Đề tài Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ thương mại Tập Đoàn

tuyển dụng và chuẩn bị các thủ tục cần thiết cho việc đăng tuyển lao động như nội dung quảng cáo, tranh ảnh hoặc hình vẽ minh hoạ gửi tới toà soạn. Mọi ứng viên sau khi biết thông tin tuyển dụng có thể mang hồ sơ nộp trực tiếp tại phòng Tổ chức hành chính của công ty vào giờ hành chính các ngày từ thứ hai đến thứ bảy hàng tuần, trừ ngày chủ nhật. Kiểm tra hồ sơ lý lịch cùng các văn bằng chứng chỉ có liên quan của các ứng viên, có thể yêu cầu các ứng viên hoàn thành hồ sơ xin dự tuyển của mình nếu cần thiết. Hướng dẫn các ứng viên hoàn thành các mẫu kê khai thông tin cá nhân vào các vị trí xin dự tuyển của công ty. Lập danh sách các ứng viên đã được chuẩn bị cho phỏng vấn. Thông báo thời gian địa điểm phỏng vấn cần thiết cho tất cả các trưởng các bộ phận có liên quan cùng các ứng viên được biết. Trưởng các bộ phận có liên quan. Trưởng các bộ phận sẽ phỏng vấn các ứng viên xin vào làm ở bộ phận của mình. Đi sâu phỏng vấn về kĩ năng và chuyên môn có liên quan và cần thiết cho công việc hằng ngày mà nhân viên phải làm. Các ứng viên không đủ điều kiện sẽ không được tham gia phỏng vấn trong lần phỏng vấn cuối cùng của giám đốc. Giám đốc: Phỏng vấn lần cuối cùng các ứng viên đã vượt qua lần phỏng vấn trước. Giám đốc kiểm tra và có thể hoặc ghi nhận hoặc không ghi nhận kết quả phỏng vấn của các lần phỏng vấn trước. Sau phỏng vấn: Trưởng các bộ phận có liên quan cùng giám đốc quyết định ứng viên nào sẽ được tuyển và được chấp nhận là nhân viên trong công ty. Mở hồ sơ cho nhân viên mới, chính thức bổ sung những nhân viên mới vào danh sách nhân viên trong công ty. Chuẩn bị các biểu mẫu nhân sự và hợp đồng lao động cho nhân viên. Việc tuyển dụng lao động của công ty được thực hiện trình tự theo các bước trên. Nguồn lao động đó có thể là đề bạt nội bộ hoặc tuyển mộ từ bên ngoài. Với một quy trình tuyển dụng như thế này, công ty sẽ lựa chọn được những nhân viên thực sự có năng lực. Nhưng bên cạnh đó khi tuyển dụng cũng cần rất nhiều thời gian từ khâu đăng mục tuyển dụng tới khi tuyển được nhân viên, chi phí bỏ ra cho việc tuyển dụng dụng cũng khá lớn như chi phí cho việc đăng mục tuyển dụng trên báo, trên mạng, truyền hình… * Về việc tuyển dụng lao động, thì hiện nay công ty chỉ theo hình thức tuyển dụng hợp đồng ngắn hạn không có biên chế dài hạn nào cả, những người được tuyển dụng vào công ty chỉ được kí kết hợp đồng trong 12 tháng. Nếu trong 12 tháng đó người nhân viên này làm việc tốt , không mắc phải sai lầm, kỷ luật trong công ty thì lại được ký kết hợp đồng trong 12 tháng tiếp theo. Mỗi nhân viên làm việc trong công ty đều phải qua sàng lọc của trưởng các bộ phận và được phê duyệt của giám đốc trước khi bố trí việc làm. Nhân viên được tuyển vào công ty phải qua giai đoạn thử việc. Thử việc trong 3 tháng , trong quá trình thử việc nhân viên được hưởng 80% lương. Với chính sách tuyển dụng như hiện nay, công ty sẽ chọn lựa được những người thực sự tài, sẽ cho phép khai thác sử dụng tài nguyên nhân lực một cách linh hoạt và có hiệu quả. Công tác tuyển dụng này kích thích khả năng làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên trong công ty. Họ luôn có ý nghĩ muốn tồn tại trong công ty lâu dài thì phải phấn đấu học hỏi hơn nữa nhưng đôi khi cũng làm cho người lao động căng thẳng và mệt mỏi. 2.2.2.5. Công tác sắp xếp, sử dụng, đánh giá nhân lực. Trong bất kỳ một công ty nào, việc sử dụng và sắp xếp lao động bao giờ cũng là vấn đề hết sức khó khăn. Nguồn nhân lực là nguồn mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty. Bởi vì nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chủ quan tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề này cần được chú trọng, quan tâm hết sức đặc biệt. Hiện nay, việc sắp xếp và sử dụng nhân lực tại công ty tương đối tốt, các vị trí được tiến hành bố trí sắp xếp thận trọng phù hợp với năng lực, sở trường và nguyện vọng của từng người, tỉ lệ nam nữ, độ tuổi giữa các bộ phận có sự cân đối và phù hợp với tính chất công việc trong mỗi bộ phận. Về công tác đánh giá nhân viên cũng được tiến hành khá tốt, công ty có đưa ra những tiêu chuẩn bằng phiếu cho những nhân viên đang trong quá trình làm việc để cho trực tiếp các trưởng bộ phận đánh giá. + Tuy nhiên việc đánh giá còn mất thời gian và phải trải qua nhiều giai đoạn đánh giá mới đưa ra được kết luận chung. Khi đưa ra kết luận chung thì thành tích của nhân viện lại có hai cách xếp loại: một là xếp loại theo mức yếu kém, trung bình, khá, suất sắc. Hai là xếp loại theo mức A, B ,C. Mà việc xếp loại A, B, C của công ty chỉ là để làm căn cứ để thưởng cho nhân viên. Trong việc xếp loại nhân viên, công ty lại đánh đều mức trung bình, yếu, kém vào loại C điều này sẽ không tạo ra sự công bằng cho mỗi nhân viên, không tậo ra được động lực thúc đẩy nhân viên cố gắng. - Nội dung phiếu đánh giá : Công ty đã đưa ra các tiêu thức để đánh giá như đánh giá về mức độ tính cách, mức độ kết quả công việc. Nói chung nội dung của các phiếu mà công ty đưa ra tương đối phong phú, phản ánh đầy đủ các khía cạnh của nhân viên về tính cách, đạo đức và năng lực làm việc. Tuy nhiên những tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá đòi hỏi những người đánh giá phải là những người có óc quan sát, có trình độ chuyên môn thì mới đánh giá một cách chính xác và công bằng cho mỗi nhân viên. - Việc thực hiện : Công ty áp dụng phương thức đánh giá là trưởng các bộ phận đánh giá nhân viên của mình. Vì các cấp lãnh đạo cho rằng để cấp trên đánh giá cấp dưới lý do thứ nhất là vì cấp trên trực tiếp biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới, lý so thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình, sau cùng là vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ. Thực hiện đánh giá theo phương thức này sẽ có một số nhược điểm như thực hiện một cách chủ quan, tập quyền, trưởng các bộ phận khi đánh giá có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Vì vậy khi đưa ra kết quả có thể thiếu chính xác hoặc thiếu công bằng cho mỗi nhân viên. Và để khắc phục được nhược điểm này công ty có thể đưa phiếu đánh giá để cho nhân viên đánh giá lẫn nhau, bởi họ là những người thường xuyên có sự tác động qua lại với nhau, sau đó trưởng các bộ phận sẽ tham khảo những kết quả đánh giá đó để đưa ra kết luận chung, điều này sẽ tạo ra được tính dân chủ trong công ty, mỗi nhân viên cũng cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá khi trưởng các bộ phận đưa ra và có sự công bằng cho mỗi nhân viên. - Về hiệu quả : Việc đánh giá nhân viên thường được tổ chức theo định kỳ vào cuối mỗi năm, đối với nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Thông qua việc đánh giá nhân viên sẽ giúp cho công ty rất nhiều trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và điều chỉnh lại kế hoạch hoạt động kinh doanh của mình. Sau đây là mẫu phiếu đánh giá nhân viên của công ty. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Tập Đoàn. Phiếu đánh giá nhân viên. Tên nhân viên : Ngày sinh : Đặc điểm cá nhân : Bộ phận : Vị trí công tác : Mức độ Tính cách Rất kém Kém Trung bình Khá Xuất sắc Tính chủ động Hoàn toàn thiếu tự tin, cần khá nhiều chỉ thị và mệnh lệnh để thúc ép. Thực hiện tốt và tuyệt đối tin tưởng vào mệnh lệnh của người khác, ít khi có ý kiến riêng. Tích cực nếu như được khuyến khích bằng những đề nghị hoặc gợi ý xác đáng. Thực hiện đầy đủ mọi nhiệm vụ được giao và tạo ra những đóng góp độc đáo. Rất thông minh và luôn tự mình đề xuất các ý kiến sắc bén để cải thiện mọi chuẩn mực cũ. Tính độc lập Cần sự chỉ đạo và giám sát thường xuyên. Không thể chắc chắn về anh ta cần giám sát nhiều. Có ý thức tự giác nhưng cần có sự giám sát. Tính tự giác cao hơn, nhưng vẫn cần sự giám sát của cấp trên. Hoàn toàn tự chủ và độc lập trong công việc. Tính hợp tác Tỏ ra sung khắc và không thể hòa đồng với mọi người. Đôi lúc cộng tác và trợ giúp với đồng nghiệp cùng phòng. Nói năng cũng khá hòa đồng và có tinh thần tương trợ. Thành viên tốt của tập thể, sẵn sàng tình nguyện giúp đỡ mọi người. Xuất sắc trong công việc hợp tác với đồng nghiệp giúp đỡ họ một cách vô tư. Sự quan tâm đối với mọi người Tỏ ra không thích thú, thờ ơ và thiếu nhiệt tình với công việc. Sở thích đối với công việc lúc có, lúc không, hiếm khi tỏ ra nhiệt tình. Sở thích đối với công việc ở mức độ trung bình đôi lúc có nhiệt tình. Có quan tâm và thường xuyên nhiệt tình với công việc được giao. Quan tâm đến công việc và rất nhiệt tình với công việc được giao. Khả năng xét đoán Thích lao vào tranh luận, đưa ra quyết định lẽ ra thuộc về cấp trên. Khả năng nhận xét, đánh giá kém thường đưa ra những quyết định kém. Các nhận xét và quyết định phụ thuộc vào nhiều vấn đề bình thường Khả năng nhận thức sự việc tốt hầu hết mọi quyết định có thể chấp nhận được. Khả năng nhận xét đánh giá về sự việc nhạy bén, quyết định có tính chủ động. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại tập đoàn. Kết quả làm việc Mức độ kết quả công việc Rất kém kém Trung bình khá Suất sắc Hiệu quả công việc Thường xuyên chậm chễ so với tiến độ, đòi hỏi cao sự giám sát chặt chẽ. Khá nhưng vẫn cần giám sát thường xuyên. Đáp ứng được những yêu cầu trong công việc, hoàn thành tốt những công việc thông thường Rất ít khi mắc sai sót chất lượng công việc tốt Luôn đáp ứng được những tiêu chuẩn về công việc, rất ít khi kiểm tra Kiến thức chuyên môn Chỉ được những mặt dễ thấy và thông thường của công việc Hiểu biết tốt một phần công việc nhưng cần có sự chỉ đạo thêm. Hiểu biết Đầy đủ tất cả các khía cạnh của công việc hiện tại Hoàn toàn hiểu biết về công việc, sử dụng tốt mọi trang thiết bị cho công việc Có kiến thức chuyên môn cao đối với mọi quy trình công việc được giao Đi đầy đủ và đúng giờ Thường xuyên vắng mặt và hoặc đi muộn Đôi lúc vắng mặt và việc đi làm đúng giờ cần phải giám sát liên tục Có ý thức tự giác, chú trọng đến quy định của công ty về giờ làm việc. Đi làm đầy đủ và đúng giờ giấc, thể hiện qua bảng chấm công. Tuyệt đối đi làm đúng giờ, và không bao giờ vắng mặt trong giờ làm viêc. Đánh giá chung Về khả năng hiện tại của nhân viên đối với công việc hiện tại. Xuất sắc ( loại A ) : Kết quả làm việc tốt, thích hợp với công việc. Khá (loại B ) : Kết quả làm việc ở mức khá so với yêu cầu đặt ra cho công việc Trung bình ( loại C ) : Kết quả làm việc đáp ứng được những yêu cầu cơ bản đối với công việc. Kém (loại C ) : Kết quả đạt được chỉ đạt ở mức độ thấp. Rất kém (loai C ) : Kết quả làm việc không đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu Chữ ký của trưởng bộ phận. Ngày nhận xét 2.2.2.6. Đánh giá chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Như chúng ta đã biết, môi trường làm việc là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ và tinh thần của người lao động từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng làm việc. Nhận thức được vấn đề này, công ty đã xây dựng một nền văn hoá, một môi trường làm việc lành mạnh, bình đẳng và hoà thuận giữa mọi người lao động, và đã được toàn thể nhân viên trong công ty chấp nhận, tạo tinh thần làm việc thoải mái trong công ty. Về cơ bản việc đãi ngộ nhân lực tại công ty đã thực hiện tốt, chặt chẽ theo quy chế của công ty. Đối với tất cả các nhân viên khi đã kí kết hợp đồng lao động thì được hưởng mọi quyền lợi của công ty tuỳ thuộc vào vị trí và thời gian làm việc của người nhân viên. Những nhân viên làm việc trong công ty đều tham gia đóng bảo hiểm, công ty đóng cho 15% nhân viên đóng 5%. Hàng tuần nhân viên làm việc sẽ được nghỉ một ngày vào ngày chủ nhật, những ngày nghỉ có kế hoạch khác tuỳ theo nhu cầu công việc, theo sự bố trí sắp xếp của trưởng bộ phận. Nếu nhân viên làm thêm giờ thì sẽ được tính theo thời gian làm việc đó để trả công. Nhân viên nữ nghỉ sinh con trong vòng 6 tháng và trong thời gian đó nhân viên được hưởng lương BHXH theo quy định của công ty. Trong trường hợp kết hôn hoặc cha mẹ, vợ chồng, các con của nhân viên qua đời thì sẽ được nghỉ 7 ngày hưởng nguyên lương. Ngày sinh nhật, ngày lễ, nhân viên đều được nhận quà của công ty. Công ty đã có chính sách khuyến khích các bộ công nhân trong công ty thúc đẩy khả năng làm việc của mỗi cá nhân, mỗi tập thể. Chính sách khuyến khích được áp dụng cho các phòng ban căn cứ vào những chỉ tiêu sau: 1 – Thành tích đạt được trong kinh doanh do nỗ lực bản thân của bộ phận đó. 2 – Thái độ, ý thức trong công việc và chấp hành các quy định của công ty bao gồm cả chính sách về giá cả. 3 - Tiết kiệm chi phí ( hiệu quả trong công việc ). 