Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ phận bảo trì nhà máy sản xuất bộ thu công ty TNHH sonion Việt Nam

xuất của nhà máy. Kiểm tra, phản hồi và đề xuất đào tạo các trường hợp nhân viên vận hành máy thực hiện sai thao tác, vận hành không đúng phương pháp có nguy cơ gây nguy hiểm cho người vận hành, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của thiết bị,… Đề xuất đặt mua các chi tiết dung cụ dự phòng để thay thế. Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ phận bảo trì EMC Trưởng phòng sản xuất EMC Giám sát bảo trì EMC Chuyên viên Kỹ thuật viên điện-điện tử EMC Kỹ thuật viên cơ khí Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì SMT Trưởng phòng bảo trì SMT Trưởng nhóm bảo trì REC Trưởng nhóm bảo trì MIC Trưởng nhóm bảo trì điện-điện tử SMT Kỹ thuật viên dây chuyền Trưởng nhóm bảo trì PART Thư ký nhập liệu Kỹ thuật viên dây chuyền Kỹ sư điện-điện tử Kỹ thuật viên dây chuyền Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Dựa vào sơ đồ tổ chức trên ta có nhận thấy: Công tác bảo trì không tập trung về một nơi quản lý mà được chia thành hai nhánh EMC và SMT. Chức danh và phạm vi quản lý của các trưởng nhóm, giám sát bảo trì là khác nhau mặt dù khối lượng công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn là hoàn toàn tương tự nhau. Mối liên hệ giữa phòng bảo trì và các phòng ban khác Phòng sản xuất là bộ phận mà phòng bảo trì phục vụ và là khách hàng thường trực của phòng, hầu hết các yêu cầu hay dịch vụ mà phòng bảo trì thực hiện xuất phát từ bộ phận này. Các dịch vụ mà phòng bảo trì cung ứng cho bộ phận sản xuất là: + Sửa chữa và khắc phục các sự cố hỏng hóc phát sinh liên quan đến thiết bị hoặc chất lượng sản phẩm. + Đảm bảo thiết bị vận hành với độ tin cậy cao và trong thời gian dài. + Lắp đặt hoặc di dời dây chuyền sản xuất. + Chương trình và kế hoạch bảo trì tự quản. + Chương trình và kế hoạch bảo trì định kỳ, dự phòng,… + Hổ trợ thực các cải tiến không liên quan đến việc thay đổi cấu trúc thiết bị hiện có. + Đào tạo nhân viên vận hành máy, đặc biệt đối với các công nhân mới ở các công đoạn thường xuyên sảy hư hỏng do vận hành không đúng phương pháp, sai qui cách hoặc các công đoạn có thể gây nguy hiểm đến tính mạng của người vận hành,… + Thu thập, phân tích, lập kế hoạch, dự báo và đề xuất việc thay thế các chi tiết, bộ phận thiết yếu. Phòng chất lượng là phòng đảm bảo cho các sản phẩm của công ty nằm trong các tiêu chuẩn đã được định trước đồng thời đảm bảo các sản phẩm do công ty mang đến cho khách hàng có chất lượng tốt nhất. Cùng với phòng bảo trì, phòng chất lượng là một trong những bộ phận trọng tâm phục vụ cho bộ phận sản xuất để đảm bảo hệ thống sản xuất vận hành trơn tru và hiệu quả. Các dịch vụ mà phòng bảo trì cung cấp cho phòng chất lượng tương tự như phòng sản xuất. Phòng kỹ thuật là phòng mới được thành lập tại Sonion Việt Nam, chức năng chính của bộ phận này là cung cấp các sản phẩm mẫu cho khách hàng; hiệu chỉnh và kiểm định các thiết bị mới trước khi cho phép các thiết bị này vận hành trong môi trường sản xuất; cung cấp các bản vẽ và các thiết kế tiêu chuẩn cho phòng bảo trì và các bộ phận có liên quan, tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm và thiết bị… Phòng Facility là phòng cung ứng các dịch vụ tổng quát cho toàn nhà máy trong đó hệ thống điện, nước, khí, các dịch vụ vệ sinh, an toàn-sức khỏe, hiệu chuẩn các thiết bị đo đạt, …Ngoài ra, phòng này còn có nhiệm vụ cung ứng, chế tạo các chi tiết, dụng cụ cơ khí dựa trên các thiết bị hiện có của phòng. Phòng Logistic là phòng chịu trách nhiệm cho việc cung ứng các nguyên vật liệu, dụng cụ, thiết bị, … nhằm đáp ứng nhu cầu của các phòng ban trong toàn nhà máy. Thực trạng hoạt động bảo trì tại nhà máy sản xuất Bộ thu Sơ đồ tổ chức Trưởng nhóm bảo trì bộ phận SMT REC KTV line REC 1700 KTV line REC 1900 KTV line TC KTV line COIL Assy KTV line REC 2600 KTV line REC 2300 KTV line REC 3000 KTV line REC 4000 KTV line Prep KTV line C-Barier Thư ký nhập liệu Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức của bộ phận bảo trì REC Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Do đặc thù sản phẩm của bộ phận được sản xuất trên các dây chuyền khác nhau và hầu như không có tinh đổi lẫn nên việc thiết kế, xây dựng và tổ chức thiết bị trên các dây chuyền trên các dây chuyền hoàn toàn có sự khác biệt và chuyên dụng, việc bố trí KTV và cơ cấu bảo trì cũng dựa theo cách phân bố của dây chuyền, nghĩa là KTV được bố trí phân tán và riêng biệt theo dây chuyền và đa phần chỉ chịu trách nhiệm cho phần việc của dây chuyền mình. Với sơ đồ tổ chức kiểu phân tán như trên ta có thể thấy được một số ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: + Đáp ứng nhanh các tình huống phát sinh hoặc các yêu cầu từ các bộ phận có liên quan. + Đội nhóm bảo trì được tổ chức gần gủi với bộ phận sản xuất, do đó có sự tương tác qua lại tương đối tốt. + KTV có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm về công nghệ và thiết bị sản xuất của dây chuyền tốt hơn. + Dễ phân phối chi phí bảo trì hơn. + Có quyền lợi gắn liền với dây chuyền do đó phát huy tinh thần trách nhiệm của KTV. Nhược điểm: + Khó phát huy tinh thần trách nhiệm của KTV, nhiều khi còn dẫn đến sự ỷ lại trong một số trường hợp. + Khó tính toán tổng chi phí bảo trì. + Khó phân phối các nguồn lực. + Độ linh hoạt, khả năng hổ trợ kém. + Có sự ỷ lại trong một số trường hợp. Loại hình bảo trì đang áp dụng: Loại hình bảo trì áp dụng tại thời điểm sơ khai là bảo trì phục hồi, thời gian gần đây một số loại hình bảo trì khác đã được áp dụng như bảo trì định kỳ, bảo trì dự phòng, bảo trì ngăn ngừa. Tuy nhiên việc áp dụng các loại hình bảo trì này còn chưa đồng nhất, thiếu sự đồng bộ, chưa sâu, và áp dụng theo kiểu rập khuôn. Rất nhiều trường hợp và tình huống kỹ thuật viên không theo hoặc chủ ý không theo các chương trình, kế hoạch bảo trì đã được lập và ban hành. Dựa vào bảng số liệu và biểu đồ bên dưới, ta có thể dễ dàng nhận thấy với chương trình, kế hoạch bảo trì đang áp dụng, hiệu quả hoạt động của bộ phận bảo trì không cao, không thể kiểm soát,…Thời lượng dừng máy hằng tuần, hằng tháng trên các dây chuyền của bộ phận “tăng”, “giảm” bất thường và không dự đoán được các xu hướng trong tương lai. Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Điều này xuất phát từ các lý do sau: Chỉ số đo lường bảo trì đang áp dụng không phù hợp. Kế hoạch sản xuất không ổn định (đơn đặt hàng không ổn định). Chất lượng của nguyên liệu, bán thành phẩm đầu vào không ổn định. Một số phương pháp đánh giá chất lượng còn mập mờ không lượng hóa được, đặc biệt là các tác vụ liên quan đến kiểm tra ngoại quang. Nhân viên vận hành chưa được đào tạo một cách chính qui và bài bản. Tay nghề và khả năng tư duy, nhận thức của kỹ thuật viên không đồng đều (không lưu hoặc che giấu thông tin xử lý sự cố). Khả năng đáp ứng chậm trong nhiều tình huống. Tài liệu hướng dẫn liên quan đến máy móc thiết bị còn hạn chế. Hệ thống đặt hàng chưa đáp ứng được yêu cầu trong nhiều trường hợp (trể yêu cầu, không đặt hàng mà không rõ lý do,…). Thiếu các bản vẽ cần thiết cho thiết bị công cụ. Một số thiết bị đã quá cũ khó đạt được độ chính xác cao. Tuy nhiên, nguyên nhân chủ yếu và có sự ảnh hưởng lớn nhất đến vấn đề này là việc áp dụng loại hình bảo trì không phù hợp và sự việc tuân thủ các kế hoạch bảo trì của KTV trong toàn bộ phận còn kém. Hiện tại, tại đa số các dây chuyền, hầu hết các thiết bị không được bảo quản và quan tâm đúng mức, KTV luôn ở trạng thái “chữa cháy” thay vì “phòng cháy” nghĩa là chờ thiết bị hỏng hóc mới tiến hành sửa chữa, khắc phục-bảo trì phục hồi. Với bức tranh tổng thể đó ta có thể nhận thấy loại hình bảo trì đang được áp dụng là bảo trì phục hồi mặc dù trên một số dây chuyền việc tiến hành các biện pháp bảo trì phòng ngừa, bảo trì định kỳ, bảo trì dự phòng,…đang được diễn ra. Các loại hình bảo trì này không được áp dụng một cách tổng thể và thiếu đường hướng, đôi chổ còn áp dụng hết sức máy móc và tùy tiện. Mặc khác, nhận thức của KTV về các loại hình bảo trì này chưa cao, chưa có phương pháp kiểm tra và đánh giá đúng mức do đó KTV chưa chủ động và chưa tuân thủ các kế hoạch bảo trì đã được vạch ra. Các chỉ số đánh giá năng lực bảo trì hiện tại Chỉ số thời lượng dừng máy trên tổng thời gian hoạt động (h) Là chỉ số đo lường tổng thời gian (đơn vị tính bằng giờ) dừng máy của toàn bộ thiết bị trong dây chuyền trong một tuần làm việc (3 ca trong ngày và 7 ngày trong tuần). Giá trị của chỉ số này càng thấp càng tốt. Chỉ số tần suất dừng máy trên tổng thời gian hoạt động (pcs) Là chỉ số đo lường tổng số lần dừng máy của toàn bộ thiết bị trong dây chuyền trong một tuần làm việc (3 ca trong ngày và 7 ngày trong tuần). Giống như chỉ số thời lượng dừng máy trên tổng thời gian hoạt động, giá trị của chỉ số này càng thấp càng tốt. Chỉ số sản lượng sản xuất theo kế hoạch hằng tuần/ thời lượng dừng máy trong tuần (pcs/h) Là chỉ số đo lường số lượng sản phẩm sản xuất theo kế hoạch trên tổng thời lượng dừng máy của thiết bị trong dây chuyền trong 1 tuần làm việc (3 ca trong ngày và 7 ngày trong tuần). Ngược so với 2 chỉ số trên, giá trị của chỉ số này càng cao càng tốt Hệ thống quản lý chi tiết dự phòng (spare part) Phương thức đặt hàng Lưu đồ 2.1: Qui trình đặt hàng Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Yêu cầu đặt hàng từ KTV và các bộ phận có liên quan (Sản xuất, chất lượng,…) Yêu cầu đặt hàng từ trưởng nhóm bảo trì Yêu cầu đặt hàng từ trưởng phòng bảo trì Yêu cầu đặt hàng theo mức tồn kho an toàn (min-stock) Yêu cầu đặt hàng từ bộ phận phát triển sản phẩm mới Tạo yêu cầu đặt hàng Nhân viên đặt hàng liên hệ nhà cung ứng về báo giá và thời gian đặt hàng Nhân viên đặt hàng tạo đơn đặt hàng và các thủ tục có liên quan đến việc mua hàng Nhân viên đặt hàng thông tin cho người yêu cầu mua hàng khi hàng về đến công ty Người yêu cầu mua hàng kiểm tra chất lượng của hàng Trưởng nhóm bảo trì/trưởng phòng bảo trì xác nhận Trưởng phòng bảo trì/Trưởng phòng phát triển sản phẩm kiểm tra và phê duyệt Nhân viên đặt hàng đề xuất nhà cung ứng (dựa trên chất lượng, giá thành và thời gian giao hàng ) Tốt Người yêu cầu mua hàng giữ lại chi tiết để sử dụng Đ S Đ S Đ S 2.2.5.2 Phương thức quản lý và kiểm soát Hệ thống quản lý và kiểm soát spare part của bộ phận được chia làm 2 dạng chính và được mô tả bằng lưu đồ như bên dưới Các chi tiết thay thế có mã số 67000 S Yêu cầu đặt hàng đối với các spare part không thiết lập min-stock (tùy theo nhu cầu) Nhân viên phụ trách đặt hàng nhập spare part vào hệ thống quản lý Kiểm tra chất lượng của Spare part sau khi nhận Spare part được chuyển về người (dây chuyển) yêu cầu đặt hàng Xuất spare part Người xuất spare part thông tin cho người đặt hàng để cập nhật thông tin hàng xuất Trừ spare part đã xuất ra khỏi hệ thống Đặt hàng Kiểm duyệt Tạo đơn đặt hàng Số lượng spare part < min-stock Đ Đ Đ S S Lưu đồ 2.2: Qui trình quản lý và kiểm soát chi tiết thay thế có mã số 67000 Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Các chi tiết đã được tiêu chuẩn hóa (có mã số quản lý khác) Lưu đồ 2.3: Qui trình quản lý và kiểm soát chi tiết đã được tiêu chuẩn hóa Yêu cầu đặt hàng đối với các spare part không thiết lập min-stock (tùy theo nhu cầu) Nhập thông tin liên quan đến spare part vào hệ thống quản lý Trừ spare part đã xuất ra khỏi hệ thống Đặt spare part Kiểm duyệt Tạo đơn đặt hàng Số lượng spare part < min-stock Đ Đ Nhận spare part Nhập spare part vào kho chính (WH) Yêu cầu xuất spare part Đ S S Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Hệ thống lưu trữ tài liệu bảo trì Các loại tài liệu, hồ sơ được lưu trữ Lịch sử thiết bị, được lưu trữ ở hai dạng chính: + Nhật ký thiết bị hay còn gọi là Logbook + Dữ liệu được lưu và cập nhật hằng ngày trong máy tính bởi thư ký Xuất nhập thiết bị, công cụ dự phòng. Được lưu trữ ở hai