Đề tài Một số giải pháp nâng cao hiệu quả bán lẻ tại siêu thị

i hành khách bằng ô tô theo hợp đồng. Thuân lợi, khó khăn: Thuận lợi: - Siêu thị Quảng Ngãi là một công trình kiến trúc đồ sộ, hiện đại, tiện nghi tọa lạc ngay trên đường Hùng Vương, trung tâm thành phố Quảng Ngãi, cửa ngõ đi lại cho người dân mua sắm. - Siêu thị Quảng Ngãi có hệ thống trang thiết bị hiện đại, thiết lập hệ thống máy điều hòa nhiệt độ trung tâm có công suất lớn, đủ phục vụ cho toàn siêu thị, hệ thống phòng cháy chữa cháy hoàn chỉnh. Công tác quản lý nhân sự, quản lý hàng hóa và thu ngân dựa trên những thành tựu công nghệ thông tin tiên tiến nhất. - Siêu thị Quảng Ngãi ngày càng được sự tín nhiệm của khách hàng; hợp tác với nhiều doanh nghiệp sản xuất trong nước. Với những thuận lợi trên giúp cho siêu thị Quảng Ngãi ngày càng đứng vứng trên nền kinh tế thị trường. Bên cạnh những thuận lợi vừa nêu thì vẫn còn những khó khăn mà siêu thị Quảng Ngãi cần khắc phục. Khó khăn: - Hàng tồn kho tăng hơn năm trước ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, dẫn đến hạn chế về vốn lưu động. - Nguồn vốn về nợ phải trả của siêu thị chủ yếu là nợ ngắn hạn tạo nên áp lực khi sử dụng về nguồn vốn của siêu thị. Phương hướng hoạt động của siêu thị. Qua quá trình hình thành và hoạt động đến nay, siêu thị Quảng Ngãi đã phát triển để đạt được thành công, đứng vững và tự khẳng định mình trên lĩnh vực hoạt động in ấn, xuất bản phát hành văn hóa phẩm và mô hình siêu thị bán lẻ tự chọn như siêu thị Quảng Ngãi ngày nay, quả thật doanh nghiệp đã vượt qua bao thử thách và thử nghiệm. Từ mô hình tổ chức, nghệ thuật tuyển dụng, sắp xếp và điều hành nhân sự đến đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại, siêu thị luôn trung thành với phương châm ”Không ngừng cải tiến tạo được những sản phẩm văn hóa bổ ích, thẩm mỹ, giá hấp dẫn”. Tăng cường hợp tác với các đơn vị, tổ chức, cá nhân sản xuất kinh doanh để ngày càng phong phú thêm nhiều sản phẩm hơn, đáp ứng được nhu cầu cuộc sống mỗi ngày một phát triển. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trong siêu thị: 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp 2.1.3.1 Chức năng – nhiệm vụ Chức năng: Siêu thị Quảng Ngãi hoạt động theo mô hình siêu thị bán lẻ tự chọn, đây là mô hình bán đang được người dân hướng đến và thực tế nó là mô hình đã và đang phát triển mạnh mẽ ở nước ta trong những năm gần đây. Nhiệm vụ: Siêu thị Quảng Ngãi đã đáp ứng được toàn bộ nhu cầu thiết yếu của mọi người. Sản phẩm đa dạng, khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm mà mình có nhu cầu. Cung cấp đầy đủ các thể loại như sách chính trị, pháp luật, kinh tế, khoa học, kỹ thuật, tin học, quốc văn, ngoại văn, giáo khoa, thiếu nhi, văn học...với gần 80.000 sách các loại, 40.000 mặt hàng tiêu dùng như thời trang, quà lưu niệm, thực phẩm chế biến, hàng gia dụng, băng đĩa và các loại mặt hàng khác... Đây là hệ thống siêu thị mang nhiều tiện ích cho người dân, đem lại nguồn thu ngân sách, tạo công ăn việc làm, góp phần ổn định đời sống nhân dân tronh vùng, kích thích người dân chuyển sang mua sắm bằng hệ thống siêu thị để đảm bảo chất lượng, giá cả...Hợp tác các đơn vị, tổ chức, cá nhân sản xuất kinh doanh để ngày càng phong phú thêm nhiều sản phẩm, đáp ứng được nhu cầu cuộc sống mỗi ngày một phát triển. 2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của siêu thị Quảng Ngãi Bộ máy quản lý của siêu thị được tổ chức theo kiểu quan hệ trực tuyến chức năng. Đứng đầu là giám đốc do Tổng giám đốc doanh nghiệp bổ nhiệm, là người có quyền quyết định cao nhất trong siêu thị, hai phó giám đốc và các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc để giải quyết các công việc. Các phòng ban chức năng hỗ trợ lẫn nhau trong các công việc có liên quan. Ưu diểm: - Giúp giám đốc tập trung quyền lực để điều hành trong công tác tổ chức kinh doanh của siêu thị. - Khả năng kiểm soát cao, tránh sự tùy tiện trong công việc của cấp dưới và giúp cho cấp dưới tập trung vào công việc của mình hơn. Nhược điểm: - Nhân viên của bộ phận chức năng này thường không am hiểu bộ phận chức năng khác. Do vậy phải có sự chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị cấp cao gây ra sự quá tải của cấp trên. - Mối quan hệ chỉ huy từ trên xuống các quy định đưa ra phải tốn thời gian bàn bạc của các cấp nên dẫn đến chậm trễ, mất cơ hội. Nhiệm vụ của từng bộ phận trong siêu thị: - Ban giám đốc: Trực tiếp điều hành mọi hoạt động của siêu thị, chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của siêu thị trước các cơ quan. Ban giám đốc bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. * Giám đốc: Là người đứng đầu siêu thị Quảng Ngãi, chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động mua bán tại siêu thị, đời sống nhân viên trước nhà nước và công nhân viên. * Phó giám đốc kinh doanh: Được ủy quyền của giám đốc thực hiện các chức năng quản lý trong lĩnh vực kinh doanh. * Phó giám đốc nhân sự: Được ủy quyền của giám đốc thực hiện các chức năng quản lý trong lĩnh vực nhân sự như: tuyển dụng, chấm công, giám sát hành chính. - Phòng kinh doanh: Nghiên cứu thị trường, nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của khách hàng, trực tiếp liên hệ với nhà cung cấp, các cơ sở sản xuất trong nước để mua hàng hóa đúng với đơn vị đặt hàng, kiểm tra chất lượng hàng hóa được giao vào kho, kiểm tra hàng hóa có chất lượng hay không và từ đó có cách giải quyết kịp thời. - Phòng nhân sự: Hàng ngày xem xét, thực hiện việc giám sát nhân viên trong siêu thị, xem xét việc nhân viên thực hiện các quy định của siêu thị, đồng thời thực hiện việc chấm công, tuyển dụng, giám sát, hành chính. - Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ quan sát hoạt động kinh doanh của siêu thị, hướng dẫn việc ghi chép lập chứng từ và báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng chế độ quy định; xây dựng chế độ kế toán theo quý, năm, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc báo cáo sổ sách đầy đủ, kịp thời. Đề xuất biện pháp giải quyết nhằm khắc phục tình trạng hàng hóa kém phẩm chất, hư hỏng để giảm bớt tổn thất, hư hao. Thực hiện việc thanh toán, quyết toán kết hợp chặt chẽ với cách tổ chức kế hoạch, lập các chứng từ và báo cáo thuế trong việc thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. - Phòng kho: Phòng kho gồm 3 kế toán kho, 2 thủ kho và bộ phận dán mã, kiểm kê hàng hóa nhập kho, kế hoạch kho có nhiệm vụ cập nhật ghi chép các số liệu từ phiếu nhập kho, xuất kho hàng ngày. Theo dõi việc nhập hàng từ các nhà cung cấp xem họ giao đủ hàng chưa. Cuối tháng lập báo cáo về số tồn kho cuối kỳ của hàng hóa trong siêu thị. Các thủ kho ghi phiếu nhập kho, ghi thẻ kho hàng ngày để theo dõi các mặt hàng cụ thể như: thực phẩm, hàng mỹ phẩm, gia dụng, sách...