4 – Các chỉ tiêu khác ( quản lý tài sản, chất lượng dịch vụ ). Mức độ khuyến khích các nhân viên của các phòng ban liên quan sẽ được phân bổ căn cứ vào ý thức thái độ do trưởng bộ phận đánh giá. Tổng số tiền khuyến khích Nhân viên loại A Ghi chú 100% 100% tổng số tiền thưởng sẽ được chia cho nhân viên loại A theo cấp bậc công việc của từng bộ phận. Nhân viên loại B, loại C không được hưởng. Với cách thưởng như vậy đã hạn chế sự nỗ lực cố gắng thậm trí còn tăng thêm sức ì đối với những nhân viên không đạt loại B ( nhân viên loại C). Bởi vì những nhân viên đạt loại C cố gắng vươn lên đạt loại B thì cũng không được hưởng chính sách khuyến khích của công ty. Rất khó có thể tiến thẳng từ loại C lên loại A mà cần phải có thời gian, kết hợp sự nỗ lực của bản thân với sự quan tâm nhiệt tình giúp đỡ của đồng nghiệp, của cấp trên thì những nhân viên loại C mới thay đổi chuyển biến dần từ loại C lên loại B, sau đó tiến lên loại A. Nếu như họ cố gắng vươn lên loại B thì sẽ nhận được một phần thưởng nào đó của công ty thì người nhân viên cảm thấy rất vui về sự nỗ lực cố gắng của mình. Đây chính là phương pháp mà công ty áp dụng để kích thích khuyến khích từng người, từng bộ phận phát huy năng lực kinh doanh của mình, khuyến khích tính năng động trong mối quan hệ giữa các phòng ban, giữa các bộ phận với nhau. 2.3.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Trước khi đánh giá hiệu quả sử dụng lao động chúng ta cần một số số liệu sau: Biểu 6 : Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân giữa các bộ phận trong công ty năm 2008. STT Chỉ tiêu ĐVT Kinh doanh lữ hành Kinh doanh xuất nhập khẩu Kinh doanh vận tải 1 Doanh thu 1000đ 4.021.400 1.656.900 5.857.700 2 Quỹ lương 1000đ 184.140 66.960 126.000 3 Số lao động Người 11 4 7 4 Lương bình quân / tháng 1000đ 1.395 1.395 1.500 5 Lợi nhuận sau thuế 1000đ 227.130 158.064,52 357.200 (Nguồn: Phòng kế toán tài chính )  Để đánh giá hiệu quả sử lao động trong công ty chúng ta có thể đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau : Năng suất lao động ( đv: 1000đ) Tổng doanh thu NSLĐ = Số lao động Đối với toàn công ty: Tổng doanh thu NSLĐ = Tổng số lao động 11.536.000 = = 360.500 nghìn đồng 32 - Đối với bộ phận lữ hành : DT lữ hành NSLĐ lh = Số LĐLH 4.021.400 = = 365.582 nghìn đồng = 22,62 % 11 Đối với bộ phận xuất nhập khẩu: DT XNK NSLĐxnk = Số LĐ XNK 1.656.000 = = 414.000 nghìn đồng = 25,61 % 4 Đối với bộ phận vận tải : DT VT NSLĐvt = Số LĐ VT 5.857.700 = = 836.814 nghìn đồng = 51,77 % 7 Biểu 6 : Biểu đồ so sánh năng suất lao động trên lao động giữ 3 bộ phận. Qua việc phân tích trên ta thấy rằng cứ 1 lao động thì tạo ra được 360.500 nghìn đồng doanh thu. Nhìn tổng thể các bộ phận ta thấy hiệu quả sử dụng lao động ở mỗi bộ phận đều lớn hơn so với toàn công ty, trong đó bộ phận kinh doanh lữ hành thì cứ 1 lao động thì tạo ra được 365.582 nghìn đồng doanh thu, lớn hơn so với công ty là 5.082 nghìn đồng, chiếm 22,62 % trên tổng 3 bộ phận. bộ phận xuất nhập khẩu thì 1 lao động tạo ra được 414.000 nghìn đồng doanh thu, so sánh với toàn công ty thì lớn hơn là 53.500 nghìn đồng chiếm 25,61 % trên tổng 3 bộ phận, lớn hơn bộ phận lữ hành là 2,99 %, kém bộ phận vận tải là 26,16 %, còn ở bộ phận vận tải thì hiệu quả sử dụng lao động là lớn nhất với 836.814 trên 1 lao động. và lớn hơn so với toàn công ty là 476.314 nghìn đồng. chiếm 51,77 % trên tổng 3 bộ phận. như vậy chứng tỏ công ty sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình LNst Lợi nhuận sau thuế / lao động: LĐ Đối với toàn công ty : LNst 742.394,52 = = 23.199 nghìn đồng Tổng LĐ 32 - Đối với bộ phận lữ hành : LNstlh 227.130 = = 20.648 nghìn đồng = 18,57% Số lĐLH 11 Đối với bộ phận xuất nhập khẩu : LNstxnk 158.064,52 = = 39.516 nghìn đồng = 35,54 % Số LĐXN 4 Đối với bộ phận vận tải : LNstvt 357.200 = = 51.029 nghìn đồng = 45,89 % Số LĐVT 7 Biểu7 : Biểu đồ so sánh lợi nhuận sau thuế trên lao động giữa 3 bộ phận Qua sự phân tích trên ta thấy rằng, cứ 1 lao động thì tạo ra được 23.199 nghìn đồng lợi nhuận sau thuế, ở bộ phận lữ hành 1 lao động thì tạo ra được 20.648 nghìn đồng doanh thu, chiếm 18,57 % trên tổng 3 bộ phận. Bộ phận xuất nhập khẩu thì tại ra được 39.516 nghìn đồng lợi nhuận sau thuế, chiếm 35.54 % trên tổng 3 bộ phận. Bộ phận vận tải tạo ra được 51.029 nghìn đồng lợi nhuận sau thuế, chiếm 45,89 %. * Lợi nhuận sau thuế trên chi phí tiền lương : LN / L Đối với toàn công ty: LNst 742.394,52 = = 1,39 nghìn đồng Tổng L 535.680 Đối với lữ hành : LNstlh 227.130 = = 1,23 nghìn đồng = 19,16 % L lh 184.140 Đối với xuất nhập khẩu : LNstxnk 158.064,52 = = 2,63 nghìn đồng = 36,76 % L xnk 66.960 - Đối với vận tải : LNstvt 357.200 = = 2,83 nghìn đồng = 44,08 % L vt 126.000 Biểu 8 : Biểu đồ so sánh lợi nhuận trên chi phí tiền lương giữa 3 bộ phận. Việc so sánh giữa lợi nhuận sau thuế với tổng quỹ lương ta thấy trong toàn công ty với 1000đ chi phí tiền lương thì tạo ra được 1,39 nghìn đồng lợi nhuận sau thuế. Trong đó bộ phận lữ hành là 1,23 nghìn đồng,chiếm 19,16 % trên tổng 3 bộ phận, bộ phận xuất nhập khẩu tạo ra được là 2,36 nghìn đồng, chiếm 36,76 %. Còn bộ phận vận tải thì với 1000 đ chi phí tiền lương tạo ra được 2,83 nghìn đồng lợi nhuận sau thuế, chiếm 44,08 %. Đây cũng là bộ phận mang lại lợi nhuận lớn nhất của công ty, bởi có sử dụng một lượng tài sản lớn của công ty. Như vậy qua việc phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực thì nhìn chung việc sử dụng lao động trong công ty là có hiệu quả đặc biệt là lao động ở bộ phận vận tải. 2.3.3. Kết luận về thực trạng sử dụng nhân lực của công ty. Nhìn chung lực lượng lao động của công ty tương đối ổn định, đội ngũ nhân viên phần lớn là lao động năng động trong công việc cũng như khả năng nhanh nhạy tiếp thu được những cái mới từ môi trường bên ngoài. Thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty được đánh giá cao, đội ngũ cán bộ công nhân viên đều đã được qua đào tạo, có trình độ chuyên môn khá. Công tác đào tạo sắp xếp, sử dụng và đánh giá nhân lực mang tính công khai rõ ràng, có tầm chiến lược, kết hợp kinh doanh có hiệu quả, đào tạo và duy trì được bầu không khí đua tranh học tập, nâng cao trình độ. Công tác tuyển dụng công ty đã áp dụng quy chế thi và xét tuyển qua hội đồng tuyển dụng chứ không thiên lệch tình cảm, theo sự sắp đặt của một người nào đó có vị