Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam

, Tết v.v… đều theo đúng quy định Nhà nước và Luật Lao động. Tình hình tuyển dụng tại Liên đoàn trong 3 năm trở lại đây: Bảng 2.4. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Liên đoàn 2007 – 2009 Đơn vị: người 2007 2008 2009 Tổng số Tăng 19 7 15 41 Khối văn phòng 7 4 6 17 Trung tâm sản xuất 9 2 1 12 Các đơn vị trục thuộc 3 1 8 12 Giảm 11 5 10 26 Nghỉ việc 8 3 9 20 Lý do khác ( chết, sa thải. bảo lưu) 3 2 1 6 Nguồn: Phòng tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN miền Nam Số liệu từ bảng cho thấy số lượng nhân sự ở khối văn phòng tăng nhiều. Nguyên nhân chính là các đề án, dự án được ký kết nhiều và tuyển dụng các kỹ sư trẻ làm lực lượng kế cận sau này. Ví dụ: Hiện nay tại Liên đoàn nguồn nhân lực được tuyển dụng đến 95% là các kỹ sư trẻ mới tốt nghiệp từ các trường Đại học. Trong công tác tuyển dụng, “đúng người - đúng việc” là một nguyên tắc quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của nhân viên. Do đó, để thực hiện nguyên tắc này, Liên đoàn cần phải có một chương trình tuyển dụng lao động tốt. Liên đoàn nên lập kế hoạch về nhân sự cho ba năm, năm năm, mười năm để có được nguồn lao động tốt khi Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nên kinh tế toàn cầu. Liên đoàn nên lưu ý, quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức: Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x Số hiện có) Hiện tại, Liên đoàn đang có một lực lượng lao động trình độ cao, có nhiều năm kinh nghiệm nhưng đều đã lớn tuổi. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, Liên đoàn cần chú trọng vào những vị trí có nguy cơ thiếu hụt để bổ sung. Ngoài ra, người lao động còn được giao nhiều công việc khác nhau giúp họ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau. Vấn đề thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản xuất và thuyên chuyển thay thế. +/ Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn khác hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở các bộ phận này nhưng lại thiếu ở các bộ phận khác, có chú ý đến tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả hơn. +/ Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lý trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế. Hiện nay, do tính chất công việc, nên số lượng lao động ở các tổ đội sản xuất được luân chuyển từ tổ này sang tổ khác để đáp ứng kịp thời tiến độ sản xuất. Công tác lập đề cương các đề án chủ yếu tập trung tại cơ quan Liên đoàn, nên một số kỹ sư được phân công viết đề cương được điều động từ các Đoàn về Liên đoàn để làm. 2.6.4. Sử dụng và đánh giá: Do việc chia nhỏ bộ phận theo từng chức năng, làm cho các kinh nghiệm và cơ hội của người lao động và cán bộ quản lý cấp dưới bị giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của Liên đoàn. Do vậy, Liên đoàn thường xuyên áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao hơn. Bảng 2.5. Bố trí nhân sự ở Liên đoàn Đơn vị: người Nội dung Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Đề bạt, bổ nhiệm Cấp Liên đoàn 4 3 3 Liên đoàn phó 1 Trưởng Phòng 2 1 1 Phó phòng 1 2 1 Phó Giám đốc Trung tâm 1 Cấp đơn vị 3 2 7 Đoàn trưởng 1 1 1 Đoàn phó 1 1 1 Trưởng phòng 1 Phó phòng 5 Điều động, thuyên chuyển 2 8 3 Nguồn: Phòng Tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN miền Nam. Ở vị trí Liên đoàn phó được bổ nhiệm từ vị trí Trưởng phòng kỹ thuật. Phó phòng và phó Giám đốc Trung tâm được bầu từ các kỹ sư trẻ có năng lực. Ở cấp đơn vị: Các vị trí Đoàn trưởng được đưa lên từ vị trí Đoàn phó và Trưởng phòng lên Đoàn phó, còn các phó phòng đều được lựa chọn từ các kỹ sư trẻ có năng lực và phẩm chất tốt. Ngoài ra, vì nhiều lý do như gia đình, điều kiện kinh tế và tìm kiếm được chỗ làm tốt hơn, nên có một số chuyển đi đơn vị khác. Để làm tốt công việc thu hút nguồn nhân lực, song song với nó là việc sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực đó. Hiện nay số nhân lực được tuyển dụng Liên đoàn đã bố trí tương đối phù hợp với ngành nghề đạo tạo và năng lực của từng người, nhằm phát huy được năng lực làm việc của mỗi người. Mục đích của Liên đoàn là đánh giá toàn diện về năng lực cũng như tư cách phẩm chất của cán bộ công nhân viên thông qua bản đánh giá công chức hàng năm. Dưới đây là bản đánh giá công chức của Liên đoàn: Bảng 2.6. Phiếu đánh giá công chức (Mẫu M1) PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ CÔNG CHỨC HÀNG NĂM Năm ……. Họ và tên công chức: Mã số: Chức vụ: Ngạch bậc lương: Đơn vị công tác: Hệ số lương: A. TỰ NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ: I. Kết quả công tác, tu dưỡng rèn luyện: 1. Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước: 2. Kết quả công tác: 3. Tinh thần kỷ luật: 4. Tinh thần đoàn kết, phối hợp trong công tác: 5. Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân: 6. Tính trung thực trong công tác: 7. Lối sống, đạo đức: 8. Tinh thần học tập nâng cao trình độ: II. Tóm tắt ưu, khuyết điểm chính: III. Tự phân loại: Ngày … tháng … năm ……. Người tự nhận xét B. Ý KIẾN CỦA TẬP THỂ, ĐƠN VỊ (Ý kiến tóm tắt của CBCC trong đơn vị, phòng, ban, tổ) C. ĐÁNH GIÁ VÀ XẾP LOẠI CÁN BỘ CÔNG CHỨC (Của thủ trưởng cấp trên trực tiếp) 1. Nhận xét: a. Ưu điểm: b. Khuyết, nhược điểm: 2. Đánh giá, xếp loại (Xuất sắc, khá, trung bình, kém): Ngày … tháng … năm ……. Thủ trưởng đơn vị trực tiếp đánh giá Nguồn: Phòng tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNNMN Sau khi các cá nhân tự nhận xét,đánh giá bản thân qua mẫu M1. Sau đó các thành viên trong phòng, ban đó chấm điểm và phân loại theo mẫu M2. Nếu đạt 72 điểm trở lên đạt xuất sắc, khá, dưới 60 điểm đạt trung bình. Bảng 2.7. Phiếu phân loại cán bộ, công chức (Mẫu M2) PHIẾU PHÂN LOẠI CÁN BỘ, CÔNG CHỨC HÀNG NĂM Năm ……. Căn cứ tự nhận xét, đánh giá của cán bộ, công chức; ý kiến của tập thể hội nghị; đề nghị Đ/c cho điểm đánh giá phân loại cán bộ theo các tiêu chí dưới đây đối với đồng chí: STT Họ và tên Điểm đánh giá theo các tiêu chí Cộng Xếp loại 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Nguyễn Văn A 2 Nguyễn Văn B 3 Trần Thị C … ……………. Ghi chú: Đánh giá theo thang điểm 10 cho từng tiêu chí Tiêu chí đánh giá bao gồm: 1. Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước. 2. Kết quả công tác. 3. Tinh thần kỷ luật. 4. Tinh thần phối hợp trong công tác. 5. Tinh thần, thái độ phục vụ nhân dân. 6. Tính trung thực trong công tác. 7. Đạo đức, lối sống. 8.Tinh thần học tập và nâng cao trình độ. Ngày … tháng … năm ……. (Không phải ký tên) Nguồn: Phòng tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNNMN Hàng năm cần tổng kết và đánh giá về nguồn nhân lực của Liên đoàn về những mặt làm được và chưa làm được kịp thời rút ra kinh nghiệm, trên cơ sở đó mà rút ra chính sách dự báo nhu cầu lao động, chính sách thu hút nhân lực, chính sách đào tạo nguồn nhân lực, chính sách bảo đảm lợi ích chính đáng của người lao động, chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Các phòng ban chức năng phải có chính sách, biện pháp kết hợp thật tốt giữa sử dụng và đánh giá để đáp ứng có hiệu quả nguồn lao động có chất lượng cao trước nhu cầu phát triển của Liên đoàn và nền kinh tế chung của đất nước. 2.7. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN: Trong vòng 5 năm tới, hầu hết các cán bộ lâu năm đủ thời gian công tác về nghỉ chế độ. Hiện nay Liên đoàn đã quy hoạch được một số cán bộ làm nguồn dự trữ thay và cử đi học các lớp trung cấp, cao cấp chính trị của trường cán bộ thành phố. Ngoài ra một số được đào tạo thêm về chuyên môn và tiếng Anh do dự án của Đức tài trợ. Thực trạng hiện nay hầu hết nhân viên mới tuyển dụng chưa có kinh nghiệm làm việc trong các đề tài đề án. Liên đoàn luôn nhận thức rằng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao là điều kiện quyết định cho sự cạnh tranh. Vì vậy, Liên đoàn đề cao việc đào tạo nguồn nhân lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai. Liên đoàn có hướng đào tạo sau: +/ Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân viên lành nghề theo cách này công nhân viên mới sẽ thành thạo việc. +/ Thứ hai: nếu ai có nguyện vọng theo học các lớp ngắn hạn mà đào tạo đúng chuyên môn đều cho đi và được huởng học phí cũng như xăng xe đi lại. Ngoài ra Liên đoàn cũng thường xuyên mở các cuộc hội thảo khoa học chuyên ngành, để cho các kỹ sư trẻ có điều kiện giao lưư trao đổi và học tập. Các trường hợp khác được đào tạo dài hạn Liên đoàn vẫn cho hưởng chế độ lương thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm. Được thanh toán công tác phí theo quy định của Liên đoàn. Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại Liên đoàn theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo. Bảng 2.8 : Tình hình đào tạo tại Liên đoàn năm 2009 và 2010 Năm 2009 TỔNG HỢP CẬP NHẬT ĐÀO TẠO TT HỌ VÀ TÊN CHUYÊN NGÀNH HỌC THỜI GIAN HỌC ĐƠN VỊ GHI CHÚ Đại học tại chức 1 Đào Thị Ngọc Hoa Quản trị kinh doanh (ĐH Kỹ thuật công nghệ Tp.HCM) 1/1/2009- Cơ quan 1,5 năm 2 Huỳnh Thanh Tâm Khoa Địa chất (ĐH Khoa học Huế) 2/2/2009- Đoàn 803 3 Phạm Thị Hương Kế toán kiểm toán (ĐH Tôn Đức Thắng Tp.HCM) 9/1/2009- Cơ quan 2 năm 4 Trịnh Quang Hùng Quản trị kinh doanh (ĐH Công Đoàn Việt Nam) tại TPHCM (học trong giờ hành chính) 15/6/09- Đoàn 802 4,5 năm 5 Đặng Văn Tùng Quản trị kinh doanh (ĐH Sài Gòn) Cơ quan 4 năm Đào tạo cao học 1 Phạm Văn Thu Địa chất thủy văn (ĐH Mỏ Địa chất Hà Nội) 11/5/2009 Đoàn 804 Đào tạo nước ngoài 1 Bùi Trần Vượng Hội thảo dự án nước ngầm và an ninh con người (Viện an ninh con người và môi trường do Liên hợp quốc tài trợ UNU-EHS) 16-18/5/09 Cơ quan 2 Phạm Văn Hùng Đào tại tại Thủy Điển Cơ quan 3 Phan Văn Tuyến Đào tạo về nguồn nước trong chương trình hợp tác kỹ thuật tại Malaysia 22/6-30/7/09 Cơ quan 4 Phạm Văn Hùng Đào tạo về nguồn nước tại Singapore 7/09-9/09 Cơ quan 5 Phan Ngọc Tuấn Đào tạo về môi trường tại Úc 2009 806 6 Đoàn Ngọc Toản Đào tạo Integrated Arsenic Mitigation for Aisan Countries do JICA tài trợ tại Nhật Bản 12/10 - 04/12/09 Cơ quan Chuyên môn nghiệp vụ 1 Phạm Văn Hùng Tập huấn về nhận thức, nhạy cảm giới sông MêKông tại Q.1 22-23/10/09 Cơ quan Cao cấp chính trị Năm 2010 TT HỌ VÀ TÊN CHUYÊN NGÀNH HỌC THỜI GIAN HỌC ĐƠN VỊ GHI CHÚ Đại học tại chức 1 Khuất Phạm Thế Hoạt Xây dựng công trình Đoàn 804 Đào tạo cao học Đào tạo nước ngoài 1 Ngô Đức Chân Khóa đào về tài nguyên nước tại Singapore Cơ quan 2 Nguyễn Tiến Tùng Tham dự "Lớp học hè lần thứ 2 về quan sát bề đất, mô hình và đồng hoá số liệu" tại Trung Quốc 13-16/7/2010 Đoàn 804 3 Phạm Văn Hùng Khóa đào về tài nguyên nước tại Singapore 3/3-10/3/2010 Cơ quan Chuyên môn nghiệp vụ Cao cấp chính trị 1 Vũ Bình Minh Học viện Chính trị - hành chính Khu vực II 29/12/09- Cơ quan 2 Nguyễn Văn Minh Học viện Chính trị - hành chính Khu vực II 29/12/09- Đoàn 801 3 Nguyễn Duy Khương Học viện Chính trị - hành chính Khu vực II 29/12/09- Cơ quan Ngoại ngữ 1 Nguyễn Ngọc Quỳnh Bồi dưỡng ngoại ngữ tại Trung tâm anh ngữ Language Link (Đức tài trợ) T3/2010 (9tháng) - Cơ quan 2 Trần Văn Vinh (nt) (nt) Đoàn 806 3 Phạm Văn Giắng (nt) (nt) Cơ quan 4 Đặng Văn Túc (nt) (nt) Cơ quan 5 Lê Hoàng Tú (nt) (nt) Đoàn 804 6 Nguyễn Thị Hoa (nt) (nt) Cơ quan 7 Phạm Thị Tuyết Giang (nt) (nt) TT. PTTN 8 Phạm Kim Trạch (nt) (nt) Đoàn 801 9 Nguyễn Hữu Mạnh (nt) (nt) Đoàn 802 10 Trần Đình Hải (nt) (nt) Đoàn 803 Nguồn: Phòng Tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNNMN Các vấn đề đào tạo nguồn cán bộ quản lý: +/ Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cần chú ý đến việc đãi ngộ nhân sự qua cách trả lương và các khoản phụ cấp theo lương. +/ Khuyến khích vật chất cần được tổ chức chặt chẽ thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lợi ích (nhà nước, tập thể, cá nhân người lao động), thông qua các loại quỹ chi