnh đạo quản lý - Hiệu quả kinh tế, chính trị, xã hội của đơn vị mình phụ trách 2. Phẩm chất chính trị - Quán triệt, cụ thể đường lối, nghị quyết, chỉ thị của Đảng, nhà nước vào nghành, lĩnh vực được phân công phụ trách - Đấu tranh bảo vệ cương lĩnh, điều lệ, quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và nhà nước - Có ý thức học tập nâng cao trình độ 3. Phẩm chất đạo đức lối sống - Không vi phạm điều cấm của Đảng - Không tham nhũng, tiêu cực, kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng tiêu cực trong ngành - Không để người thân lợi dụng chức vụ của mình để thu lợi cá nhân 4. Tự phân loại theo mức độ hoàn thành chức trách nhiệm vụ - Xuất sắc - Hoàn thành - Chưa hoàn thành Tóm tắt nhận xét, đánh giá của tập thể:…………………………………………… ……………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………. ……, ngày …..tháng …..năm…. Người tự nhận xét đánh giá (ký tên) Sau khi tự đánh giá mình, người lãnh đạo sẽ đưa bản tự đánh giá cho hội đồng đánh giá, căn cứ vào bản tự nhận của người được đánh giá, vào sự hoàn thành kế hoạch của họ và cho biểu quyết theo mẫu: Phiếu biểu quyết Nhận xét, đánh giá lãnh đạo Đối với đồng chí : Chức vụ : - Căn cứ vào quy chế đánh giá cán bộ - Căn cứ vào bản tự nhận xét, đánh giá của bản thân và ý kiến đóng góp của tập thể - Căn cứ vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đồng chí: Tôi đánh giá mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của đồng chí có tên trên ở mức : + Hoàn thành xuất sắc chức trách , nhiệm vụ + Hoàn thành chức trách nhiệm vụ + Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ - Chiều hướng và khả năng phát triển : Giảm Giữ mức Tốt hơn Người đánh giá nhất trí đánh giá ở mức nào thì đánh dấu x vào ô bên cạnh và không phải ký tên. Phương pháp này thường được áp dụng. Với phương pháp này có ưu điểm lớn đó là việc đánh giá được thực hiện công khai nhưng không gây ảnh hưởng đến người đánh giá, người đánh giá có thể đánh giá một cách công bằng. Người tự đánh giá cũng phải đánh giá mình một cách công bằng. Tuy nhiên phương pháp này cũng khó khăn bởi các tiêu thức đánh giá rất trừu tượng nên việc xác định cũng rất khó khăn, người đánh giá không thể đưa ra quyết định chính xác về các mức đánh giá, vì nó phải bao quát tổng thể vấn đề, đòi hỏi người đánh giá phải nắm được thực tế thực hiện các chỉ tiêu đánh giá của người được đánh giá trong cả quá trình đánh giá. Đối với cán bộ quản lý ở các bộ phận, thì việc đánh giá công việc của họ có hơi khác với cách trên. Người quản lý được đánh giá công việc qua cấp trên và cấp dưới. Các tiêu thức như bản tự nhận xét được sử dụng cả đối với người quản lý bộ phận nhưng chỉ với những tiêu thức về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức lối sống. Còn về kết qủa thực hiện công việc, thực hiện quy trình công việc… người quản lý này cũng được đánh giá theo phương pháp như các nhân viên trong bộ phận của mình ( phương pháp này sẽ được nói đến ở phần sau) Công tác ĐGTHCV ở khách sạn Dân Chủ đối với cán bộ quản lý mới chỉ được quan tâm tâm ở một khía cạnh nhỏ để tạo động lực cho họ làm việc : - Chủ yếu kết quả đánh giá được dùng vào việc làm căn cứ trả lương mà chưa thực sự quan tâm đến việc sử dụng thông tin này để đề bạt, thuyên chuyển do vậy không khuyến khích người lao động làm việc hết mình. - Việc đánh giá công việc của cán bộ quản lý ở đây vẫn còn mang tính hình thức nhiều hơn là một hoạt động thiết thực nhằm tạo ra sự đánh giá công bằng, đúng năng lực của lãnh đạo. - Việc xây dựng các tiêu thức đánh giá cũng còn hạn chế rất nhiều, ngoài việc dựa vào quy định, quy chế và thực hiện các văn bản hướng dẫn của nhà nước mà chưa căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể và mức độ phức tạp của công việc, dẫn đến đánh giá không chính xác, còn chung chung. 2. Đánh giá thực hiện công việc của lao động phục vụ. Do đặc thù của ngành du lịch nên thái độ ứng xử của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận và uy tín của khách sạn. Do đó việc đảm bảo và khuyến khích người lao động chú trọng trong công tác của mình là việc làm cần thiết, đặc biệt đối với những lao động trực tiếp phục vụ khách, là những người đại diện cho bộ mặt của khách sạn. Nhận thức được tầm quan trọng của việc này, khách sạn đã có những chính sách cụ thể cho người lao động về công việc của họ, đảm bảo cho người lao động yên tâm trong công tác của mình. Đây là hoạt động ĐGTHCV của khách sạn Dân Chủ đối với lao động phục vụ. Vì mỗi bộ phận có những chức năng và nhiệm vụ khác nhau nên khi ĐGTHCV của người lao động mỗi bộ phận thì các tiêu thức đưa ra cũng khác nhau, tuy nhiên cũng có một số bộ phận có những chức năng gần giống nhau, do đó ĐGTHCV của người lao động ở khách sạn Dân Chủ được chia thành cac nhóm khác nhau như sau. Chia nhóm Nhóm 1 : Lễ tân, Bàn, Bar, Porter, VPDL, Tổng đài, Mỹ nghệ Nhóm 2 : Bảo vệ( Bảo vệ, trông xe) Nhóm 3 : Hành chính, Kế toán Nhóm 4 : Buồng( Buồng, Tạp vụ, Cây cảnh, Giặt là), Massage Nhóm 5 : Cắt tóc, Kinh doanh, Sửa chữa điện Chỉ tiêu Nhóm1 Nhóm2 Nhóm3 Nhóm4 Nhóm5 I Chấp hành nội quy lao động 1 Thời gian 10 10 10 10 10 2 Trang