thế trong công ty mà nhận một người không qua xét tuyển. Điều này sẽ giúp cho công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đảm bảo cho công việc phục vụ khách được tốt giúp cho công ty phát triển, có sức cạnh tranh đối với các công ty kinh doanh cùng ngành nghề trên thị trường. Bên cạnh những điểm mạnh đó công ty còn có những khó khăn cần phải tháo gỡ. Điểm nổi bật trong công ty hiện nay là số lượng cán bộ công nhân viên giỏi, có khả năng làm tốt chỉ làm việc tại công ty trong thời hạn tạm thời sau đó có thời cơ, cơ hội họ sẽ rời bỏ công ty chuyển sang công ty khác nên một số bộ phận trong công ty thiếu người, ngay lập tức chưa thể bổ sung kịp thời, buộc những nhân viên khác phải tăng thêm công việc nên thường làm cho nhân viên làm việc căng thăng , tăng thời gian làm việc… Khi tuyển nhân viên mới vào thì phải qua thời gian thử việc và đào tạo lâu thì mới tiếp cận công việc một cách thành thạo. Qua mỗi lần tuyển dụng nhân viên sẽ tạo nên sự sáo trộn trong quy trình làm việc của các bộ phận trong công ty, và sau thời gian đào tạo thì mới quen được công việc, mới tạo ra được một êkíp làm việc hợp lý. Đây chính là vấn đề khó khăn mà công ty đang phải đối phó, điều này phải chăng công tác quản lý nhân sự của công ty chưa được tốt, chưa đạt được hiệu quả cao, chưa đạt được những chính sách thích hợp phát triển nguồn nhân lực nội bộ và chính sách đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên trong công ty để giữ nhân tài. CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TẬP ĐOÀN 3.1. Thuận lợi và khó khăn của công ty * Thuận lợi. - Việt Nam là nước giàu tài nguyên du lịch, nền chính trị ổn định, chính sách mở cửa, sự năng động của Tổng cục du lịch và sự thành công của Việt Nam trong quá trình hội nhập, sự quan tâm của Đảng, Nhà nước là điều kiện chung tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển mạnh. - Ngày nay, Hải Phòng không chỉ có cảng biển lớn nhất Miền Bắc mà còn là trung tâm kinh tế, công nghiệp, thương mại , du lịch dịch vụ của vùng duyên hải Bắc Bộ. Với diện tích 1507.6 km2 và có vị trí địa lý hết sức thuận lợi nằm trên bờ biển đông Thái Bình Dương, cách thủ đô Hà Nội 102 km, nhiệt độ ấm áp, bãi biển đẹp, bốn mùa cây trái xanh tốt, có nhiều di tích lịch sử văn hoá, công trình kiến trúc cổ…thì Hải Phòng là một điểm du lịch hấp dẫn đối với khách du lịch không chỉ trong nước mà cả thế giới. - Kinh tế đất nước phát triển, tạo điều kiện cho ngành giao thông vận tải, công nghiệp, nông nghiệp phát triển, hơn nữa nền kinh tế nước ta từng bước hoà nhập vào nền kinh tế chung của thế giới. Cộng với việc đời sống người dân Hải Phòng nói riêng và cả nước nói chung ngày càng được nâng cao. Điều này sẽ tạo tiền đề cho tất cả các ngành cùng phát triển. - Đội ngũ nhân viên, trẻ khỏe, thực sự năng động và có năng lực. Tất cả các nhân viên của công ty đều có trình độ, và được đào tạo bài bản . Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi mà ít có công ty nào có được. * Khó khăn. - Đội ngũ cán bộ, công nhân viên còn hạn chế về số lượng và kinh nghiệm nên nhiều lúc chưa đáp ứng được nhu cầu rất khắt khe của một số bộ phận khách hàng. - Hiện nay trên địa bàn thành phố ngày càng có nhiều đơn vị kinh doanh cùng ngành nghề kinh doanh dẫn đến sự cạnh tranh về giá cả, chất lượng chương trình rất quyết liệt. Hơn nữa các doanh nghiệp này lại có những phương pháp cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng xấu tới tâm lý du khách khi tìm mua chương trình du lịch. - Công ty cổ phần dịch vụ thương mại tập đoàn là một công ty mới thành lập, tuổi đời còn rất trẻ so với các công ty khác, vì thế vị thế và hình ảnh của công ty chưa được khẳng định rõ rệt trên thị trường du lịch Hải Phòng. Vì vậy công ty chưa tạo được địa chỉ quen thuộc, uy tín đối với khách hàng -Trong năm qua công tác tuyên truyền quảng cáo của công ty còn rất yếu. Nguồn vốn hoạt động không có nhiều nên việc tuyên truyền quảng cáo chưa được rộng khắp. - Một lý do không thể không nhắc đến đó là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nền kinh tế suy thoái trầm trọng đã làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hoạt động của công ty. 3.2.Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2009. 3.2.1. Phương hướng hoạt động. Từ kết quả đã đạt được trong năm qua và căn cứ vào tình hình thực tế, năng lực sản xuất và dự báo tình hình thị trường năm 2009, đón nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới được giao Công ty đã xác định mục tiêu, chỉ tiêu và cả giải pháp sản xuất kinh doanh trong năm 2009 như sau: + Tập trung đầu tư khai thác hiệu quả kinh doanh lữ hành và kinh doanh vận tải, phối hợp với kinh doanh xuất nhập khẩu. +Tiếp tục đầu tư phát triển, khai thác các thị trường phục vụ khách trong và ngoài tỉnh. Giữ vững và mở rộng thị trường khách. +Thu hút nguồn vốn đầu tư để nâng cấp, tu sửa cơ sở vật chất kỹ thuật để theo kịp với tốc độ phát triển của thị trường và của các doanh nghiệp kinh doanh khác cùng ngành. +Triển khai thực hiện nghiêm chỉnh các quy chế hoạt động Công ty đã ban hành để tạo hiệu lực và hiệu quả trong quá trình hoạt động của Công ty +Chú trọng bồi dưỡng và sử dụng tốt đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên trong Công ty. Xây dựng và chuẩn bị đội ngũ nhân sự đáp ứng được yêu cầu đổi mới và tình hình biến động của thị trường. + Đẩy mạnh công tác đổi mới công ty, sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong sản xuất. + Làm tốt công tác thi đua, động viên phát huy sức mạnh tập thể và năng lực cá nhân, tổ chức tốt hoạt động điều hành kinh doanh để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm tới, giữ vững phát triển và đổi mới Công ty sẵn sàng cho hội nhập thuận lợi. 3.2.2. Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của công ty. Biểu 7 : chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2009. Đơn vị : nghìn đồng. STT Chỉ tiêu Bộ phận Tổng Kinh doanh lữ hành Kinh doanh XNK Kinh doanh vận tải 1 Doanh thu 4.935.500 2.097.000 5.300.750 13.333.250 2 Lợi nhuận 362.625 213.500 426.500 1.002.645 ( Nguồn : Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Tập Đoàn ) 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. 