tiêu… chứ không phải làm một cách tùy tiện, tự phát. Ông cha ta có câu: “Trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”. Do đó, việc khen thưởng kịp thời, đúng đắn và công bằng những thành tích người lao động cũng là hình thức động viên, khuyến khích người lao động, đồng thời cũng là lời cảm ơn của đơn vị đối với người lao động khi họ có thành tích đóng góp cho tổ chức, vượt lên trên sự mong đợi và có sự thỏa mãn cao. Tuy vậy, nếu việc khen thưởng không công bằng, không kịp thời, không thỏa đáng sẽ gây phản ứng không tốt trong nhân viên khiến họ cảm thấy thất vọng với những gì họ đang nhận được. Vì vậy, khen thưởng phải trở thành nét “văn hóa”của Liên đoàn. +/ Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh. +/ Liên đoàn là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu: Bao gồm vốn ngân sách cấp theo từng bước phương án của kế hoạch A và nguồn do hoạt động sản xuất từ kế hoạch B (thu được từ các hợp đồng ký kết với các đối tác). Nên nguồn chi trả lương của Liên đoàn gồm 2 phần A & B, mức chi trả lương cũng bao gồm lương khoán và lương thời gian. +/ Lương thời gian để chi trả cho các đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên quản lý và các đối tượng phục vụ. Cách tính tiền lương của Liên đoàn là trả lương theo thời gian: Lương cấp bậc x Hệ số x Ngày công + Tiền ăn trưa + phụ cấp (nếu có) +/ Đối với những đối tượng trực tiếp sản xuất thì trả theo chế độ khoán. +/ Cách tính lương khoán: Đơn giá x khối lượng (m khoan) + chi phí vật tư + chi phí phát sinh (nếu có). +/ Ngoài ra các đề tài, đề án được Liên đoàn khoán thêm 20% giá trị hợp đồng để khuyến khích động viên các tác giả chịu trách nhiệm chính về từng mảng chuyên môn được giao và những nhân viên tham gia trực tiếp vào các đề án. Hiện nay, thù lao của người lao động tại Liên đoàn gồm 2 khoản thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp: +/ Thù lao trực tiếp bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của doanh nghiệp và ngày công lao động. Số ngày công trong tháng tùy thuộc vào số ngày của từng tháng. Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm của Liên đoàn và quy định mức lương tối thiểu hiện nay của Liên đoàn = Mức lương tối tthiểu theo quy định của nhà nước. Hệ thống thang bảng lương của Liên đoàn theo thông báo số 344/TB – SLĐTBXH-LĐ ngày 16/6/2007 của Sở Lao động thương binh và Xã hội TP.HCM về việc đăng ký hệ thống thang lương, bảng lương theo đúng luật. Liên đoàn thực hiện việc trả lương thêm giờ đúng theo quy định của luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng 150% so với ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ. +/ Các khoản phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, khu vực, lưư động, độc hại. Các khoản phụ cấp này phụ thuộc vào chức danh, tính chất công việc và được tính theo tỷ lệ % với mức lương tối thiểu tại Liên đoàn. Riêng phụ cấp điện thoại được quy định tại quy chế tài chính tạm thời và các văn bản bổ sung điều chỉnh cho phù hợp với thực tế trong quá trình thực hiện. Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, Liên đoàn còn bổ sung các mức phụ cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc như phụ cấp thu hút, đi lại, liên lạc, tàu xe ... Các mức phụ cấp này không hạn chế về giá trị (phụ thuộc vào quyết định của Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời gian khi công việc kết thúc. Phụ cấp xăng, ăn gữa ca của Liên đoàn trong thời gian qua cũng được được cải cách đáng kể tăng tính cạnh tranh với bên ngoài và phụ thuộc vào chức danh của từng người. Bảng 2.9: Lương và thu nhập bình quân các năm gần đây Đơn vị: triệu đồng Bình quân 2007 2008 2009 Thu nhập (đồng) 2.710.000 3.100.000 4.295.000 Lương (đồng) 2.515.000 2.805.000 3.400.000 Nguồn: Phòng tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNNMN Số liệu bảng 2.9 cho thấy mức lương bình quân và thu nhập bình quân không chênh lệch nhau nhiều và tương đối ổn định.Khoản thu nhập bình quân được trích từ các hoạt động sản xuất dịch vụ của Liên đoàn và được phân phối vào các dịp Lễ, Tết Nguyên đán và ngày thành lập nghành. Mỗi năm thu nhập bình quân và lương bình quân có tăng thêm. Mặc dù thu nhập bình quân có tăng thêm nhưng đứng trước nhu cầu thực tế và mặt bằng chung thì chưa phải là cao. Điều này là một thách thức đối với Liên đoàn để duy trì nguồn nhân lực, vì nhu cầu cuộc sống đảm bảo thì người lao động mới yên tâm ở lại làm việc, nếu không họ sẽ phải chuyển chỗ làm. +/ Thù lao tài chính gián tiếp như: Mua bảo hiểm tai nạn cho cán bộ - công nhân viên; Các ngày nghỉ phép năm, lễ, tết, ốm thai sản, ma chay, cưới hỏi được thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước và đều được hưởng 100% lương. Được cung cấp bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ... Mục đích của thù lao tài chính gián tiếp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để môi trường làm việc an toàn, đảm bảo sức khỏe và chăm lo đời sống cho người lao động. Hệ thống tiền lương tại Liên đoàn đảm bảo tính cạnh tranh và tuân thủ pháp luật. Hệ số lương, nâng lương đều được thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước. Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của Liên đoàn, cơ bản đã đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu chi phí của công ty. Tuy nhiên, cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc thấp. Trong tương lai Liên đoàn cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương bổng và đãi ngộ của Liên đoàn thực sự đem lại lợi ích cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác. CHUƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM 3.1. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 3.1.1. Những yêu cầu cần đạt được trong việc nâng cao hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Các đơn vị quản lý thu gọn lại nhưng vẫn đảm bảo phục vụ kịp thời cho hoạt động sản xuất của Liên đoàn. Bộ máy quản lý khi được hoàn thiện phải nâng cao được tính năng động, nâng cao được một số chỉ tiêu của Liên đoàn như tăng năng suất lao dộng, tiết kiệm được quỹ lương. Chức năng nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên được xác định rõ ràng tránh được khâu trung gian để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của cán bộ công nhân viên trong Liên đoàn. 3.1.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Cơ cấu tổ chức của Liên đoàn theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Hoạt động sản xuất của Liên đoàn hiện nay rất đa dạng. Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, mô hình tổ chức của Liên đoàn nên chuyển sang mô hình ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, nó cho phép Liên đoàn cùng một lúc thực hiện nhiều công việc. Nhân sự được luân chuyển linh hoạt ít tốn kém vì các chủ nhiệm đề án có thế sử dụng nhân lực tại các phòng khi cần thiết. Cơ cấu này buộc các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn để tránh sự tranh chấp giữa các bộ phận khi chuyển nhân sự từ các phòng phục vụ cho các đề án. Chính vì vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực lúc này rất cần thiết cho Liên đoàn. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực bằng chức năng và nhiệm vụ của mình sẽ điều tiết được sự tranh chấp giữa các lãnh đạo trực tuyến. Từ những kinh nghiệm đã nêu ở trên, về vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong Liên đoàn cho thấy, cơ cấu tổ chức của Liên đoàn cần thay đổi để đảm bảo tính khoa học và sự chuyên nghiệp cho các bộ phận chức năng. Trong bài luận văn này sẽ bổ sung thêm Phòng Nguồn nhân lực vào cơ cấu tổ chức của Liên đoàn. Phòng Nguồn nhân lực sẽ thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực. Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN miền Nam (đề xuất) BAN GIAÙM ÑOÁC PHOØNG KYÕ THUAÄT PHOØNG KEÁ TOAÙN PHOØNG KEÁ HOAÏCH PHOØNG NGUOÀN NHAÂN LÖÏC TRUNG TAÂM SXĐC&XD TTTT&UDCN Ghi chú: - Nét liền là quan hệ trực tuyến - Nét đứt là quan hệ tạm thời theo đề án Phòng nguồn nhân lực hoạt động sẽ giảm bớt sự quá tải công việc cho Phòng Tổ chức. Khi đó phòng Tổ chức sẽ tập trung vào công việc quản trị. Công việc của phòng Nguồn nhân lực là thực hiện công tác tuyển dụng hạn chế tình trạng bè phái gây mâu thuẫn nội bộ. Đồng thời tạo điều kiên thuận lợi cho các hoạt động khác của công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện đồng nhất và nhanh chóng. Cơ cấu Phòng: nguồn nhân lực đề xuất gồm trưởng phòng, phó phòng và 2 nhân viên. Sơ đồ 3.2. Sơ đồ tổ chức phòng Nhân sự (đề xuất) TRƯỞNG PHÒNG PHOÙ PHOØNG NHAÂN VIEÂN NHAÂN VIEÂN Truởng phòng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức Liên đoàn và các đơn vị theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện các kế hoạch, chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phối hợp các đơn vị chức năng khác để hoàn thành mục tiêu của đơn vị và mục tiêu chung của Liên đoàn. Phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng điều hành các hoạt động của phòng khi trưởng phòng đi vắng. Phó phòng chịu trách nhiệm về công tác đào tạo như thực hiện việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên. Một nhân viên đảm nhiệm việc triển khai thực hiện các hoạt động trong quá trình tuyển dụng. Liên hệ với các bộ phận chức năng khác để phối hợp thực hiện các chế độ chính sách về thù lao và đãi ngộ cho người lao động. Một nhân viên thực hiện công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự, công văn, soạn thảo các biểu mẫu cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Phó phòng và những nhân viên đều làm việc theo sự phân công của trưởng phòng và chịu trách nhiệm với trưởng phòng về những việc đã được phân công. 3.1.3. Hoàn thiện hoạt động của các phòng ban trong Liên đoàn: 3.1.3.1. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng ban: Cán bộ các phòng ban chức năng phải là những người đầu tiên có kỹ năng thực hiện tốt các chức năng của quản trị để có thể hoàn thành vai trò của mình và truyền đạt tinh thần cho các cấp quản trị khác trong Liên đoàn cùng thực hiện. Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thông qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ môn, khoa ngành liên quan của các trường như: Đại học Kinh tế, Bách Khoa...các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia… hoặc thông qua các buổi tập huấn, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngoài nước. 3.1.3.2. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý: Thực hiện vi tính hóa thông tin về nhân viên là thành lập hệ thống dữ liệu, trong đó tập hợp đầy đủ các thông tin về nhân viên lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thông tin, chẳng hạn như cần một nhân viên hội đủ các điều kiện nào đó, chỉ cần ra lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho biết ngay các ứng viên có khả năng. Theo kinh nghiệm của các chuyên viên, các yếu tố cơ bản trong hồ sơ lý lịch kỹ năng chuyên môn của nhân sự đưa vào máy tính thường gồm các dữ liệu sau đây: mã số kinh nghiệm trong công việc hiện tại; tên chức danh hay mã số mô tả kinh nghiệm trong công việc hiện tại, trước kia hay dự kiến đều có thể mã hóa được; kiến thức sản xuất; kinh nghiệm; trình độ học vấn;sở thích nghề nghiệp….Qua đó, Liên đoàn và các đơn vị dễ dàng quản lý về tài nguyên nhân sự của mình. 3.1.4. Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng ban, chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý: Việc xác định đúng về số lượng cán bộ quản lý là một việc làm hết sức khó khăn nhưng thực sự cần thiết đối với Liên đoàn nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung. Muốn làm được việc này phải căn cứ vào nhiều nội dung để xác định. Qua khảo sát, phân tích ở phần trên ta thấy: Khối lượng công việc ở Liên đoàn không lớn nhưng do chất lượng đội ngũ lao động quản lý chưa cao cho nên những công việc phức tạp phải chia nhỏ ra nhiều khâu không cần thiết, vì thế gây ra lãng phí thời gian, bộ máy quản lý không gọn nhẹ. 3.2. VỀ VIỆC PHÂN CÔNG LẠI LAO ĐỘNG: 3.2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo: Cũng như rất nhiều doanh nghiệp khác, Liên đoàn cần cố gắng áp dụng một cơ chế dân chủ trong doanh nghiệp mình, ở đó người lao động thực sự được tham gia quá trình quản lý và ra các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của họ. Để được góp phần vào sự phát triển của Liên đoàn, tôi mạnh dạn đưa ra một mô hình hệ thống quản trị. Nguyên tắc của việc tổ chức bộ máy: +/ Không có quyền lực tột bậc tức là sự dân chủ đòi hỏi ai có quyền đối với những người khác đều phụ thuộc vào quyền tập thể. +/ Mỗi nhà quản lý đều có bên cạnh mình một ban quản lý. +/ Trách nhiệm cơ bản của những người quản lý là tạo ra môi trường và tạo ra các điều kiện, trong đó cấp dưới của họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ một cách có hiệu quả. Cách thức tổ chức: +/ Mỗi cấp có một hay nhiều ban quản lý do nhiều nhà quản lý tham gia. +/ Cán bộ giám sát bắt buộc tham gia quản lý, tự nguyện đối với những người khác. +/ Công đoàn được mời tham gia ban quản lý. Cơ cấu ban quản lý gồm 5 người mỗi người ở mỗi đơn vị khác nhau: 1 trưởng ban, 1 phó ban và 3 thành viên Trách nhiệm ban quản lý: +/ Lập kế hoạch cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đó. +/ Hoạch định chính sách cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đó. Với mô hình này Liên đoàn sẽ đổi mới được các mặt sau: +/ Tránh được sự quan liêu trong quản lý. +/ Đảm bảo đề bạt được hiệu quả hơn. +/ Tạo động lực phát huy sáng kiến. +/ Tạo sự phối hợp hoạt động giữa trên và dưới theo kế hoạch. +/ Tạo nên cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn, đánh giá chính xác hơn. +/ Tạo khả năng để cán bộ quản lý trong Liên đoàn phát huy sáng tạo. 3.2.2. Đối với người lao động trong Liên đoàn: Định biên sắp xếp lại nhân sự tất cả các bộ phận nhằm thấy rõ thừa thiếu nhân lực để bố trí lại hoặc bổ sung. Xem xét lại định mức lao động để từ đó điều chỉnh, phân công lao động lại cho từng cá nhân. 3.3. HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC LIÊN ĐOÀN: Ngoài các phương pháp đào tạo nhân viên mới đã trình bày như dạy kèm đối với nhân viên kỹ thuật, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên nghiệp vụ và văn phòng, đào tạo tại chỗ đối với công nhân tại công trường. Các chương trình đào tạo cần bổ sung hiện nay tại Liên đoàn là: đào tạo nghiệp vụ cơ bản nâng cao, đào tạo kỹ năng liên quan đến những đề tài, đề án mới. Tác giả đề xuất bổ sung phương pháp đào tạo cho nguồn nhân lực như sau: 3.3.1. Đối với lao động quản lý: Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây. Vì vậy, Liên đoàn phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của Liên đoàn. Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ truởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài mở rộng về sản xuất, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhiệm. Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, Liên đoàn cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. 3.3.2. Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên: Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách. Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được kỹ năng mới. Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật, để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào các đề tài, dự án các công trình thi công khoan ĐCCT và khoan ĐCTV để họ có nắm được thực tế qua đó mới có được kỹ năng tổng hợp để làm các báo cáo. Liên đoàn nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần như: +/ Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành nhiệm vụ. +/ Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao. +/ Đề bạt những người nâng cao được thành tích sau quá trình học tập. +/ Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong Liên đoàn để phục vụ cho học tập. +/ Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho Liên đoàn. 3.4. HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT, TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC: 3.4.1. Kế hoạch tuyển dụng: Kế hoạch tuyển dụng phải xây dựng trước trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạchvà tình hình hoạt động SXKD của đơn vị hàng quý và năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Liên đoàn một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những truờng hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không nằm tròn kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu. Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi sâu về chuyên môn (ngoại ngữ, tin học…) Phòng Tổ chức nên xây dựng hình thúc tuyển chọn nhân viên theo các cách sau: +/ Phòng Tổ chức thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một lại công việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị. +/ Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được Liên đoàn tham gia. Áp dụng vào truờng hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay một công việc có tiêu chuẩn đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu. Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo: Luận văn xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ thật có của mỗi người. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, cũng là thực hiện lý tưởng ước mơ của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do đó, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (Đoàn trưởng…) với nội dung sau: +/ Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo. +/ Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng Tổ chức, hội đồng xét tuyển là Ban lãnh đạo Liên đoàn và một số chuyên gia trong và ngoài Liên đoàn (nếu cần). +/ Tham dự là các ứng cử viên được Ban Lãnh đạo Liên đoàn chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài Liên đoàn đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện ). +/ Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm…. 3.4.2. Xây dựng bảng phân tích mô tả công việc: Việc xây dựng bảng mô tả công việc sẽ góp phần tiêu chuẩn hoá dần cán bộ, công nhân viên của Liên đoàn. Mặt khác, dựa trên bảng mô tả công việc, hội đồng tuyển chọn dễ kiểm định khả năng của ứng viên phù hợp với bao nhiêu phần tăm so với công việc. Đối với các ứng viên, thông qua bảng mô tả công viêc sẽ có được khái niệm và đánh giá công việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều kiện bản thân không. Việc xây dựng bảng phân tích và mô tả công việc nên được thực hiện như sau: +/ Xây dựng các bảng phân tích và mô tả công việc theo loại/ nhóm công việc. Ví dụ: mô tả công việc chung của các kỹ sư chuyên viên phòng kỹ thuật, mô tả công việc chung của văn thư thuộc các đơn vị… Đó sẽ là những tiêu chuẩn, những hành vi, xử lý thực hiện công việc chung nhất cho loại công việc đó và không phân biệt là ở đơn vị nào trong công ty. +/ Trên cơ sở, nếu đơn vị nào có thêm các yêu cầu mới, đặc thù riêng cho đơn vị mình thì phát triển thành một bảng chi tiết cụ thể hơn cho phù hợp. Bảng mô tả công việc cụ thể này sẽ được Liên đoàn xem xét, góp ý và thông qua trước khi trở thành bảng mô tả công việc sử dụng tại đơn vị. Sơ đồ 3.3. Quy trình phân tích công việc (đề xuất) Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bản mô tả công việc, bảng mô tả tiêu chuẩn công việc +/ Bước 1: Xác định mục đích việc sử dụng thông tin phân tích công việc và xác định phương pháp thu thập thông tin. Liên đoàn nên sử dụng bảng câu hỏi đối với công việc các nhân viên làm việc tại văn phòng và phương pháp phối hợp quan sát và phỏng vấn đối với công nhân ở ngoài hiện trường. +/ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Công việc này yêu cầu người phân tích phải rà soát lại cơ cấu tổ chức Liên đoàn và của từng bộ phận chức năng để xác định mối liên hệ giữa các công việc trong hoạt động của Liên đoàn. +/ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Bước này áp dụng đối với công nhân trực tiếp thi công tại công trường. +/ Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã đề nghị ở bước 1. +/ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin các nhân viên đang đảm nhiệm công việc nhằm có sự đồng tình của nhân viên và đảm bảo tính xác thực về bảng phân tích công việc. +/ Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc từ các thông tin được thu thập. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty hiện nay là tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật. Việc phân tích công việc nhằm phục vụ cho công tác tuyển dụng, đánh giá thành tích công tác và tính lại tiền lương theo hiệu quả công việc cho nhân viên đồng thời để xác định nhu cầu đào tạo và thuyên chuyển nội bộ trong Liên đoàn. Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, luận văn xin đề xuất bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể cho cán bộ kỹ thuật, việc phân tích công việc được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế. Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc kỹ thuật công trường (đề xuất) LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM SỐ 59 ĐƯỜNG SỐ 2 PHƯỜNG BÌNH AN QUẬN 2, TP. HỒ CHÍ MINH Phòng/ Đơn vi: Phòng Kỹ thuật Chức danh công việc: Cán bộ kỹ thuật Địa điểm làm việc: Công trường Báo cáo trực tiếp: Phụ trách kỹ thuật Tóm tắt công việc: Kiểm tra, giám sát chât lượng và tiến độ thi công của các đội thi công theo sự phân công của phụ trách kỹ thuật. Mục đích công việc: - Đảm bảo chất lượng công trình đúng với thiết kế. - Đảm bảo thời gian thi công theo đúng quy định Nhiệm vụ: Theo dõi và hướng dẫn các tổ thi công đúng với thiết kế kỹ thuật yêu cầu theo từng hạng mục công trình được phân công.. - Đánh giá trình độ tay nghề và thành tích công tác của các tổ trưởng thi công Quyền hạn: - Đưa ra các giải pháp khắc phục khi có sự sai lệch về quy trình thi công tiêu chuẩn kỹ thuật và yêu cầu các đội thi công thực hiện. - Đóng góp ý kiến nhằm cải tiến & nâng cao hiệu quả việc thi công tại công trường Quyền lợi: - Được hưởng thù lao và đãi ngộ theo chế lương hiện hành. - Cơ hội thăng tiến nhanh. Điều kiện làm việc: - Thời gian làm việc theo yêu cầu tiến độ thi công. - Được trang bị đầy đủ các tràng thiết bị để tham gia quá trình thi công như thiết bị đo lường kỹ thuật, máy tính … - Được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động - Công trường tuân thủ các quy định về vệ sinh và an toàn lao động. Các mối quan hệ: - Tâất cả các đơn vị thuộc bộ phận kỹ thuật và phòng nguồn nhân lực. - Đại diện các đơn vị thi công hoặc tư vấn giám sát thi công. Bảng 3.2. Bảng tiêu chuẩn công việc kỹ thuật công trường (đề xuất) LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH & ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIÊN NAM SỐ 59, ĐƯỜNG 2, PHƯỜNG BÌNH AN QUẬN 2, TP. HỒ CHÍ MINH Phòng/ Đơn vị: Phòng kỹ thuật Chức danh công việc: Cán bộ kỹ thuật Địa điểm làm việc: Công trường Giới tính: Nam Độ tuổi: Từ 24 đến 40 NỘI DUNG YÊU CẦU Mức độ Mong muốn Băt buộc Bằng cấp và chuyên môn được đào tạo: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành ĐCTV - ĐCCT x Có điểm học tập các môn chuyên nghành từ loại khá trở lên ( Nếu là sinh viên mới tốt nghiệp) x Kinh nghiệm: Nắm vững lý thuyết về kỹ thuật thi công hoặc có ít nhất một năm kinh nghiệm là cán bộ kỹ thuật khảo sát địa chất. x Kỹ năng: Có tinh thần và kỹ năng học tập x Có khả năng đọc, hiểu và triển khai thực hiện các đề án kỹ thuật nhanh x Ngoại ngữ: Đọc, hiểu các tài liệu chuyên ngành bằng tiếng Anh x Tin học sử dụng thành thạo các phần mềm chuyên ngành. x Nhanh nhẹn, năng động, sáng tạo x Phẩm chất cá nhân: Trung thực x Chịu được áp lực công việc với cường độ cao. x Có khả năng làm việc độc lập và tinh thần đồng đội. x Lich sự trong giao tiếp và tôn trọng mọi người. x Trách nhiệm: Tuân thủ nội quy lao động của Liên đoàn x Chấp hành tốt nội quy về vệ sinh và an toàn lao động tại công trường. x Bảo vệ tài sản, thiết bị được cung cấp nhằm phục vụ công tác x Thường xuyên học tập và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực chuyên ngành nhằm nâng cao tay nghề x 3.4.3. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho công tác đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại Liên đoàn một cách công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại Liên đoàn phải thực hiện định kỳ hàng quý, năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp do cấu trúc của Liên đoàn là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nhất việc hoàn thành công tác của cấp dưới. Phương pháp sử dụng để đánh giá là phương pháp mức thang điểm. Có 4 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: yếu, trung bình, khá, tốt. tương tự từ 1 đến 4. Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng thuận của nhân viên. Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc: +/ Hoàn thành khối lượng công việc được giao. +/ Chất lượng công việc hoàn thành. +/ Chấp hành nội quy lao động của Liên đoàn. +/ Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc. +/ Tuân thủ mệnh cấp trên. +/ Tính trung thực, tiết kiệm. +/ Khả năng thích ứng với công việc. +/ Tinh thần phối hợp nhóm . +/ Khả năng hoà nhập và tôn trọng đồng nghiệp +/ Khả năng học tập và tự trao dồi kiến thức. Thành tích công tác được phân theo 4 loại: tốt, khá, trung bình và yếu căn cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chuẩn đã được nêu trên. +/ Tốt: tổng số điểm đạt được từ 45 đến 50 không có tiêu chuẩn dưới 4 điểm các tiêu chuẩn 1, 2 và bắt buộc phải là 5. +/ Khá: tổng số điểm đạt được từ 35 đến 44 không có tiêu chuẩn dưới điểm 3, các tiêu chuẩn 1, 2 và 3 bắt buộc phải là 5. +/ Trung bình: tổng số điểm đạt được từ 25 đến 34 không có tiêu chuẩn dưới 2 điểm, các tiêu chuẩn 1, 2 và 3 bắt buộc không dưới 3. +/ Yếu: tổng số điểm đạt được dưới 25. Luận văn xin đề xuất bản đánh giá thành tích công tác (đề xuất). Bảng 3.3. Bảng đánh giá thành tích công tác (đề xuất) LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH & ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIÊN NAM SỐ 59 ĐƯỜNG 2 PHƯỜNG BÌNH AN QUẬN 2, TP. HỒ CHÍ MINH BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC Tháng … năm ….. Họ và tên nhân viên: Chức vụ: Điểm dành cho các tiêu chuẩn: Tốt 5, Khá 4, Trung bình 3, Yếu 2 TT TIÊU CHUẨN ĐIỂM 1 2 3 4 Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc 1 Hoàn thành khối lượng công việc được giao theo đúng thời gian 2 Chất lượng công việc hoàn thành 3 Chấp hành nội quy lao động của Liên đoàn 4 Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc 5 Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân 6 Tính trung thực, tiết kiệm 7 Khả năng thích ứng với cồn việc 8 Tinh thần phối hợp nhóm. 9 Khả năng hoà nhập và tôn trọng đồng nghiệp 10 Khả năng học tập và trau dồi kiến thức.. Trong việc đánh giá thành tích dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh phát sinh và giải quyết mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết quả của việc đánh giá thành tích công tác phải được công khai cho mọi người đều biết. Đồng thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác, người đánh giá phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá đó. 3.4.4. Cải tổ lương bổng đãi ngộ: Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài Liên đoàn. Tiền lương hiện tại ở Liên đoàn chưa thể hiện tính công bằng. Tiền lương không phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan. Luận văn xin đề xuất các giải pháp để hoàn thiện lương bổng và đãi ngộ tại Liên đoàn như sau: +/ Về tiền lương cơ bản Liên đoàn đã thực hiên đúng theo chế độ chính sách. Nhưng phần lương B là khoản thu nhập do làm các kế hoạch B và các hoạt động sản xuất khác mà có. Hệ số này cũng đã được quy định chung theo từng vị trí công tác và từng công việc cụ thể và theo quy định là có sự thay đổi theo từng giai đoạn. Nhưng thực tế lại không làm như vậy, một số kỹ sư tuy còn trẻ nhưng đã đảm nhận được nhiều công việc phụ trách được những mảng chuyên môn chính nhưng hệ số còn thấp. Một số kỹ sư tuy lâu năm nhưng không chịu học tập để nâng cao trình độ như sử dụng máy vi tính và sử dụng các kỹ năng phần mềm nên chỉ đảm nhận được phần phụ công việc của các đề án nhưng có hệ số lương B cao. Điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý chung của những người làm được việc. Để thay đổi được vấn đề này không phải là dễ, nhưng xin đề xuất lãnh đạo Liên đoàn cần có những linh hoạt uyển chuyển trong vấn đề điều chỉnh hệ số lương B theo từng giai đoạn, từng công việc và từng người cụ thể. Việc tăng hay giảm hệ số hoàn thành công việc tác động tỷ lệ thuận đến các khoản thu nhập mang tính hiệu quả công việc của người lao động. Việc này giúp nhân viên có thành tích tốt cảm nhận được sự thoả mãn về vật chất cũng như tinh thần. +/ Việc nâng hệ số nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của Liên đoàn. Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa còn thể hiện sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của Liên đoàn đối với những công lao, thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát triển của Liên đoàn, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với Liên đoàn. 3.4.