Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca - Cola Việt nam

giữa hai hệ thống đó, việc một quầy tạp phẩm có nhiều người đến tiếp thị sản phẩm Coca – Cola là điều không thể tránh khỏi, thông thường qua mỗi cấp tỷ lệ chiết khấu là 1500/két như vậy các nhà phân phối chỉ cần bớt 500 là họ đã có giá cạnh tranh, trong khi nhân viên công ty không thể tự ý giảm sản phẩm để bán khi chưa có sự chấp thuận từ phía công ty. Cấp 3 Cấp 2 Cấp1 Nhà sản xuất Khách sạn nhà hàng Người tiêu dùng nhà bán lẻ Hệ thống phân phối của công ty đến các điểm bán lẻ Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Coca – Cola Trong mạng lưới trên, các điểm bán lẻ là những quầy tạp phẩm, quán giải khát,… hệ thống phân phối của công ty thường chỉ đến những điểm bán lẻ có lượng tiêu thụ đáng kể trong khi hệ thống phân phối của các nhà phân phối của họ có nhiều mặt hàng khác cho nên việc phân phối của họ vẫn đạt hiệu qủa trong khi nếu công ty phân phối đến những điểm bán lẻ tránh tình trạng tắc nghẽn trong kênh phân phối hay sự chi phối của các nhà phân phối. Cho nên vấn đề tạo lập và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là cực kỳ quan trọng đảm bảo cho dòng chảy hàng hoá trong kênh thông suốt, nhưng trong thời gian qua, do lượng nhân viên công ty qúa mỏng cho nên không thể chăm sóc đầy đủ đến từng khách hàng như trước đây, nhiều điểm phân phối không còn có người đến phân phối trong khi trước đây có cả đội ngũ nhân viên chuyên đi lau chùi các thiết bị cung cấp hay thiết bị phụ trợ như tủ lạnh, máy Premix. Điều này cũng xuất phát từ nhiều nguyên nhân như do công ty cắt giảm chi phí sản xuất vì Thị trường đang dần bị bị thu hẹp (giảm 6%/năm) và cũng do việc công ty tiến hành chiến lược kinh doanh mới Ưu điểm chính của hệ thống phân phối này là đảm bảo dòng chảy hàng hoá thông suất và đến tận tay người tiêu dùng ở hầu hết mọi nơi. Nhưng hệ thống phân phối này cũng có nhược điểm là nó quá phức tạp, chồng chéo, thường xảy ra xung đột ngang giữa các kênh và xung đột dọc trong kênh như đã phân tích, có những điểm có nhiều nhà phân phối đến tiếp thị trong khi có điểm lại không tiếp cận đựơc nguồn hàng. Chính những nhược điểm này rất cần có những biện pháp khắc phục nhằm xây dựng một kênh phân phối có hiệu qủa nhất. * Hoạt động quản lý nhân sư: Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình, và công ty thường xuyên có những chương trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả công ty. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự của mình công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, vì cá nhân người lao động và công ty. Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Một môi trường làm việc có nhiều áp lực do tính chất là công ty sản xuất, kinh doanh nhưng không qúa căng thẳng, mệt nhọc. Một môi trường làm vịêc tạo nên môi trường văn hoá riêng của Coca – Cola Việt Nam về phong cách làm việc, cách ứng xử với công việc, với đồng nghiệp, với người quản lý và cả với khách hàng theo đúng quy tắc đạo đức kinh doanh đó là: “Tài sản quý báu nhất của công ty Coca – Cola là thương hiệu của chúng ta. Giá trị của nó đã đựơc xây dựng qua hơn một thế kỷ bằng sự cam kết và lòng chính trực của toàn thể nhân viên Coca – Cola” Dó đó mỗi một nhân viên không chỉ có trách nhiệm với riêng chi nhánh mà họ còn là bộ mặt của cả công ty toàn cầu, mỗi hành động của họ sẽ ảnh hưởng xấu hay đẹp thương hiệu của Coca – Cola. Môi trường làm việc của Coca – Cola được đánh giá là tốt trong số nhiều doanh nghiệp có vốn FDI ở Việt Nam là do những nguyên nhân sau đây: - Đội ngũ quản lý nhân sự có trình độ chuyên môn, có năng lực và thành thạo trong công việc. - Cơ sở vật chất làm việc thuận lợi: Văn phòng làm việc và các trang thiết bị vật chất hiện đại hỗ trợ cho nhân viên. - Chế độ lương hợp lý: mức lương khá cao, đối với các ASM ngoài lương cố định là 1.200.000 VND/ tháng thì còn có thêm khoản thưởng đạt kế hoạch, vượt kế hoạch theo quy định của công ty và các khoản phí tổn khác với mức thấp nhất là 1.500.000 VND/ tháng, còn đối với cán bộ quản lý thì mức lương khởi điểm là 5.000.000 VND/ tháng. - Có các chương trình đào tạo và Phát triển kỹ năng: ngoài 6 bộ phận chức năng của công ty như được giới thiệu trong phần 1 thì công ty còn có thêm một phòng đạo tạo và Phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm phát huy khả năng sẵn có, nâng cao trình độ và phù hợp hơn với từng công cụ thể. - Biết phát huy tính sáng tạo trong nhân viên: ngoài việc hỗ trợ khuyến khích các nhân viên trong công ty phát huy tính sáng tạo, công ty còn tổ chức các buổi nghiên cứu nhằm khai thác những khả năng khác của nhân viên. - Chăm lo đời sống tinh thần: thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát cho công nhân và đào tạo một môi trường hoà đồng và thân thiện. Bên cạnh những điểm tích cực trong hoạt động quản lý nhân sự, còn cần phải kể đến những điểm cực và hạn chế có ảnh hưổng không tốt đến hoạt động của công ty mà nổi nên nhất đó là chính sách nhân sự thường xuyên thay đổi, trong một thời gian ngắn công ty luôn chuyển hàng loạt cán bộ quản lý và sa thải hàng loạt nhân viên. Hoạt động quản lý nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty. Một công ty hoạt động tốt phải là công ty có hoạt động quản lý nhân sự tốt ngược lại quản lý nhân sự không tốt không bao giờ đem lại hiệu quả cho công ty cho dù công ty đó có sở hữu một nguồn lợi thế khác như chất lượng đặc bịêt của sản phẩm, thương hiệu. * Hoạt động sản xuất, cải tiến sản phẩm: Hiện nay công ty có 14 dây chuyền sản xuất các loại như sau: 5 dây chuyền đóng chai thuỷ tinh với công suất thực tế: 300 chai/ phút 2 dây chuyền đóng lon: 200 lon/ phút 6 dây chuyền sản xuất gói bột uống liền : 20 gói/ phút 1 dây chuyền đóng chai PET: 70 chai/ phút Trong các dây chuyền đóng chai thuỷ tinh còn có bộ phận xúc rửa vỏ chai và loại bỏ các vỏ chai không đạt tiêu chuẩn, ở ngoài Bắc có 