phục 10 10 10 10 10 3 Thường xuyên có mặt nơi làm việc 10 20 10 10 10 4 Thực hiện tiết kiệm 10 10 10 10 10 II Chất lượng công việc 1 Thực hiện đúng quy định 20 10 20 10 2 Thái độ phục vụ 20 10 10 20 3 Kết quả công việc 20 10 60 20 20 4 Phát hiện vi phạm 20 10 III Tổng số điểm 100 100 100 100 100 Việc chia nhóm như thế này sẽ giúp cho việc đánh giá của các bộ phận trở nên dễ dáng hơn và hội đồng đánh giá sẽ căn cứ vào các tiêu thức của từng nhóm để đánh giá mà không sợ có quá nhiều tiêu thức được đề ra, làm cho việc đánh giá trở nên khó khăn hơn. Đối với các tiêu thức được đưa ra đều có quy định về số điểm đánh giá, như vậy đã lượng hoá các tiêu thức, khi tổng kết lại sẽ căn cứ theo từng thang điểm để đánh giá như vậy việc đánh giá trở nên đơn giản và không gây khó khăn khi đưa ra các mức đánh giá. Theo như các quy định về các tiêu thức của các nhóm, thì các nhóm tự thành lập một nội dung chấm điểm của nhóm mình theo các tiêu thức đã quy định, đưa thêm các mức cụ thể về thưởng phạt. Ví dụ với nhóm 1 thì được xây dựng như bảng sau : Quy định chấm điểm – Nhóm 1 Stt Nội dung chấm Số điểm Điểm bị trừ Ghi chú 1 Thời gian làm việc Đi làm đúng giờ 10đ Vi phạm Muộn 10 phút 5đ Muộn 10 – 20 phút 10đ Muộn > 20 phút 10đ Sẽ trừ thêm 10đ ở điểm thực hiện quy trình 2 Trang phục Mặc đúng trang phục+Đeo biển tên 10đ Vi phạm không mặc trang phục 5đ Không đeo biển tên 5đ 3 Thường xuyên có mặt ở vị trí làm việc Đảm bảo đúng số giờ 10đ Vắng mặt không có lý do 1 lần 5đ Vắng mặt không có lý do 2 lần 10đ Vắng mặt không có lý do > 2 lần 10đ Sẽ trừ thêm 10đ ở điểm thực hiện quy trình 4 Thực hiện quy định về tiết kiệm Thực hiện tốt 10đ Vi phạm 10đ 5 Thực hiện quy trình Thực hiện đúng và tốt quy trình 20đ Sai phạm bị trừ điểm Không thực hiện hết các bước quy trình 10đ Sai phạm ảnh hưởng đến khách 20đ Sẽ trừ thêm 20đ ở kết qủa Sai phạm gây thiệt hại nặng 20đ Sẽ trừ thêm 20đ ở kết qủa 6 Thái độ phục vụ Thái độ phục vụ tốt, nhiệt tình 20đ Vi phạm Phục vụ tốt nhưng thái độ chưa nhiệt tình lắm 10đ Vi phạm thái độ phục vụ khách(khách phàn nàn) 20đ Sẽ trừ thêm 20đ ở kết qủa 7 Kết quả Công việc đạt kết quả tốt, khách hài lòng 20đ Kết quả chưa tốt lắm 10đ Kết quả kém 0đ Các tiêu thức ở từng nhóm đã được xây dựng cụ thể hơn và từng mức độ có những điểm chuẩn để có thể chấm điểm, những hình thức khuyến khích cũng có ngay trong các tiêu chuẩn như thái độ phục vụ nhiệt tình sẽ được cộng thêm 20đ, hay công việc đạt kết quả tốt, khách hàng hài lòng sẽ được cộng thêm 20đ, tuy nhiên mức phạt cũng không phải là ít, nếu vi phạm thì sẽ bị trừ điểm dù điểm đối với mức điểm cho ở hành vi phạm vi phạm theo cấp độ để tạo cơ hội cho người lao động sửa sai mà không cảm thấy sự việc làm ảnh hưởng đến tâm lý người lao. Đối với phương pháp này thì chúng ta cũng thấy được ưu điểm lớn nhất là đơn giản, dễ thực hiện, rõ ràng không gây thắc mắc trong việc đánh giá, người đánh giá cũng không cần phải có trình độ cao cũng có thể thực hiện được phương pháp này. Nhưng nó cũng có nhược điểm, việc lượng hoá các tiêu thức sẽ làm cho phương pháp trở nên công thức, không linh động, không đa dạng, có những sự việc xảy ra không thể đưa vào đánh giá chính xác mà có thể sẽ quy vào một tiêu thức sẵn có trong quy định. Sau khi đã có các quy định về chấm điểm cho từng công việc, các bộ phận có 1 bảng chấm thi đua cho tổ mình theo từng ngày, ai vi phạm hoặc làm tốt công việc của mình sẽ được ghi điểm để thể hiện, nếu bị trừ điểm thì sẽ có dấu (-) đằng trước con số điểm, nếu được thêm điểm thì trước số điểm đó sẽ có dấu (+) như vậy khi tổng kết lại điểm sẽ có được kết qủa. Thông thường điểm thưởng chỉ sau khi họp đánh giá thi đua mọi người tham gia bình bầu thì số điểm đó sẽ được tính vào, hoặc nếu được khách khen ngợi trực tiếp thì sẽ được đánh dấu điểm thưởng luôn. Người quản lý bộ phận là người đánh giá, sau mỗi giai đoạn đánh giá người quản lý sẽ đưa bảng thi đua này cho phòng hành chính, và sau khi hội đồng đánh giá đã có quyết định cuối cùng thì phòng hành chính sẽ theo bảng này để xếp loại cho từng nhân viên từ đó căn cứ để trả lương cho người lao động Bảng chấm thi đua tổ…… Tháng …năm….200.….. Tổng 31 30 ……………………… 2 1 Họ và tên STT 1 2 . . . . . . . . . . . . 20 21 3. Thi đua khen thưởng tại khách sạn Dân Chủ. Thực hiện chỉ thị 35/CT-TW của bộ chính trị về đổi mới công tác thi đua khen thưởng. Trong những năm qua công tác thi đua khen thưởng đã được ban lãnh đạo Đảng, Công đoàn, Chuyên môn thực sự quan tâm, tổ chức phát động CBCNV tham gia hưởng ứng nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thực hiện nhiệm vụ chính trị hàng năm, tạo ra bầu khí sôi nổi, đoàn kết của từng đơn vị, của toàn công ty để góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống của CBCNV. 