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang yếu tố bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những nhân viên trong Liên đoàn đề ra, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện bộ máy quản lý trong Liên đoàn thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá Liên đoàn và điều này không phải dễ và mất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá Liên đoàn và rất khó hình thành trong này một ngày hai. Việc khảo sát nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp là một vấn đề lớn không thể nói hết trong luận văn này được. Do vậy, luận văn chỉ xin đề xuất các giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp mà Liên đoàn có thể thực hiện được trong thời gian tới như sau: +/ Liên đoàn đã có một thương hiệu được nhiều người biết đến. Một thương hiệu tốt, đẹp sẽ thu hút được nguồn nhân lực tốt cho Liên đoàn, nó là niềm kiêu hãnh, tự hào và là môi trường tốt để nhân viên trải nghiệm, phấn đấu và khẳng định mình. +/ Tạo dựng nhân lực cao cấp nên quan tâm hàng đầu. Người lãnh đạo cất nhắc người tài cố gắng không làm tổn hại mối hoà khí trong nội bộ Liên đoàn. Việc cất nhắc làm sao phải chứng tỏ cho những người còn lại phải "tâm phục, khẩu phục". Và những người còn lại phải phấn đấu nên vị trí cao hơn. +/ Ban Lãnh đạo Liên đoàn phải thường xuyên tổ chức đối thoại, thăm hỏi, động viên và trò chuyện với nhân viên trong Liên đoàn, nhất là những người lớn tuổi có thâm niên gắn bó lâu năm với Liên đoàn. +/ Liên đoàn phải luôn tạo công việc thú vị để tránh sự nhàm chán đối với người lao động. +/ Hàng năm Liên đoàn nên duy trì tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể nhân viên. Đây không chỉ là lời cảm ơn của Liên đoàn đến nhân viên mà còn làm cho mọi người trong Liên đoàn nâng cao tinh thần tập thể, có cơ hội gắn bó thông cảm lẫn nhau. 3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC: Dự báo nhu cầu trong tương lai là vấn đề bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nhất là khi Việt Nam đã gia nhập WTO, thì bảo hộ của Nhà nước ngày càng ít đi. Mức độ dự báo càng chính xác thì doanh nghiệp càng đưa ra các quyết định đúng đắn trong hoạt động sản xuất cũng như trong tuyển dụng và quản trị nguồn nhân sự. Đối với Liên đoàn hoạt động trong lĩnh vực khoan khai thác nước ngầm và khoan khảo sát địa chất công trình thì yếu tố người lao động lại càng quan trọng nó lien quan đến trình độ chuyên môn và chất lượng công trình, uy tín của Liên đoàn. Để đạt được các mục tiêu Liên đoàn phải thực hiện tốt các phương hướng sau: +/ Tiếp tục xây dựng Liên đoàn thành một Liên đoàn vững mạnh của Bộ tài nguyên và Môi trường. +/ Hoàn thiện bộ máy quản lý. +/ Tổ chức các cuộc hội thảo khoa học, các lớp tập huấn về chuyên môn. +/ Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. +/ Về công tác tuyển dụng nên có kế hoạch chiến lược dài hạn. +/ Tạo mọi điều kiên tốt nhất để người mới tuyển hòa nhập nhanh với công việc +/ Cải thiện việc khuyến khích người lao động, nâng cao tiền thưởng đối với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. +/ Khen thưởng đối với cán bộ phải nghiêm minh, kịp thời tạo niềm tin cho công nhân vào sự lãnh đạo điều hành của cán bộ của quản lý. +/ Xây dựng bầu không khí tâm lý thoải mái trong lao động, xây dựng khối đại đoàn kết từ dưới lên trên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi dậy khả năng sáng tạo của con người. Qua nghiên cứu đề tài này em thấy rằng, sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong vấn đề tìm nguồn và sử dụng lao động. Nhà nước nên hoàn thiện hơn luật Lao động, chính sách về lương bổng và thuế thu nhập đảm bảo công bằng, hiệu quả. Tránh để tình trạng giá cả thì tăng nhanh và lương theo không kịp…Như thế sẽ ảnh hưởng đến đời sống người lao động nhất là lao động làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước. Các trường Đại học, Cao đẳng là nơi cung cấp nguồn lao động có chuyên môn nghiệp vụ, có tay nghề cho các doanh nghiệp, vì thế Nhà nước cần quan tâm hơn nữa trong vấn đề giáo dục đào tạo. Hiện nay học sinh, sinh viên học lý thuyết nhiều mà thiếu thực tế, thực hành. Mong rằng nhà trường và các cơ quan của Nhà nước có lien quan tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên đi nhiều vào thực tế đời sống và sản xuất. Có như thế mới hoàn thiện cả về lý thuyết và thực hành, người lao động mới không còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu công việc dễ dàng hơn. Cần tạo mối liên kết giữa nhà trường và doanh nghiệp. KẾT LUẬN Ngày nay, việc hòa nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các rào cản thương mại dần được tháo bỏ, đó chính là xu thế chung của thời đại. Điều này mang lại nhiều thuận lợi nhưng cũng đặt ra không ít những thách thức, khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Việc cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt trên thương trường, một trong những yếu tố dẫn đến thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào đó chính là quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực. Liên đoàn QH&ĐTTNNMN đã có nhiều năm hoạt động trong ngành sản xuất vật chất đặc biệt. Bên cạnh những thành tích đã đạt được, trong những năm qua, vẫn còn đó nhiều khó khăn và thách thức. Đứng trước quá trình đổi mới công nghệ, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ về giá cả và chất lượng, ngoài thế mạnh và bề dày truyền thống là một Liên đoàn đứng đầu Trung tâm về doanh thu và thu nhập thì việc giải quyết tốt các vấn đề về nguồn nhân lực sẽ có tác động rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của Liên đoàn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung (2006). Quản trị Nguồn nhân lực. NXB Thống kê. 2. Phạm Văn Kha (2007). Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường tại Việt Nam. NXB Giáo dục. 3. Nguyễn Khải Nguyên và Đình Thảo (2005). Chế độ chính sách mới về lao động - tiền lương và bảo hiểm xã hội. NXB Thống kê. 4. Nguyễn Hữu Thân (2004). Quản trị nhân sự. NXB Thống kê. 5. Nguyễn Hữu Thân (2007). Quản trị nhân sự. NXB Thống kê. 6. Phạm Phi Yên (2008). Giáo trình Quản trị nhân sự. Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM. 7. “Luân chuyển nhân viên, một tuyệt chiêu dùng người”, trang web: MỤC LỤC