3 dây chuyền đóng chai và lon, nhập vỏ lon từ nhà máy tại Hải Phòng. Hiện nay ngoài sản phẩm truyền thống, công ty cải tiến, đổi mới cho ra Thị trường nhiều loại sản phẩm khác nhau nhằm phục vụ mọi đối tượng, như ngoài hương vị cam truyền thống của Fanta còn có thêm hương vị chanh, đào, dâu, các sản phẩm nước tinh khiết, nước uống tăng lực giàu chất bổ dưỡng, và DietCoke cho những người ăn kiêng, mẫu mã sản phẩm thường xuyên thay đổi nhưng chỉ thay đổi hình thức nhãn hiệu còn kiểu dáng vẫn giữ như cũ. Dây chuyền sản phẩm xuất khá hiện đại tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất, lượng nhân công lao động, với công suất và năng lực của công ty thì công ty có thể cung cấp 80% nhu cầu nước ngọt có gas trên Thị trường Việt Nam (160/200 triệu lít/ năm) Tuy nhiên thực tế tiêu thụ vào khoảng trên 100 triệu lít chiếm khoảng 70% năng lực thực tế của doanh nghiệp. Hiện nay để tận dụng công suất dư thừa doanh nghiệp chuyển sang đóng chai mặt hàng nước uống tinh khiết vì theo điều tra nhu cầu về mặt hàng này đang tăng nhanh. 2. 2.Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 2.2.1.Số lượng lao động: Số lương lao động của công ty được cân đối cho phù hợp nhu cầu kinh doanh từng thời kỳ. Số lượng cụ thể trong một số năm qua như sau: Bảng. 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh Đơn vị: người Chức danh 2001 2002 % biến đổi 2003 % biến đổi Quản lý 286 210 -26,5 174 -17,2 Nhân viên phục vụ 212 208 -1,9 140 -32,7 Công nhân 216 213 -1,4 196 -7,9 Nhân viên bán hàng 1200 715 -40,4 390 -45,5 Tổng số 1914 1346 -29,6 900 -33,1 Nguồn: Phòng nhân sự . Qua bảng số liệu trên cho thấy số lượng lao động của công ty giảm mạnh qua các năm. Điều này được lý giải là do công ty đang tái cơ cấu lại lực lượng lao động cho phù hợp với chiến lựơc kinh doanh từng thời kỳ. Năm 2001 là năm công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam hợp nhất nên công ty đã cắt giảm một số lượng lớn lao động (568 người) tương đương với 29,6% số lượng lao động để tránh các vị trị trùng lặp. Trong đó giảm nhiều nhất là số lao động ở lực lượng bán hàng (485 người) hay 40,4% tiếp đến là lao động Quản lý (76 người) hay 26,5%. Năm 2003 do chuyển sang phương thức kinh doanh mới là sử dụng nhân viên bán hàng của nhà phân phối trong việc cung cấp hàng cho các khách hàng. Công ty chỉ sử dụng người quản lý bán hàng cho từng khu vực và hỗ trợ nhà phân phối cùng với đội ngũ bán hàng theo xe ô tô phục vụ khách hàng lớn như: Khách sạn, nhà hàng chính vì vậy nhân viên bán hàng của công ty đã giảm đi 325 người tương đương với 45,5%. Bên cạnh đó để giảm chi phí công ty cũng đã thực hiện lực lượng bảo vệ từ công ty cung ứng dịch vụ bảo vệ nên số nhân viên phục vụ đã giảm 68 người hay 32,7% chính việc giảm mạnh lực lượng lao động từ hai bộ phận này đã làm cho số lựơng lao động của công ty giảm 446 người hay 33,1%. Việc cắt giảm lớn số lựơng lao động cả về số tương đối và tuyệt đối trong hai năm qua của công ty cho phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị trường. Vì sau một thời gian xâm nhập thị trường được đánh giá là khó khăn ở Việt Nam đã thành công, công ty không cần xử dụng một lượng lớn nhân viên bán hàng nữa, đã gây lên những phản ứng tiêu cực từ phía người lao động cũng như các tổ chức xã hội, đỉnh cao của xung đột này là vịêc các bảo vệ của công ty nhà máy Thủ Đức đã chiếm giữ nhà máy trong nhiều ngày sau khi có quyết định sa thải của công ty. Sau đó lãnh đạo công ty đã tiến hành thương lượng và quyết định bồi dưỡng xứng đáng mới giải quyết được xung đột. Đây là bài học kinh nghiệm cho hoạt động nhân sự của công ty trong thời gian tới. Nếu coi số lượng lao động không chỉ được phân theo chức danh như bảng 2 mà còn phân theo giới tính thì có bảng số liệu về lao động qua 3 năm 2001, 2002, 2003 như sau: Bảng.2. 3: Phân loại lao động theo chức danh và giới tính Đơn vị: người Chức danh 2001 2002 2003 Tổng số Nữ Tổng số Nữ Tổng số Nữ Quản lý 286 123 210 115 174 78 Nhân viên bán hàng 1200 140 715 83 390 60 Nhân viên phục vụ 212 96 208 95 140 92 Công nhân 216 63 213 57 196 52 Tổng số 1914 422 1346 350 900 282 Nguồn: Phòng nhân sự công ty. Trong tổng số lực lượng lao động của công ty; - Năm 2001: Lao động quản lý chiếm 14,9% nhân viên bán hàng chiếm 62,69% nhân viên phục vụ chiếm 11,1% công nhân chiếm 11,28%. - Năm 2002: Lao động quản lý chiếm 15,6%, nhân viên bán hàng 53,12%, nhân viên phục vụ 15,45%, công nhân chiếm 15,82%. - Năm 2003: Lao động quản lý chiếm 19,55%, lao động là nhân viên bán hàng 43,3%, nhân viên phục vụ 15,55%,công nhân 21,77%. Qua các số liệu trên cho thấy tỷ trọng của lao động quản lý trong công ty ngày càng tăng về số tương đối từ 14,9% năm 2001 lên 15,6% năm 2002 và 19,55% năm 2003. Điều này thể hiện cho dù có chuyển sang phương thức kinh doanh mới thì lực lượng lao động quản lý vẫn được công ty đặc biệt coi trọng. Cũng theo số liệu trên thì lực lượng lao động ở lĩnh vực nhân viên bán hàng luôn chiếm một số lượng lớn cả về số tuyệt đối và tương đối điều này thể hiện lực việc bán hàng là một lĩnh vực sôi động nhất trong kinh doanh của công ty. Tuy nhiên tỷ trọng của nhân viên bán hàng trên tổng số lao động lại giảm từ 62,69% năm 2001 xuống 53,12% năm 2002 và 43,3% năm 2003. Đây là do nguyên nhân công ty chuyển sang hình thức kinh doanh sử dụng nhân viên của nhà phân phối. Phần trăm lao động nữ trong tổng số lao động. - Năm 2001: Sô lao động nữ chiếm 22% trong đó lao động quản lý nữ chiếm 6,4% nhân viên bán hàng nữ chiếm 7,3% nhân viên phục vụ là nữ chiếm 5%, công nhân nữ chiếm 3,3%. - Năm 2002: Số lựơng lao động nữ chiếm 26% trong đó lao động quản lý là nữ chiếm 8,5% nhân viên bán hàng nữ chiếm 6,1% nhân viên phục vụ là nữ chiếm 7,1% công nhân nữ chiếm 42%. - Năm 2003: Số lượng lao động nữ chiếm 31,3% trong đó lao động quản lý là nữ chiếm 8,6% nhân viên bán hàng nữ 6,67% nhân viên bán hàng nữ chiếm 10,2% và công nhân nữ chiếm 5,78%. Qua các số liệu trên cho thấy tỷ trọng lao động nữ trong công ty ngày càng cao từ 22% năm 2001 lên 26% năm 2002 và 31,3% năm 2003. Như vậy có thể nói sau những đợt cắt giảm lao động thì tỷ trọng trong lao động nam bị cắt giảm lớn hơn lao động nữ. Vì vậy những lĩnh vực cắt giảm lao động nhiều là bán hàng và phục vụ chủ yếu là lao động nam. 2.2.2. Chất lượng lao động: Bảng.2. 