để đối chiếu với kế toán kho. Thủ kho và kế toán phải thống nhất với nhau từng mặt hàng và mã hàng để làm việc một cách dễ dàng. - Kế toán tổng hợp: Hàng tháng lên sổ cái, tổng hợp tình hình tài sản, công nợ, nguồn vốn, báo cáo thuế. Sau đó làm báo cáo gửi lên cấp trên. 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh bán lẻ tại siêu thị Quảng Ngãi 2.2.1 Cơ cấu mặt hàng trong siêu thị Quảng Ngãi Thị trường tiêu thụ đòi hỏi các công ty phải luôn luôn luôn đánh giá lại các đặc điểm, tính chất của mặt hàng hiện tại và phải luôn luôn tổ chức cung ứng, chào hàng những mặt hàng mới với những đặc tính mới để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường. Nghiên cứu mặt hàng thương mại gồm nghiên cứu phương cách sử dụng tập quán và sự ưa chuộng của người tiêu dùng để giúp cho việc thiết kế lựa chọn mặt hàng, nghiên cứu hoàn tiện các thông số sản phẩm hỗn hợp và sức cạnh tranh của mặt hàng cho phép nhà quản trị có những quyết định cụ thể về lựa chọn nhãn hiệu mặt hàng, dịch vụ sản phẩm tính kịp thời, cách đóng gói và giá bán của mặt hàng nghiên cứu sự chấp nhận của người tiêu dùng và tiềm năng tiếp thị sản phẩm mới trên thị trường. Nếu công ty thiếu nghiên cứu marketing sản phẩm sẽ không có cơ sở và điều kiện thỏa mãn được khách hàng đó chính là công ty tự tiêu diệt mình và để cho các đối thủ cạnh tranh giành khách hàng và đạt thắng lợi dễ dàng trong cạnh tranh trên thị trường. Bởi vậy, việc chọn lựa những mặt hàng để bán hàng trong siêu thị Quảng Ngãi phải đáp ứng đúng nhu cầu của các tầng lớp dân cư quanh vùng. Sau khi đã xem xét, nghiên cứu khái quát đặc điểm tiêu dùng của tầng lớp dân cư vùng siêu thị Quảng Ngãi có thể nhận xét về cơ cấu mặt hàng của siêu thị Quảng Ngãi cần chú trọng vào một số đặc điểm sau: Những mặt hàng có thể coi là bán chạy nhất : Tùy theo mùa của mỗi năm và dịp Tết hay các ngày lễ lớn, siêu thị Quảng Ngãi sẽ dự báo các mặt hàng hóa lưu kho, ví dụ: phục vụ mùa hè chủ yếu tiêu dùng nước giải khát, bia, hoa quả hộp …, mùa đông chủ yếu họ tiêu dùng quần áo, rượu, đường, sữa. Đặc biệt các dịp Tết âm lịch sẽ tăng đột biến vì cả mấy loại hàng có thể tiêu thị cùng một lúc. Nhóm phần trăm cơ cấu những mặt hàng khác : Các mặt hàng này được bày bán thêm để mở rộng sự lựa chọn trong chỉ tiêu của họ. Như việc bày bia TIGER có kèm theo bia của các hãng CARBERG, HALIDA, SANMIGUEL… Lượng tồn kho hay sự có mặt của nhiều hàng hóa có khả năng thay thế sẽ được đội ngũ nhân viên bán hàng và giám đốc điều hành tùy theo sức mua thực tế để quyết định. Nhóm những mặt hàng cần hạn chế cho kết quả: Căn cứ điều tra tại siêu thị CoopMart số 242 Nguyễn Nghiêm cho thấy với số danh mục hàng từ 1200 đến 1400 chủng loại thì dân cư thường chỉ mua từ 200 đến 300 loại. Điều này đặt ra một số vấn đề cho siêu thị Quảng Ngãi. Số lượng hàng hóa được thay đổi ở quy mô lớn hơn vấn đề tồn kho để chuẩn bị bán hàng đòi hỏi kho hàng chứa giữ. Về sức mua ở các mặt hàng tiêu thụ mạnh phải gánh chịu về vốn đối với các mặt hàng khác cho nên phải đòi hỏi siêu thị Quảng Ngãi phải có chính sách ký gửi hay công tác riêng cho từng đối tác cung cấp hàng hóa. Những mặt hàng ít bán chạy có tính hướng dẫn người mua lựa chọn, đồng thời các mặt hàng kiểu này có cả ở mấy loại hàng sau: thực phẩm, quần áo, gia dụng, cao cấp. Hay cụ thể hơn trong một kiểu loại bánh kẹo cũng chỉ có một hoặc hai loại tiêu thụ được. Nếu chính sách sản phẩm của siêu thị Quảng Ngãi chú trọng đến mặt hàng tiêu thụ mạnh mà không tìm tòi các sản phẩm mới phải sẽ chạy theo đuôi thị trường. Trên cơ sở đặc tính dân cư và cơ cấu mặt hàng thì cơ cấu hàng hóa trong siêu thị Quảng Ngãi bao gồm các mặt hàng sau: Dụng cụ gia đình Thực phẩm Đồ dùng văn phòng Hóa phẩm cao cấp, thông thường Hàng may mặc Hàng giày dép da, giả da Hàng phục vụ trẻ em Mỹ phẩm cao cấp Rượu bia các loại 2.2.2 Khách hàng siêu thị nhắm đến Danh sách khách hàng của siêu thị Quảng Ngãi TT Khách hàng Sản phẩm 1 Nhà hàng Đại Dương Hàng tiêu dùng 2 Nhà hàng Ấn Độ Hàng tiêu dùng 3 Đại lý sách Minh Khai Sách vở, văn phòng phẩm 4 Đại lý sách Khai Trí Sách vở 5 Trường THPT chuyên Lê Khiết Sách vở 6 Trường THPT Trần Quốc Tuấn Sách vở Nguồn : [ phòng kinh doanh] Siêu thị Quảng Ngãi nằm ở trung tâm thành phố, là cửa ngõ mua sắm của khách hàng, là nơi mua sắm lý tưởng, uy tín. Chính vì vậy hàng năm số khách hàng luôn tăng lên, đó là những đại lý, nhà hàng, trường học trong tỉnh. Siêu thị cũng vạch ra những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nhằm đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khách hàng mục tiêu: là khách hàng có thu nhập trung bình trở lên và hướng đến khách hàng có thu nhập cao trong tương lai. Khách hàng hiện tại: là những khách hàng thường mua sắm tại siêu thị. Khách hàng tổ chức: đây là khách hàng lớn, thường xuyên đặt hàng với số lượng lớn. Khách hàng đơn lẻ: là khách hàng mua sắm thường xuyên của siêu thị nhưng với số lượng ít, phục vụ sinh hoạt hằng ngày. 2.2.3 Vị trí của siêu thị 2.2.3.1 Siêu thị và chợ truyền thống Mạng lưới chợ tiếp tục phát triển sau khi Việt Nam gia nhập WTO và vẫn còn phù hợp với tập quán, nhu cầu tiêu dùng của người dân. Xu huớng người tiêu dùng mua sắm ở các siêu thị đã tăng lên nhưng hiện nay nhưng thị phần của chợ vẫn rất cao trong hệ thống phân phối hàng hóa của Quảng Ngãi, nhất là những khu vực vùng ven. Biểu đồ 2.1: Thị phần các lọai hình bán lẻ hiện đại trong hệ thống phân phối hàng hóa Quảng Ngãi Nguồn : [khảo sát người viết] So với chợ, siêu thị có hai ưu điểm lớn nhất: Đó là sự phong phú của hàng hóa và chất lượng sản phẩm. Cho dù một số người nói rằng hoa quả, rau và thịt bán ở siêu thị không tươi và ngon như ở chợ ngoài, nhưng hầu hết họ đều nhấn mạnh tới độ an toàn vệ sinh của chúng. Họ tin rằng siêu thị có các quy định tốt và kiểm soát chặt chẽ nguồn cung cấp, qua đó hạn chế được hàng hóa kém phẩm chất, và vì lẽ đó mội người đều cảm thấy giá cao là hợp lý. Nhưng việc mua sắm ở siêu thị vẫn chiếm thị phần khá nhỏ so với chợ với một số lý do: - Việc đi “chợ” ở siêu thị cũng chiếm mất nhiều thời