3.1. Hình thức tổ chức thi đua khen thưởng. Phong trào thi đua khen thưởng đựơc khách sạn Dân Chủ được rất coi trọng vì đây là một hoạt động mang tính khuyến khích. Do đó khách sạn đã tổ chức rất tốt hoạt động này. Các phong trào thi đua khen thưởng phát động hàng năm và nhân dịp kỷ niệm các ngày lễ lớn của dân tộc, của thủ đô. - Phong trào xã hội - Phong trào thể dục thể thao - Phong trào phòng chống tệ nạn xã hội - Phong trào hiến máu nhân đạo - Phong trào lao động giỏi - Phong trào người tốt việc tốt…. Mọi hoạt động của khách sạn, của công ty, của phường Hoàn Kiếm… nhân viên trong khách sạn đều hưởng ứng nhiệt tình và có những đóng góp vào các hoạt động này, và thi đua giữa các bộ phận với nhau. 3.2. Chỉ tiêu đánh giá các danh hiệu thi đua cá nhân lao động giỏi. - Có trình độ chuyên môn giỏi - Hoàn thành vượt mức kế hoạch nhiệm vụ được giao - Năng động sáng tạo trong công việc - Có tinh thần tự lực cánh sinh, đoàn kết nội bộ - Tích cực tham gia các phong trào thi đua ….. 3.3. Chỉ tiêu đánh giá các danh hiệu tập thể lao động giỏi. - Hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh - Tổ chức phong trào thi đua nề nếp, có hiệu quả - Đơn vị không có ai bị kỷ luật - Có ít nhất 55% cá nhân trong tập thể đạt danh hiệu lao động giỏi Khách sạn Dân Chủ phần lớn người lao động là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là người trực tiếp tạo ra các dich vụ cho khách, do đó việc tuyen dương lao động giỏi thường không thể đánh giá trong quá trình làm việc, khách sạn thường tổ chức thi tay nghề nâng cao như : Lễ tân giỏi, chuyên viên làm buồng giỏi, đầu bếp giỏi….qua các cuộc thi như vậy vừa khuyến khích người lao động luôn tự nâng cao chuyên môn của mình, khuyến khích người lao động luôn học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, và đồng thời cũng là điều kiện để nâng bậc lương cho người lao động… Tuỳ từng cấp bậc thi đua trong bộ phận, trong khách sạn, trong công ty hay phạm vi thủ đô, phạm vi cả nước mà có những mức khen thưởng khác nhau. Khi đưa mức khen thưởng cho người lao động khách sạn sẽ đưa văn bản quyết định khen thưởng với lý do và mức khen thưởng là bao nhiêu, và ra quyết định cho các bộ phận liên quan phải thực hiện quyết định này. 4. Vai trò của phòng hành chính trong công tác ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ. Phòng hành chính tổng hợp của khách sạn Dân Chủ có chức năng đề ra các chính sách về nhân sự như điều hành việc tuyển chọn, đào tạo và đánh giá nhân viên, quản trị các kế hoạch phuc lợi, thiết lập ra kế hoạch lương bổng, tham gia thảo luận với tập thể hoặc công đoàn….Phòng hành chính là nơi xây dựng chương trình ĐGTHCV và là nơi cuối cùng thực hiện hoàn chỉnh chương trình ĐGTHCV của người lao động trong khách sạn Dân Chủ. Nhiệm vụ của phòng hành chính tronh công tác ĐGTHCV là xây dựng chương trình ĐGTHCV, xây dựng các tiêu thức chung cho từng bộ phận, tổ chức tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra chương trình đánh giá, đồng thời hỗ trợ, tư vấn cho các phòng ban khác trong công tác ĐGTHCV cho người lao động. Hàng tuần phòng hành chính sẽ đi giám sát việc ĐGTHCV của các tổ theo bảng theo dõi thi đua. ở bảng này sẽ xếp thứ hạng cho từng nhân viên theo ngày làm việ cuẩ họ theo các tiêu thức như chấp hành nội quy và chất lượng công việc. Mỗi loại xếp hạng dựa vào bảng chấm thi đua theo các số điểm chấm hàng ngày. Loại A có số điểm vi phạm là 30đ, 60đ. Mỗi loại xếp hạng đều có một chỉ số hưởng lương kinh doanh khác nhau, nếu người lao động được xếp loại A thi sẽ được hưởng hệ số lương kinh doanh là 1, nếu là loại B thì hệ số lương kinh doanh là 0,8, còn nếu là loại C thi hệ số là 0,6. Với cách tính như vậy thì việc phạt người lao động khi vi phạm sẽ bị trừ vào lương kinh doanh, và bị khiển trách trước hội đồng đánh giá, đồng thời người quản lý cũng sẽ chịu trách nhiệm về việc nhân viên của mình không thực hiện tốt công việc của mình. Đơn vị : Bảng theo dõi thi đua Ghi chú : Bộ phận : CHNQ : Chấp hành nội quy. Tính = 50% CLCV : Chất lượng công việc. Tính = 50% Hệ số : A=1 B=0,8 C=0,6 CN ….. ………. Người theo dõi thi đua Phụ trách bộ phận Người duyệt ……. ………. Thứ 7 ………. ……. ……. …….. Thứ 6 …….. ………. …….. ……… Thứ 5 ……….. ……… ……… ……. Thứ 4 ……. ……… ……. ……….. Thứ 3 ………. ……. …… …. Thứ 2 CLCV C B A CHNQ C B A Họ và tên STT Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc phòng hành chính sẽ xếp loại từng nhân viên mà việc xếp loại phải được đưa ra hội đồng đánh giá tuần, hàng tháng. Sẽ có một biên bản họp hội đồng thông qua bình xét người lao động và cán bộ quản lý. Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Biên bản ( Họp hội đồng thi đua) Thời gian : Địa điểm : Nội dung : Bình xét thi đua tháng….năm… Thành phần : Đ/c : Đ/c : …… Căn cứ vào biên bản họp bình xét thi đua của các bộ phận, tham khảo sổ ghi chép hàng ngày của ban bảo vệ, bảng theo dõi giờ ra vào cơ quan, sổ nhật ký ban giám đốc, báo cáo kết quả kinh doanh thang… năm…, hội đồng thi đua tiến hành đánh giá, bình xét thi đua trong tháng… năm…. và rút ra kết luận như sau : 1. Bộ phận Buồng : ……………….. 2. Văn phòng du lịch …………………. 3. Bộ phận lễ tân : ………………….. 4. Ban bảo vệ : ………………….. 5. Bộ phận dịch vụ : ……………………. 6. Bộ phận kinh doanh : …………………… 7. Nhà hàng cơm Viêt Nam : ………………………… 8. Nhà hàng Âu á …………… 9. Nhà hàng điện lực: …………………. 10. Hành chính : …………….. 