3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực của công ty. Trên bước đường chuyển sang kinh doanh theo cơ chế mới, việc hoạch định nhân lực của doanh nghiệp theo những chuẩn mực mới, tiêu thức mới là điều tất yếu xảy ra cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì nguồn nhân lực của doanh nghiệp không thể được giữ nguyên ngay từ lúc bắt đầu hoạt động cho tới khi kết thúc hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nguồn nhân lực phải có sự thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển doanh nghiệp thì việc sử dụng nhân lực mới có hiệu quả trong cả hiện tại và tương lai. Đối với công ty cổ phần dịch vụ thương mại Tập Đoàn, để thực hiện tốt công tác này thì em xin đưa ra một số những tiêu chuẩn sau : Trong mỗi giai đoạn phát triển tốt nhất sau một năm kinh doanh, công ty phải xem xét đánh giá số lượng chất lượng lao động hiện tại trong các bộ phận, phòng ban, của công ty đã thích hợp hay chưa. Nếu chưa thì cần xác định nhu cầu sử dụng lao động của công ty là tăng hay giảm, và xây dựng các biện pháp để khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động. Đề ra các chính sách và kế hoạch để thực hiện việc đáp ứng nhu cầu lao động cho từng bộ phận, phòng ban, của công ty theo dự kiến. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Tập Đoàn là một công ty mới được thành lập vì vậy khi hoạch định nhân sự cho công ty phải hết sức thận trọng và chính xác, không nên để tình trạng ở bộ phận này thì thừa nhân viên ở bộ phận khác lại thiếu nhân viên. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Tất cả những tiêu chuẩn trên cần phải được gắn liền với chiến lược, mục đích kinh doanh của công ty theo từng thời kỳ, vì mục đích kinh doanh của công ty là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực của công ty.  3.3.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực. Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp chọn được những người có kiến thức, tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho công ty. Ngược lại nếu tiến hành tùy tiện thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, sáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải xa thải những người này và để rồi lại tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho công ty, mà còn gây lãnh phí rất nhiều cho công ty. Trên các bình diện về công tác này, trong năm qua công ty đã thu được nhiều thắng lợi rực rỡ, trình độ nâng lực chuyên môn cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao, cán bộ công nhân viên ngày càng trẻ hóa, điều này đã giúp cho công ty rất nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiện nay công ty đang áp dụng tuyển nhân viên qua dạng hợp đồng lao động và việc tuyển dụng đều xuất phát từ yêu cầu của các trưởng bộ phận xin thêm người. Tuy hiện nay, công tác tuyển dụng của công ty tương đối phù hợp với xu thế của thời đại, kinh doanh theo cơ chế thị trường, nhưng vẫn cần phải đánh giá xem xét lại bởi vì không có cái gì là hoàn hảo cả. theo em công ty nên tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng hiệu quả công tác tuyển dụng . Muốn làm được điều đó cần phải: Cân đối lại nhu cầu lao động ở tất cả các bộ phận để xem tổng số lao động ở công ty giữ ở mức ổn định như hiện nay đã hợp lý chưa. Mở rộng phạm vi nguồn tuyển dụng song song với việc áp dụng linh hoạt các phương pháp tuyển dụng khác. Tiêu chuẩn hóa, công khai các tiêu chuẩn tuyển dụng. Luôn luôn phải chú ý tới trình độ của nhân viên được tuyển dụng có phù hợp với yêu cầu của bộ phận đã sắp xếp hay không. Nhân viên ở bộ phận lữ hành thì cần phải có trình độ ngoại ngữ, giao tiếp tốt đặc biệt là đối với hướng dẫn viên của công ty. Và các nhân viên trong các bộ phận phải sử dụng thành thạo vi tính. Ngoài ba bộ phận trong công tác tuyển dụng nhân viên thì hội đồng tuyển dụng cũng phải chú ý đến nhân viên của các bộ phận, phòng ban khác không kém phần quan trọng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến daonh thu của công ty. Đối với nhân viên ở bộ phận kinh doanh lữ hành và bộ phận xuất nhập khẩu khi tuyển dụng nhân viên cần chú trọng đến trình độ ngoại ngữ, Những nhân viên này là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đối với nhân viên ở bộ phận vận tải yêu cầu khi tuyển dụng thì cần có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Bộ phận kế toán là bộ phận rất quan trọng trong việc thống kê tài chính hàng ngày về chi phí bỏ ra và doanh thu của công ty. Nếu như bị nhầm lẫn có thể dẫn tới sự hiểu nhầm lẫn nhau giữa các bộ phận gây mất đoàn kết nôi bộ, có thể dẫn đến thiệt hại về kinh tế của đơn vị . Do đó người làm công tác này phải chính xác, đầy đủ , yêu cầu phải có trình độ từ đại học trở lên. Đặc biệt đối với kế toán trưởng phải là người có nhiều năm kinh nghiệm trong nghề, được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu chung của công ty. Nói chung các cán bộ công nhân viên ở các bộ phận khác cũng phải có nghiệp vụ cơ bản, có khả năng giao tiếp tốt, biết hòa nhập với mọi người, biết đoàn kết để tiến tới một tổ chức, đơn vị vững mạnh. 3.3.3. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân lực. Để thích ứng với cơ chế thị trường ngày càng biến động thì yêu cầu tự đào tạo lại, đào tạo bổ sung đặt ra cho mỗi người là điều hết sức cần thiết và là yêu cầu thường xuyên không có điểm dừng. Hiện nay số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học tương đối cao, tuy vậy công ty không nên bỏ qua công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Việc đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất cần thiết, cụ thể công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau: Đối với cấp quản trị : Phải thường xuyên trao dồi kiến thức về lữ hành, xuất nhập khẩu, vận tải để hiểu được công việc của cấp dưới và như vậy thì sẽ hiểu được tâm lý của họ, tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về cách quản lý, quản trị nhân viên, tự học hỏi để bổ sung kiến thức cho mình không bị tụt hậu so với thời đại và để có thể tự đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên cấp dưới của mình. Như vậy thì các quản trị gia sẽ biết cách theo dõi , kiểm tra, quản lý, điều hành công việc cho cấp dưới sao cho phù hợp với tâm lý của họ, không gây những ức chế, áp lực trong khi họ đang làm việc. Đối với lao động cấp dưới : Tuy tỉ lệ biết ngoại ngữ và tin học khá cao, nhưng