dạng chính: + Phiếu xuất nhập thiết bị, công cụ dự phòng hay phiếu yêu cầu sửa chữa thiết bị + Dữ liệu được lưu và cập nhật hằng ngày, hằng tuần trong máy tính bởi thư ký Hồ sơ thiết bị, được cập nhật và ban hành bởi nhà cung ứng thiết bị, bởi phòng cải tiến và phát triển sản phẩm và trong một số trường hợp là do chính phòng bảo trì ban hành. Hồ sơ thiết bị cũng được lưu trữ ở dạng giấy tờ (hard copy) và hồ sơ lưu trong máy tính. Các hồ sơ cải tiến liên quan đến thiết bị. Trước khi tiến hành việc thay đổi cấu trúc thiết bị, chi tiết thiết bị, nguyên lý vận hành,…do các yêu cầu liên quan đến cải tiến, nâng cao năng xuất, nâng cao chất lượng, nâng cao độ ổn định hay kéo dài tuổi thọ của thiết bị…tất cả các yêu cầu này phải được đăng ký, xem xét và kiểm duyệt dưới dạng file mềm. Các thay đổi liên quan đến thiết bị sẽ được lưu trữ, cập nhật liên tục cho đến khi các thay đổi liên quan đến thiết bị đã được văn bản hóa và được ban hành. Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì dự phòng. Được lưu trữ dưới 2 dạng giấy tờ và file mềm. Thông thường các chương trình, kế hoạch, nội dung bảo trì sẽ được lưu trên ổ đĩa hệ thống của công ty, mục đích là để cung cấp các thông tin liên quan cho các bộ phận khác. Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì tự quản. Giống như chương trình, kế hoạch, nội dung bảo trì dự phòng, loại hình bảo trì này cũng được lưu ở hai dạng và cũng được chia sẽ cho các bộ phận có liên quan thông qua ổ mạng. Kế hoạch đặt hàng, được tổ chức ở dạng file mềm và được đặt trên ổ đĩa hệ thống. Căn cứ vào các nhu cầu thực tế cũng như các kế hoạch bảo trì, KTV các bộ phận sẽ yêu cầu đặt hàng cho bộ phận mình. Chu kỳ và kế hoạch đặt hàng có thể được lập kế hoạch theo tháng, quí, năm. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của bộ phận bảo trì Kế hoạch sản xuất Thông tin và biểu đồ liên quan đến kế hoạch của bộ phận SMT RECEIVER trong năm 2010 Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Dựa vào bảng thống kê và các biểu đồ ta có thể nhận thấy kế hoạch sản xuất của bộ phận không có sự ổn định trong ngắn và dài hạn, thậm chí một số dây chuyền có sự chênh lệch rất lớn về lượng hàng sản xuất trong tháng. Sự chênh lệch này có các nguyên nhân chính: Nhu cầu khác nhau của khách hàng, mang tính chất mùa vụ. Hoạch định tồn kho chưa tốt. Dự đoán đơn đặt hàng chưa chính xác. Vật tư đầu vào Chất lượng vật tư đầu vào không ổn định ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm của các dây chuyền và sản lượng đầu ra, ngoài ra chúng còn ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng sẳn sàng của thiết bị. Trong nhiều trường hợp, thiết bị phải được điều chỉnh theo chất lượng của vật tư đầu vào, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến độ chính xác, tính ổn định của thiết bị. Ngay từ thời điểm ban đầu việc phân chia các nhóm nguyên nhân gây ra lỗi đối với thiết bị chưa được thực hiện nên việc thống kê, kiểm soát và đưa ra các biện pháp xử lý còn khá chung chung và không bao quát hết các nguyên nhân phát sinh. Hiện tại bộ phận đang áp dụng việc phân chia theo nhóm nguyên nhân gây ra lỗi kể từ tháng 7 năm 2010. Bên dưới là các số liệu các nguyên nhân dừng máy của toàn bộ phận từ thời điểm đó đến nay. Bảng 2.1: Thống kê các nguyên nhân dừng máy từ tháng 7 đến tháng 11 năm 2010 Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Căn cứ vào bảng thống kê trên ta có thể nhận thấy, trong các tháng 7 đến 11 vừa qua vật tư ảnh hưởng đến 3% tổng số giờ dừng máy liên quan đến thiết bị Nhân viên vận hành máy Căn cứ vào bảng 2.1 và biểu đồ 2.3 thống kê trong từ tháng 7 đến nay, cách thức vận hành máy quyết định 1% thời lượng dừng máy của toàn bộ phận. Nguyên nhân của tình trạng này: Trình độ và nhận thức của nhân viên không đồng đều (trong đó tốt nghiệp phổ thông cơ sở và phổ thông trung học chiếm đa phần). Chương trình và phương pháp đào tạo nhân viên không phù hợp. Đội ngũ kỹ thuật viên không đóng vai trò then chốt đến quá trình đào tạo nhân viên vận hành máy. Nhân viên chưa được huấn luyện kỹ các tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra, đặc biệt là kiểm tra ngoại quang. Cách thức kiểm tra sản phẩm không có sự đồng nhất giữa các ca làm việc. Khả năng đáp ứng của nhà cung ứng chi tiết dự phòng (spare part) Chất lượng Chất lượng spare part không đáp ứng được yêu cầu trong một số trường hợp, các vấn đề chủ yếu: Không đúng qui cách (sai kích thước, sai bản vẽ, …). Không đúng số lượng. Bị hỏng một phần. Bị hỏng hoàn toàn. Đặc biệt một số trường hợp lặp đi lặp lại nhiều lần nhưng chưa có hướng giải quyết triệt để như kim đục lỗ bù và khuôn định hình foil sản phẩm RC2600. Cam kết về thời gian giao hàng: Sử dụng các phương thức thanh toán khác nhau, các phương pháp xuất nhập khẩu khác nhau nên các cam kết về thời gian giao hàng cũng khác nhau. Người đặt hàng cung cấp sai thông tin về cam kết giao hàng. Người đặt hàng sót cập nhật thông tin. Nhà cung ứng giao hàng không đúng hạn do bên đặt mua chậm thanh toán. Dự báo đặt hàng và kế hoạch đặt hàng chưa tốt.CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ PHẬN BẢO TRÌ NHÀ MÁY SẢN XUẤT BỘ THU CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM Đánh giá chung về kết quả hoạt động Ưu điểm: Đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan trong các vấn đề lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành máy… Hạn chế đến mức tối thiểu các sự cố dừng máy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, cũng như tiến độ và các cam kết giao hàng của các dây chuyền. Hợp tác và hổ trợ tốt đối với các phòng ban có liên quan, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh các dây chuyền dựa trên tinh thần hợp tác các bên cùng có lợi. Nhược điểm: Trình độ năng lực và nhận thức không đồng đều của đội ngũ kỹ thuật viên. Chương trình, kế hoạch và nội dung bảo trì dự phòng chưa phù hợp, thiếu định hướng, thiếu chiều sâu so với