4: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: % Năm Trình độ 2001 2002 2003 Trên đại học 10 8,7 11,3 Đại học và cao đẳng 57 58,5 60 Trình độ khác 33 32,8 28,7 Nguồn: Phòng nhân sự * Ghi chú: Trình độ khác là từ trung cấp sở trở xuống: Qua bảng số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của công ty có trình độ rất cao đặc biệt là lao động quản lý đạt tỷ lệ gần 100% có trình độ từ cao đẳng trở nên . Điều này phản ánh hoạt động tuyển dụng lao động đầu vào luôn được công ty quan tâm đến chất lượng. Trong số lao động có trình độ dưới cao đẳng tập chung chủ yếu là lực lượng lao động trong lĩnh vực nhân viên phục vụ và công nhân. Cũng theo bảng trên cho thấy chất lượng lao động của công ty qua các năm tăng lên theo tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên. Năm 2001 là 67% năm 2002 tăng lên 67,2% và tăng mạnh lên 71,3% năm 2003. Về cơ cấu tuổi của đội ngũ lao động trong công ty thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng. 2. 5: Cơ cấu về độ tuổi theo các năm của lực lượng lao động. Đơn vị: % Độ tuổi Năm < 31 tuổi 31 – 40 tuổi > 40 tuổi 2001 33,7 56,5 19,8 2002 38,5 57,3 4,2 2003 37,8 59,6 2,6 Nguồn : Phòng nhân sự Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của công ty rất trẻ. Và có xu hướng ngày càng trẻ. Đây là đặc điểm chung của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài nói chung và công ty Coca – Cola nói riêng với đặc điểm này cơ hội thăng tiến của những lao động trẻ là rất lớn xong tỷ lệ thay đổi công vịêc cũng rất cao vì họ làm vịêc theo mục tiêu và chịu trách nhiệm về công vịêc của mình lên nếu sau một thời gian không hoàn thành mục tiêu với vị trí công việc đó thì người lao động thường ra đi tìm các cơ hội ở các công ty khác. Một điểm cũng rất đặc trưng của các doanh nghiệp có vốn FII nói chung và tại công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola nói riêng đó là tỷ lệ lao động người nước ngoài. Bảng.2. 6: Số người lao động nước ngoài qua các năm Đơn vị: Người Năm Số lượng % trong tổng số lao động 2001 23 1,2% 2002 15 1,1% 2003 7 0,77% Nguồn: Phòng nhân lực Qua bảng số liệu trên cho thấy số lao động nước ngoài làm việc ở công ty ngày càng giảm cả về số tuyệt đối và tương đối điều này là phù hợp với xu thế chung tại các công ty có vốn FDI cũng như phù hợp với quy định của pháp luật Việt Nam. 2.3 Thực trạng công tác đào tạo và Phát triểnnguồn nhân lực tại công ty TNHH Coca – Cola Việt Nam. 2.3.1. Đào tạo cán bộ quản lý: Là một công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola luôn tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam nói chung và luật đầu tư nước ngoài nói riêng trong đó điều khoản quy định về việc các công ty có vốn đầu tư nước ngoài phải có trách nhiệm đào tạo một đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận người Việt Nam để thay thế trong một thời gian nhất định. Thêm vào đó là môi trường cạnh tranh của Việt Nam đặc biệt là Thị trường nước giải khát ngày càng khốc liệt nơi mà các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan trọng chất lượng, trình độ của người quản lý – những người phải đảm bảo chỉ đạo toàn diện vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn lực lượng tham gia thực hiện mục tiêu chung của công ty. Lao động quản lý là những người đứng mũi chịu sào, đòi hỏi phải có tính sáng tạo, kết hợp với nghệ thuật quản lý khéo léo. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý, cũng như thực hiện nghĩa vụ theo luật đầu tư nước ngoài của Việt Nam quy định. Công ty đã quan tâm xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về lý thuyết, vững vàng trong chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng trí tuệ của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, để đóng góp vào sự Phát triển của công ty. Công ty đã rất chú trọng đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý để xây dựng những người giỏi kế cận nhau. 2.3.1.1.Xác định nhu cầu: Công ty TNHH Coca – Cola Việt Nam luôn đặc biệt coi trọng hoạt động đào tạo Phát triển nguồn nhân lực. Trong Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để nâng cao được khả năng cạnh tranh công ty luôn chú trọng đến yếu tố con người. Để xây dựng được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có trình độ và chất lượng đòi hỏi công tác đào tạo và Phát triển phải xác định được nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào đặc điểm của công ty là sản xuất kinh doanh các mặt hàng nước giải khát.Do nhiều yếu tố mà các chiến lược kinh doanh thayđổi rất nhanh đòi hỏi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải linh hoảt nên có sự thay đổi thuyên chuyển cán bộ quản lý giữa các phòng ban chức năng giữa các vùng, miền. Để thích ứng với sự thay đổi linh hoạt đó. Công ty cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp các nhà Quản lý có được kỹ năng, trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Bên cạnh đó ngày càng có nhiều các phương pháp, các kỹ năng quản trị mới đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược, có khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định khi cần thiết, có tinh thần trách nhiệm, có khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm vịêc áp lực cao, biết sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên. Và ở vị trí quản lý đòi hỏi phải làm việc với nhiều người, phải truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức cho cấp dưới, phải tạo được động lực để người lao động tích cực làm việc đòi nâng cao năng suất