11. Kế toán: …………………… Chủ tịch Thư ký (Đã ký) (Đã ký) Sau khi đã thông qua quyết định của hội đồng thi đua, phong hành chính sẽ lập một bảng lương kinh doanh cho người lao động theo các loại xếp hạng : Bảng lương kinh doanh tháng….. STT Họ và tên Ngày công Loại Hệ số Hệ số HT Lương quy định Lương KD đựơc hưởng Ký nhận 1 2 …. …………….. ………………. …………….. 22 22 …. A B … …. …. ….. 1 0,8 …. ……………. …………….. …………….. ………………. ……………… …………….. Như vậy là việc thực hiện công tác ĐGTHCV được hoàn thành và bước vào một giai đoạn tiếp theo. 5. ưu điểm và một số tồn tại chủ yếu trong công tác ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ Thực tế khi nói đến công ty nào đó thì ý nghĩ đầu tiên chúng ta thuờng nghĩ tới toà nhà, trụ sở của công ty hay các biểu tượng của công ty. Nhưng chính con người mới thực sự là đại diện cho cốt cách của công ty. Từ ban lãnh đạo đến những nhân viên thừa hành, bảo vệ…là tài sản quý giá nhất của công ty, tổ chức hoặc doanh nghiệp. Do vậy chúng ta cần có biện pháp để khai thác tiềm năng của con người nâng cao năng suất lao động và chất lượng lao động. ĐGTHCV là một trong những biện pháp như thế. Trong thời gian qua công tác ĐGTHCV cho người lao động đã được lãnh đạo khách sạn Dân Chủ quan tâm, nhưng cũng chỉ dừng ở một mức độ. Khi kinh tế ngày càng phát triển thì việc hoàn thiện công tác ĐGTHCV là một việc làm cần thiết, đó là một hình thức quan tâm hơn nữa đến người lao động. 5.1 ưu điểm : - Công tác ĐGTHCV của khách sạn Dân Chủ có rất nhiều ưu điểm, việc sử dụng các phương pháp khác nhau để đánh giá công việc của từng vị trí đã cho thấy sự công bằng trong cách quản lý của ban lãnh đạo. - Sử dụng phương pháp tự nhận xét đối với cán bộ quản lý sẽ đánh giá được cả về phẩm chất lãnh đạo và kết quả thực hiện công việc của họ. Tạo ra được sự công bằng khi có phiếu đánh giá cho từng người lao động về lãnh đạo của mình. - Sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm cho lao động phục vụ thì dễ sử dụng và ít tốn thời gian và chi phí. - Khi đánh giá có sự tham gia của bộ phận công tác Đảng, công đoàn và chuyên môn - Cổ vũ động viên thu hút ngày càng đông sự tham gia của người lao động vào hoạt động đánh giá. - Phổ biến rộng rãi các tiêu thức đánh giá cho người lao động hiểu để người lao động hiểu được hoạt động ĐGTHCV của khách sạn và phấn đấu để làm tốt công việc của mình. - Thông tin ĐGTHCV đã được sử dụng trong công tác thi đua khen thưởng. 5.2. Những tồn tại chủ yếu. - Việc xây dựng các tiêu thức cho việc đánh giá công việc chưa được đầy đủ, mới chỉ thể hiện được khía cạnh kết quả công việc mà chưa đánh giá được năng lực của nhân viên, đồng thời không đánh giá được sự hoà đồng nội bộ của người lao động. - Các tiêu thức xây dựng còn chung chung, không linh hoạt - Công tác ĐGTHCV mới chỉ được sử kết quả trong việc trả lương mà chưa quan tâm đến vấn đề thuyên chuyển, đề bạt, đánh giá năng lực của nhân viên. - Chưa khuyến khích người lao động tăng cường tìm kiếm và sử dụng thông tin nên mới chỉ dừng lại ở nguồn thông tin thứ cấp mà chủ yếu vẫn là nguồn thông tin nội bộ qua báo chí, niêm giám thống kê dẫn đến tổ chức tiếp thị, quảng cáo còn chưa được quan tâm thích đáng với vai trò của nó trong kinh doanh hiện tại làm ảnh hưởng đến tình kịp thời và hiệu lực của các quyết định kinh doanh. - ĐGTHCV còn một số hạn chế nên ban lãnh đạo công ty chưa thống kê được những lao động nào còn yếu về trình độ chuyên môn, tại sao yếu và yếu ở mức độ nào để tiến hành đào tạo và đào tạo lại giúp họ có khả năng hoàn thành tốt công việc hiện tại và đáp ứng được nhu cầu của công việc trong tuơng lai. - Đồng thời cũng tác động đến tuyển dụng lao động ở chỗ có thể những yêu cầu mà nhà tuyển dụng đưa ra chưa sát với những yêu cầu của công việc mà tương lai ứng cử viên phải thực hiện. Vậy vấn đề đạt ra là tại sao lại như vậy, điều này cho thấy khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chưa tiến hành phân tích công việc. Bởi có phân tích công việc thì chúng ta mới hiểu được công việc đòi hỏi những gì, tiêu chuẩn của công việc như thế nào…Từ đó chúng ta sẽ đưa ra những yêu cầu về chức trách, hiểu biết, những điều cần làm được và đòi hỏi về trình độ của người lao động cho từng chức danh cụ thể. Sau đó lựa chọn và xây dựng tiêu thức ĐGTHCV cho từng loại lao động và tổ chức ĐGTHCV cho phù hợp với việc kinh doanh. Qua đó ta có một số giải pháp sau. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ. I. Định hướng phát triển trong thời gian tới. Hiện tại khách sạn Dân Chủ là khách sạn 3 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, tuy nhiên khách sạn vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh vì vậy khách sạn luôn cố gắng phát triển mạnh hơn nữa. Dự định năm 2006 khách sạn sẽ chuyển lên thành khách sạn 4 sao, do đó các kế hoạch phát triển khách sạn được xây dựng. Phương hướng nhiệm vụ năm 2004: Với phương hướng phát triển của công ty du lịch Hà Nội trong năm 2004 là phát triển mạnh mẽ ngành du lịch, đảm bảo chất lượng phục vụ của công ty đối với khách hàng ngày càng cao, năm 2004 khách sạn được giao thực hiện các chỉ tiêu sau : Mục tiêu : Tổng doanh thu : 11.600 triệu đồng. Lợi nhuận : 1.450 triệu đồng. Biện pháp tổ chức thực hiện : - Xây dựng kế hoạch