tình hình thực tế. Tình trạng dừng máy không không kế hoạch chiếm tỉ trọng lớn, trong đó có các nguyên nhân như lỗi thao tác của nhân viên vận hành, lỗi vật tư đầu vào…bên cạnh các nguyên nhân chính như cơ khí và điện-điện tử. Tinh thần, ý thức trách nhiệm, sự tự giác và sự tự tổ chức, chủ động của kỹ thuật viên còn kém. Nguyên nhân: Chưa xây dựng được chiến lược, chương trình, kế hoạch bảo trì phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại. Không đồng nhất trong việc thực hiện các chương trình, kế hoạch của các bộ phận. Thiếu sự chỉ đạo, định hướng của cấp trên và các cấp liên quan trong việc định hình chiến lược hoạt động. Sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì, của từng bộ phận bảo trì chưa thật sự phù hợp, chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh bảo trì. Chưa xây dựng được chương trình huấn luyện toàn diện cho nhân viên kỹ thuật và nhân viên vận hành máy, đặc biệt là chương trình bảo trì tự quản. Sự đa dạng của máy móc thiết bị tạo nên những khác biệt lớn trên từng chuyền, thiếu sự đồng nhất và kế thừa trong việc thiết kế dây chuyền, thiết bị mới. Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào không ổn định. Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm tại một số công đoạn trên một số dây chuyền chưa định lượng hoặc lượng hóa được và phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người vận hành. Kế hoạch sản xuất không ổn định. Không được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời các thông tin liên quan đến kế hoạch sản xuất, đơn hàng của các dây chuyền. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện 3.2. 1 Cơ cấu tổ chức: 3.2.1.1 Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam: Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam 3.2.1.2 Thực trạng và giải pháp: So sánh với mục 2.1.3 Sơ đồ tổ chức, ta thấy giữa sơ đồ tổ: Công ty TNHH Sonion Việt Nam Công ty TNHH SHOWA GLOVES Việt Nam Sơ đồ tổ chức - Phân nhánh thành 2 bộ phận chính. - Tập trung thành 1. - Rườm rà, không hiệu quả. - Tinh gọn. - Không tận dụng hết các nguồn lực. - Tận dụng tối đa các nguồn lực. - Các chức danh bảo trì không đồng nhất. - Phân cấp, thống nhất và đồng bộ các chức danh. - Có bản mô tả và bảng phân công công việc cho các chức danh. Quan điểm và chính sách bảo trì - Không tập trung và không thống nhất. - Tập trung và thống nhất. Hệ thống quản lý spare part - Tồn tại 2 kho song song. - Chỉ 1 kho duy nhất. - Lãng phí cao do có các chi tiết dự phòng được lưu trữ song song tại 2 kho. Giải pháp: Thống nhất các bộ phận, phòng bảo trì trong toàn nhà máy về thành một, nghĩa là chỉ có một phòng bảo trì duy nhất với phân cấp nhỏ hơn là các bộ phận bảo trì như sơ đồ 3.2. Khi đó: + Cơ cấu tổ chức tinh gọn và chặt chẽ hơn. + Chuẩn hóa và đồng nhất các vị trí, thứ bậc và chức danh. + Các chính sách, chiến lược, mục tiêu, chương trình bảo trì sẽ được triển khai từ trên xuống, tập trung và thống nhất. + Chỉ có 1 kho chi tiết dự phòng duy nhất, giảm được 25-30% chi phí tồn kho (do chi tiết dự phòng của bộ phận EMC chiếm khoảng 1/4 toàn nhà máy). + Sự phân công, phân nhiệm giữa các chức danh cụ thể, rõ ràng hơn. Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức phòng bảo trì công ty TNHH Sonion Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion Chuyên viên Giám sát bảo trì MIC Giám sát bảo trì REC Giám sát bảo trì PART Giám sát bảo trì EMC Kỹ thuật viên dây chuyền Chuyên viên Kỹ thuật viên dây chuyền Chuyên viên Kỹ thuật viên dây chuyền Chuyên viên Kỹ sư điện-điện tử Chuyên viên Kỹ thuật viên dây chuyền Nhân viên hổ trợ kỹ thuật Thư ký bảo trì Giám sát bảo trì điện-điện tử SMT 3.2.2 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình 3.2.2.1 Cơ cấu tổ bảo trì điển hình: Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ bảo trì điển hình Tổ trưởng (1 người) Người thực hiện công việc hằng ngày (3 người) Người trực (1 người) Nguồn: www.baotri.com.vn   Như đã trình bày tại phần cơ sở lý luận của chương 2, cơ cấu tổ bảo trì gồm có nhiều dạng tùy thuộc vào cấu trúc và đặt thù của tổ chức như tổ 5 người, tổ 10 người, tổ 20 người. Tổ trưởng của tổ bảo trì có trách nhiệm đưa ra những biện pháp bảo trì cơ bản. Anh ta phải tổ chức và hình dung ra công việc phải làm. Anh ta có thể ảnh hưởng đến công việc từ 30 - 50%. Tổ chức công việc liên quan đến bảo trì bao gồm: Lập và lưu trữ tài liệu Thực hiện kế hoạch phòng ngừa Đảm bảo các qui định trong bảo trì. 3.2.2.2 Thực trạng và giải pháp: * Ưu điểm: Nhân viên bảo trì được bố trí phân tán theo từng dây chuyền riêng biệt đáp ứng nhanh các yêu cầu của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan. Nhân viên bảo trì hiểu và nắm chắc được các thiết bị trên dây chuyền đang làm việc. Nhân viên bảo trì báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm bảo trì nên thông tin được truyền đạt sẽ nhanh chóng và chính xác hơn. * Nhược điểm: Độ linh động của nhân viên bảo trì kém do chỉ làm việc trên một dây chuyền trong thời gian dài. Không đáp ứng được yêu cầu công việc khi có nhân viên vắng mặt. Chi phí về nguồn lực cao. Trưởng nhóm bảo trì không thể quán xuyến toàn bộ công việc của nhân viên bảo trì đặc biệt là trong ca 2 và ca 3, thiếu kiểm tra và sâu sát. Nhân viên bảo trì đùn đẩy công việc và trách nhiệm do không có người phân công công việc kịp thời. Thông tin liên lạc từ trên xuống bị trể trong nhiều trường hợp. * Giải pháp: Xây dựng tổ/nhóm với 5-6 thành viên từ 2 dây chuyền trở lên và với chuyên viên sẽ đóng vai trò như tổ/nhóm trưởng. (Sơ đồ 3.4) Trưởng nhóm sẽ phân công công việc và nhiệm vụ của nhóm mình theo các yêu cầu cụ thể được giao từ giám sát bảo trì. Phân công giao việc theo cấp, tránh thất lạc hoặc sai lệch thông tin. Tăng tính linh động, kỹ thuật viên có thể làm trên nhiều dây chuyền thay vì chỉ một như trước đây. Giảm chi phí về nguồn lực. Sơ đồ 3.4: Giải pháp sơ đồ bộ phận bảo trì phòng sản xuất bộ thu Giám sát