gian (đi lại, gửi xe, gửi và lấy túi đồ, xếp hàng thanh toán). Trong khi đó, mua đồ ở chợ truyền thống rất nhanh chóng và không cần phải xuống xe mà vẫn có thể mua hàng. Hóa đơn mối lần mua hàng ở siêu thị tuy đã tăng lên nhưng người tiêu dùng vẫn không thể mua tất cả mọi thứ ở siêu thị để dùng trong một tuần vì với điều kiện giao thông ở Việt Nam và đa số phuơng tiện đi lại là xe máy, siêu thị cũng không có bãi ôtô, do đó vận chuyển một khối luợng hàng hóa lớn về nhà là điều rất khó. Giả sử rằng một người mua tất cả hàng hóa cho nhu cầu tiêu dùng ăn ở của mình từ siêu thị, thì ít nhất một tuần cũng phải đi siêu thị 2-3 lần. Và khi đến siêu thị, họ lại phải lặp lại quy trình như trên (đi lại, gửi xe, gửi và lấy túi đồ, xếp hàng thanh toán ) rất mất thời gian. Người tiêu dùng hiện nay quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng hàng hóa, vệ sinh an toàn thực phẩm, thái độ phục vụ, khuyến mãi, chủng loại hàng hóa, vệ sinh an toàn thực phẩm, môi trường mua sắm an toàn thoải mái...Về phương diên này, siêu thị có ưu thế hơn hẳn so với chợ truyền thống, các cửa hàng bán lẻ nhỏ. Biểu đồ 2.2: Lý do khách hàng đến siêu thị Nguồn : [khảo sát người viết] Biểu đồ 2.3: Lý do khách hàng đến chợ Nguồn : [khảo sát người viết] 2.2.3.2 Siêu thị và mạng lưới cửa hàng bách hóa Một số doanh nghiệp đã đầu tư nâng cấp, cải tạo các cửa hàng bán lẻ cũ thành các chuỗi cửa hàng tiện lợi. Đa phần các cửa hàng bách hóa quy mô vẫn còn rất nhỏ, khá nhiều của hàng có diện tích 2-3 m2, đa số khách hàng (45,2%) là các bà nội trợ sống ở khu vực xung quanh, lượng khách vãng lai chỉ đạt 9,2%, về doanh thu chỉ có 26% cửa hàng tăng doanh thu trong giai đoạn 2008-2010 (Nguồn [ 15, 49] ) Nhận xét chung, mạng lưới chợ và cửa hàng bách hóa trên địa bàn thành phố trong những năm qua ngày càng sụt giảm hiệu quả kinh doanh, kém thu hút người tiêu dùng so với các loại hình phân phối hiện đại như siêu thị và trung tâm thương mại. 2.2.3.3 Siêu thị và nhà sản xuất, cung ứng hàng hóa Hiện nay chưa có nhiều nhà phân phối chuyên nghiệp đứng ra tiêu thụ hàng hóa của các nhà sản xuất. Siêu thị hiện nay phải làm việc với rất nhiều nhà cung cấp khác nhau, từ 2000 – 3000 nhà cung cấp. Những vấn đề trên gây mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí. Mối quan hệ giữa siêu thị và nhà cung cấp hiện nay chưa thật sự gắn kết. Các nhà sản xuất phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Thực tế hiện nay cho thấy hầu hết các nhà sản xuất đều muốn hàng hóa của mình chen chân vào siêu thị vì siêu thị là nơi hấp dẫn người tiêu dùng hơn các chợ, cửa hàng bán lẻ. Tuy nhiên mối quan hệ giữa nhà cung cấp và siêu thị hiện nay diễn ra theo chiều hướng nhà cung cấp cần đến siêu thị nhiều hơn là siêu thị cần nhà cung cấp. Siêu thị có thể dùng vị thế vượt trội để tác động đến các nhà cung ứng hàng hóa theo bốn phương thức sau: 1. Ép buộc phải mua: mặc dù nhà cung cấp không muốn mua nhưng DN phân phối có thể trừ vào số tiền trả cho nhà cung cấp, xảy ra khi DN bán lẻ lớn muốn bán hàng tồn kho cho các nhà cung cấp. 2. Ép buộc để hưởng lợi: DN bán lẻ có thể ép nhà cung cấp phải chịu một số chi phí bằng tiền, bằng hàng hoá hoặc dịch vụ. Ví dụ: trả chi phí quảng cáo hoặc chi phí vận chuyển tới người tiêu dùng mà lẽ ra doanh nghiệp bán lẻ phải trả, đòi suất chiết khấu cao… 3. Đưa ra những điều kiện bất lợi: doanh nghiệp bán lẻ có thể đưa ra những điều kiện mua bán bất lợi hoặc đùn đẩy những việc bất lợi cho nhà cung cấp trong quá trình thực hiện giao dịch. Ví dụ: thanh toán chậm hoặc trả lại sản phẩm mà không cần bất kỳ lý do nào. 4. Can thiệp vào việc quản lý: Họ có thể gây sức ép lên hoạt động quản lý của doanh nghiệp cung cấp bằng cách hạn chế khối lượng sản phẩm, đặt ra những yêu cầu về sử dụng lao động, môi trường làm việc… 2.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh bán lẻ tại siêu thị 2.2.4.1 Về mặt bằng kinh doanh Để tạo lợi thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ khi hoạt động thương mại phát triển, mặt bằng kinh doanh sẽ là một trong những tiêu chí quan trọng.Một trong những cơ hội của các doanh nghiệp trong nước hiện nay là do điều kiện lịch sử, nhiều doanh nghiệp phân phối trong nước, nhất là các doanh nghiệp nhà nước, các hợp tác xã đang có lợi thế về mặt bằng để đầu tư kinh doanh tại những vị trí đẹp, giao thông thuận lợi, ví dụ như: siêu thị Quảng Ngãi 70 Đại Lộ Hùng Vương, CoopMart Nguyễn Nghiêm,… nhưng lại bị hạn chế về diện tích => thiếu mặt bằng trưng bày hàng, lối đi giữa các kệ không thông thoáng để tạo thoải mái khi đi mua sắm, bãi giữ xe quá tải…. Vì thế, gây những trở ngại lớn cho khách hàng khi đến siêu thị mua sắm. 2.2.4.2 Về vốn Thực tiễn cho thấy nếu so sánh với các DN phân phối nước ngoài, nguồn vốn tự có của các DN phân phối Việt Nam hết sức nhỏ bé. Ví dụ: số liệu khảo sát năm 2009, cùng đầu tư cho 01 siêu thị nhưng mức vốn đầu tư của các DN Việt Nam bình quân là 9,5 tỷ đồng, trong khi DN 100% vốn đầu tư nước ngoài đầu tư 130 tỷ đồng, gấp 14 lần DN Việt Nam (Nguồn [22, 16] ). Vì vậy, vốn là một trong những điểm yếu của doanh nghiệp phân phối Việt Nam khi cạnh tranh với doanh nghiệp phân phối nước ngoài, nhất là các tập đoàn đa quốc gia. 2.2.4.3 Giá cả Đối với các mặt hàng tiêu dùng phổ biến, được quảng cáo mạnh như: sữa tươi, mì ăn liền, bột giặt...giá bán giữa các siêu thị gần như nhau. Các hàng hóa ít thông dụng, nhất là các sản phẩm ngoại nhập...mức giá bán tại siêu thị thường cao hơn so với giá của các loại cửa hàng khác và tùy theo mỗi siêu thị. Giá bán tại các siêu thị Coop – Mart khá cạnh tranh phù hợp với túi tiền người tiêu dùng. Giá bán Hệ thống siêu thị Quảng Ngãi có mức giá bán đắt hơn so với các siêu thị Coop – Mart từ 10 – 20%. 