vẫn cần phải bồi dưỡng thêm. Công ty có thể động viên khuyến khích họ tự học, tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn theo quý để cập nhật, bổ sung những kiến thức mới cho nhân viên. Khác với đào tạo ngoại ngữ và tin học, thì đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên cần phải kết hợp nhiều biện pháp đào tạo khác. Tuy mỗi bộ phận có những yêu cầu về chyên môn nghiệp vụ khác nhau, tạo điều kiện cho mọi người có thể tham gia, nhưng nói chung công ty nên sử những biện pháp cơ bản sau : Mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại công ty, gửi đi học tại các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành , công ty cần kết hợp các hình thức đào tạo như hình thức đào tạo vừa học, vừa luân chuyển công việc để nhân viên hiểu được các công việc có liên quan đến nghiệp vụ của họ. Ngoài ra công ty cần tổ chức các buổi giao lưu để mọi người trao đổi, học hỏi kinh nghiệm kiến thức của nhau, đưa ra các tình huống bất ngờ xảy ra để mọi người cùng giải quyết, và định kỳ tổ chức các cuộc thi tay nghề để mọi người cùng nỗ lực cố gắng. Như vậy trình độ chuyên môn của nhân viên trong công ty sẽ được nâng cao. 3.3.4. Đa dạng và tăng mức độ khuyến khích ( cả vật chất và tinh thần ) tính tích cực và sáng tạo của người lao động. Trong kinh doanh con người là yếu tố quan trọng không thể thiếu mà không thể một loại máy móc, phương tiện nào có thể thay thế được. Việc tạo ra chất lượng phục vụ, hiệu quả kinh doanh là do con người quyết định. Để nâng cao năng suất lao động đòi hỏi những người làm công tác quản lý nhân lực phải biết tổ chức lao động và sử dụng con người. Con người được động viên khuyến khích khơi dậy tiềm năng thì họ mới gắn bó và cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp. Tại công ty mới chỉ áp dụng những hình thức quản lý chặt chẽ và nguyên tắc kỷ luật nghiêm khắc đối với người lao động mà chưa có hình thức động viên khen thưởng kịp thời. Vì vậy ban lãnh đạo công ty nói chung, phòng quản lý nhân sự nói riêng phải có hình thức quản lý người lao động mà làm sao cho họ chấp nhận và thoải mái về cách quản lý đó. Công ty có những hình thức kỷ luật nghiêm khắc với những trường hợp vi phạm nội quy lao động, nhưng đồng thời công ty phải đưa ra được các chế độ, chính sách động viên khen thưởng kịp thời và thoả đáng cho người lao động. Ban lãnh đạo kết hợp với trưởng các bộ phận quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc của từng nhân viên bằng cách thăm hỏi công nhân và gia đình họ khi ốm đau, hiếu, hỉ..Tổ chức các buổi họp mặt để tuyên dương khen thưởng con em nhân viên học giỏi. Thỉnh thoảng tại các cuộc họp công ty, ban lãnh đạo nên có những lời động viên và công khai thưởng cho các tổ, các nhóm, các cá nhân có ý thức làm việc, có sáng tạo trong công việc thì sẽ tạo được bầu không khí cho nhân viên tích cực làm việc. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Công ty đã có những chính sách thưởng cho cán bộ công nhân viên theo tỉ lệ doanh thu đạt được đã góp phần khuyến khích nhân viên hăng hái tích cực làm việc. Công ty chỉ thưởng cho nhân viên loại A ( 100% tổng số tiền thưởng sẽ được chia đều cho nhân viên loại A ) còn nhân viên loại B không được thưởng. Công ty cần phải phân bổ lại mức thưởng cho nhân viên như : Tổng số tiền khuyến khích 100% trong đó 75% số tiền thưởng sẽ được chia cho các nhân viên loại A còn 25% được chia cho các nhân viên loại B, nhân viên loại C không được thưởng. Như vậy sẽ tạo được cố gắng phấn đấu cho tất cả các nhân viên làm việc trong công ty, nhân viên đạt loại C cố gắng đạt loại B, nhân viên đạt loại B cố gắng đạt loại A. còn nhân viên loại A phải cố gắng hơn nữa để không bị tụt xuống loại B, loại C. Để nhân viên gắn bó với công ty thì chế độ chính sách về tiền lương, tiền thưởng luôn là yếu tố quan trọng vì họ làm việc là để nhận được tiền lương nuôi sống bản thân và gia đình. 3.3.5. Sắp xếp sử dụng nhân lực năng động, hợp lý Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Tập Đoàn mới hoạt động kinh doanh được hơn một năm nhưng kết quả kinh doanh rất khả quan, kinh doanh đã có lãi ngay từ bước khởi đầu. điều này chứng tỏ cơ cấu nhân sự của công ty hoạt động rất có hiệu quả. Bên cạnh đó thì công ty cũng không ngừng xem xét đánh giá lại nhân viên để có sự sắp xếp, sử dụng nhân viên cho phù hợp với sự biến động của thị trường. Sắp xếp và sử dụng con người là phải xuất phát từ yêu cầu cụ thể của công việc chứ không phải ý muốn chủ quan của bất kỳ một cá nhân nào. Nhưng trước khi sắp xếp, sử dụng nhân lực chính thức cần có động tác trao đổi, có thể là chính thức hoặc không chính thức giữa quản trị gia cấp cao có thẩm quyền với lao động để trao đổi những ý nguyện điều kiện ràng buộc của cả đôi bên tránh xảy ra những biến cố đáng tiếc khi thực hiện công việc. Hiện nay trong công ty ta thấy số lượng nhân viên của bộ phận kinh doanh lữ hành hơi nhiều, điều này có thể gây lãnh phí lao động vào những thời điểm vắng khách. Vì vậy công ty cũng có thể giảm lượng nhân viên ở bộ phận này, và để khắc phục tình trạng thiếu nhân viên vào những thời điểm chính vụ công ty có thể thuê cộng tác viên. Trong lĩnh vực sử dụng con người công ty nên tiếp tục hoạch định những chính sách dùng người, phải biết tối ưu hoá nguồn nhân lực hiện có của công ty. Vì nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho công ty. Đối với các nhân viên mới được đề bạt hoặc mới được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng phương pháp kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ để dễ dàng thích nghi được với công việc mới. Khi đó người lao động sẽ phát huy được hết khả năng của mình. 3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá trong toàn công ty. Trong nền kinh tế thị trường luôn biến động đòi hỏi các cán bộ chủ chốt của công ty phải tiến hành đánh giá đúng năng lực nhân viên của mình một cách có quy mô, chính xác thì mới nắm bắt được tình hình thực tế của từng cán bộ công nhân viên của mình về trình độ chuyên môn, năng lực, hiểu biết, ý thức trách nhiệm. Từ đó mới có cơ sở khoa học bố trí nhân lực một cách hợp lý, hiệu quả và lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Về công tác đánh giá, công ty đã đưa ra các chỉ tiêu đánh giá cho toàn bộ nhân viên trong công ty, nhân viên cấp dưới do trưởng các bộ phận đánh giá, trưởng các bộ phận trở lên do Ban giám đốc đánh giá. Điều này giúp cho công tác quản lý nhân lực một cách tích cực trong việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực, khen thưởng những người tốt, những người có năng lực thực sự, loại bỏ hay thay đổi vị trí những người yếu kém, những người không tốt. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số cán bộ, nhân viên chưa hiểu hết được mục đích và tác dụng của việc đánh giá, khi đánh giá nhận xét thường theo cảm tính chung chung nên công tác đánh giá chưa được chính xác và công bằng. Vì vậy người quản lý cần phải phổ biến rộng rãi trong toàn thể công ty mục đích và tác dụng của công tác đánh giá thành tích nhân viên, trao đổi với họ về các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và các việc cần làm. Để hoàn thiện công tác đánh giá trong toàn bộ công ty từ nhân viên đến ban lãnh đạo, công ty không nên chỉ đưa ra các chỉ tiêu đánh giá nhân viên mà cần phải bổ sung đề ra các chỉ tiêu đánh giá cho các giám sát viên, trưởng các bộ phận, giám đốc, những người chỉ huy lãnh đạo. Việc đánh giá những người quản lý lãnh đạo trong công ty có thể sử dụng những chỉ tiêu sau: Giao tiếp xã hôi. Sự hiểu biết về tâm sinh lý con người. Năng lực lãnh đạo : Vừa giỏi hoạch định, vừa giỏi ý trí quyết tâm tổ chức thực hiện các mục tiêu đã hoạch định. Đầu óc tổ chức. Óc sư phạm. Óc nghiên cứu tìm tòi cải tiến. Nghị lực uy tín. Óc phán đoán suy xét. Tính năng động nhiệt tình. Khả năng viết, diễn đạt. Tính độc lập suy nghĩ không phụ thuộc, làm chủ mình trên thị trường. Công bằng, vô tư, không thiên vị ích kỷ. Sự chín chắn không khoe khoang phô trương. Tinh thần trách nhiệm chung, tự giác nhận trách nhiệm. Kết quả lao động kinh doanh của tập thể do người đó lãnh đạo. Trình độ ngoại ngữ. Sự am hiểu về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty mà mình quản lý. Biết tạo động lực làm việc. Có nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Luôn hướng tới kết quả công việc. Có nhu cầu về địa vị, quyền lực, có thu nhập cao và nhu cầu an toàn, nhu cầu phục vụ… Từng chỉ tiêu này có thể chia thành thang bậc đánh giá khác nhau, chẳng hạn: kém, trung bình, khá, tốt, xuất sắc. Dựa trên những chỉ tiêu đánh giá này công ty có thể sáng suốt lựa chọn những người giám sát, lãnh đạo tốt công việc để bổ nhiệm vào những vị trí quan trọng nhằm thực hiện tốt công việc để đạt được mục đích mà công ty đã đề ra. 3.3.7. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các bộ phận với nhau. Để công ty hoạt động lành mạnh, gắn bó thì trước hết công ty phải xây dựng một hệ thống thông tin thông suốt trên toàn công ty, phải đảm bảo tính hai chiều của hệ thống thông tin để thấy được đích thực tình hình làm việc của nhân viên công ty, tránh hiện tượng thiên vị hoặc sai lệch. Muốn đạt được điều đó thì cần phải có mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo với nhân viên. Công ty mới đi vào hoạt động nên sự hiểu biết giữa ban lãnh đạo và nhân viên còn nhiều hạn chế. Vì vậy để cải thiện được mối quan hệ trên, thì lãnh đạo công ty phải thường xuyên tiếp xúc động viên kích thích nhân viên làm việc, quan tâm đến đời sống sinh hoạt của nhân viên là tổ chức các cuộc họp lắng nghe ý kiến nguyện vọng của từng cá nhân. Hiện nay vấn đề vui chơi giải trí của cán bộ công nhân viên vẫn còn lẻ tẻ, diễn ra tự phát không do một tổ chức đoàn thể nào của công ty đứng lên tổ chức. Nếu như bộ phận công đoàn của công ty tổ chức cho nhân viên bằng nguồn kinh phí của công đoàn thì nhân viên sẽ gắn bó với công ty hơn. Qua việc đi chơi sẽ tạo điều kiện, cơ hội tốt cho mọi người tiếp xúc, gần gũi nhau hơn, có thể hiểu thông cảm cho nhau, những điều còn vững mắc chưa giải quyết sẽ được giải toả, giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo. Bầu không khí thân mật trong công ty được củng cố và duy trì. Như đã trình bày ở phần chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty, ta thấy rằng các bộ phận đó có mối quan hệ rất chặt chẽ trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty. Có thể nói rằng sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau thực hiện công việc của các bộ phận đó như một dây truyền lắp rắp, thiếu sự hoạt động của bộ phận nào thì sẽ dẫn đến sự thiệt hại việc thực hiện công việc đó, ảnh hướng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của công ty. Nếu như các bộ phận trong công ty có sự bất đồng, quan hệ với nhau không tốt thì không thể nào tạo ra được một môi trường làm việc hợp lý, dẫn đến việc hoạt động của công ty kém hiệu quả. Do vậy mà công ty phải thường xuyên tổ chức các cuộc giao lưu thi đua giữa các bộ phận với nhau trong công ty, để từ đó mỗi nhân viên trong từng bộ phận hiểu được công việc của nhau, có điều kiện trao đổi kinh nghiệm giúp đỡ nhau, cùng nâng cao trình độ chuyên môn mà mình đang đảm nhiệm. từ đó mối quan hệ giữa các bộ phận ngày một thân thiện hơn, lúc đó hiệu quả kinh doanh của công ty cũng được nâng cao. đặc biệt quan tâm chế độ giao ban giữa ban lãnh đạo công ty với nhau, giữa các bộ phận với nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên. 3.3.8. Tiếp tục củng cố, xây dựng môi trường văn hóa, môi trường bên trong công ty ngày một lành mạnh hơn, sinh động hơn. Để có một công ty có môi trường làm việc lành mạnh, sinh động , thì trước hết công ty phải xây dựng một hệ thống thông tin thông suốt trên toàn công ty, phải đảm bảo tính hai chiều của thông tin để thấy được tình hình làm việc của nhân viên công ty để đánh giá một cách trung thực, chính xác đối với từng nhân viên trong công ty tránh hiện tượng thiên vị hoặc sai lệch. Để có thông tin đó thì ta phải hiểu được môi trường bên trong của công ty một cách thấu đáo. Đó chính là môi trường giao tiếp, làm việc, sinh hoạt của toàn bộ đội ngũ nhân sự trong công ty. Đó chính là môi trường văn hoá của công ty, môi trường nhân văn quan hệ người - người được hình thành và phát triển cùng với công ty bao gồm triết lý kinh doanh, cách thức đào tạo và giáo dục nhân sự, cùng với những thói quen tập tục, truyền thống , lễ nghi…mà các nhân viên đã mang từ gia đình, địa phương , các dân tộc, các giai tầng xã hội đến hội nhập vào công ty, phối trộn, chi phối hoà quyện với nhau tạo nên những nét đặc thù, những phong cách kinh doanh và sinh hoạt đặc trưng cho từng phòng, ban , đơn vị trong công ty. Tuy cuộc sống là sự vận động không ngừng, phía trước còn nhiều khó khăn, chông gai, thách thức và biến động mới đòi hỏi công ty cần phải : Thường xuyên có những tác động nhằm nâng cao, đổi mới tất cả những yếu tố cấu thành của cả văn hoá vật chất và văn hóa tinh thần trong công ty. Giữ gìn nâng cao những nét đẹp trong phong cách giao tiếp, ứng sử, quan hệ mang bản sắc dân tộc. Nhưng đồng thời cũng phải chủ động, hướng dẫn định hướng vừa tạo điều kiện cho hàng ngũ nhân lực của mình tiếp thu có chọn lọc những nét đẹp, hiện đại trong các dòng văn hoá đã, đang và sẽ tiếp tục tràn vào nước ta nói chung và Hải Phòng nói riêng theo mọi con đương trong đó có con đường đi du lich trong thời kinh tế mở cửa. Kiên trì, hạn chế, xoá bỏ dần những phong tục lạc hậu, phong cách làm việc kém, từng bước tiếp tục củng cố và xây dựng cho tất cả hàng ngũ -quản trị gia, nhân viên trong công ty có nếp nghĩ, nếp sống, nếp làm việc theo pháp luật và các quy chế của công ty với biểu hiện tập trung là: Tất cả mọi người đều phải thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình, thực sự lấy việc hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn đó làm thước đo giá trị của từng người. KẾT LUẬN Ngày nay vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh nghiệp. Bởi vì sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong công ty không những làm cho năng suất lao động tăng mà còn làm cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả. Công ty nào cũng cần những lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao, yêu nghề, có lòng nhiệt tình, có trách nhiệm đối với công việc. Đó chính là lực lượng nòng cốt tạo ra lợi nhuận cho công ty. Đổi mới xã hội , đổi mới kinh tế xét cho cùng là đổi mới con người. Một trong những khâu then chốt của công cuộc đổi mới hoạt động quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp là đổi mới công tác quản trị nhân sự.Xét tổng thể hiện nay thì kết quả kinh doanh của công ty là khả quan, cho dù mới bước chân vào thị trường nhưng công ty đã làm ăn có lãi ngay từ những năm đầu tiên. Có được kết quả đó là do công ty đã có nhiều cố gắng trong hoạt động của mình, trong đó có vấn đề sử dụng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của công ty là trẻ, có tri thức chuyên môn, nghiệp vụ tương đối cao, tổ chức quản lý nhân sự hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong công ty thì giải pháp cấp bách nhất được đặt ra đối với công ty một là nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, hai là đa dạng và tăng mức độ khuyến khích , ba là cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các bộ phận với nhau. Mặc dù em đã có nhiều có gắng trong nghiên cứu khảo sát tại công ty, tham khảo nhiều ý kiến khác nhau, tham khảo một số tài liệu trong và ngoài nhà trường, nhưng do điều kiện hạn chế về nguồn tư liệu thông tin của công ty, thời gian ngắn nên nhiều góc độ, nhiều khía cạnh chưa được đề cập đến, chưa được nghiên cứu sâu nên khó tránh khỏi những khuyết điểm sai sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô trong ngành chỉ dẫn, xem xét giúp đỡ để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty đã tạo điều kiện hướng dẫn em làm quen với thực tế và cung cấp những thông tin về công ty để em hoàn thành bài viết trong thời gian em thực tầp tại công ty. Em xin chân thành cảm ơn Tiến Sĩ Tạ Duy Trinh cùng toàn thể thầy cô trong nhà trường đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này. Hải phòng, ngày 1 tháng 6 năm 2009. Sinh viên Nguyễn Thị Huyên. PHỤ LỤC PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN. (Phương pháp bảng điểm đồ thị) Họ tên nhân viên : Vị trí : Bộ phận : Giai đoạn đánh giá (từ…đến) : Các nhân tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành, mức đóng góp tham gia Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu Chất lượng công việc thực hiện ( cẩn thận, chính xác, hoàn hỏa, gọn gàng ) Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu Tinh thần hợp tác ( làm việc theo mục đích chung với đông nghiệp cấp, cấp trên và cấp dưới ) Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu Khả năng tin cậy ( tận tâm, tin cậy về việc tôn trọng giờ làm việc) Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu Tinh thần chủ động ( tự giác làm việc, có tinh thần trách nhiệm ) Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu Tiềm năng lãnh đạo ( có khả năng lãnh đạo và đôn đốc người khác ) Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu Tổng hợp kết quả. Tốt Khá Trung bình Kém, Yếu PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ( Phương pháp cho điểm ) Họ tên nhân viên : Vị trí : Bộ phân : Giai đoạn đánh giá (từ…đến….) Chỉ tiêu Điểm đánh giá Ghi chú Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi có yêu cầu. Người nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc Người nhân viên có phối hợp công tác khi cấn thiết. Người nhân viên có kế hoạch khi bắt đầu làm việc. Người nhân viên có trí nhớ tốt Người nhân viên có đầu óc thương mại. Người nhân viên có khả năng hòa đồng với người khác Người nhân viên có tính linh hoạt sáng tạo trong công việc Người nhân viên có óc quan sát, phân tích nhận xét. Người nhân viên có tính độc lập tự chủ câng thiết cho công việc. Người nhân viên có trình độ ngoại ngữ, kiến thức văn hóa xã hội Người nhân viên có khả năng nắm bắt nhanh với nhữn vấn đề mới Người nhân viên có gnhe theo người khác nhưng ít khi làm theo. Người nhân viên có nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Người nhân viên có khả năng tạo động lực làm việc và luôn hướng tới kết quả công việc. Tổng số điểm Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tập Đoàn Hướng dẫn viên Công ty hướng dẫn tour TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thống kê. - Tác giả : Nguyễn Hữu Thân. 2 . Để trở thành nhà quản lý hiệu quả - Nhà xuất bản lao động- Xã hội - Tác giả : Michaele Gerber Emyth. 3. Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thống kê - Tác giả : TS Nguyễn Thanh Hội. 4. Luật doanh nghiệp. 5. Giáo trình kinh tế chính trị Mac- Lênin - NXB Thống kê. - Tập thể tác giả : GS.TS Chu Văn Cấp. PGS.TS Trần Bình Trọng. TS Nguyễn Văn Chiếm TS Phạm Văn Dũng. MỤC LỤC