bảo trì REC Chuyên viên 1 Chuyên viên 3 Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 1 Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 2 Kỹ thuật viên nhóm (tổ) 3 Chuyên viên 2 Trưởng phòng bảo trì công ty Sonion 3.2.3 Bảng mô tả công việc? Vì sao cần có bảng mô tả công việc? Theo Jobsvietnam.com.vn “Bản Mô tả công việc miêu tả những yêu cầu chính của một công việc hay một vị trí công việc. Một bản Mô tả công việc đầy đủ được xày dựng trên cơ sở phàn tích cụ thể về công việc: những nhiệm vụ chính nhân viên sẽ đảm nhiệm, phương pháp thực thi công việc, mục tiêu và trách nhiệm của nhân viên, mối liên hệ với các nhân viên khác trong tổ chức, những kỹ năng cần thiết cho công việc.” Vì sao cần có bảng mô tả công việc? Theo www.macconsult.vn “Bản Mô tả công việc cũng đóng vai trò như một căn cứ cơ bản để định hướng việc đào tạo nhân viên và đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ công việc của họ. đồng thời được dùng để: Tuyển dụng và giao việc Đánh giá giá trị công việc và xếp ngạch lương Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc Phân tích tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, phân công lao động” Chuẩn hóa các chức danh theo sơ đồ tổ chức và xây dựng bản mô tả công việc. Sau khi xây dựng lại sơ đồ tổ chức của phòng bảo trì và bộ phận bảo trì phòng sản xuất bộ thu thì việc tiếp theo cần phải thực hiện là xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh. Hầu hết các chức danh hiện nay của phòng bảo trì như giám sát/trưởng nhóm bảo trì, chuyên viên bảo trì, kỹ sư điện-điện tử, kỹ thuật viên dây chuyền đều chưa có bảng mô tả công việc dẫn đến việc nhân viên đùng đẩy trách nhiệm, không biết chính xác việc mình cần làm, không thể phân công, phân nhiệm trong nhiều trường hợp…Bảng mô tả công việc cho từng chức danh sẽ: Cung cấp các thông tin chung về vị trí chức danh. Xác định các mục tiêu liên quan đến công việc. Liệt kê các nhiệm vụ, công việc cụ thể của từng chức danh. Vị trí trong tổ chức. Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý. Điều kiện và môi trường làm việc (Các trang thiết bị cần thiết cho công việc…). Sự cam kết và xác nhận. Mô tả mối liên hệ của công việc với các nhân viên khác trong tổ chức. Tiêu chuẩn công việc và yêu cầu đối với nhân viên (Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc). 3.2.4 Lấy bảo trì có kế hoạch làm quan điểm chủ đạo Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance-AM)-Vai trò của bảo trì tự quản Bảo trì tự quản (AM) là việc kiểm tra hằng ngày và quan tâm đến thiết bị bởi chính nhân viên sản xuất nhằm mục đích ngăn ngừa sự xuống cấp cưỡng bức của thiết bị. Các công việc chính của AM là vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn. Áp dụng AM là để tăng lợi nhuận thông qua: Tăng tính an toàn. Tăng chất lượng của sản phẩm. Tăng kỹ năng của người vận hành. Tăng sản lượng. Giảm ngừng hoạt động. Giảm hư hỏng máy móc. Giảm thiếu hụt sản lượng. Các giai đoạn và các bước thực hiện AM: AM được thực hiện thông qua 4 giai đoạn và 7 bước như bên dưới: Hình 3.1: Các bước và giai đoạn thực hiện AM Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH P&G Việt Nam Các kết quả và hiệu quả của chương trình bảo trì tự quản công ty TNHH P&G và giải pháp: Hiện tại công ty TNHH P&G đã triển khai áp dụng chương trình bảo trì tự quản của mình đến giai đoạn 2 mà cụ thể là ở bước thứ 4. Các kế quả đạt được cụ thể như sau: Các kết quả cuối bước 1 Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 25-30% so với ban đầu. Thiết lập thời gian Vệ sinh-Kiểm tra ban đầu. 100% khiếm khuyết được phát hiện và 80% được khắc phục. 100% khiếm khuyết về an toàn được khắc phục. Đưa ra danh sách các cải tiến sẽ được thực hiện trong bước 2. Các kết quả cuối bước 2 Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 50-60% so với ban đầu. Thời gian vệ sinh và kiểm tra giảm 90% so với ban đầu. 100% khiếm khuyết được phát hiện và 90% được khắc phục. Hoàn thành tiêu chuẩn vệ sinh và kiểm tra. Áp dụng kiểm tra ngoại quan cho tiêu chuẩn Vệ sinh-Kiểm tra. Các kết quả cuối bước 3 Dừng lắc nhắc (Minor stop) giảm ít nhất 70-80% so với ban đầu. Thời gian vệ sinh và kiểm tra giảm 90% so với ban đầu. 100% khiếm khuyết được phát hiện và khắc phục. Hoàn thành tiêu chuẩn về bôi trơn. Hoàn thành tiêu chuâẩn Vệ sinh-Kiểm tra-Bôi trơn (CIL). Thời gian thực hiện CIL giảm ít nhất 90% so với ban đầu trong vòng 30 ngày. Áp dụng kiểm tra ngoại quang để hổ trợ kiểm tra bôi trơn. Các kết quả cuối bước 4 Dừng lắc nhắc (Minor stop) và tổn thất trên thiết bị giảm 80-90% so với ban đầu). Tăng khả năng hiểu sâu thiết bị cho nhân viên vận hành. Thực trạng và giải pháp: Ưu điểm: Cung cấp theo yêu cầu của bộ phận sản xuất về các hoạt động AM trên từng thiết bị cụ thể tại từng dây chuyền. Hoạt động AM làm giảm 90% các nguyên nhân dừng máy do nhân viên vận hành làm hỏng các bộ phận của thiết bị do làm sai thao tác. Bộ phận sản xuất nhận thức được vai trò và vị thế của AM. Nhược điểm: Chương trình, kế hoạch AM triển khai chưa đồng bộ và trên tất cả các dây chuyền. Hoạt động AM chưa rộng, chưa sâu, chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Thiếu định hướng, hổ trợ và triển khai từ cấp trên. Thiếu cam kết thực hiện từ các bộ phận có liên quan. Nhân viên sản xuất chưa tuân thủ triệt để các hướng dẫn AM, vẫn có tính trạng chi tiết máy bị hỏng do thao tác sai. Nhân viên bảo trì thiếu kiểm tra, giám sát, nhắc nhỡ, đôn đốc, sửa sai. Chưa có tiêu chuẩn thực hiện AM. Chưa có chương trình đánh giá kết quả hoạt động. Giải pháp: Chiến lược, chương trình AM cần được triển khai từ phòng bảo trì và thông tin đến các bộ phận có liên quan. Ký các cam kết đào tạo và gắn việc thực hiện AM vào chương trình đánh giá của nhân viên sản xuất, nhân viên bảo trì…nhằm gắn trách nhiệm của nhân viên vào việc thực hiện, điều chỉnh, đào tạo. Tuân thủ các bước và giai đoạn trong quá trình thực hiện AM. Cuối mỗi bước cần có các bước kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và rút kinh nghiệm cho các bước tiếp theo. Xây dựng các tiêu chuẩn vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn. Các kết quả mong đợi tương tự như các bước và các giai đoạn thực hiện AM của công ty P&G. Bảo trì có kế hoạch-Vai trò của bảo trì có kế hoạch Như định nghĩa ở mục 1.4.1.2.2 trang 8 trong tài liệu này, bảo trì có kế hoạch là bảo trì được tổ chức và thực hiện theo một chương trình đã được hoạch định và kiểm soát. Bảo trì có kế hoạch bao gồm: bảo trì phòng ngừa, bảo trì dự phòng, bảo trì định kỳ, bảo trì cải tiến,… Bảo trì có kế hoạch đóng vai trò ngăn ngừa hỏng hóc và các vấn đề lặp lại như: Thiết bị hư hỏng Các vấn đề về điều khiển Bất thường về chất lượng Dừng lắc nhắc Sử dụng nguyên vật liệu không phù hợp Năng lực/tỉ lệ giảm Các vấn đề an toàn, sức khỏe và môi trường Các vấn đề phụ trợ Chương trình bảo trì có kế hoạch công ty P&G và giải pháp Chương trình bảo trì đang áp dụng tại P&G bao gồm 6 bước và 4 giai đoạn như sau: Bước 1: Đánh giá thiết bị Bước 2: Phục hồi và làm đúng Bước 3: Xây dựng hệ thống thông tin Bước 4: Thiết lập hệ thống bảo trì định kỳ Bước 5: Thiết lập hệ thống bảo trì tiên đoán Bước 6: Đánh giá và tiếp tục cải tiến Giai đoạn 1 (PM bước 1 & 2): ổn định thời gian giữa 2 lần hư hỏng, loại trừ xuống cấp cưỡng bức Giai đoạn 2 (PM bước 3): Kéo dài tuổi thọ thiết bị Loại trừ thiết kế yếu kém Loại trừ hỏng hỏng ngẫu nhiên Phục hồi xuống cấp bên ngoài Giai đoạn 3 (PM bước 4): Phục hồi hư hỏng định kỳ Ước lượng tuổi thọ thiết bị và thời gian phục hồi Phát hiện sự hư hỏng bằng 5 giác quan Giai đoạn 4 (PM bước 5 & 6): Tiến đoán tuổi thọ thiết bị Chuẩn đoán hư hỏng thiết bị. Ước lượng và kéo dài tuổi thọ thông qua phân tích kỹ thuật. Hiện công ty TNHH P&G đã triển khai và áp dụng thành công chương trình PM đến bước thứ 3, một số kết quả tích cực được ghi nhân như hình bên dưới. Cụ thể khi thực hiên xong bước 1 và 2 50% xuống cấp cưỡng bức bị loại trừ so với trước khi áp dụng, sau bước 2 và 3 90% các hư hỏng không thường xuyên bị loại trừ. Hình 3.2: Các giai đoạn và các bước thực hiện PM Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH P&G Việt Nam Thực trạng và giải pháp: Thực trạng: Áp dụng chủ yếu loại hình bảo trì phục hồi. Hầu hết các hiện tượng dừng máy đều do các xuống cấp cưỡng bức. Nhân viên bảo trì không nhận thức hết được vai trò, tầm quan trọng của công tác bảo trì có kế hoạch. Các nguyên nhân dẫn đến dừng máy nhiều và rộng. Không có các kế hoạch, nội dung bảo trì có kế hoạch hữu hiệu và sát với thực tế. Thiếu nhân viên chuyên môn và thiếu thời gian thực hiện trong một số trường hợp (do anh hưởng đến tiến độ sản xuất). Nhân viên bảo trì không tuân thủ kế hoạch bảo trì kế hoạch đã đề ra. Giải pháp: Nhằm đảm bảo các thiết bị luôn sẳn sàng phục vụ sản xuất 24/24 với độ sẳn sàng và độ tin cậy cao việc duy trì loại hình bảo đang áp dụng là không phù hợp. Thay vào đó, chúng ta sẽ áp dụng các kết hợp các loại hình bảo trì định kỳ, dự phòng, ngăn ngừa…gọi chung là bảo trì có kế hoạch. Cử các nhân viên nòng cốt tham gia các khóa đào tạo về bảo trì có kế hoạch và AM. Huấn luyện tất cả các nhân viên bảo trì về bảo trì có kế hoạch và AM. Việc áp dụng các loại hình bảo trì nào, áp dụng ra sao cần phải dựa vào các cơ sở bên dưới: + Lịch sử thiết bị. + Tần suất hư hỏng. + Tần suất sử dụng. + Khuyến cáo của nhà sản xuất. + Kinh nghiệm làm việc trên thiết bị của các kỹ thuật thuật viên có tay nghề. Việc lựa chọn loại hình, chiến lược bảo trì có kế hoạch cần được triển khai và có định hướng từ phòng bảo trì. Chiến lược, kế hoạch, chương trình bảo trì dự phòng sẽ được thông tin và triển khai xuống các bộ phận có liên quan. Lựa chọn khu vực, thiết bị ưu tiên, áp dụng mẫu, so sánh đối chiếu và rút kinh nghiệm trước khi triển khai ở các khu vực, thiết bị tiếp theo. Thực hiện từng bước và theo từng giai đoạn đặc biệt chú trọng đến các bước ban đầu nhằm đảm bảo xác định đúng loại hình bảo trì có thể được áp dụng tại từng khu vực, hạng mục, thiết bị và dây chuyền. Qui trình sửa chữa TB: Hiện tại việc không có qui trình sữa chửa thiết bị gây rất nhiều khó khăn cho công tác bảo trì: Nhân viên bảo trì không chủ động trong công việc. Nhân viên bảo trì thực hiện sai bước, sai qui trình. Nhân viên vận hành được đáp ứng các nhu cầu kịp thời. Sai lệch thông tin. Thông tin bảo trì không được cập nhật đầy đủ (thiếu thông tin). Thiếu cơ sở để đánh giá chương trình bảo trì hiện tại… Qui trình sửa chữa thiết bị của của bộ phận EMC và giải pháp Bước 1: Khi máy có sự cố thì nhân viên sản xuất hoặc QA báo cho bảo trì bằng cách điền thông tin vào biểu mẫu báo máy hư VNF5020 và bật đèn đỏ kèm theo nhấn chuông. Bước 2: Nhân viên bảo trì tới chỗ máy có sự cố và kiểm tra, nếu máy không có sự cố thì thông báo cho kỹ sư chất lượng (nếu liên quan tới chất lượng) hoặc Quản lý chuyền cho các vấn đề khác để có hành động tiếp theo, nếu máy có sự cố thì thực hiện tiếp bước 3. Bước 3: Nhân viên bảo trì phải khắc phục sự cố, nếu vấn đề quá khó không thể giả quyết được trong vòng 30 phút thì phải báo cho cấp trên biết hoặc khi cần sự hỗ trợ cũng phải thông báo cho cấp trên để sắp xếp. Khi nhân viên bảo trì vắng mặt mà máy chưa khắc phục xong thì nhân viên bảo trì phải đặt bảng báo máy hư tại máy đang có sự cố. Bước 4: Sau khi khắc phục xong sự cố thì phải thông báo cho người có trách nhiệm (QA hay nhân viên sản xuất đã được duyệt) để kiểm tra lại chất lượng sản phẩm. Nếu chấp nhận thì bàn giao máy cho nhân viên sản xuất và xác nhận đã sửa xong vào biểu mấu báo máy hư VNF5020, và nhân viên sản xuất tắt đèn đỏ. Sau đó nhân viên bảo trì ghi lại thông tin đã sửa chữa vào Logbook theo qui định đã đưa ra. Nếu chưa chấp nhận thì nhân viên bảo trì phải lặp lại bước 3 cho tới bước 4. Hình 3.3 Qui trình sửa chữa thiết bị của của bộ phận EMC Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Thông qua