marketing, tập trung quảng bá những sản phẩm sẵn có, đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh ngoài khách sạn. - Rà soát đội ngũ cán bộ, có kế hoạch bồi dưỡng những cán bộ có năng lực, uy tín vào một số bộ phận, đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất ở tất cả các dịch vụ. - Tiếp tục bổ xung, sửa đổi quy trình phục vụ trong tất cả các bộ phận cho phù hợp với hiện tại. - Tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ và đào tạo thêm về ngoại ngữ, chuyên môn để đáp ứng được các nhiệm vụ trong thời gian tới. - Tích cực tiến hành lập dự án cải tạo tổng thể khách sạn, chủ động tìm việc làm giải quyết nhân lực trong thời gian tạm ngừng hoạt động để đầu tư xây mới. - Thực hành triệt để tiết kiệm, chống lãng phí trong đoàn thể CBCNV, có các biện pháp thực hiện cụ thể đến từng bộ phận kinh doanh. Tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ. - Các tổ chức Công Đoàn, Đảng, Đoàn thanh niên tập trung giáo dục chính trị tư tưởng cho toàn thể CBCNV yên tâm công tác, tin tưởng tuyệt đối vào công ty, đặc biệt là giai đoạn chuẩn bị đầu tư xây dựng khách sạn mới. - Tích cự hưởng ứng các phong trào thi đua do công ty phát động, nâng cao chất lượng phục vụ . Ban giám đốc, Chi uỷ cùng toàn thể CBCNV khách sạn hiểu rõ được những khó khăn, thuận lợi, các chỉ tiêu kế hoạch được giao, thống nhất ý kiến về chủ trương, biện pháp tổ chức thực hiện, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao. II. Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ 1. Tiến hành phân tích công việc. 1.1. Sự cần thiết và tiến trình phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi tiến hành thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ thuật nhân viên cần phải có để thực hiện công việc. Qua phân tích công việc sẽ cung cấp những thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hoạt động nào cần thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc thiết bị nào cần có khi thực hiện công việc.Nhờ có phân tích công việc mà nhà quản trị sẽ tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong cơ cấu, đánh giá chính xác những yêu cầu nhờ đó tuyển dụng đúng nhân viên, trả lương và khuyến khích kịp thời để người lao động phát huy tối đa khả năng, năng lực của mình trong công việc. Yêu cầu khi phân tích công việc: - Công việc phải được xác định một cách chính xác - Nhiệm vụ, bổn phận cũng như trách nhiệm, tiêu chuẩn công việc phải được mô tả rõ ràng - Những đòi hỏi của công việc đối với người lao động để thực hiện thành công công việc phải được trình bày đầy đủ, cụ thể, rõ ràng và chính xác. Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc (BMTCV) và bản tiêu chuẩn công việc( BTCCV), bản yêu cầu công việc( BYCCV), nhưng trên thực tế gộp hai BTCCV và BYCCV lại làm một để đưa ra những yêu cầu, đòi hỏi mà người lao động phải có đảm bảo thực hiện thành công công việc. Người phân tích thu thập thông tin liên quan để xây dựng BMTCV, BYCCV, BTCCV như : - Các yếu tố điều kiện làm việc : Vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro cần tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc cũng như chế độ lương bổng khen thưởng, kỷ luật. - Các phương pháp làm việc, mối quan hệ trong công việc, cách thức làm việc với khách hàng, phối hợp với các nhân viên khác. - Các thông tin liên quan về phẩm chất mà người lao động phải có để thực hịên tốt công việc : trình độ học vấn, kiến thức, sức khoẻ, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi tác, ngoại hình, sở thích… - Thông tin thị trường - Quan điểm lãnh đạo của khách sạn và chiến lược phát triển trong thời gian tới. Các phương pháp thu thập thông tin: * Phỏng vấn: Người phỏng vấn trực tiếp gặp nhân viên hoặc nhóm nhân viên cùng thực hiện một công việc để tìm hiểu những thông tin liên quan đến công việc mà người lao động thường thực hiện, những yêu cầu, đòi hỏi để thực hiện tốt công việc. Để cuộc phỏng vấn thành công thì người phỏng vấn phải chuẩn bị kỹ các câu hỏi phỏng vấn sao cho dễ hiểu, dễ trả lời để người được phỏng vấn có thể trả lời 1 cách chính xác, rõ ràng. Đồng thời phải thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn, giải thích cho họ nội dung phỏng vấn, mục đích của phỏng vấn… Phương pháp này rất tốn thời gian do nội dung của phỏng vấn có thể đi quá xa trọng tâm của vấn đề. * Quan sát: Người phân tích đến nơi làm việc để trực tiếp quan sát những hành vi mà người lao động thực hiện, tại sao phải thực hiện. Sử dụng phương pháp chụp ảnh, bấm giờ để ghi lại những hao phí thời gian thực hiện công việc, kết hợp với trao đổi trực tiếp với người lao động để tìm hiểu những điều chưa rõ, bổ xung những thiếu sót trong quan sát. Khi quan sát cần chú ý ghi một cách đầy đủ, cẩn thận mọi hoạt động được thực hiện bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều được ghi chép. Ghi chép những phương tiện, dụng cụ, công cụ lao động đã sử dụng, đồng thời hỏi người lao động về những hoạt động không thể quan sát được, thu thập những đánh giá của họ về tỷ lệ % thời gian họ đã sử dụng trong thực hiện công việc. Phương pháp này vừa mất thời gian lại