2.2.4.4 Hàng hóa Hầu hết hàng hóa trong siêu thị có nguồn gốc rõ ràng, đầy đủ nhãn mác và được kiểm tra chất lượng một cách nghiêm ngặt. Tỷ lệ hàng Việt Nam trong các siêu thị khá cao : Coop - Mart khoảng 70%, siêu thị Quảng Ngãi khoảng 80 - 90%. Nhìn chung, hàng hóa kinh doanh trong siêu thị nước ngoài phong phú, đa dạng hơn so với siêu thị Viêt Nam, cùng loại sản phẩm nhưng trong siêu thị nước ngoài có nhiều nhãn hiệu hơn, chủ yếu là sản phẩm ngoại nhập như bánh kẹo, chocolate, các lọai thực phNm sống như : thịt bò Mỹ ở LotteMart, thịt cừu ở Metro...do lợi thế có mạng lưới phân phối xuyên quốc gia và mối quan hệ lớn với nhiều đối tác. Theo đánh giá thì hàng hóa Coop - Mart không đa dạng bằng siêu thị Quảng Ngãi. Hiện nay ,siêu thị cũng đã áp dụng chính sách phân phối nhãn hiệu của riêng mình để củng cố thêm hình ảnh siêu thị và có giá bán cạnh tranh, cụ thể là CoopMart với mặt hàng thực phẩm, bánh kẹo mang nhãn hiệu CoopMart, siêu thị Quảng Ngãi với mặt hàng thực phẩm mang nhãn hiệu Thành Nghĩa,… 2.2.4.5 Phương thức bán hàng Phương thức kinh doanh có thể là một ưu thế của doanh nghiệp phân phối trong nước vì có cùng nguồn gốc với phương thức kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối nước ngoài và qua quá trình áp dụng tại nước ta, phương thức kinh doanh đã được điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Dịch vụ khách hàng : công ty trong nước lại rất linh động, sáng tạo trong việc đưa hàng đến tận tay người tiêu dùng, chẳng hạn hệ thống phân phối hàng hóa bằng xe máy, các đại lý bán lẻ đã đưa đến tận vùng xa xôi hẻo lánh, điều mà các công ty nước ngoài chưa thể làm được. Bên cạnh đó, tận dụng ưu thế của nền tảng văn hóa kinh doanh truyền thống tạo ra môi trường mua sắm thân thiện gần gũi với tâm lý người tiêu dùng Việt Nam, vừa văn minh hiện đại vừa mang phong cách chợ truyền thống. Những điều này rất khó tìm được ở siêu thị của nhà phân phối nước ngoài. 2.2.4.6 Nhân lực Nguồn nhân lực quản lý của các DN phân phối Việt Nam có thế mạnh là thấu hiểu văn hóa mua sắm của người dân thành phố, một số người từng làm việc cho các DN phân phối nước ngoài. Tuy nhiên trình độ cán bộ đại học ở các siêu thị trong nước chỉ có 19,3%, trong khi siêu thị nước ngoài thì cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm tới 71% , ít kinh nghiệm phần lớn tự học qua thực tiễn nên khả năng xây dựng, triển khai các chương trình dài hạn có phần hạn chế ( Nguồn: [ 22, 9 ] ). Đội ngũ nhân viên kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối Việt Nam chưa được đào tạo thường xuyên về nghiệp vụ mua hàng, trưng bày và bán hàng nên chưa giúp cho hoạt động kinh doanh của siêu thị, trung tâm thương mại đạt hiệu quả cao nhất. 2.2.5 Những nhận xét đánh giá về tình hình bán lẻ tại siêu thị 2.2.5.1 Tình hình hoạt động kinh doanh bán lẻ tại siêu thị Tình hình sử dụng lao động: Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng lao động hợp lý và tiết kiệm là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Siêu thị Quảng Ngãi là một đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh thương mại, chính vì vậy siêu thị cần phải có một đội ngũ lao động có trình độ, kinh nghiệm, năng động, luôn hết mình với công việc. Để có một đội ngũ lao động đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh của siêu thị, siêu thị đã đề ra các tiêu chuẩn khi tuyển dụng như tốt nghiệp THPT trở lên, sinh viên tốt nghiệp đúng chuyên ngành... Sự thành công của siêu thị cũng nhờ vào một phần đó là nhân tố con người, đó cũng là bộ mặt thể hiện sự lớn mạnh của siêu thị. Một khi siêu thị có đội ngũ nhân viên có chuyên môn giỏi, năng động, sáng tạo, nhiệt tình với công việc thì sẽ góp phần vào sự thành công hơn trên thị trường. Bảng 1.1: Báo cáo tình hình sử dụng lao động Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Lao động (người) Tỷ trọng (%) Lao động (người) Tỷ trọng (%) Lao động (người) Tỷ trọng (%) Tổng số lao động cuối kỳ 268 100 236 100 207 100 Phân theo trình độ Trình độ đại học 22 8.2 24 10.2 36 17.4 Trình độ cao đẳng 36 13.4 29 12.3 17 8.2 Trình đô trung cấp 45 16.8 79 33.5 97 46.9 Trình độ THPT 151 56.3 93 39.4 52 25.1 Dưới THPT 14 5.3 11 4.6 5 2.4 Phân theo giới Nam 57 21.3 50 21.2 55 26.6 Nữ 211 78.7 186 78.8 152 73.4 Nguồn: [phòng kinh doanh] Số lượng lao động của doanh nghiệp năm 2010 là 207 người. Qua bảng báo cáo trên ta thấy số lượng lao động của công ty luôn luôn biến động và có xu hướng giảm dần từ năm 2008 đến năm 2010. Năm 2008 số lượng lao động là 268 đến năm 2009 giảm xuống còn 236 người tức là giảm 32 người tương ứng 11.94% so với năm 2008, đến năm 2010 tiếp tục giảm xuống còn 207 người tức là giảm 29 người tương ứng 12.29% so với năm 2009. Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng bền vững và nhằm nâng cao năng lực hoạt động của mình, siêu thị Quảng Ngãi đã không ngừng tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn ngày càng cao, do đó ta thấy từ năm 2008 đến năm 2010 số lao động có trình độ đại học tăng lên từ 22 đến 36 và số lượng lao động có trình độ dưới PTTH giảm xuống rõ rệt từ 14 còn 5. Lực lượng lao động của siêu thị Quảng Ngãi hiện nay chiếm phần lớn là lao động nữ do đặc thù kinh doanh bán. Qua bảng báo cáo về trình độ lao động cho thấy tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo là khá cao, tỉ lệ người có trình độ PTTH năm 2008 chiếm 56.3%, năm 2009 chiếm 39.4% và năm 2010 chiếm 25.1%. Điều này đòi hỏi DN cần phải có có những chính sách huấn luyện và đào tạo lại nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển và đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất . Đặc biệt đội ngũ bán hàng hay những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có những kỹ năng cần thiết và nhiệt huyết với công ty nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất và tạo dựng hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng. Với công ty, trên con đường hội nhập và phát triển đòi hỏi cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lưc hợp lý nhằm thu hút hay giữ chân nhân viên của mình. Xem việc marketing nội bộ cũng nằm trong chiến lược phát triển của DN . Xem việc đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên là yếu tố then chốt nhằm khơi dậy sự nỗ lực, cống hiến và sự trung thành của mỗi nhân viên . Bởi lẽ tính trung thành của nhân viên chưa được phát huy tối đa và làm thế nào để mỗi nhân viên nói lên được hình tượng của DN. Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị từ năm 2008 – 2010: Bảng 2.2: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 - 2010 (Đơn vị tiền: đồng Việt Nam) Stt Chỉ tiêu Mã Thuyết minh Năm 2009 Năm 2010 (1) (2) (3) (4) (5) (6) 1 DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 VI.25 20.249.894.000 27.323.862.079 2 Các khoản giảm trừ DT 02 5.293.128 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01- 02) 10 20.249.894.000 27.318.568.951 4 Giá vốn hàng bán 11 VI.27 16.884.735.181 22.623.273.519 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10- 11) 20 3.365.158.819 4.695.295.432 6 DT họat động tài chính 21 VI.26 7 Chi phí TC 22 VI.28 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 8 Chi phí bán hàng 24 1.068.489.870 1.454.376.000 9 Chi phí quản lý DN 25 2.304.658.742 3.064.813.898 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD (30=20+(21-22)-(24+25) 30 (7.989.793) 176.105.534 11 Thu nhập khác (40 = 31 – 32) 31 161.818.982 90.920.094 12 Chi phí khác 32 13 Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 16.1818.982 90.920.094 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50= 30 +40) 50 153.829.189 267.025.628 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 51 VI.30 43.072.173 74.767.176 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 52 VI.30 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51-52) 60 110.757.016 192.258.452 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 (Nguồn : P. Kế toán) Nhìn chung những năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của siêu thị đã mang lại kết quả và hiệu quả rất tốt. Quy mô sản xuất kinh doanh tăng, lợi nhuận thu được ngày càng lớn. Doanh thu của công ty tăng khá nhanh trong 2 năm từ năm 2008 đến 2009: Từ mức tổng doanh thu năm 2008 là 20.249.894.000 đến 27.323.862.079 năm 2009 tăng 34,9% Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh của siêu thị là có hiệu quả, doanh thu tăng theo từng năm. Sức mua của thị trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của siêu thị lớn, các chiến lược kinh doanh của siêu thị là hợp lý, tạo ngày càng nhiều niềm tin ở người tiêu dùng. Lợi nhuận năm 2008 từ 110.757.016 đến 192.258.452 năm 2009 tăng 73% nhờ cắt giảm chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp. Chi phí bán hàng năm so với năm 2008 giảm 0,73 %, chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 0,75%. Điều này có thể giải thích là do doanh nghiệp đã đi vào hoạt động ổn định.Mặc dù trong năm 2009 doanh thu tuy ko thực sư quá cao tuy nhiên xét lợi nhuận thu được của doanh nghiệp là khá cao. Lợi nhuận tăng chứng tỏ doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Tình hình tài chính của công ty hiện nay khá ổn và lành mạnh thể hiện ở nhiều chỉ tiêu như: Các nguồn vốn, tài sản cân đối, không có khoản nợ thuế hoặc các khoản nộp tồn đọng chuyển từ năm này sang năm khác, các khoản tiền lương, tiền thưởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp thời, không có khoản nợ nào. Số người tiêu dùng tăng lên đáng kê. Số khách hàng phàn nàn, thắc mắc về chất lượng sản phẩm và dichh vụ giảm thiểu. Qua tình hình trên ta thấy doanh nghiệp đã có nhiều biện pháp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. 2.2.5.2 Thành tựu và hạn chế trong hoạt động bán lẻ của siêu thị a. Các thành tựu đạt được Trong những năm qua nhờ tiến hành một loại những cải cách lớn nên hoạt động bán lẻ của siêu thị đã được nhiều thành tích rất quan trọng cụ thể: Sản phẩm mà siêu thị bán ra đều mang các thương hiệu nổi tiếng như: Happcook, Winny, sản phẩm Olay, bánh kẹo Kinh Đô,…nên nhanh chóng tạo được sự tin tưởng của khách hàng. Giá cả các mặt hàng ổn định, thông tin về giá luôn được siêu thị cập nhật và bán bình ổn giá, không để xảy ra tình trạng sốc giá. Siêu thị đã tìm được nhiều nguồn hàng mới và ổn định, do đó các sản phẩm mà siêu thị bán ra phong phú hơn đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng trong tỉnh. Công tác dự tính, dự báo được tiến hành thường xuyên đảm bảo cung cấp đủ hàng trong dịp lễ Tết và các ngày lễ lớn… không để xảy ra tình trạng khan hàng. Các chi phí liên quan đến hoạt động dự trữ, bảo quản hàng hóa, chi phí lưu kho đã được giảm thiểu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. b. Những hạn chế Tuy siêu thị đã quan tâm đầu tư nhiều để tăng lượng hàng tiêu thụ tiến hành nhiều hoạt động hỗ trợ bán hàng nhưng bên cạnh những mặt làm được thì trong công tác tiêu thụ sản phẩm của siêu thị vẫn còn một số tồn tại, hạn chế sau: Mặt dù công tác tìm kiếm những sản phẩm mới đã được tiến hành nhưng ở một số mặt hàng danh mục sản phẩm vẫn còn đơn điệu, sản phẩm mới chưa được khai thác nên chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng phong phú của người tiêu dùng. Vẫn xảy ra tình trạng thiếu hàng của một số mặt hàng do không lường trước được sự thay đổi đột biến thị trường, một số sản phẩm thiếu hàng vào thời điểm mùa vụ cao. Các hoạt động xúc tiến thương mại như: quảng cáo, khuyến mại,… chưa được thực hiện một cách rầm rộ, chỉ nổi lên trong một thời gian chứ chưa được duy trì nên hiệu quả đem lại không cao do chi phí cho những hoạt động này khá tốn kém. Các cuộc nghiên cứu điều tra thị trường chưa được tiến hành một cách đồng bộ nên chỉ có thể dự báo tình hình cung cầu chung chung tương đối và hoạt động nghiên cứu thị trường còn đơn lẻ, thông tin thiếu chính xác, thiếu cơ sở khoa học, thực tế. 2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của siêu thị 2.3.1 Môi trường chính trị - pháp luật Đối với một doanh nghiệp hany một tổ chức nào khi đã bước vào con đường hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những ràng buộc chung về những quyết định của pháp luật đối với hành vi kinh doanh như giấy phép, thủ tục, các loại phí…. Hiện nay luật doanh nghiệp đã sửa đổi, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để phát triển và thể chế hóa quyền tự do kinh doanh của các cá nhân trong tất cả các ngành nghề mà pháp luật không cấm, dở bỏ nhũng hàng rào cản về hành chính tạo cơ hội tạo cơ hội cho các doanh nghiệp đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh nhanh chóng. Do hệ thống chính trị pháp luật Việt Nam rất ổn định nên nó đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp sách Thành Nghĩa nói riêng có nhiều cơ hội phát triển hơn. Bên cạnh đó chính phủ Việt Nam cũng đã ưu tiên cho ngành sách phát triển và trở thành ngành công nghiệp mũi nhọn trong tương lai, đó cũng là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp sách khuyến khích phát triển hơn. 2.3.2 Môi trường văn hóa xã hội Các nghiên cứu về hành vi, tâm lý tiêu dùng cũng đã chỉ ra nhu cầu mua sắm ở kênh bán lẻ hiện đại đang tăng lên. Người dân đã có thói quen mua sắm tại các trung tâm thương mại, siêu thị, nhưng chủ yếu là cư dân đô thị. Trong khi đó, chợ truyền thống và các cửa hàng bán lẻ nhỏ vẫn chiếm một vị trí chủ yếu trong thói quen mua sắm của phần lớn người tiêu dùng ở các huyện ngoại thành. Thứ nhất, do ảnh hưởng của nếp sống đô thị và yêu cầu công việc nên các bà nội trợ có xu hướng sử dụng thực