qui trình trên ta thấy: Tất cả nhân viên được hướng dẫn và ký cam kết đào tạo về qui trình sửa chữa thiết bị. Nhân viên thông hiểu các bước cần thực hiện và tại sao cần thực hiện. Nhân viên tuân thủ các hướng dẫn trong qui trình. Không sảy ra các sai lỗi trong quá trình thực hiện. Tất cả nhân viên đồng nhất trong cách thức thực hiện. Căn cứ vào qui trình sửa chữa thiết bị của bộ phận EMC, căn cứ vào tình hình thực tế của bộ phận qui trình sửa chữa thiết bị của bộ phận REC được đề nghị như bên dưới. Qui trình sửa chữa thiết bị là tập hợp các bước, hướng dẫn nhằm hệ thống hóa các công việc cần thực hiện trong khi sửa chữa, đồng thời phân định ra tiến trình thực hiện các bước: Nhằm hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện. Nhằm chuẩn hóa cách thức thực hiện trong toàn bộ nhân viên. Nhằm tránh các sai lỗi do thực hiện sai phương pháp, sai qui trình. Lưu đồ 3.1: Qui trình sửa chữa thiết bị Ban hành phiếu yêu cầu sửa chữa Thông tin cho nhân viên bảo trì tại dây chuyền đang làm việc Sửa chữa & khắc phục Thông tin cho nhân viên sản xuất xác nhận lại tình trạng của thiết bị Điền các thông tin liên quan vào phiếu yêu cầu sửa chữa thiết bị và lý lịch thiết bị (Logbook) Thu dọn dụng cụ và ban giao máy lại cho nhân viên sản xuất Kết thúc Hỏng hóc không thể vận hành thiết bị Sản phẩm lỗi vượt mức qui định Yếu tố bất thường (rò điện, nguy cơ không an toàn cho người vận hành…) Đ S S S Đ S Đ Đ Đủ điều kiện để vận hành Tổ trưởng sản xuất xác nhận Kiểm tra Chạy thử và kiểm tra Phần của nhân viên sản xuất Phần của nhân viên bảo trì Hệ thống quản lý chi tiết dự phòng (spare part) Hệ thống chi tiết dự phòng bộ phận EMC Tất cả các spare part đều nằm tại kho chính và có nhân viên phụ trách, quản lý việc xuất/nhập. 100% không sảy ra tình trạng thất thoát. Xác lập và xem xét định kỳ hệ thống tồn kho an toàn hạn chế đến mức tối đa thiết bị không thể vận hành do thiết spare part. Chủ động trong việc xuất nhập và đặt hàng do có nhân viên chuyên trách và có chuyên môn bảo trì. Thực tế và giải pháp: Hiện tại hệ thông quản lý spare part như đã trình bày ở phần 2 được chia làm 2 phần riêng biệt, điều này gây khó khăn trong quá trình sử dụng, bảo quản và dẫn đến việc hao tốn các nguồn lực đặc biệt là về vấn đề chi phí đặt mua, chi phí bải quản, thất thoát trong quá trình sử dụng. Chờ spare part do nhân viên mua hàng không đáp ứng được tiến độ và yêu cầu đặt hàng do thiếu kiến thức chuyên môn, không nhân thức được tầm quan trọng của yêu cầu đặt hàng (thuộc bộ phận khác-Logistic) trong một số trường hợp. Để khắc phục triệt để vấn đề này, cần: Chuyển kho spare part (hiện nằm tại WH của nhà máy) về cho bộ phận bảo trì quản lý. Gom các spare part của EMC và SMT về làm 1 Gom tất cả các spare part 67000 đang nằm rãi rác tại các line về kho chính, áp dụng cho tất các bộ phận SMT (MIC, REC, PART), EMC Chuẩn hóa các thông số quản lý Phân loại spare part: còn sử dụng, ít sử dụng, không sử dụng, không được nhận biết Thiết lập hệ thống tồn kho an toàn cho toàn nhà máy Cử nhân viên chuyên trách phụ trách kho trong các vấn đề xuất nhập, cung ứng, đặt hàng, quản lý, bảo quản…. Nhân viên phụ trách mua hàng cần là người chuyên trách, có chuyên môn và thuộc biên chế của phòng bảo trì Quản lý tài liệu bảo trì Hệ thống tài liệu bộ phận EMC Xác định các tài liệu cần lưu trữ: Hồ sơ thiết bị (cấu trúc, sơ đồ, cách thức vận hành, danh sách spare part, nhà cung ứng…). Lý lịch thiết bị (ngày xuất xưởng, ngày chuyển giao, trình trạng, sửa chữa, điều chỉnh, thay thế, các thông số cài đặt chuẩn…). Cải tiến trên thiết bị (thông tin cải tiến, khu vực/thiết bị được cải tiến/ngày cải tiến, người chịu trách nhiệm, tình trạng trước và sau cải tiến). Lịch bảo dưỡng thiết bị. Hướng dẫn bảo dưỡng thiết bị. Nơi lưu trữ và hình thức lưu trữ: File mềm trên máy tính. File cứng trong các tủ hồ sơ. Thời gian lữu trữ: Hồ sơ thiết bị-vĩnh viễn và được cập nhật liên tục. Phiếu yêu cầu sửa chữa-1 tháng. Lý lịch thiết bị-5 năm đối với file cứng và vĩnh viễn đối với file mềm. Hồ sơ thiết bị-vĩnh viễn. Hồ sơ cải tiến-vĩnh viễn. Thực tế vào giải pháp: Hồ sơ thiết bị: Có nhưng chưa đầy đủ cho tất cả các thiết bị (đặc biệt là các bản vẽ cho các chi tiết máy). Có nhưng thiếu thông tin cho từng thiết bị. Có nhưng không được cập nhật định kỳ hoặc cập nhật khi có thay đổi. Ví dụ: Thay đổi vật liệu spare part, thay thiết kế máy, thay đổi nhà cung ứng, cải tiến, không sử dụng nữa, sử dụng cho mục đích khác. Lý lịch thiết bị: Có nhưng thiếu thông tin quan trọng, ngày khởi tạo, các điều chỉnh, ngày xuất xưởng, các điều chỉnh,… Hồ sơ cải tiến: Cải tiến được thực hiện khá tùy tiện trên thiết bị do nhận thức chưa tốt của người vận hành, nhân viên kỹ thuật và một số cán bộ quản lý dẫn đến tình trạng mất kiểm soát do thiếu hướng dẫn và đào tạo Chương trình bảo dưỡng Không phù hợp với điều kiện thực tế Thiếu sự thông tin, thông báo và cam kết thực hiện Không thể triển khai do thiếu sự hợp tác Hướng dẫn bảo dưỡng Chỉ có trên một số rất ít thiết bị Giải pháp: Xác định các tài cần lưu trữ. Xác định thời hạn lưu trữ. Xác định khu vực/nơi lưu trữ. Xác định cách thức lưu trữ. Xây dựng qui trình, thủ tục, hướng dẫn lưu trữ cho các loại tài liệu. Xác định thời gian xem xét và cập nhật. Xây dựng các biểu mẫu chuẩn. Rà soát lại tất cả các nguồn tài liệu, bổ sụng những thứ còn thiếu, hủy các tài liệu không phù hợp. Cải tiến qui trình thay đổi sản phẩm Ví dụ về qui trình thay đổi sản phẩm tại nhà máy chính ở Đan Mạch Bảng 3.1: Bảng kết quả qui trình thay đổi sản phẩm tại nhà máy tại Đan Mạch Stt Hạng mục Hiện tại Chỉ tiêu Kết quả Tỉ lệ % đạt được 1 Rút ngắn thời gian thay đổi sản phẩm 37 phút Giảm 50% 14 phút 62% 2 Bảng tiêu chuẩn công việc Chưa có 100% Có 100% 3 Cải thiện hoạt động 5S 0,5 điểm 2 điểm 1,5 điểm 75% 4 Giảm số lượng sản phẩm trong một mẽ hàng 2000 sản phẩm Giảm 50% 1000 sản phẩm 100% Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Trước