có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do người lao động khi biết mình bị quan sát sẽ làm việc với phương pháp, tốc độ khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường. Nhưng ngược lại nó cung cấp những thông tin liên quan đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động mà cả phương pháp phỏng vấn và phương pháp bản câu hỏi không có được. * Bản câu hỏi : Là sự liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho người lao động để họ trả lời. Sau đó cán bộ phân tích sẽ tổng hợp lạo để có được những thông tin cơ bản, đặc trưng của công việc. Đây là phương pháp hữu hiệu và dễ sử dụng hơn cả, cung cấp những thông tin nhanh, phong phú, chính xác. Tuy nhiên để xây dựng bản câu hỏi có chất lượng tốt thì phải mất nhiều thời gian và chi phí. Người phân tích sẽ thu thập và kiểm tra lại tính đầy đủ và chính xác của các thông tin thu thập được bằng một số biện pháp như so sánh, đối chiếu, cùng người lao động xem xét lại các yếu tố công việc, và trao đổi vơí lãnh đạo trực tiếp của người lao động, sau đó nhóm những công việc có tính tự nhau thành một loại công việc và căn cứ vào đặc điểm, tính chất của công việc ngưòi phân tích sẽ đặt tên cho loại công việc đó. Trên cơ sở những thông tin phân tích người phân tích sẽ xây dựng BMTCV và BTCCV. 1.2. Xây dựng BMTCV và BTCCV cho từng chức danh. 1.2.1. BMTCV, BTCCV của giám đốc và P.giám đốc. * BMTCV : Nhiệm vụ chung : - Lãnh đạo, chỉ đạo chung, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của khách sạn trước các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, đảm bảo cuộc sống chôtàn bộ CBCNV khách sạn. Nhiệm vụ cụ thể : - Tổ chức quản lý, điều hành và phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng và các bộ phận. - Hoàn thành kế hoạch nhiệm vụ mà công ty du lịch Hà Nội giao. - Có trách nhiệm thực thi và tổ chức thực thi các quy định của Nhà nước, của thành phố, của công ty Du lịch Hà Nội. - Nâng cao thu nhập, ổn định cuộc sống cho CBCNV. - Chịu sự chỉ đạo của cấp trên và cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Quyền hạn : - Ra các quyết định kinh doanh và tự chịu trách nhiệm về các quyết định kinh doanh của mình. - Tiếp nhận và đề nghị thay đổi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch mà Nhà nước và công ty du lịch Hà Nội giao cho phù hợp vaói tình hình thực tế của khách sạn. - Phân bổ nhiệm vụ xuống các bộ phận của khách sạn. - Triệu tập cuộc họp định kỳ hoặc đột xuất liên quan đến các hoạt động kinh doanh. - Tham gia các cuộc họp có liên quan đén hoạt động của khách sạn do công ty du lịch Hà Nội tổ chức. - Giải quyết các vấn đề có liên quan đến CBCNV khách sạn trong phạm vi quyền hạn cho phép. - Ký các hợp đồng sa thải, bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại CBCNV. Các hoạt động chính hoặc đột xuất : - Giao dịch, quan hệ với các cơ quan, tổ chức có liên quan. - Tổ chức điều hành thực hiện các quy định của Nhà nước, thành phố và công ty Du lịch Hà Nội. - Giao kế hoạch xuống các bộ phận và yêu cầu các cửa hàng thực hiện kế hoạch. - Đôn đốc, kiểm tra hoạt động kinh doanh của các bộ phận trong khách sạn. - Thực hiện báo cáo định kỳ về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn với công ty Du lịch Hà Nội. * BTCCV. - Có kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ, kinh tế du lịch. - Có kiến thứa về quản lý, điều hành, có khả năng xây dựng phương án quản lý mang tính khả thi. - Am hiểu xu thế phát triển của ngành Du lịch. - Trung thành vời đường lối XHCN, có nếp sống lành mạnh, tôn trọng quần chúng. - Nghiêm chỉnh thực hiện các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. - Có ý thức kỷ luật cao và có tinh thần trách nhiệm trong công tác. - Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành, có khả năng làm việc độc lập, tiếng Anh bằng C, vi tính thành thạo. 1.2.2. BMTCV, BTCCV của các trưởng bộ phận. * BMTCV. Nhiệm vụ chung : - Nắm bắt tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của các đơn vị, chỉ đạo đôn đốc thực thi nhiệm vụ và tham mưu cho ban giám đốc trong việc đưa ra những quyết định kinh doanh. Nhiệm vụ cụ thể : - Quản lý toàn bộ nhân viên trong bộ phận mình phụ trách. - Thực hiện việc kiểm tra giám sát các hoạt động kinh doanh của các đơn vị. - Đưa ra những lời tư vấn, cố vấn cho BGĐ trong việc ra quyết định kinh doanh, quyết định quản lý. - Trực tiếp thực hiện những nhiệm vụ thuộc phạm vi, trách nhiệm của mình. - Thực hiện sự chỉ đạo của cấp trên và của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. - Trực tiếp thực hiện việc giao kế hoạch xuống các đơn vị. - Tiếp nhận báo cáo về tình hình thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của các đơn vị. Quyền hạn : - Giao nhiệm vụ cho CBCNV trong bộ phận mình phụ trách. - Tham gia họp các cuộc họp mang tính thường xuyên hoặc đột xuất mà BLĐ khách sạn tổ chức. - Yêu cầu bổ sung nhân sự nếu thấy cần thiết. - Đề nghị thuyên chuyển, thăng chức, hạ bậc, đào tạo, khên thưởng, kỷ luật người lao động trong phạm vi thẩm quyền của mình. Các hoạt động chính và đột xuất : - Kiểm tra, đôn đốc giám sát thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của các đơn vị. - Trực tiếp giao dịch, quan hệ công tác với cơ quan tổ chức có liên quan đến lĩnh vực mình phụ trách. - Tổ chức thực hiện các nội quy, quy chế của khách sạn, và công ty du lịch Hà Nội. - Phối hợp với các trưởng phó bộ phận khác để tham mưu cho GĐ trong việc điều hành hoạt động của khách sạn. - Tham gia nghiên cứu thị trường, khảo sát thị trường để nắm bắt xu thế phát triển của thị trường ngành du lịch khách sạn. - Trực tiếp theo dõi, đôn đốc, hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ của các CBCNV trong bộ phận. * BTCCV. - Có kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ. - Có ý thức tổ chức kỷ luật cao, có tinh thần trách nhiệm, có khả năng làm việc độc lập. - Am hiểu về lĩnh vực quản lý. - Nắm bắt được chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước, thành phố, và công ty Du lịch Hà Nội. - Năng nổ, sang tạo trong công việc. - Có khả năng tổng hợp, phân tích, đánh giá để đưa ra các quyết định thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. - Nắm vững nội quy, quy chế quản lý, phạm vi và đối tượng quản lý. - Tốt nghiệp đại học, sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, tiếng Anh trình độ B, có khả năng sử dụng các văn bản bằng tiếng Anh. - Tham gia lớp bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước. 1.2.3. BMTCV, BTCCV của kế toán viên. * BMTCV. Nhiệm vụ chung : Tổng hợp chi tiết các số liệu do các bộ phận của khách sạn báo lên để lập báo cáo quyết toán quý, năm gửi các lên công ty Du lịch Hà Nội và các ban ngành có liên quan. Nhiệm vụ cụ thể : - Tổ chức công việc kế toán : Lập và luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu tài liệu bảo quản lưu trữ hồ sơ liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Tính toán, tổng hợp và phân bổ số liệu phục vụ cho hoạch toán. - Cung cấp tài liệu, số liệu cho lãnh đạo đơn vị và các phòng ban chức năng. - Chịu trách nhiệm về các nghiệp vụ kế toán TSCĐ, kế toán tiêu thụ, kế toán tiền mặt, kế toán tổng hợp hay thủ quỹ theo sự phân công của kế toán trưởng. - Lập báo cáo quyết toán quý, năm trình kế toán trưởng để gửi cho công ty Du lịch hà Nội và các ban ngành có liên quan. - Học tập nâng cao trình độ. Quyền hạn : - Kiến nghị, đề xuất phương án liên quan đến chuyên môn nghiệp vụ của mình. - Được tham gia các cuộc họp do công ty tổ chức cho toàn bộ CBCNV khách sạn. * BTCCV. - Nắm vững các chế độ kế toán. - Nắm chắc quy trình tổ chức công việc kế toán. - Am hiểu pháp luật kinh tế, các chế độ chính sách tài chính, tín dụng liên quan. - Trình độ trung cấp kế toán có 2 năm kinh nhiệm làm việc trong lĩnh vực kế toán. - Vi tính văn phòng, biết sử dụng chương trình kế toán máy. - Tiếng Anh trình độ A. 1.2.4. Bảng ĐGTHCV của người lao động. * BMTCV. Nhiệm vụ chung : Tổ chức tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ, đảm bảo chất lượng hàng hoá dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Tìm kiếm nguồn hàng, tạo lập mối quan hệ lâu dài với bạn hàng, tổ chức thu mua hàng hoá cho khách sạn. Nhiệm vụ cụ thể : Tuỳ vào vị trí công việc của người lao động sẽ có những nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí, nhưng cũng đảm bảo các tiêu chí sau : - Phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Đảm bảo công việc của mình được thực hiện theo đúng quy trình công việc. - Tạo bầu không khí tâm lý trong bộ phận mình. - Cập nhật các thông tin thị trường. - Tuân thủ và thực hiện sự chỉ đạo của trưởng bộ phận. Quyền hạn : - Tham gia các cuộc họp do trưởng bộ phận tổ chức. - Kiến nghị, đề xuất giá, số lượng, chất lượng hàng hoá, dịch vụ. - Đề xuất phương án dự trữ hợp lý về chủng loại, chất lượng hàng hoá, dịch vụ - Nêu khó khăn và yêu cầu sự giúp đỡ từ phía bộ phận của mình và khách sạn. * BTCCV. - Am hiểu về chuyên môn công việc của mình. - Có khả năng giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, bình tĩnh. - Tận tuỵ với công việc, niềm nở với khách hàng. - Trung thực, thẳng thắn, nhanh nhẹn, hoạt bát. - Tuân thủ nội quy lao động của khách sạn. - Thực hiện các quy định của nhà nước, pháp luật, không mắc các tệ nạn xã hội. - Đựoc qua các lớp đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ chuyên môn. 2. Tổ chức ĐGTHCV cho người lao động Khi đã xây dựng các BMTCV, BTCCV, BYCCV, các tiêu chuẩn chức danh ta tiến hành ĐGTHCV cho người lao động theo quy trình đánh giá phù hợp từ việc xác định mục đích của đánh giá, đến lựa chọ đào tạo người đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động, ra quyết định quản lý. 2.1. Tuyên truyền giải thích chương trình ĐGTHCV cho người lao động . Trước hết nhà quản trị cần phải tuyên truyền, phổ biến chương trình ĐGTHCV cho toàn bộ CBCNV khách sạn. Nhà quản trị sẽ nêu ra các tiêu chuẩn đánh giá cuối kỳ đánh giá và hình thức đánh giá sẽ áp dụng . Đồng thời phải có thông báo cụ thể và có văn bản hướng dẫn các đơn vị thực hiện trong đó, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá và hình thức khen thưởng, kỷ luật sẽ được áp dụng sau đánh giá. Nhờ hiểu được bản chất của đánh giá, CBCNV sẽ có tinh thần hợp tác, tạo điều kiện cho nhà quản lý hoạch định tài nguyên nhân sự, cải thiện hiệu qủa công tác, tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn, trả lương, trả thưởng chính xác hơn. Người lao động cũng cố gắng làm việc hơn, phát huy khả năng sáng tạo trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần xây dựng đội ngũ lao động có đủ khả năng trình độ để đưa công ty đi lên và khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Đây là bược đầu tiên và cần thiết để chương trình ĐGTHCV thành công. Chỉ khi nào người lao động hiểu rõ về ĐGTHCV thì họ mới có tinh thần hợp tác giúp nhà quản trị đánh giá công bằng chính xác. Đồng thời qua việc tuyên truyền, phổ biến đó chúng ta cũng thu thập được những ý kiến đóng góp của người lao động về các tiêu chuẩn đánh giá, về phương pháp đánh giá …để có những điều chỉnh hợp lý. 2.2. Đào tạo người đánh giá. Đào tạo người đánh giá là một vấn đề quan trọng của công tác ĐGTHCV vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết qủa đánh giá, cho dù tiêu chuẩn đánh giá có đầy đủ, sát thực đến đâu đi nữa nhưng những thành viên của hội đồng đánh giá không hiểu thực sự bản chất của những tiêu chuẩn đó thì chương trình đánh giá không có hiệu qủa. Để đảm bảo hiệu qủa của hệ thống đánh giá người đánh giá phải được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá, nắm rõ cách thức tiến hành đánh giá nhằm đảm bảo sự nhất quán và trung thực, khách quan trong quá trình đánh giá tránh xu hướng đánh giá chung chung, thiên kiến, thành kiến. Có 2 hình thức đào tạo người đánh giá : - Cung cấp văn bản hướng dẫn cách tiến hành đánh giá, thông tin phản hồi và các từ ngữ, định nghĩa cơ bản. - Tổ chức lớp đào tạo : Nội dung đánh giá, mục tiêu đánh giá, và cách sử dụng phiếu đánh giá, giải thích các lỗi cần tránh khi đánh giá, chu kỳ đánh giá. Cần phải tổ chức các lớp đaò tạo những người được lựa chọn vào hội đồng đánh giá để : - Bổ xung kiến thức, kỹ năng cho họ sử dụng thành thạo các phương pháp đánh giá, cách thức tiến hành đánh giá. - Đào tạo kỹ năng giao tiếp, khả năng đánh giá và thuyết phục, khả năng tổ chức, điều hành các buổi thảo luận, phỏng vấn giải quyết vấn đề, phỏng vấn đánh giá, ghi chép số liệu và đưa thông tin phản hồi một cách có hiệu quả. - Giáo dục ý nghĩa, tầm quan trọng của ĐGTHCV nhằm nâng cao ý thức trách nhiện của họ khi đánh giá - Nâng cao khả năng giải quyết vấn đề. 3. Thông tin phản hồi cho người lao động. Sau mỗi kỳ ĐGTHCV người đánh giá cần thông báo kết quả lên lãnh đạo khách sạn, sau đó tổ chức cuộc họp chính thức để thảo luận với các đại diện của các bộ phận về kết quả đánh giá của người lao động để đưa ra những kiến nghị, giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới. Cần tổ chức một cuộc thảo luận chính thức giữa lãnh đạo bộ phận với CBCNV trong phòng ban của mình để cung cấp cho người lao động biết các cấp quản trị, các nhà lãnh đạo đánh giá họ như thế nào, ưu nhược điểm của họ trong qúa trình thực hiện công việc, cùng nhau trao đổi tìm ra biện pháp khắc phục. Kết luận Từ thực tiễn trên tôi đã mạnh dạn đưa một số ý kiến của mình nhằm hoàn thiện hơn về hoạt động ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ, tuy nhiên còn thiếu sót rất nhiều. Có thể nói hoạt động ĐGTHCV tại khách sạn Dân Chủ đã được cấp lãnh đạo quan tầm đúng mức để nhằm khuyến khích, thúc đâỷ người lao động làm việc tốt hơn và có thể yên tâm về sự đóng góp của mình cho khách sạn. Việc xây dựng một chương trình ĐGTHCV như ở khách sạn Dân Chủ đã thực sự thể hiện được tính công bằng, quan tâm đến người lao động và có những chương trình khen thưởng kịp thời làm tăng tinh thần thi đua phấn đấu của người lao động. Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế cầhn khắc phục để có thể hoàn thiện hơn trong công tác ĐGTHCV nhằm hướng tới gần hơn mục đích thực sự của ĐGTHCV, và cho phù hợp với sự phát triển hàng ngày của nền kinh tế Việt Nam. Qua thời gian thực tập tại khách sạn Dân Chủ đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề thực tập của mình về vẫn đề ĐGTHCV của người lao động, do hạn chế về thời gian nên còn nhiều thiếu sót, tôi hy vọng sẽ tiếp tục hoàn thiện hơn trong lần nghiên cứu tiếp theo. Trong thời gian thực tập ở khách sạn Dân Chủ tôi đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ và CNV của khách sạn, đã tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành chuyên đề này, tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên trong khách sạn Dân Chủ. Cảm ơn PGS.TS Phạm Quý Thọ đã hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này. Xin chân thành cảm ơn ! Danh mục tài liệu tham khảo. 1. Nguyễn Hữu Thân. Quản trị nhân sự, tái bản lần thứ 5, NXB Thống Kê, 2001. 2. Giáo trình quản trị nhân lực. Chủ biên PGS.PTS Phạm Đức Thành, NXB Thống Kê, 1995. 3. Giáo trình hành vi tổ chức. Chủ biên TS. Bùi Anh Tuấn, NXB Thống Kê, 2003. 4. Giáo trình Xã hội học lao động. Chủ biên TH.S Lương Văn úc, Trường ĐH KTQD, Khoa kinh tế lao động và dân số, 200 5. Nguyễn Thị Hạnh. Luận văn; Khoa kinh tế lao động và dân số; Khoá 41; Trường ĐH KTQD, 2003. Nhận xét của cơ quan thực tập ý kiến của giáo viên.