phẩm đã qua sơ chế và thường mua sắm trong cuối tuần với lượng hàng đủ dùng trong cả tuần. Thứ hai, với văn hóa tiết kiệm, người tiêu dùng Việt Nam chuyển từ mua sắm theo phương thức truyền thống do người bán chủ động giới thiệu sản phẩm sang mua sắm theo phương thức tự phục vụ để so sánh các sản phẩm với nhau và lựa chọn sản phẩm ưng ý nhất. Thứ ba, đời sống vật chất ngày càng nâng cao nên người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến vệ sinh an toàn thực phẩm, chấp nhận trả giá cao hơn cho những sản phẩm, thương hiệu có chất lượng. Đồng thời họ muốn được các DN phân phối phục vụ chu đáo hơn và có nhu cầu kết hợp mua sắm với vui chơi giải trí. Vì những lý do trên, siêu thị sẽ là nơi mua sắm lý tưởng cho số đông người tiêu dùng. Chính điều này tạo sự an tâm hơn cho các nhà kinh doanh khi đầu tư vốn vào lĩnh vực siêu thị mà không gian phát triển còn lớn. Mặc cho những thử thách trong năm 2008 từ việc lạm phát tăng giá thực phẩm và xu hướng đi xuống của thị trường chứng khoán, người tiêu dùng Việt Nam là những người đứng thứ 9 về mức độ lạc quan toàn cầu và thứ 5 trong khu vực ( Nguồn [ 21, 16/3/2009 ] ). Lạm phát làm cho túi tiền của những người đi mua sắm nhẹ hơn và niềm tin cũng bị dao động trong năm 2008, nhưng nếu so sánh với các khu vực khác ở châu Á và trên thế giới, triển vọng của Việt Nam khả quan hơn. 2.3.3 Môi trường công nghệ Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thịn phần khách hàng, khuyến mãi mà còn cạnh tranhn về máy móc. Nếu công nghệ tốt sẽ cho ra sản phẩm tốt có thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Trong những năm gần đây các doanh nghiệp đã đổi mới và cải tiến về mặt công nghệ nhằm nâng cao sức cạnh tranh và đưa ra các sản phẩm có mẫu mã, chất lượng tốt hơn, cùng với sự đổi mới đó siêu thị Quảng Ngãi đã sử dụng công nghệ tiên tiến vào hệ thống siêu thị của mình. 2.3.4 Môi trường cạnh tranh Mọi doanh nghiệp đều có đối thủ cạnh tranh khác nhau, các đối thủ này luôn tìm cách để chiếm lấy thị phần giành lấy khách hàng. Các đối thủ này cạnh tranh về mọi mặt như chất lượng dịch vụ, công nghệ, uy tín, mẫu mã cạnh tranh về tài chính,… Trước tình hình đó siêu thị Quảng Ngãi đã đưa ra chiến lược để thu hút khách hàng như các chương trình khuyến mãi, khách hàng thân thiết,… đưa ra các chiến lược cạnh tranh với đối thủ và bảo vệ thị phần của mình. Hiện nay các đối thủ chính của siêu thị là CoopMart, Thiên Thanh,… các đối thủ này có tiềm lực về tài chính rất mạnh, là một trong những đối thủ cạnh tranh chính của siêu thị. 2.3.5 Môi trường doanh nghiệp Siêu thị Quảng Ngãi là một trong những chi nhánh của doanh nghiệp sách Thành Nghĩa – TP.HCM. Doanh nghiệp có những chiến lược mới để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và phát triển mạng lưới kinh doanh của mình. Hiện nay doanh nghiệp có những bước phá mới mở rộng quy mô kinh doanh và các chi nhánh ra toàn tỉnh. Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm nhiệt tình với công việc trong việc quản lý kinh doanh. Đó cũng là lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp mở rộng qui mô kinh doanh của mình. Bên cạnh đó có những vấn đề liên quan đến kinh doanh., pháp luật được doanh nghiệp giải quyết rất nhanh ổn thỏa, tạo sự thuận lợi cho sự phát triển lâu dài của mình. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ 3.1 Giải pháp về phía cơ quan hữu trách 3.1.1 Hỗ trợ từ phía nhà nước về mặt bằng kinh doanh cho siêu thị Đối với những chợ không hoạt động hiệu quả và bị xuống cấp, Nhà nước chuyển đổi công năng để giải quyết được vấn đề mặt bằng cho phát triển siêu thị, đồng thời tạo mỹ quan cho bộ mặt thành phố theo hướng văn minh hiện đại. Chỉ có Chính quyền TP mới có khả năng giải quyết vấn đề nan giải là thay thế các chợ không hiệu quả bằng siêu thị. Chuyển hóa các chợ thành siêu thị phải giải quyết khó khăn cơ bản là quyền lợi cho các hộ tiểu thương kinh doanh chợ. Có thể giải quyết vấn đề này bằng những cách sau : - Minh bạch về các thông tin để tiểu thương còn tính toán chuyện buôn bán của họ. - Chính quyền bồi thường thiệt hại cho các tiểu thương tùy theo những trường hợp cụ thể . - Cung cấp thông tin thật cụ thể và chi tiết cho tiểu thương trong các chợ sẽ giải tỏa về : tình trạng chợ nào hiện còn diện tích sạp trống cho thuê, vị trí, giá cả, để cho các tiểu thương biết tính toán chuyện kinh doanh của họ. - Có chính sách ưu tiên về giá thuê sạp ở vị trí mới, giảm lãi suất vay vốn ngân hàng. - Các hộ tiểu thương sau khi được đền bù thiệt hại nếu muốn kinh doanh ở siêu thị sẽ được ưu tiên thuê lại mặt bằng trong phần diện tích siêu thị dùng để cho thuê, trên cơ sở siêu thị xem xét những tiêu chuẩn phù hợp theo quy định của siêu thị. - Thực hiện chính sách ưu tiên đào tạo và sử dụng lao động thuộc gia đình các hộ tiểu thương đang kinh doanh trong các chợ chuyển hóa thành siêu thị. Cụ thể: bố trí họ làm việc trong bộ phận sắp xếp hàng hóa trên kệ , đứng quầy bán thực phẩm tươi sống vì đây là những công việc gần gũi với việc làm kinh doanh trước đây của họ và cũng là một cách đưa văn hóa chợ vào siêu thị phù hợp với văn hóa mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam. Đối với những mặt bằng, nhà xưởng do các cơ quan, đơn vị nhà nước quản lý, kinh doanh không hiệu quả, không đúng công năng và có thể xây dựng siêu thị, trung tâm thương mại: Nhà nước có thẩm quyền cần tiến hành thu hồi và tổ chức đấu giá công khai. 3.2 Những giải pháp về phía doanh nghiệp 3.2.1 Đa dạng hóa nguồn hàng Hiện nay, nhu cầu của người tiêu dùng về hàng hóa, dịch vụ rất phong phú nên có một danh mục sản phẩm đa dạng là một lợi thế. Để có được lợi thế này, siêu thị cần đa dạng hoá sản phẩm bằng cách tăng thêm chủng loại, số lượng của một số mặt hàng có lượng tiêu thụ lớn và phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện tại như: một số sản phẩm thời trang, mỹ phẩm mới, thực phẩm đóng hộp…, khai thác tối đa hiệu quả của các chương trình xúc tiến để gia tăng lượng tiêu thụ các sản phẩm đó nhằm bù đắp cho những khoản thu bị mất từ những sản phẩm sắp đến giai đoạn suy thoái để duy trì và tăng thêm tỷ suất lợi nhuận. Hiện nay, các sản phẩm mà siêu thị cung cấp đã tương đối đa dạng về số lượng cũng như chủng loại sản phẩm nhưng đa dạng hoá sản phẩm là vô cùng quan trọng, nó giúp kéo dài được chu kỳ sống của sản phẩm nhất là những sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà. Để mang lại sức sống mới cho các sản phẩm này, siêu thị nên tiến hành đổi mới bao bì sản phẩm, tăng cường giới thiệu các đặc tính ưu việt của các sản phẩm đó, xây dựng các chương trình mua hàng có quà tặng, mua hàng trúng thưởng… để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng qua đó tăng doanh số bán. 3.2.2 Phát triển sản phẩm mới Phát triển các sản phẩm mới là vấn đề tất yếu đối với tất cả các doanh nghiệp nhất là những nhà kinh doanh bán lẻ, bởi vì nhu cầu của người tiêu dùng về các loại hàng hóa, dịch vụ là rất phong phú, đa dạng và thường xuyên thay đổi. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào phát hiện ra các nhu cầu mới của người tiêu dùng và đáp ứng được các yêu cầu đó sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và trở thành người dẫn đầu. Nhận thức được vai trò của việc phát triển các sản phẩm mới siêu thị đã không ngừng nghiên cứu, tìm tòi những sản phẩm mới cho thị trường. Tuy nhiên, để tìm được các sản phẩm mới, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng siêu thị cần làm tốt một số vấn đề sau: Tiến hành điều tra, nghiên cứu thị trường để phác thảo được nhu cầu của người tiêu dùng trong tương lai. Trên đoạn thị trường đó, xác định nhóm khách hàng chính của sản phẩm. Thu thập các thông tin về tâm lý, thu nhập, sở thích của nhóm khách hàng chính để xây dựng các đặc tính của sản phẩm cho phù hợp. Trong thời gian qua, siêu thị đã đưa khá nhiều mặt hàng mới vào thị trường tuy nhiên một số sản phẩm đã không thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng do chưa nghiên cứu kỹ nhu cầu của sản phẩm trước khi tung vào thị trường. Vì vậy, siêu thị cần nắm rõ tình hình, nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng để có một kế hoạch phát triển sản phẩm mới một cách hiệu quả, giữ được uy tín và nâng cao hình ảnh của siêu thị trong lòng người tiêu dùng. 3.2.3 Giải pháp nguồn nhân lực DN siêu thị Việt Nam cần: Tổ chức cho cán bộ đi tham khảo, học tập mô hình kinh doanh siêu thị ở nước ngoài. Thường xuyên mở lớp về kỹ năng bán hàng, giao tiếp, nghiệp vụ trưng bày hàng hóa...để nâng cao kỹ năng và nghiêp vụ cho nhân viên, cập nhật thông tin về nghệ thuật trưng bày hàng hóa trong siêu thị giúp phát huy tối đa tác dụng thu hút khách hàng. Liên hệ với các trường đại học như: ĐH Kinh Tế TPHCM, ĐH Ngoại Thương,....tìm kiếm những sinh viên giỏi để bổ sung chuẩn bị nguồn nhân lực cho DN trong hội nhập. 3.2.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing Khi tiến hành các cuộc điều tra, nghiên cứu thị trường siêu thị cần chú ý tới các nội dung sau: Nghiên cứu khái quát thị trường nhằm xác định quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường để từ đó xác định chiến lược phát triển trong từng giai đoạn. Nghiên cứu chi tiết thị trường: xác định nhu cầu, thói quen, thái độ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm. Nghiên cứu về sản phẩm: do nhu cầu của người tiêu dùng về hàng hóa, dịch vụ luôn thay đổi. Vì vậy, Công ty cần lên các kế hoạch nhằm hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của các sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời cung cấp kịp thời các sản phẩm mới để chiếm lĩnh được các khách hàng tiềm năng và khẳng định được vị thế của siêu thị trên thị trường. Nghiên cứu về cạnh tranh: khi cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt thì việc các DN phải tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của mình là rất quan trọng, là cơ sở để quyết định các chiến lược Marketing hiệu quả. Để có được điều đó DN phải trả lời được các câu hỏi sau: Nhưng đối thủ cạnh tranh của mình là ai? Chiến lược của họ thế nào? Mục tiêu của họ ra sao? Họ có điểm mạnh, điểm yếu nào?... Ngoài ra siêu thị còn phải chú ý tới các vấn đề về phân phối và xúc tiến để tăng doanh số bán vì đây thường là các tiêu chuẩn mà khách hàng thường đem ra so sánh, đánh giá khi lựa chọn sản phẩm để bảo đảm sự thành công của các quyết định Marketing. 3.2.5 Giải pháp nâng cao thương hiệu Bây giờ là thời điểm siêu thị xây dựng thương hiệu và tạo dựng lòng trung thành của người tiêu dùng. Thứ nhất, sử dụng hinh thức marketing trên Internet Cơ sở đề xuất giải pháp: Internet hiện nay là kênh thông tin vô cùng phổ biến và nhanh chóng. Email và mạng xã hội đang rất phổ biến. Đối tượng tác động là nguời tiêu dùng trẻ tuổi, giới công chức văn phòng am hiểu - là đối tuợng khách hàng tiềm năng của siêu thị. Cụ thể: siêu thị đặt logo và khẩu hiệu siêu thị trên những góc dễ nhận thấy của màn hình. Ví dụ : hình ảnh hoặc logo siêu thị CoopMart với dòng chữ “CoopMart-nơi mua sắm tin cậy bạn của mọi nhà” thiết kế thật ấn tượng ở góc phải bên trên màn hình máy tính của mạng xã hội Facebook. Mỗi ngày đều đập vào mắt người dùng sẽ đi vào đầu óc của họ về thương hiệu của DN một các tự nhiên tiềm thức. Thứ hai, thiết kế những sản phẩm tiện dụng in logo va thương hiệu siêu thị phát cho người tiêu dùng có thói quen mua sắm ở chợ để tăng mức độ nhận biết thương hiệu và thu hút những nguời nay mua sắm ở siêu thị. Cơ sở đề xuất giải pháp: Chi phí quảng cáo nhỏ. Tần số phát tán và đuợc nhìn thấy cao. Đối tượng tác động: những bà nội trợ có thói quen mua sắm ở chợ truyền thống. Cụ thể: siêu thị sẽ thiết kế túi xách đơn giản có thể dùng để xách đi chợ hoặc đi chơi có in logo và thuơng hiệu siêu thị. Thứ ba, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, hoàn thiện thêm các dịch vụ tiện ích như: bố trí đường giao thông trong siêu thị tương xứng với diện tích trưng bay hàng hóa; mở rộng bãi giữ xe; thiết lập khu vui chơi, giải trí và các dịch vụ ngoài mua sắm để thu hút khách hàng. Cơ sở đề xuất giải pháp: Tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng đi đến siêu thị .Đi siêu thị thì khách hàng thường có người đi cùng và không phải ai đến siêu thị cũng có nhu cầu mua sắm. Vì thế, phải phục vụ tốt cả với những đối tượng là người không mua sắm mục đích là tạo sự thoải mài cho khách hàng và giữ chân khách hàng lâu hơn, cũng như tạo ấn tượng đẹp để khách hàng trở lại mua sắm trong tương lai. Cụ thể: lập khu vui chơi trẻ em, quầy đọc sách báo nhỏ với vài chiếc bàn ghế xinh xắn lịch sự cho những người chờ người thân mua sắm.... Trưng bày hàng hóa bắt mắt, đủ ánh sáng, bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng, những dòng chữ “Khuyến mãi” phải đập vào mắt. Tiếp tục tận dụng những ưu thế sẵn có tạo không khí mua sắm chuyên nghiệp, vui vẻ, thân thiện, phù hợp với tâm lý đa số người dân Việt Nam chứ không lạnh lùng cứng nhắc. Đây là điều mà các DN nước ngoài khó lòng nắm bắt được trong một sớm một chiều. 