cải tiến, Thiết bị dừng 37 phút cho mỗi lần đổi. Các cả các hoạt động đều diễn ra bên trong, nghĩa là trong lúc máy dừng. Hầu như không có sự chuẩn bị cho việc thay đổi. Di chuyển quá nhiều. Thời gian chờ để vận hành thiết bị lâu. Phương pháp áp dụng để cải tiến (Phương pháp SMED-Single minutes exchange mold): Quan sát, đo lường và biểu đồ hóa. Tách các hoạt động bên ngoài từ các hoạt động bên trong. Chuyển các hoạt động bên trong thành các hoạt động bên ngoài. Ghép các hoạt động bên trong. Di chuyển các hoạt động bên ngoài ra khỏi các hoạt động bên trong. Hình 3.4: Các bước thực hiện trong qui trình thay đổi sản phẩm Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty TNHH Sonion Việt Nam Thực tế và giải pháp: Hiện nay việc thay đổi sản phẩm tại bộ phận diễn ra rất phổ biến, với tần suất cao, tập trung chủ yếu tại các dây chuyền Telecoil, RC3000, Coil assy, RC1900, RC2600…tuy nhiên việc thay đổi, tần suất thay đổi, thời điểm thay đổi không được lên kế hoạch trước, các bên liên quan không được thông tin, thông báo kịp thời dẫn đến: Thiếu sự chuẩn bị để đáp ứng nhanh các tình huống, trong một số trường hợp còn dẫn đến dừng máy, tỉ lệ hàng lỗi cao. Thời gian thay đổi, cân chỉnh lâu. Chậm tiến độ sản xuất. Sản phẩm làm ra bị hạn chế. Lượng tồn kho lớn. Nhàn rỗi (nhân viên chờ máy, công đoạn sau chờ công đoạn trước) So sánh với kết quả đạt của của qui trình thay đổi sản phẩm của nhà máy tại Đan Mạch, để quá trình thay đổi sản phẩm không lặp lại các sai lỗi nêu trên qui trình thay đổi sản phẩm tại bộ phận cần được cải thiện ở các điểm sau: Bộ phận sản xuất lập kế hoạch thay đổi sản phẩm hằng tuần dựa trên kế hoạch sản xuất của mình và thông tin đến các bộ phận có liên quan. Trong các trường hợp ngoài kế hoạch cần thông tin cho các bộ phận có liên quan ít nhất trước 4h Các phận phận chất lượng, kỹ thuật sản xuất, bộ phận cải tiến…khi cần chạy hàng mẫu trên các thiết bị của các dây chuyền sản xuất cần thông tin cho quản lý dây chuyền hằng tuần trong các buổi họp giao ban. Bộ phận kỹ thuật-bảo trì chuẩn bị trước các công việc bên ngoài phục vụ cho quá trình đổi sản phẩm: + Phân tích tình hình hiện tại của các thiết bị. + Tiêu chuẩn hóa thiết bị. + Tiêu chuẩn hóa chương trình, thông số cài đặt cho từng loại sản phẩm. + Bảng hướng dẫn thay đổi sản phẩm (qui trình thay đổi sản phẩm) kèm theo tiến trình thời gian cho các bước thực hiện. + Chuẩn bị các công cụ dụng cụ hổ trợ. + Đào tạo, huấn luyện nhân viên bảo trì thuần thục cách thức thay đổi sản phẩm. + Ghi nhận lại thời gian thay đổi sản phẩm, phân tích và có các giải pháp khắc phục. Để thực hiện được các công việc trên, nhất thiết bộ phận bảo trì, bộ phận sản xuất, phòng cải tiến và các bộ phận có liên quan cần có các chương trình kế hoạch hành động cụ thể đối với các dây chuyền. Tùy theo tình hình thực tế, mức độ ảnh hưởng của việc thay đổi sản phẩm, thời gian thay đổi sản phẩm đối với tiến trình sản xuất mà lên kế hoạch cụ thể, trước mắt có thể tập trung vào các công đoạn là điểm nóng tại các line như: Công đoạn quấn dây-dây chuyền Coil assy. Công đoạn quấn dây-dây chuyền Telecoil. Công đoạn hàn ống dẫn thanh-dây chuyền 3000. KẾT LUẬN Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thực sự là một vấn đề rất quan trọng và là vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Để thực hiện tốt nhiệm vụ đó, các doanh nghiệp phải phân tích và so sánh giữa kết quả nhận được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh so với các chi phí, các nguồn lực đã bỏ ra. Thông qua đó việc phân tích, đánh giá về tình hình thực tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, xem các hoạt động đó có hiệu quả hay không, hiệu quả ở mức độ nào, các nhân tố nào ảnh hưởng tới chúng và từ đó định ra các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Hoạt động bảo trì đã và đang đóng một vai trò cực kỳ quang trọng và là hoạt động không thể tách rời với các hoạt động khác của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động sản xuất. Tự động hóa nhiều hơn cũng có nghĩa rằng những hư hỏng ngày càng ảnh hưởng lớn hơn đến các tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ. Thời gian ngừng máy luôn luôn ảnh hưởng đến khả năng sản xuất của thiết bị do làm giảm sản lượng, tăng chi phí vận hành và gây trở ngại cho dịch vụ khách hàng. Những hậu quả của thời gian ngừng máy lại trầm trọng thêm do công nghiệp chế tạo thế giới có xu hướng thực hiện các hệ thống sản xuất đúng lúc (Just In Time), trong đó lượng tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm giảm rất nhiều nên chỉ những hư hỏng nhỏ của một thiết bị nào đó cũng đủ làm ngừng toàn bộ một nhà máy. Từ việc khảo sát, nghiên cứu tình hình bảo trì thực tế của bộ phận sản xuất bộ thu công ty TNHH Sonion Việt Nam và các kiến thức đã được trang bị trên ghế nhà trường, người thực hiện chuyên để đã phân tích, đưa ra các nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận bảo trì mình đang làm việc nhằm nâng cao năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tính ổn định của thiết bị cũng như đưa ra một số mồ hình cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện làm việc thực tế. Trên đây là các giải pháp ngắn hạn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác bảo trì trong toàn bộ phận bảo trì phòng sản xuất bộ thu công ty TNHH Sonion Việt Nam. Hướng nghiên cứu này cần đi sâu hơn để phân tích kỹ hơn, đồng thời đưa ra các giải pháp toàn diện hơn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bảo trì không chỉ riêng cho phòng sản xuất bộ thu mà còn cho các phòng ban khác. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Trịnh Thùy Anh (2008). Quản trị dự án. Đại Học Mở TP.HCM TS. Nguyễn Thị Liên Diệp. Quản trị học. Nhà xuất bản Thống Kê Nguyễn Anh Sơn (1998). Giáo trình quản trị sản xuất. Đại học Đà Lạt Bài giảng Quản trị sản xuất. Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM www.baotri.com.vn