hiệu qủa công việc, vì vậy người quản lý phải có cách thức quản lý mới sáng tạo, hiện đại hơn. Để làm được điều này nhà lãnh đạo, quản lý phải thường xuyên học tập tiếp cận những phương thức, cách thức quản lý khoa học hiện đại trên thế giới không ngừng nâng cao kiến thức cho mình. Tóm lại trên cơ sở các kế hoạch sản xuất do yêu cầu và đòi hỏi của công việc và nhu cầu muốn học hỏi nâng cao hiểu biết của nhân viên mà công ty xác định nhu cầu đào tạo. 2.3.1.2. Tổ chức các hoạt động đào tạo: Để nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo cao cấp trong công ty đồng thời cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ lãnh đạo trong năm qua công ty đã cử, một số cán bộ cao cấp tham gia một số kháo đào tạo cụ thể như sau: +Nghệ thuật lãnh đạo: Số người tham gia 4. +Giải quyết những căng thẳng, trong quản trị: Số người tham gia 8. +Quản trị thay đổi:Số người tham gia 7. Các khoá học được tổ chức tại trường Đại học kinh tế Thành phố HCM với sự hợp tác của các trường đại học nước ngoài. Bên cạnh đó công ty cũng rất coi trọng việc đào tạo cho đội ngũ quản lý nếu việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ quản lý được đặc biệt quan tâm. Lực lượng quản lý được tham gia nhiều khoá học với số lượt học viên được tham gia đông đảo cụ thể. -Quản lý ở các bộ phận được tham gia các khoá đào tạo sau: +Đánh giá thực hiện công việc: Số người tham gia 6. +Quá trình tuyển dụng nhân viên: Số lượt người tham 4. +Kỹ thuật động viên kích thích người lao động: Số người tham gia 4. Các khoá học trên được thực hiện tại trường Đại học kinh tế TPHCM và ACCA. -Quản lý ở bộ phận bán hàng được tham gia các khoá đào tạo sau: +Kỹ năng giao tiếp: Số người tham gia 83 người. +kỹ năng xây dựng đội: Số người tham gia 38 người. +Quản trị thời gian: Số người tham gia 53. +Kỹ năng giải quyết vấn đế: Sô ngừơi tham gia 72. +Kỹ năng lắng nghe thuyết phục: Số người tham gia 63. +Kỹ năng ra và thực hiện quyết định: Số người tham gia 27. Các khoá học này được công ty tổ chức phối hợp giữa các chuyên gia ở các trường đại học,các công ty cung ứng dịch vụ đào tạo và bộ phận đào tạo trong công ty thực hiện. Qua các số liệu trên, cho thấy công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo và quản lý ở tất cả các bộ phận với nhiều nội dung đào tạo đặc biệt ở bộ phận bán hàng. Điểu này một lần nữa phản ánh tầm quan trọng của lực lượng quản lý bán hàng trong chiến lược kinh doanh của công ty. 2.3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng: 2.3.2.1. Xác định nhu cầu: Lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp là bộ mặt của công ty. Là người trực tiếp gặp gỡ tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng nên họ cần phải có khả năng nhận thức về công ty, về sản phẩm và về sự cạnh tranh. Những kiến thức về công ty, về sản phẩm và về cạnh tranh. Những kiến thức này giúp cho nhân viên trả lời các câu hỏi của khách hàng tốt hơn. Đồng thời họ cũng cần phải được trang bị các kỹ thuật và kỹ năng bán hàng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm sóc khách hàng để thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn, tăng năng xuất hơn. Vì những lý do trên công ty luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng. 2.3.2.2. Tổ chức thực hiện: -Đào tạo tập trung: Công ty đã tổ chức đạo tạo tập trung cho tất cả các nhân viên bán hàng các kiến thức, kỹ năng bởi các nhà đào tạo trong công ty , về Thị trường, về công vịêc bán hàng. -Đào tạo trên Thị trường: Đây là hoạt động được tiến hàng thường xuyên bởi các nhà quản lý trực tiếp. Trong thời gian này nhà quản lý đã hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng các cách giải quyết tình huống trên Thị trường để họ thực hiện công việc tốt hơn. II.3.3. Đào tạo công nhân: Do yêu cầu sản xuất của công ty là sản xuất các sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn quốc tế trên những máy móc thiết bị hiện đại nên việc đào tạo đội ngũ công nhân để vận hành luôn được công ty rất quan trọng. Năm qua công ty đã đào tạo cho công nhân mới và đào tạo lại với tổng số 158 lựơt, để điều khiển, sử dụng trang bị máy móc mới đặc biệt khi có các dây truyền thiết bị máy móc sản xuất các sản phẩm mới được đưa vào sử dụng. 2.4. Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 2.4.1.Những ưu điểm: * Công ty luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo, trong bộ máy quản trị nhân lực của công ty đã thành lập hẳn một bộ phận đào tạo và dành một khoản ngân sách khá lớn cho hoạt động đào tạo, cụ thể: Bảng 7: Chi phí đào tạo qua các năm 2001,2002,2003. Đơn vị: Triệu đồng Năm Chi phí cho đào tạo Chi phí đào tạo trung bình cho 1 lao động 2001 1300 0,67 2002 1350 1 2003 1200 1,3 Nguồn: Phòng nhân sự. Qua bảng số liệu trên cho thấy chi phí cho họat động đào tạo hàng năm là tương đối lớn đặc bịêt chi phí đào tạo trung bình cho một lao động tăng đều qua các năm từ 0,67 (triệu đ/ người) năm 2001 lên 1,3 triệu đồng /người /năm vào năm 2003. *Đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo với các phương pháp, nội dung cho nhiều đối tượng khác nhau và đã thu được những thành công nhất định thể hiện ở năng suất lao động. Bảng.2. 8: Năng xuất lao động Đơn vị: Nghìn USD Năm Năng xuất lao động % tăng 2001 22,2 2002 34,17 53,9 2003 56,1 64,38 Nguồn: phòng nhân sự Qua bảng số liệu trên cho thấy năng xuất lao động của công ty tăng mạnh qua từng năm. Điều này một phần do các nhân khác như: sau một thời gian xâm nhập thị trờng có được chỗ đứng vững chắc công ty đã thực hiện nâng gía bán sản phâm khiến doanh thu tăng lên đáng kể. Nhưng một phần là do hiệu quả do hoạt động đào tạo đã góp phần nâng cao năng xuất lao động. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế. Cuối năm 2003 sau một khoá đào tạo nhân viên bán hàng công ty đã tiến hành phân tích thực nghiệm bằng cách ghi lại kết quả thực hiện công viêc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đàotạo.Sau đó cho một nhóm đi đào tạo, một nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường sau đó ghi lại kết quả thực hiện công việc và kết quả thực hiện công vịêc của nhóm đựơc đào tạo cao hơn hẳn so với nhóm không được đào tạo thể hiện ở doanh số bán hàng của nhóm được đào tạo cao hơn, mối quan hệ với khách hàngđược cải thiện theo hướng tích cực hơn. Điều này thể hiện đào tạo đã mạng lại tác dụng. 2.4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Vịêt Nam: 2.4.2.1. Những tồn tại chủ yếu . Trong thị trường nước giải khát ngày càng gay gắt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được công ty đặc bịêt quan tâm. Tuy trong hoạt động này còn một số tồn tại như: -Vịệc quản lý học viên tại các lớp học tại các trường đại học còn lỏng lẻo. Hầu như chưa có một cơ chế nào được lập ra để theo dõi vịệc học tập của các học viên mà dựa chủ yếu vào ý thức tự giác của họ. -Trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng, chất lượng đào tạo còn chưa đáp ứng được với mục tiêu đặt ra. Nhân viên bán hàng chưa thực hiện được yêu cầu công vịêc thể hiện là doanh số bán hàng của nhân viên chưa đạt yêu cầu 2.4.2.2. Nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo Có thể nói công ty Coca– Cola đã quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển NNL thể hiện qua chi phí đào tạo cho một lao động ngày càng tăng. Nhưng hoạt động này vẫn chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Điều đó là do một số nguyên nhân sau: -Xác định nhu cầu đào tạo trong công ty chưa chính xác đặc biệt ở bộ phận bán hàng thể hiện là kết quả thực hiện công vịêc của nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu. Chưa tiến hành xác định chính xác ai lên đào tạo, đào tạo nội dung gì, trong thời gian bao lâu, tại địa điểm nào và do ai đào tạo. -Chưa áp dụng các phương pháp mới vào đào tạo để góp phần nâng cao hiệu quả như: phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp đóng kịch. -Chưa thăm dò nhu cầu, nguỵên vọng của học viên khi cử họ đi học để tăng tính chủ động của học viên. -chưa quản lý tốt hoạt động đào tạo về thời gian, số lượng học viên tại các lớp đào tạo -chưa tạo lên không khí hăng say học tập, chưa đưa lên phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng xuất chất lượng thực hiện công việc. -Công ty chưa tổ chức đánh giá hiệu quả sau mỗi chương trình, mỗi quá trình đào tạo. Do đó chưa thấy được công tác đào tạo đã áp ứng được mục tiêu ,yêu cầu đề ra, chưa xác định được nhân tố nào ảnh hưởng đến công tác đào tạo cũng như lập ngân sách cho hoạt động đào tạo và rút kinh nghiệm cho các chương trình đạo tạo sau. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện họat động đào tạo và phát triển của công ty Coca– Cola Việt Nam. 3.1. Cơ sở đào tạo và phát triển 3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty: Trong thời gian tới công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là nhà sản xuất và kinh doanh nứơc giải khát có gas hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đó đưa ra một số sản phẩm nước giải khát không gas để đáp ứng nhu cầu thị trờng Những thuận lợi và khó khăn của công ty khi thực hiện nhiệm vụ: - Thuận lợi: Công ty có một đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ cao, có kinh nghiệm trong nên kinh doanh nước giải khát, có tiềm lực tài chính mạnh sản xuất các sản phẩm nổi tiếng nhất thế giới. Thêm vào đó sau một thời gian xâm nhập thị trường được đánh giá là thành công các sản phẩm của công ty được người tiêu dùng ở Việt Nam biết đến rộng rãi hơn với hệ thống phân phối tại 270.000 đại lý và cửa hàng bán sản phẩm của công ty. - Khó khăn trong việc thực hiện chiếm lược của công ty: +Sự thay đổi của khách hàng về thị hiếu: Do mức sống ngày càng cao và tâm lý sử dụng nước ngọt có gas ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe lên người tiêu dùng ngày nay có xu hướng sử dụng các loại nước giải khát dinh dưỡng, có lợi cho sức khoẻ như: Sữa, nước hoa quả, nước tinh khiết… +Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt bởi đối thủ cạnh tranh trực tiếp là pepsi với tất cả các sản phẩm tương ứng với sản phẩm của công ty. Ngoài ra là sự cạnh tranh của các công ty trong nước sau một thời gian bị đánh bại đã quay lại thị trường như number one của Bến thành, Tribico… 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển của công ty. * Đối với cán bộ quản lý: -Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh liên tục kế tiếp nhau. -Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công vịêc đang làm. -Quản lý có hiệu qủa nguồn lao động trong công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ sự phát triển của công ty phát huy năng lực sáng tạo,cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng xuất lao động làm lơị cho công ty. -Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với công ty. *Đối với nhân viên bán hàng, công nhân: Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhịêm với công việc, công ty phải thấy được lợi ich của cá nhân gắn chặt với lợi ích của công ty. Và đặt lợi ích của tập thể, của công ty lên trên hết. Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ để thực hiện công việc có chất lượng cao. 3.2. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola việt nam 3.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển . Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu qủa công tác đào tạo. Công tác này sẽ giúp công ty thấy được những kỹ năng trình độ chuyên môn, trình độ quản lý của nguồn nhân lực trước và sau khi đào tạo như thế nào, và thấy được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế như thế nào đối với kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ sở để đánh giá đào tạo là dựa vào bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua đó xem xét thực hiện công việc của người lao động ở mức nào so với các tiêu chuẩn để từ đó thấy cần phải bổ xung kiến thức, kĩ năng nào cho lao động. 3.2.2.Lập bảng kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo,cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể. Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động. Giai đọan 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện. Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung về nhân lực Số lượng lao động & trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2004 của ngời lao động ở các bộ phận & trong cả công ty Chiến lược kế hoạch của công ty vào năm 2004 Tình trạng NNL của công ty năm 2003 Di chuyển và thay đổi lao động của công ty Điều chỉnh thời gian làm việc & nâng cao năng suât lao động Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2004 của người lao động ở các bộ phận và trong cả công ty So sánh cung và cầu lao động Cân đối về lao động và cơ cấu Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu lao động Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài công ty Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài công ty Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Cân đối về lao động và cơ cấu Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu So sánh cung và cầu lao động Sơ đồ.3.1: Hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực. . Thực hịên công tác đánh giá thực hiện công việc (Đánh giá nhân viên) Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, người lao động cũng như cán bộ quản lý thấy đựơc kết quả thực hiện công việc của người lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định đựơc số người cần cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần đào tạo chuyên môn ngành nghề gì cho họ. Để công tác này có hiệu qủa phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo người đánh gía, cuối cùng là thông tin phản hồi cho người lao động. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện được kết quả thực hiện công vịêc (về chất lượng, số lượng), thể hiện được hành vi của người lao động (trong vịêc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện được phẩm chất của người lao động (tính quyết đoán lòng trung thành,…). Tuỳ thuộc vào từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức nào đó hoặc kết hợp cả 3 tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất). Đo lường việc thực hiện công việc để đo lường được kết quả thực hiện công việc của người lao động đến đâu có thể áp dụng các phương pháp sau: Thang đo đánh giá đồ hoạ Ví dụ: Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A. Đề nghị anh (chị) đánh dấu theo tiêu chí sau rồi cho điểm. Tên đối tượng đánh giá: A Bộ phận Đơn vị Tên người đánh giá : B Ngày đánh giá: Chỉ tiêu Xuất sắc Khá TB Yếu Kém 1. Số lượng 5 4 3 2 1 2. Chất lượng 5 4 3 2 1 3. Sự có mặt 5 4 3 2 1 4. Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 … 10. ý thức bảo vệ của công 5 4 3 2 1 Tổng điểm Sau đó phân lao động ra các loại A,B,C. Trên cơ sở đó có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Ngoài ra có thể dùng phương pháp: Bảng tường thuật. Trong bảng này người lao động đưa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình. Họ và tên:……………………………………………………………… Chức danh:…………………………………………………………….. Đơn vị:………………………………………………………………… 1.Những mặt làm tốt:………………………………………………….. …………………………………………………………………………. 2.Những mặt cha tốt:………………………………………………….. ………………………………………………………………………….. 3.Nguyên nhân ảnh hởng đến kết quả công việc:……………………… ………………………………………………………………………….. Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của đánh gía, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thôngtin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả thực hiện công việc mới chính xác,đạt hiệu quả cao. Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên trong công ty đối với các chương trình đào tạo lao động. Có thể dùng văn bản câu hỏi phát cho người lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động. Vídụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong công ty. Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp hơn với ngời lao động, đem lại hịêu quả kinh tế cao hợn cho doanh nghiệp. Vì vậy đề nghị mọi ngời điền vào các tiêu chí sau một cách chính xác và đầy đủ. Mong sự hợp tác của anh (chị) Anh (chị) đã tham gia loại hình đào tạo nào Địa điểm Nước ngoài Đào tạo đại học, trên đại học ĐH tại chức Lớp bồi dưỡng ngắn ngày Thời gian của khoá học: Nhận xét về nội dung đào tạo: Phù hợp Không phù hợp ý kiến khác Nhận xét về chất lợng truyền đạt của giáo viên: Dễ hiểu Khó hiểu ý kiến khác Nhận xét về thời gian học Phù hợp Không phù hợp Nhận xét về cách thức tổ chức thi cử Công bằng Không công bằng ý kiến khác Công việc, vị trí đảm nhận so với trình độ đào tạo Cao hơn so với trình độ đào tạo Phù hợp với trình độ (Nếu có ý kiến khác thì ghi rõ, cụ thể ra) Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo công ty nên thực hiện lập kế hoạch hoá NNL, đánh giá kết quả thực hiện công vịêc của ngời lao động với những tiêu chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công vịêc. 3.2.3.Đổi mới các phương pháp đào tạo. Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp người lao động tiếp cận nhiều hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ nhân viên tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, các mô hình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo. Công ty sẽ thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này được trích trong quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong công ty. Trong quá trình tìm hiểu các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn các cấu trúc, vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị dụng cụ học tập đó. 3.3.4.Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người lao động không những được bồi dỡng những kiến thức chuyên môn mà còn được tìm hiểu về văn hoá của công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những khó khăn gay gắt của ngành, của công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với năng suât, chất lượng, hiêụ qủa cao nhất mới có chỗ đứng, thu nhập và góp phần đưa công ty phát triển. Nội dung trong các chương trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kĩ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức: Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. Kỹ năng quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người,đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn ừa dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức đựơc mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Như kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn. Kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp. 3.3.5.đào tạo gắn với khuyến Khích người lao động Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ, vì sự phát triển của công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu qủa đào tạo cao nhất. Để tạo ra bầu không khí tích cực học tập trong công ty, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình học tập, các khoá học, mỗi đơn vị lên có thư viện, phòng đọc, tủ sách có các loại sách kỹ thuật, kinh tế, sách có liên quan đến ngành nghề, công việc của công ty và các loại sách khác. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tra cứu tài liệu, tự đọc sách để nâng cao trình độ học vấn kiến thức cho mình. Chu kỳ tiến hành là một, ba hoặc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo ở các đơn vị: - Có thực hiện được mục tiêu, kế hoạch đã trình lên công ty: + kế hoạch nội dung chương trình + Kế hoạch chi phí - Số lượng nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập: + Đi học đều +Thái độ học nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra Với mỗi chỉ tiêu có hệ số điểm khác nhau, có chỉ tiêu có hệ số điểm là 10 nhưng cũng có chỉ tiêu có hệ số điểm là 30. VD: Nếu điểm tối đa là 100 điểm thì đơn vị có số điểm trên 50 thì đạt yêu cầu, nếu dới 50 điểm thì phải nộp phạt để bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của công ty. Mặt khác, những cán bộ nào có trách nhiệm về côngtác đào tạo và phát triển sẽ bị giảm trừ tiền thởng. Đơn vị nào có số điểm cao nhất sẽ đựơc thưởng một khoản tiền có giá trị, đồng thời công ty sẽ trao bằng khen, cờ luư niệm và phổ biến kinh nghiệm cho các đơn vị khác học tập. - Sau khi học song, căn cứ vào năng lực thực tế của ngời lao động và nhu cầu công tác, công ty sẽ xem xét việc thay đổi chức danh công tác, xếp lạilương. 3.3.6.Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người sau đào tạo. Công ty phải bố chí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong vịêc sử dụng lao động phải tạo được động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc. Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là các cán bộ đang chức, những người đang học trong công ty. Họ là người trực tiếp tiếp thu, áp dụng nhữngkiến thức vào quá trình quản lý và quá trình làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, học tập của họ. Trong đó, ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy cần có cơ chế để tạo động cơ thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học bồi dưỡng định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập, nâng cao trình độ của mỗi người, vừa là công cụ hữu hiệu chống bệnh quan liêu dẫn đến trì trệ chậm phát triển … những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đương đầu. Và dẫn tiến đến nhu cầu nâng cao văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ như là một sự đòi hỏi tất yếu, một niềm đam mê thực sự của ngời lao động mà không cần đến việc vận động hay động viên, khuyến khích. Xây dựng hệ thống trả lương thưởng , có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người được cử đị đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào vịêc xây dựng, phát triển công ty. Phát triển và đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi học những lớp đào tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đại. Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ, vi tính để tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ trong công ty nến cử thêm một số cán bộ khác ra nước ngoài học tập kiến thức mới, nâng cao trình độ đào tạo nên đội ngũ chuyên gia trong công ty. Để nâng cao hiệu qủa của công tác đào tạo thì ngay trong khâu đầu tiên phải tuyển chọn vào công ty những người này phải có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong công ty. Những người này phải có các tiêu chuẩn đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công việc. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, vào chi phí đào tạo để lựa chọn phương án đào tạo lại đội ngũ công nhân viên chức hay là tuyển dụng mới. Thường xuyên kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị. Hoàn thiện nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. Những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình độ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới. Tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động. Những ai có kết quả học tập cao sẽ được công ty thưởng. Và ngược lại, Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng là học tập bằng cách làm việc với phương pháp tập trung vào vấn đề thực tế của công ty để giải quyết công việc một cách tự chủ có sáng tạo. Điều này thực hiện với sự giúp đỡ, hướng dẫn của các chuyên gia nước ngoài, của những cán bộ giảng dạy ở các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước. 3.3.7 Một số kiến nghị với cơ quan chức năng * Hoàn thiện và sớm đưa luật thuế thu nhập đối với người có thu nhập cao vào thực hiện để công ty có thuận hơn khi thay thế các vị trí quản lý cao cấp người nước ngoài bởi các quản lý người Việt nam.Vì theo cách tính thuế đối với người có thu thập cao hiện nay thì nếu doanh nghiệp sử dụng lao động người Việt nam sẽ có chi phí cao hơn nếu sử dụng lao động nước ngoài nên không khuyến khích công ty đẩy mạnh hoạt động đào tạo cán bộ quản lý người Việt nam thay thế. *Đẩy mạnh các hoạt động đào tạo nguồn lao động có trình độ, tay nghề cao,chú trọng đến các kỹ năng thực hiện công việc để đáp ứng được yêu cầu của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài nói chung và công ty nói riêng. Từ đó giúp công ty giảm bớt các chi phi đào tạo nguồn nhân lực khi tuyển dụng *Hỗ trợ công ty trong việc giải quyết các tranh chấp lao động, để giảm bớt các ảnh hưởng sấu khi có tranh chấp xảy ra. *Xây dựng các cơ chế chính sách để các công ty có vốn FDI nói chung và công ty nói riêng được chủ độngtrong việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình trong từng thời kỳ khác nhau. . Kết luận chung Qua nghiên cứu lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tìm hiểu kinh nghiệm về đào tạovà phát triển nguồn nhân lực của các công ty trong và nước, tìm hiểu tình hình sản suất kinh doanh của công ty đặc biệt là thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Những tồn tại và nguyên nhân từ đó đề xuất một số giải phát để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty TNHH Coca-Cola Việt nam.Do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế nên bài viết chưa nghiên cứu hết các vấn đề của đạo tạo và phát triển đặc biệt là lượng hoá hiệu quả của hoạt động đào tạo. Đó là hướng phát triển tiếp theo của đề tài. Danh Mục tài liệu tham khảo: *Sách, giáo trình: 1:Trần xuân Cầu (2002). Phân tích lao động xã hội.NXB lao động-xã hội 2:Trần kim Dung (2003). Quản trị nhân lực.NXB Thống kê 3: Nguyễn thị Hường (2004). Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tập 2, Đại học kinh tế quốc dân. NXB thống kê. 4: Nguyễn thị Hường (2003). Kinh doanh quốc tế tập 2, Đại học kinh tế quốc dân. NXB lao động-xã hội. 5:Nguyễn Hữu Thân (2001). Quản trị nhân sự.NXB Thống kê. *Báo, tạp chí: 1: Bùi Anh Tuấn, “Phương pháp lượng hoá hiệu quả hoạt động đào tạo “, Tạp chí Kinh tế phát triển, Số 8 (2000) Trang (18-20). *Các nguồn khác: http:// www.coca-cola.com Tài liệu do phòng nhân sự công ty cung cấp Lời cam đoan Họ tên : LÊ QUANG HUY Sinh viên lớp: Quản trị kinh doanh quốc tế k42 Khoa : Kinh tế và kinh doanh quốc tế Trường :Đaị học kinh tế quốc dân Hà Nội Tôi xin cam đoan bài viết này là do bản thân tự hoàn thành trên cơ sở nghiên cứu tài liệu, vận dụng kiến thức đã được trang bị tại Trường đại học, kết hợp với tìm hiểu thực tế trong quá trình thực tập, mà không sao chép của người khác. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm nếu có phát hiện về sự sao chép từ bài viết này Danh mục bảng số liệu Bảng 2.1: Tình hình doanh thu, chi phí Bảng 2.2: Cơ cáu lao động theo chức danh Bảng 2.3: Phân loại lao động theo chức danh và giới tính Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.5: Cơ cấu về độ tuổi theo các năm của lực lượng lao động Bảng 2.6: Số người lao động nước ngoài qua các nămBảng 2.7: Chi phí đào tạo qua các năm Bảng 2.8: Năng xuất lao động qua các năm Danh mục các thuật ngữ viết tắt FDI : Công ty có vốn đầu tư nước ngoài NXB : Nhà xuất bản Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn VD : Ví dụ Mục lục Lời nói đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2 1.1. Khái quát chung về đào tạo và phát triển 2 1.1.1.Một số khái quát cơ bản: 2 I.1.2.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . 5 1.2.Trình tự tiến hành một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5 1.2.1: Xác định nhu cầu đào tạo và phỏt triển: 5 1.2.2: Xỏc định mục tiờu đào tạo: 6 1.2.3: Lựa chọn đối tượng đào tạo: 7 1.2.4: Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo: 7 1.2.5: Dự tính về kinh phí đào tạo 14 1.2.6: Lựa chọn nhà đào tạo: 14 I.2.7: Đánh giá chương trình đào tạo: 14 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: 18 1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.. 18 1.3.3. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: 19 1.4. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển NNL ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 19 1.4.1. Các công ty ở nước ngoài . 19 1.4.2. Các công ty ở trong nước: 21 Chương 2: Thực trạng đào tạo và Phát triển NNL ở công ty Coca – Cola Việt Nam 23 2.1. Đặc điểm và tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty. 23 2.1.1. Quá trình hình thành và Phát triển . 23 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty 24 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Việt Nam . 25 2.1.4. Đặc điểm của tình hình sản xuất kinh doanh 26 2.2.Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 33 2.2.1.Số lượng lao động 33 2.2.2. Chất lượng lao động 37 2.3 Thực trạng công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Coca – Cola Việt Nam. 38 2.3.1. Đào tạo cán bộ quản lý 38 2.3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng 41 2.3.3. Đào tạo công nhân 42 2.4. Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 42 2.4.1.Những ưu điểm 42 2.4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH nước giải khát Coca – Cola Vịêt Nam 44 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện họat động đào tạo và phát triển của công ty Coca– Cola Việt Nam. 46 3.1. Cơ sở đào tạo và phát triển 46 3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty 46 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển của công ty 46 3.2. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola việt nam 47 3.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển . 47 3.2.2.Lập bảng kế hoạch hoá nguồn nhân lực 48 3.2.3.Đổi mới các phương pháp đào tạo. 53 3.2.4.Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo 53 3.2.5.đào tạo gắn với khuyến Khích người lao động 54 3.2.6.Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người sau đào tạo. 55 3.2.7 Một số kiến nghị với cơ quan chức năng 57 Kết luận chung 59 Danh Mục tài liệu tham khảo 60