3.2.6 Giải pháp cho vấn đề hàng hóa và giá cả siêu thị Thứ nhất, siêu thị cần nhanh chóng tập trung sức mạnh, nhất là qua các hình thức liên doanh, liên kết. 16/10/2007, 130 doanh nghiệp đã đồng lòng ký vào cam kết thành lập Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR). Đây được xem là cơ quan tự vệ và đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho các thành viên. Do đó, cần nhanh chóng thành lập Chi hội bán lẻ tại Quảng Ngãi trực thuộc hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam, nhiệm vụ : Là cầu nối liên kết giữa các doanh nghiệp hội viên, hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau, ví dụ : trao đổi thông tin thị trường, hợp tác trong việc tìm nguồn hàng, tiết kiệm chi phí, củng cố hệ thống logistic. Là người đại diện bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên trong việc chống lại những hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Là cầu nối liên kết với các hội sản xuất khác như Hội Dệt May Thêu Đan, Hội Lương Thực – Thực Phẩm… để xúc tiến, thiết lập mối quan hệ hợp tác, liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên của các hội. => tăng cường tính liên kết, hỗ trợ về nguồn hàng và cam kết bình ổn giá cả thị truờng. Thứ hai, xây dựng chính sách giá thống nhất nhưng không đồng nhất. Ví dụ cụ thể: hệ thống chuỗi siêu thị CoopMart sẽ có chính sách giá riêng cho những CoopMart có địa bàn cạnh chợ, TTTM... 3.2.7 Giải pháp khắc phục sự bất tiện gây trở ngại cho thói quen mua sắm ở siêu thị A. Check-out line tự động : Lợi ích : giảm chí phí thuê nhân viên đứng quầy, giảm tình trạng xếp hàng chen lấn chờ tính tiền lúc cao điểm. Ứng dụng : kết hợp cả hình thức tính tiền tự động và check-out line tự động cho khách hàng lựa chọn. Những tồn tại khi áp dụng hình thức check-out line tự động : ý thức mua sắm của người dân, không phải bất kỳ món hàng nào trong siêu thị cũng đều gắn mã số vạch, những món hàng nhỏ như gói mỳ, túi kẹo không có gắn mã số vạch.Truớc mắt có thể áp dụng hình thức này với khách hàng mua dưới 10 món và có nhân viên bảo vệ siêu thị đứng kiểm soát ( nhân viên bảo vệ phải có thái độ khéo léo để không làm khách hàng khó chịu). Tuy nhiên trong tương lai không xa sẽ áp dụng được khi ý thức người dân được nâng cao. B. Siêu thị lập quầy giao hàng tiên lợi phía ngoài siêu thị, có đường cho xe máy, khách hàng chỉ cần lại lấy hàng đã đặt mà không cần gửi xe, gửi và lấy túi đồ, xếp hàng thanh toán => rất tiện lợi, nhanh chóng. Lý do để áp dụng giải pháp này : Khắc phục đuợc tính bất tiện khi đi siêu thị làm khách hàng không muốn đi siêu thị : gửi xe, gửi và lấy túi đồ, xếp hàng thanh toán làm mất thời gian. Giảm bớt được lượng khách phải chờ đợi tính tiền tại các line tính tiền vào giờ đông khách. Chỉ cần 2-3 phút cho một lần mua hàng trong siêu thị, khách hàng có thể mua ở siêu thị mỗi ngày như một cách đi “chợ” hàng ngày cho bữa cơm gia đình => tăng khối lương bán cho siêu thị. Cụ thể : Có 2 cách: Thứ nhất, khách hàng gọi điện thoại đặt hàng trước ít nhất 30 phút với siêu thị những món cần mua, với đầy đủ thông tin khách hàng. Sau đó, khách hàng chỉ cần đến quầy giao hàng nói đúng thông tin khách hàng, để mua hàng đã được chuẩn bị sẵn theo yêu cầu.Tổng thời gian mua hàng chỉ từ 2– 5 phút rồi lái xe ra ngay. Chi phí mang lại khi áp dụng hình thức này rất lớn. Thứ hai: siêu thị sẽ có 1 website riêng của chính mình.Trên website đó sẽ có đầy đủ thông tin về toàn bộ những mặt hàng của siêu thị cùng với giá cả và các chuơng trình khuyến mãi để cho người tiêu dùng có thể tiện lợi so sánh. Khách hàng có thể truy cập Internet vào website của siêu thị để đặt hàng ở bất cứ nơi đâu, mọi lúc mọi nơi 24/24. Sau đó, khách hàng chỉ cần đến quầy giao hàng để lấy hàng giống các buớc nêu trên. C. Người tiêu dùng hái quả để mua ngay trong siêu thị Thay vì mua những gói cà chua hay dâu tây có sẵn, các siêu thị sẽ có khả năng trồng cây trên giá đựng hàng để khách hàng tự ngắt những loại rau, quả mà họ thích, cây xanh sẽ được trồng trong các bể nước. Chúng là những nhà kính thu nhỏ, cho phép cây cối sinh trưởng mà không cần đất. Người ta sử dụng một dung dịch giàu dưỡng chất để nuôi cây, nhờ vậy mà loại trừ việc sử dụng thuốc trừ sâu.N hững bể nước rất nhẹ nên nông dân có thể vận chuyển chúng từ nông trại tới siêu thị trong lúc cây vẫn tiếp tục lớn. Lợi ích : Nó sẽ giúp siêu thị loại trừ khâu đóng gói và giảm lượng rác, giảm chi phí cho khâu đóng gói sản phẩm. Tạo sự tin tưởng cho khách hàng về mức độ an toàn thực phẩm, giữ rau quả trái cây tươi lâu hơn nếu không bán hết trong ngày. Tạo cảm giác thích thú cho người tiêu dùng. => lôi kéo khách hàng đến siêu thị những lần sau. Ứng dụng : Những nông sản có thể được bán theo cách này phải đủ nhẹ, chẳng hạn như dâu tây, nho, cà chua, nấm, táo, đậu nành...siêu thị áp dụng hình thức bán đan xen cả hình thức rau quả đã đóng gói bao bì sẳn kết hợp với những bể nuôi cây hoặc áp dụng toàn bộ hình thức khách hàng tự vặt quả trong siêu thị, tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cũng như vị trí địa lý của siêu thị. D. Để dòng chữ hấp dẫn kích thích nguời tiêu dùng: Ý tưởng này dựa trên những cơ sở sau : Người tiêu dùng thường đưa ra quyết định mua hàng khi đang đi mua sắm chứ không phải suy nghĩ kỹ tại nhà. Khách hàng thường lưỡng lự quyết định mua giữa những món hàng gần giống nhau trưng bày họ đọc nhãn mác cùng các thông tin khác rất kỹ lưỡng. Khách hàng cần bầu không khí thoải mái và vui vẻ như là một chất xúc tác kích thích quá trình mua sắm, tạo điểm nhấn khác biệt với siêu thị khác =>cách tốt nhất là cần có các dạng quảng cáo chào hàng, thu hút con mắt người tiêu dùng kiểu như "Hàng bán chạy nhất" hoặc dòng quảng cáo vui nhộn kiểu như : “Những củ khoai tây này mới ngon lành, đáng yêu làm sao”. Mục đích là tác động đến quyết định mua sắm về mặt tâm lý. Ứng dụng : những d.ng chữ quảng cáo phải phù hợp, không quá to, không quá phức tạp và chứa đựng đủ ý nghĩa. Thông thường cần thiết kế các dòng quảng cáo sản phẩm trong siêu thị, cửa hàng sao cho người tiêu dùng chỉ cần 15 giây là đọc, nắm bắt hết nội dung (tức là dòng chữ có khoảng 30 từ) nếu dài hơn sẽ làm khách hàng phân tán, khó đưa ra quyết định cuối cùng. 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý