Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại trung tâm đăng kiểm Bình Dương, giai đoạn 2010 - 2015

h Dương, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định. 2) Tỉnh Đồng Nai - Trung tâm đăng kiểm Đồng Nai 6001S, địa chỉ: 25 đường 2A, khu công nghiệp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định. - Trung tâm đăng kiểm xã hội hóa 6004D, địa chỉ: Số 20 đường 2A, khu công nghiệp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định. 3) Thành phố Hồ Chí Minh - Trung tâm đăng kiểm 5003V, địa chỉ: 107 đường Phú Châu, Quận Thủ Đức, TP.HCM, tổng cộng có 02 dây chuyền kiểm định. - Trung tâm đăng kiểm 5004V, địa chỉ: Số 1 Xa lộ Hà Nội - Q.9 - TP.HCM, có tổng cộng 04 dây chuyền kiểm định. - Trung tâm đăng kiểm 5003S, địa chỉ: 6/6 Quốc lộ 13 - Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức - TP.HCM, có tổng cộng 04 dây chuyền kiểm định. Các trung tâm trên được xây dựng cách trung tâm đăng kiểm Bình Dương không xa, chiếm thị phần khoảng hơn 80% số lượng phương tiện trong tỉnh nhà, số lượng dây chuyền kiểm định nhiều hơn nên trung tâm cần có chiến lược phù hợp để cạnh tranh và phát triển là rất cần thiết. b. Khách hàng Đối tượng khách hàng của trung tâm chủ yếu là chủ phương tiện tham gia giao thông trên cả nước và phương tiện mang biển kiểm soát nước ngoài có đăng ký và các thủ tục hợp pháp. Ngoài ra, khách hàng của trung tâm còn có là chủ phương tiện xe máy chuyên dùng, những khách hàng có nhu cầu nghiệm thu cải tạo theo thiết kế mẫu, những khách hàng có nhu cầu tư vấn kỹ thuật,… Xác định được tầm quan trọng của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, trung tâm đã có những cách thức để làm hài lòng khách hàng hiện có của mình và lôi kéo được những lượng khách hàng mới như điều chỉnh thái độ của nhân viên đối với khách hàng, rút ngắn thời gian kiểm định có thể, xây phòng chờ thoáng mát có đầy đủ dịch vụ giải trí như tivi, báo chí và nước uống, tặng lịch vào đầu năm và tặng túi đựng hồ sơ khi khách hàng đến kiểm định. Tuy nhiên, trung tâm vẫn có những hạn chế như không biết được khách hàng có thõa mãn, có hài lòng với trình độ công nghệ, trình độ và thái độ phục vụ của nhân viên trung tâm hay không? c. Nhà cung cấp Ở trung tâm, công việc chủ yếu là thực hiện việc kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường xe cơ giới tham gia giao thông nên việc lựa chọn nhà cung ứng thiết bị phục vụ công tác kiểm định phù hợp, chính xác và kịp thời là rất khó khăn. Giai đoạn 1995-2006, Cục ĐKVN có quy định chỉ sử dụng thiết bị của hãng MAHA để thuận lợi trong việc quản lý, các trung tâm khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung ứng, vì vậy trong quá trình hoạt động phải phụ thuộc vào nhà cung ứng khi máy móc thiết bị gặp sự cố. Giai đoạn 2006-nay, trên cả nước xuất hiện nhiều hãng cung cấp thiết bị hơn như BEISSBATH, LUMINOSCOPE, GASTESTER, các trung tâm được lựa chọn sử dụng nhà cung cấp phù hợp với đơn vị của mình, vì vậy quá trình lựa chọn nhà cung ứng cũng dễ dàng, chất lượng, đảm bảo trong quá trình hoạt động. Hiện nay, trung tâm chủ yếu sử dụng thiết bị của hãng MAHA và hãng BEISSBATH. Xác định được tầm quan trọng của nhà cung cấp đối với sự tồn tại và phát triển của mình, trung tâm đã có những đối sách để tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp như thường xuyên tổ chức các phong trào thể thao giao lưu, những ngày tổ chức ngày thành lập trung tâm có mời đại diện của các nhà cung cấp đến dự và tặng quà lưu niệm,… d. Các đối thủ tiềm ẩn Vì trung tâm chủ yếu phục vụ kiểm định xe, đây là môi trường khá nhạy cảm nên cần đánh giá đúng các đối thủ tiềm ẩn có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm. Các đối thủ tiềm ẩn điển hình như báo chí, công an kinh tế, các đoàn thanh tra của Cục ĐKVN, Sở GTVT,… Để khắc phục được những đối thủ tiềm này đối với trung tâm, điều cần thiết là lãnh đạo trung tâm cần quán triệt sâu sắc đến nhân viên trung tâm, đặc biệt là lực lượng ĐKV, những người có nhiệm vụ trực tiếp thực hiện công việc kiểm định phương tiện phải luôn thực hiện đầy đủ công đoạn, thực hiện đúng quy trình, quy định của ngành Đăng kiểm. Ngoài ra, trung tâm nằm ở địa thế không thuận lợi, các đoạn đường dẫn đến trung tâm đều có trạm thu phí nên sẽ ảnh hưởng đến số lượng phương tiện đến trung tâm. Vì vậy, khi nghiên cứu và đưa ra chiến lược phát triển, chúng ta cần nghiên cứu kỹ các đối thủ tiềm ẩn này. - Công tác đánh giá môi trường bên ngoài rất được ban giám đốc trung tâm quan tâm. Đó là cách nhìn nhận thực tế khách quan mà trung tâm phải đương đầu với nó. Tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài được xem xét trên cơ sở phân tích sát tình hình thực tế, để làm luận chứng xây dựng các phương hướng chiến lược. - Ngoài ra trung tâm đã hoạt động lâu năm trên thị trường nên rất có kinh nghiệm trong việc phân tích các thông tin kinh tế cần thiết cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sự biến động của môi trường kinh tế sẽ ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào như thế nào? Của môi trường công nghệ thì sẽ tác động như thế nào tới sự tồn tại của một sản phẩm khi có một sản phẩm mới khác thay thế nó… 2.3.3.2. Kết quả phân tích môi trường bên ngoài 2.3.3.2.1. Thời cơ - Do tốc độ phát triển đô thị hóa cao nên nhu cầu sử dụng phương tiện cá nhân cũng tăng cao, đặc biệt là khu vực thành thị, trung tâm cần có chiến lược để thu hút lượng khách hàng này. Vì vậy, trung tâm có cơ hội mở rộng thị trường kiểm định trên cả nước và một số phương tiện tham gia giao thông mang biển kiểm soát nước ngoài có đăng ký, có đầy đủ thủ tục hợp pháp. - Trung tâm có cơ hội được chuyển giao dây chuyền công nghệ kiểm định tiên tiến để nâng cao năng lực sản xuất, phục vụ đầy đủ theo nhu cầu của khách hàng. - Trung tâm có cơ hội tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng đến với trung tâm. - Hiện nay, nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển bùng nổ, các xu hướng rất có triển vọng, vì vậy chúng ta luôn có thể học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới phục vụ cho sự phát triển của trung tâm. - Trung tâm dễ dàng thiết lập mối quan hệ với các nhà cung ứng, có thể lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của trung tâm với giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất. - Đăng kiểm là ngành dịch vụ mang tính chất nhạy cảm, vì vậy đây cũng là cơ hội thuận lợi để mở rộng mối quan hệ với các ban nghành như Cục ĐKVN, Sở GTVT, Công an, báo chí, khách hàng,… 2.3.3.2.2. Thách thức - Bước sang giai đoạn 2010-2015, sự cạnh tranh trên thị trường giữa các trung tâm Đăng kiểm diễn ra ngày càng quyết liệt cả về giá và các dịch vụ đi kèm, các chính sách lôi kéo khách hàng,… Do đó, đòi hỏi trung tâm ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị đầu tư về máy móc thiết bị, nhà xưởng cho đến con người cho phù hợp, đây có thể nói là cách mạng hóa trong giai đoạn hiện nay. - Để tăng lượng khách hàng đến với trung tâm, không còn cách nào khác là phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp với các trung tâm khác, nhưng phải là cạnh tranh lành mạnh, phải kiểm định phương tiện đúng tiêu chuẩn, đúng quy định của nghành. Vì vậy, để vừa thực hiện được các tiêu chí như trên cũng là một thách thức không nhỏ đối với trung tâm. - Ngoài ra, khi thị trường biến động thì trung tâm luôn phải chịu nhiều áp lực như làm thế nào để giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo lượng khách hàng mới. - Vị trí trung tâm nằm ở giữa các trạm thu phí, khi phương tiện đến kiểm định đều phải vượt qua các trạm thu phí này, gây ảnh hưởng đến chi phí và tâm lý của khách hàng, đây cũng là một thách thức của trung tâm trong việc tăng số lượng khách hàng, vì vậy khi hoạch định chiến lược phát triển, trung tâm cần có giải pháp để khắc phục những thách thức này, đưa trung tâm ngày càng phát triển trên thị trường. - Vì trước đây trung tâm là một trong những trung tâm thành lập đầu tiên trên cả nước và duy nhất trên tỉnh nhà, nên trong suy nghĩ của một số cán bộ công nhân viên còn có lối suy nghĩ bao cấp, gây ảnh hưởng xấu về tâm lý và văn hóa trung tâm đến khách hàng. Trong hoàn cảnh hiện nay xuất hiện rất nhiều trung tâm Đăng kiểm, đây cũng là một thách thức trung tâm cần khắc phục nhanh chóng dù biết là rất khó khăn. 2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong 2.3.4.1 Nội dung phân tích Đánh giá các hoạt động, phân tích các nguồn lực bên trong của trung tâm bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính, trang thiết bị, máy móc công nghệ, mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của trung tâm trong giai đoạn 2010-2015. a. Nguồn nhân lực Một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này, trung tâm sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, trung tâm sẽ giảm được giá thành sản phẩm và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn. Theo kế hoạch từ năm 2010-2015 số lượng nguời làm việc nhu cầu là: Tổng số lao động có mặt đến 2010 là: 43 người Dự tính: năm 2012: 45 người; năm 2013 là: 48 người; năm 2014: 52 người và năm 2015: 55 người. Nếu nâng cao tay nghề cho nhân viên, bồi dưỡng đào tạo công nhân viên có kỹ thuật cao nhằm làm chủ máy móc thiết bị hiện đại thì năng suất lao động sẽ tăng đồng thời số người sẽ giảm. Theo kế hoạch, hàng năm năng suất lao động tăng 10%, do đó giảm số người tương ứng. Tuy nhiên, với chiến lược mở rộng dây chuyền kiểm định trong tương lai, để thực hiện đúng theo quy định của Cục ĐKVN, số lượng nhân viên thực hiện trên dây chuyền kiểm định phải đáp ứng đủ tiêu chuẩn theo quy định thì trung tâm nhất thiết phải đào tạo hoặc tuyển dụng thêm nhân viên. Để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng năm trung tâm phải đào tạo hoặc tuyển dụng lao động (chủ yếu là ĐKV) theo số lượng như sau: Bảng 2.5: Cơ cấu tuyển dụng lao động của trung tâm từ năm 2010-2015 Chỉ tiêu Đại học Năm 2012 02 Năm 2013 05 Năm 2014 09 Năm 2015 12 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của trung tâm từ năm 2010 - 2015 là: Chỉ tiêu Số lao động thực tế Số người Tỉ trọng (%) Năm 2012 45 100 Năm 2013 48 100 Năm 2014 52 100 Năm 2015 55 100 b. Nguồn tài chính Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, trung tâm còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của lượng khách hàng. Luôn thực hiện thu đủ, thu đúng theo quy định, đảm bảo các nguồn thu để tăng thu nhập chính đáng nhằm từng bước cải thiện đời sống cho người lao động. Thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí trong sinh hoạt hàng ngày, khuyến khích tăng thu, tiết kiệm chi phí họat động nhằm tăng thu nhập cho cán bộ, công chức viên chức. Chấp hành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, kê khai đầy đủ, nộp ngân sách kịp thời. Lập kế hoạch thu chi tài chính hàng năm, xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ căn cứ các văn bản quy định chế độ hiện hành phù hợp với tình hình thực tế và khả năng của trung tâm. Các khoản chi hoạt động thường xuyên đảm bảo đúng chế độ, thực hiện chi trả tiền lương, thưởng cho người lao động nhanh chóng đầy đủ và kịp thời, xét nâng bậc lương theo quy định. c. Uy tín của Trung tâm Trung tâm là một trong những trung tâm được thành lập đầu tiên và duy nhất trên cả nước, đăng kiểm cho khách hàng tại tỉnh Bình Dương và trên cả nước. Vì vậy, uy tín của trung tâm rất lớn, thu hút được lượng khách hàng rất đáng kể, trung tâm cần biết cách khai thác uy tín của mình để xâm nhập và mở rộng thị trường. d. Nguồn máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất Những máy móc trang thiết bị mà trung tâm đã đầu tư trong suốt giai đoạn dài (1995-2010) đã đem lại cho trung tâm những lợi ích ngày càng lớn. Tuy nhiên, vì công nghệ được đầu tư trong suốt thời gian dài, hiện nay vẫn còn sử dụng, vì vậy trở thành lạc hậu, một số thiết bị không còn phù hợp với tiêu chuẩn của ngành như thiết bị hỗ trợ kiểm tra hầm và thết bị nâng xe phục vụ kiểm tra gầm xe. Một số thiết bị khác như thiết bị đo xăng, một số máy tính cũng thường xuyên hư hỏng ảnh hưởng đến quá trình kiểm định và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của trung tâm. Đối với trung tâm Đăng kiểm, việc phải luôn cập nhật và đổi mới công nghệ là cần thiết nếu muốn cạnh tranh với các đối thủ. Ngoài ra, vấn đề bảo dưỡng, sữa chữa cho từng thiết bị phải phân công đầy đủ về số lượng và thời gian. e. Cơ cấu tổ chức quản lý Trung tâm vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, ban giám đốc cùng các trưởng phòng trực tiếp chỉ đạo các nhân viên thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Như vậy, cơ cấu tổ chức của trung tâm được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của trung tâm. Tính đến thời điểm 12/2010, trung tâm có tổng cộng 04 phòng ban: phòng Tổ chức Hành chánh, phòng Tài chính Kế toán, phòng Kỹ thuật Đăng kiểm, phòng Hồ sơ Đăng kiểm. Đến tháng 6/2011, trung tâm dự kiến tách phòng Tổ chức Hành chánh thành hai phòng chức năng riêng biệt: phòng Marketing và phòng Tổ chức Hành chánh. Như vậy, chức năng marketing sẽ được chú trọng nhiều hơn. Trung tâm sẽ phát triển các chính sách marketing của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.3.4.2. Kết quả phân tích môi trường bên trong Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong trung tâm xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của trung tâm mình khi hoạch định các chiến lược kinh doanh. 2.3.4.2.1. Điểm mạnh - Trung tâm được sự quan tâm chỉ đạo và giúp đỡ nhiệt tình từ ủy ban nhân dân tỉnh, Sở GTVT, Cục ĐKVN. - Ban lãnh đạo trung tâm luôn có tinh thần cầu tiến, nhìn xa trông rộng, tích cực đổi mới để đưa trung tâm ngày càng phát triển, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. - Khi kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường phương tiện tham gia giao thông, lãnh đạo trung tâm luôn quán triệt nhiệm vụ của cán bộ ĐKV là ý thức tầm quan trọng của kết quả thực hiện kiểm định phương tiện, luôn kiểm định đầy đủ các “công đoạn” được phân công, thực hiện và chấp hành đúng quy trình, quy định của Sở GTVT, Cục ĐKVN và Bộ GTVT (thành tích nổi bật đáng ghi nhận là trong năm qua, theo số liệu của Ban an toàn giao thông tỉnh nhà không có trường hợp giao thông đáng tiếc nào do lỗi của kiểm định an toàn kỹ thuật gây ra) góp phần giảm thiểu tai nạn giao thông trên địa bàn tỉnh nhà, cũng như tai nạn giao thông do lỗi kỹ thuật của phương tiện gây ra trên toàn quốc giảm dưới mức 1%. - Nhiệm vụ của trung tâm chủ yếu là thực hiện công tác kiểm định xe cơ giới tham gia giao thông, vì đây là môi trường khá nhạy cảm nên trong quá trình thành lập và phát triển, trung tâm đã tạo nên mối quan hệ rộng rãi và vững chắc với khách hàng, với các ban nghành liên quan. Vì vậy, trung tâm luôn có được đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành với trung tâm. - Trung tâm phát huy sự đoàn kết, đồng tâm hiệp lực cao của toàn thể cán bộ, công nhân viên chức, khắc phục mọi khó khăn, lắng nghe tiếp thu ý kiến đúng đắn của khách hàng để điều chỉnh hợp lý, hợp tình, những vướng mắc, những sai sót được chấn chỉnh, từng bước đi vào hoạt động có hiệu quả. - Các thiết bị máy vi tính, máy in, thiết bị kiểm định được cài đặt theo hệ thống nối mạng trên toàn quốc, lắp đặt camera quan sát, ghi và lưu trữ hình ảnh, nhận dạng xe, nhằm hiện đại hóa công tác kiểm định, từng bước nâng cao chất lượng kiểm định. Mặt khác, chủ phương tiện và lái xe có thể trực tiếp theo dõi, giám sát hoạt động của ĐKV tại các công đoạn trên dây chuyền kiểm định. - Trung tâm với đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, ĐKV nhiệt tình công tác, có đạo đức, có trình độ chuyên môn đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ của Bộ GTVT và Cục ĐKVN quy định, luôn cùng nhau đoàn kết vượt qua mọi khó khăn thử thách, ý thức được những việc nên hay không nên làm trái với quy định của nghành. Thường xuyên tuyển dụng, đào tạo cán bộ có trình độ hàng năm để bổ sung vào những vị trí cần thiết (khi thành lập trung tâm chỉ có tổng cộng 10 thành viên, nhưng nay con số này đã là 43 thành viên). 2.3.4.2.2. Điểm yếu - Chức năng marketing của trung tâm chưa được chú trọng nhiều nên chưa thực sự khai thác được các thông tin có lợi từ bên ngoài, chưa nắm bắt được đầy đủ các nhu cầu đa dạng của khách hàng. - Với tình phát triển chung của xã hội, số lượng phương tiện trên địa bàn tỉnh và trên cả nước tăng nhanh, diện tích mặt bằng chật hẹp, nhà xưởng chỉ có 01 dây chuyền kiểm định được xây dựng trước tháng 8/1995 chưa đảm bảo theo quy định bên cạnh lượng xe vào kiểm định mỗi ngày tăng vượt trên 45xe/ngày nên có những lúc xảy ra ùn tắc xe cục bộ. - Hệ thống máy tính trung tâm cũ kỹ, công nghệ lạc hậu, không còn phù hợp tình hình phát triển hiện tại của trung tâm đối với các trung tâm đăng kiểm khác. Vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của trung tâm. - Trung tâm chưa nhìn thấy tầm quan trọng và không sẵn sàng với sự phát triển của công nghệ hiện đại. - Sự phân công, bố trí cán bộ công nhân viên của lãnh đạo trung tâm chưa hợp lý. Ngoài ra, do trung tâm thực hiện việc kiểm định phương tiện là một ngành rất nhạy cảm, nên không tránh khỏi những thói quen và ý nghĩ làm việc tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của trung tâm. 2.3.5. Xây dựng các phương án chiến lược 2.3.5.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược Những điểm mạnh – S 1. Ban lãnh đạo cầu tiến, nhìn xa trông rộng, tích cực đổi mới 2.Có mối quan hệ rộng và vững chắc 3. Đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành 4. Có kinh nghiệm công tác 5. Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê làm việc 6. Có khả năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc Những điểm yếu – W 1. Công nghệ lạc hậu 2. Mặt bằng hẹp 3. Sự phân công, bố trí cán bộ chưa hợp lý 4. Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng 5. Những thói quen làm việc tiêu cực 6. Không sẵn sàng với sự phát triển của công nghệ Các cơ hội – O 1. Cơ hội mở rộng thị trường 2. Sự xuất hiện của công nghệ mới 3. Các xu hướng triển vọng, nhu cầu tiêu dùng cao 4. Tăng số lượng khách hàng 5. Nền kinh tế phát triển bùng nổ 6. Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới Các chiến lược SO 1. Chiến lược mở rộng thị trường (S1, S3, O1, O3). 2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S2, S3, S6, O5, O6). Các chiến lược WO 1. Chiến lược đầu tư chiều sâu (W1, W3, O2, O3, O4). Các thách thức – T 1. Các quy định chế tài 2. Giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo lượng khách hàng mới 3.Những áp lực khi thị trường biến động 4. Sự cạnh tranh gay gắt 5. Các con đường đến trung tâm đều có trạm thu phí 6. Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh về mọi mặt Các chiến lược ST 1. Chiến lược đầu tư chiều sâu (S4, S5, T3, T4, T5, T6). Các chiến lược WT 1. Chiến lược đầu tư chiều sâu (W3, W4, W6, T1, T2). 2.3.5.2. Các phương án chiến lược dự thảo Căn cứ vào mô hình chiến lược trên, trung tâm đã đưa ra các phương án chiến lược sau: - Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu và nâng cấp máy móc trang thiết bị dịch vụ, mua mới các dây chuyền công nghệ mới. - Phát triển chiến lược marketing (nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường). - Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. 2.3.6. Lựa chọn chiến lược Căn cứ trên các phương án dự thảo để hoàn thiện và đưa ra phương án triển khai, ngoài ra còn căn cứ vào các phân tích: a. Điểm mạnh – Cơ hội Kết hợp điểm mạnh giữa ban lãnh đạo cầu tiến, nhìn xa trông rộng, tích cực đổi mới, có đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành, có mối quan hệ rộng và vững chắc cộng với có cơ hội mở rộng thị trường, các xu hướng triển vọng, nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng nhanh nên trung tâm đã xây dựng nên chiến lược marketing. Ngoài ra, trung tâm cũng kết hợp điểm mạnh giữa trung tâm có mối quan hệ rộng và vững chắc, có đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành, cán bộ công nhân viên có khả năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc cộng với nền kinh tế ngày càng phát triển bùng nố, có thể học hỏi được những khả năng và kinh nghiệm mới vì vậy trung tâm đã xây dựng và phát triển chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho trung tâm trên thị trường bằng cách luôn hoàn thành sản phẩm với thời gian nhanh nhất có thể và còn dựa vào uy tín của trung tâm trên thị trường, đồng thời chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng thông qua các chính sách giá và các dịch vụ đi kèm, quảng bá khuyết trương hình ảnh trung tâm. Như vậy khi thực hiện hai chiến lược này, trung tâm đảm bảo ba mục tiêu sau: - Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm. - Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. - Tăng mức lợi nhuận hoặc tăng doanh thu. b. Điểm mạnh – Thách thức Tập thể nhân viên trung tâm có kinh nghiệm công tác; có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê làm việc cộng với các thách thức mà trung tâm phải chống chọi như những áp lực khi thị trường biến động, sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ, các trạm thu phí xung quanh trung tâm, các đối thủ cạnh tranh mới và mạnh về mọi mặt. Vì vậy để vượt qua các thách thức thông qua những điểm mạnh, trung tâm đã xây dựng và phát triển chiến lược đầu tư chiều sâu. Vì như thế sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm. c. Điểm Yếu – Cơ hội Do công nghệ sản xuất hiện tại không đáp ứng nhu cầu sản xuất như mong muốn cộng với mặt bằng trung tâm chật hẹp nhưng với các xu hướng rất triển vọng của nền kinh tế cùng với trung tâm có cơ hội tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng đến với trung tâm. Vì vậy để khắc phục những khó khăn này, trung tâm đã thực hiện chiến lược: Đầu tư chiều sâu, mua các máy móc thiết bị, dây chuyền phục vụ công tác kiểm định phương tiện nhưng phải có giá trị vừa phải để thực hiện chiến lược bóc ngắn nuôi dài. Như vậy, khi thực hiện chiến lược này, trung tâm có khả năng lấy lợi nhuận sản phẩm này bù lỗ lãi suất ngân hàng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh và giữ được thị phần. d. Điểm Yếu – Thách thức Hiện nay, có thể nói trung tâm dư thừa một số cán bộ công nhân viên có trình độ, nhưng với sự phân công, bố trí cán bộ công nhân viên chưa hợp lý; trung tâm thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng, trung tâm không sẵn sàng với sự phát triển của công nghệ hiện đại cùng với việc làm như thế nào để trung tâm có thể giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo lượng khách hàng mới? Vì vậy, để khắc phục những điểm yếu, vượt qua được thách thức, trung tâm đã thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu, cải cách công nghệ, đầu tư trang thiết bị phục vụ đăng kiểm, mở rộng dây chuyền kiểm định để tạo việc làm cho một số cán bộ còn lại nhưng phải phù hợp với các quy định của Cục ĐKVN. Như vậy, với việc thực hiện ba chiến lược trên sẽ đảm bảo cho trung tâm đạt được ba mục tiêu quan trọng mà trung tâm đã đề ra: - Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm. - Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. - Tăng mức lợi nhuận hoặc tăng doanh thu. Đồng thời trung tâm có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh lớn bằng chính sản phẩm chính của mình và các sản phẩm đa dạng hóa khác. 2.3.7. Ra quyết định thực hiện chiến lược Sau khi xem xét, phân tích và đánh giá các chiến lược đã lựa chọn, ban giám đốc trung tâm đăng kiểm Bình Dương đã tính đến tính khả thi của các chiến lược này và ra các quyết định thực hiện chiến lược trong giai đoạn 2010-2015. 2.3.7.1. Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu - Năm 2011 mua mới hệ thống máy tính mới. - Năm 2012 đầu tư mới trang thiết bị phục vụ kiểm định phương tiện. - Năm 2012 dự tính mua thêm dây chuyền vân hành mới. - Thường xuyên đưa nhân viên đi đào tào chuyên môn. 2.3.7.2. Thực hiện chiến lược marketing - Tháng 6/2011, trung tâm tách phòng Tổ chức Hành chánh thành hai phòng chức năng: Phòng Marketing và phòng Tổ chức Hành chánh. - Quảng bá trên thông tin đại chúng. - Phát tờ rơi quảng cáo đến khách hàng nhưng không vi phạm các quy định của nghành. - Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá và các dịch vụ đi kèm, phân phối và khuyến mãi ngày càng thu hút khách hàng. 2.3.7.3. Thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm - Thực hiện việc kiểm định khí thải xe máy. - Thiết kế, cải tạo thùng xe tải theo thiết kế mẫu. - Thực hiện kiểm định xe máy chuyên dùng. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN TẠI TRUNG TÂM ĐĂNG KIỂM BÌNH DƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2015 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA TRUNG TÂM ĐĂNG KIỂM BÌNH DƯƠNG TỪ NAY ĐẾN 2015 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2010 - 2015 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực dịch vụ hiện có đồng thời nâng tầm trung tâm trở thành một trong những đơn vị nhà nước lớn mạnh của ngành dịch vụ đăng kiểm. 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của trung tâm trong những năm tới * Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát triển tinh thần đoàn kết, tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc trung tâm trong cán bộ công nhân viên. * Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững. * Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến lược: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của trung tâm và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Trung tâm chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược kinh doanh của trung tâm. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho trung tâm thì trung tâm có thể lựa chọn một trong những cách sau: - Trung tâm tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược tại các trường đại học thuộc khối kinh tế: học tại chức, bằng hai,... - Trung tâm có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này có nhược điểm là trung tâm khó có thể tuyển được những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây trung tâm chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp tốt hơn là trung tâm nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp trung tâm hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này. - Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, trung tâm cần có biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng khả năng cạnh tranh, trung tâm cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì vậy, trung tâm cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại. * Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường: - Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của trung tâm là phải nắm bắt được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về thị trường là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của trung tâm đạt được những thành tích đáng kể là do trung tâm đã nắm bắt được nhu cầu thị trường. - Khắc phục những điểm yếu của trung tâm nên thực hiện một số giải pháp sau: + Tăng cường công tác điều tra. Để làm được điều đó trung tâm phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm marketing, từ đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho công tác điều tra. + Tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện các nội quy, quy chế của cơ quan, tăng cường giám sát trong hoạt động kiểm định nhằm nâng cao chất lượng kiểm định, giải quyết kịp thời mọi yêu cầu của khách hàng theo đúng quy định. + Ban ISO duy trì tổ chức, triển khai thực hiện tốt các quy trình, mục tiêu chất lượng, soạn thảo ban hành bổ sung các văn bản, tài liệu phù hợp theo đúng quy trình đến toàn bộ cán bộ công nhân viên. + Tham gia phối hợp lực lượng tăng cường kiểm tra, kiểm soát và xử lý vi phạm về trật tự, an toàn giao thông đường bộ trên địa bàn tỉnh theo yêu cầu để giảm thiểu các vụ tai nạn giao thông nghiêm trọng. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM ĐĂNG KIỂM BÌNH DƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2015 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh Hiện nay, trung tâm đang theo đuổi ba mục tiêu chính, đó là: - Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm. - Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. - Tăng mức lợi nhuận hoặc tăng doanh thu. Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện, nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ. Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp, không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có, mà nếu phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài. Ngoài ra, khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe dọa lợi ích của mục tiêu khác, không bao giờ có sự trọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc. Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của trung tâm trong giai đoạn 2010-2015. - Trung tâm cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt là các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Trung tâm nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm chính như kiểm định phương tiện xe cơ giới đang lưu hành mà trung tâm đang chiếm ưu thế trên thị trường, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một số sản phẩm như: kiểm định xe máy chuyên dùng, khí thải xe máy,… thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các dòng sản phẩm này. Vì đây là những loại dịch vụ, sản phẩm mới bước vào chu kỳ sống nên chưa được thị trường chấp nhận, trung tâm chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh những mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy, trung tâm phải thăm dò thị trường trước, điều này sẽ khiến trung tâm rất tốn kém để đầu tư cho quảng cáo và khuyết trương những dịch vụ này. - Trung tâm phải căn cứ vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn tài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho trung tâm. Muốn làm được vậy, trung tâm cần thực hiện phương châm “bóc ngắn nuôi dài” như mua các dây chuyền có giá trị vừa phải, thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng. - Trung tâm không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẩn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, dịch vụ sản phẩm chưa được người tiêu biết đến và chấp nhận. * Trong giai đoạn 2010-2015, từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ cho các sản phẩm có thế mạnh của trung tâm và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới, kiểm định đúng quy trình quy định, tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra: - Nghiên cứu các loại dịch vụ sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Nghiên cứu các nhu cầu mới để có hướng đầu tư mới. - Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các loại dịch vụ sản phẩm mới trên thị trường đến với khách hàng. - Hoàn thiện các chính sách về giá và các dịch vụ đi kèm, các chính sách quảng cáo, các chính sách thanh toán cho các dịch vụ sản phẩm mới để xâm nhập thị trường. - Huy động nguồn vốn đầu tư cho trung tâm để đầu tư sản xuất. - Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất… Bên cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý để tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là: - Nâng cao công tác cung ứng nguyên vật liệu đầu vào để giảm chi phí. - Nâng cao công tác lập kế hoạch để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Nâng cao công tác quản lý để tiết kiệm trong sản xuất. 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài * Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong trung tâm một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với trung tâm. Mọi kết quả dịch vụ đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho dịch vụ. Do vậy, cần phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của trung tâm. - Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động dịch vụ của trung tâm từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Cần phải đánh giá chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn: + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được trung tâm có khả năng tài chính linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào. + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn của trung tâm, biết được trung tâm có chịu sức ép từ bên ngoài không? - Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của trung tâm được xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sản phẩm. - Uy tín và thương hiệu của trung tâm là một lợi thế cạnh tranh mà trung tâm cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho trung tâm khi tung ra các dịch vụ mới trên thị trường. * Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau: - Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm,... - Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho trung tâm. Đó là các chính sách của nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của trung tâm,… 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược - Các phương án chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của trung tâm và các yếu tố thuận lợi từ môi trường. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu của trung tâm cao, mạng lưới phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt,… Các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên, thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng. - Các phương án chiến lược của trung tâm có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của trung tâm. - Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của trung tâm không nên xây dựng các phương án chiến lược phục thuộc quá nhiền vào nguồn lực từ bên ngoài. - Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà trung tâm đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, trung tâm có thể tháo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. - Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy trung tâm mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư. - Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm, đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược - Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và ban giám đốc trong trung tâm. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ích kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế nhưng khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược lại, phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy trung tâm sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Điều đó giải thích tại sao trung tâm dự tính năm 2011 sẽ đầu tư hệ thống vi tính mới trị giá 400 triệu đồng; năm 2012 xây dựng thêm dây chuyền kiểm định mới trị giá khoảng 2,5 tỷ đồng; đầu tư thêm trang thiết bị phục vụ đăng kiểm trị giá 500 triệu đồng. - Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trội về các năng lực mà trung tâm đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. 3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược - Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược. Sau khi các nhà hoạch định trung tâm đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn thì học bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua mô hình SWOT. - Chiến lược phải căn cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng. - Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của trung tâm. - Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất. - Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. - Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật, các tiêu chuẩn của Cục ĐKVN và các thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh, kết quả phương tiện sau khi kiểm định được thực hiện đúng quy trình, đúng tiêu chuẩn của ngành,… 3.2.6. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại trung tâm Đăng kiểm Bình Dương Bên cạnh các giải pháp chủ quan, để giúp trung tâm tháo gỡ những khó khăn nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ trong giai đoạn 2010-2015, trung tâm có một số kiến nghị: 3.2.6.1. Đối với Bộ GTVT, Cục ĐKVN, Sở GTVT - Đăng kiểm là ngành trọng điểm nên cần được kiểm soát theo quy hoạch ở tầm vĩ mô, tránh tình trạng đầu tư tràn lan, trùng lặp, gây rối loạn thị trường và làm giảm hiệu quả đầu tư. - Ngoài ra, khi xảy ra tình trạng xã hội hóa thì chất lượng kiểm định phương tiện không còn đảm bảo do sự cạnh tranh không lành mạnh xảy ra giữa các trung tâm đăng kiểm (đặc biệt là các trung tâm đăng kiểm xã hội hóa). - Tăng cường kiểm tra chuyên nghành các trung tâm đăng kiểm trên cả nước để giảm thiểu tối đa các vụ tai nạn giao thông nghiêm trọng. 3.2.6.2. Đối với trung tâm đăng kiểm Bình Dương - Đẩy mạnh nghiên cứu, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đến toàn cán bộ, công nhân viên. Giúp nhân viên hiểu được chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng mà trung tâm đang sử dụng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đó vào công việc hàng ngày, nhằm phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, hiệu quả và khách quan. Ngoài ra, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tốt còn giúp cho việc quản lý hồ sơ và thực hiện công tác kiểm định chặt chẽ, ngăn nắp và hiệu quả. - Thường xuyên kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên, máy móc thiết bị và cách phục vụ bằng phiếu thăm dò ý kiến. Như vậy, sẽ phát huy những mặt đã làm được, khắc phục những điểm chưa làm được để ngày càng thu hút được số lượng khách hàng lớn. - Trang bị đầy đủ đồ bảo hộ lao động cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại, tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, có chế độ đãi ngộ tốt. Như vậy, chứng tỏ trung tâm luôn quan tâm sâu sắc đến đời sống cán bộ công nhân viên, tạo nên động lực làm việc tốt đồng thời cũng giúp nhân viên theo dõi, đảm bảo sức khỏe cho bản thân mình. - Bố trí đầy đủ các chỉ dẫn, các bảng hướng dẫn, các tiêu chuẩn và đường dây nóng thuận tiện cho khách hàng đến kiểm định. Giúp khách hàng nắm được các tiêu chuẩn cần thiết theo quy định, các hướng dẫn, các thủ tục và trình tự để tránh những bỡ ngỡ khi đến kiểm định phương tiện. - Cải tạo mặt bằng, nhà xưởng hợp lý, thoáng mát, sạch sẽ, chống ngập nước. Vào những mùa mưa lớn, trung tâm thường xuyên bị ngập nước, máy móc thường bị hư hỏng. Vì vậy, để khắc phục tình trạng này, trung tâm cần cải tạo lại mặt bằng, nhà xưởng trung tâm hợp lý, thoáng mát, chống ngập nước đồng thời tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng đến kiểm định tại trung tâm. - Nâng cấp máy vi tính, mạng internet, máy móc thiết bị phù hợp với tình hình phát triển hiện tại. Với tình trạng như hiện nay, máy vi tính, mạng internet và máy móc thiết bị thường xuyên bị hư hỏng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của trung tâm, ảnh hưởng đến sự cạnh tranh với các trung tâm đăng kiểm khác. Vì vậy, đây là vấn đề cấp bách cần được xử lý nhằm phục vụ cho việc kiểm định được nhanh chóng đồng thời tạo cho khách hàng một hình ảnh tốt về trung tâm. - Sửa phòng chờ cho khách hàng hợp lý, thoáng mát, phục vụ đầy đủ nhu cầu của khách hàng (cung cấp sách báo, nước uống đầy đủ, bố trí tivi giải trí và phòng chờ đủ thoáng mát…). Các trung tâm đăng kiểm nói chung và các trung tâm đăng kiểm xã hội hóa nói riêng, từ khi thành lập đã thực hiện rất tốt những nhu cầu cần thiết này của khách hàng, vì vậy với trung tâm cần có giải pháp hợp lý để có khả năng giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo được lượng khách hàng mới lớn. - Tập thể cán bộ, công nhân viên luôn thực hiện đúng nội quy cơ quan, thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí. Tránh tình trạng nhân viên đi trễ về sớm, không thực hiện đúng nội quy cơ quan, không thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí theo “tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh” mà trung tâm đã tuyên truyền gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của trung tâm. KẾT LUẬN Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong thời gian dài. Đối với trung tâm đăng kiểm Bình Dương thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực đặc biệt nhạy cảm. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành dịch vụ đăng kiểm và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương trong xu hướng mới. Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở trung tâm đăng kiểm Bình Dương, tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cô) và anh (chị) công tác trong trung tâm để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R.David (1995), Khái niệm về Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. Garry D.Smith (1994), Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. Micheal E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học Kỹ thuật. Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học – NXB Thống kê. Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. Phạm Lan Anh (2000), Quản trị Chiến lược – NXB Khoa học Kỹ thuật. Phạm Vũ Luân (2001), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại – NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Rudolf Gruning (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình - NXB Khoa học Kỹ thuật. Võ Văn Hiển, Quản trị học – Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM. Hội nghị cán bộ công chức trung tâm đăng kiểm xe cơ giới Bình Dương từ năm 2007-2009. Hệ thống các văn bản quản lý nhà nước công tác đăng kiểm xe cơ giới – Bộ giao thông vận tải, Cục Đăng kiểm Việt Nam – tháng 6/2006. Hệ thống các văn bản pháp lý kỹ thuật làm cơ sở cho công tác Đăng kiểm xe cơ giới – Bộ giao thông vận tải, Cục Đăng kiểm Việt Nam – tháng 6/2006. PHỤ LỤC A. Mức giá và chu kỳ kiểm định xe cơ giới 1. Mức giá thu phí kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường xe cơ giới: (Trích quyết định số 101/2008/QĐ-BTC ngày 11/11/2008 của Bộ Tài chính). Đơn vị tính: 1000 đồng/xe TT Loại xe cơ giới Mức phí 1 Ôtô tải, đoàn ôtô (ôtô đầu kéo + sơmi rơmoóc), có trọng tải trên 20tấn và các loại ôtô chuyên dùng, máy kéo). 400 2 Ôtô tải, đoàn ôtô (ôtô đầu kéo + sơmi rơmoóc), có trọng tải trên 7tấn đến 20tấn và các loại ôtô chuyên dùng, máy kéo). 250 3 Ôtô tải có trọng tải trên 2tấn đến 7tấn 230 4 Ôtô có trọng tải đến 2tấn 200 5 Máy kéo bong sen, công nông và các loại phương tiện vận tải tương tự 130 6 Rơmoóc, sơmi rơmoóc 130 7 Ôtô khách trên 40 ghế (kể cả lái xe), xe buýt. 250 8 Ôtô khách từ 25 ghế đến 40 ghế (kể cả lái xe). 230 9 Ôtô khách từ 10 ghế đến 24 ghế (kể cả lái xe). 200 10 Ôtô dưới 10 chỗ ngồi; Ôtô cứu thương 160 11 Xe lam, xích lô máy loại 3 bánh 70 Kiểm định xe cơ giới để cấp giấy chứng nhận an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường tạm thời (có thời hạn 15 ngày) thu bằng 100% phí như bảng trên. 2. Mức giá thu phí phương tiện cải tạo Đơn vị tính: 1000 đồng/xe TT Loại xe cơ giới Mức phí 1 Ôtô kiểm tra, cải tạo theo thiết kế mẫu 200 3. Mức thu lệ phí cấp giấy chứng nhận kiểm định: (trích Thông tư số 102/2008/TT-BTC ngày 11 tháng 11 năm 2008 của Bộ Tài chính) Nội dung các khoản thu Mức thu (đồng/giấy) Giấy chứng nhận thẩm định thiết kế (trong sản xuất, lắp ráp hoặc hoán cải); Giấy chứng nhận bảo đảm kỹ thuật, chất lượng và an toàn cấp cho xe cơ giới, xe máy thi công và linh kiện) 50.000 Riêng ôtô dưới 10 chỗ ngồi (không bao gồm xe cứu thương) 100.000 B. Chu kỳ kiểm định xe cơ giới: (Ban hành kèm theo Thông tư số 10/2009/TT-BGTVT ngày 24 tháng 6 năm 2009 của Bộ Giao thông vận tải). Loại phương tiện Chu kỳ (tháng) Chu kỳ đầu Chu kỳ định kỳ Ôtô tải (chở hàng hóa), ôtô chuyên dùng: - Xe nhập khẩu chưa qua sử dụng; xe sản xuất, lắp ráp tại Việt Nam. - Xe cải tạo thay đổi tính năng sử dụng hoặc cải tạo một trong các hệ thống lái, phanh, treo, truyền lực: Ôtô con (kể cả ôtô con chuyên dùng) đến 09 chỗ (kể cả người lái): - Xe nhập khẩu chưa qua sử dụng; xe sản xuất, lắp ráp tại Việt Nam. + Có kinh doanh vận tải + Không kinh doanh vận tải - Xe cải tạo thay đổi tính năng sử dụng hoặc cải tạo một trong các hệ thống lái, phanh, treo, truyền lực: + Có kinh doanh vận tải + Không kinh doanh vận tải Ôtô khách trên 09 chỗ (kể cả người lái): - Xe nhập khẩu chưa qua sử dụng; xe sản xuất, lắp ráp tại Việt Nam. + Có kinh doanh vận tải + Không kinh doanh vận tải - Xe cải tạo thay đổi tính năng sử dụng hoặc cải tạo một trong các hệ thống lái, phanh, treo, truyền lực: + Có kinh doanh vận tải + Không kinh doanh vận tải 24 12 24 30 18 24 18 24 12 18 12 06 12 18 06 12 06 12 06 12 Phương tiện ba bánh có động cơ: - Xe nhập khẩu chưa qua sử dụng; xe sản xuất, lắp ráp tại Việt Nam. + Có kinh doanh vận tải + Không kinh doanh vận tải - Xe cải tạo thay đổi tính năng sử dụng hoặc cải tạo một trong các hệ thống lái, phanh, treo, truyền lực: + Có kinh doanh vận tải + Không kinh doanh vận tải 24 30 18 24 12 24 06 12 Tất cả các loại xe cơ giới đã sản xuất hơn 7 năm: 06 Tất cả các ôtô khách (bao gồm ôtô chở người trên 09 chỗ kể cả người lái) có thời gian sử dụng tính từ năm sản xuất từ 15 năm trở lên, và ôtô tải các loại (bao gồm ôtô tải, tải chuyên dùng) có thời gian sử dụng tính từ năm sản xuất từ 20 năm trở lên: 03 C. Danh sách các hình ảnh liên quan đến công tác kiểm định (các công đoạn) an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường xe cơ giới của trung tâm Các hình minh họa Kiểm tra công đoạn 1: Hình 2.1: Kiểm tra công đoạn 1 Kiểm tra công đoạn 2: Hình 2.2: Kiểm tra công đoạn 2 Kiểm tra công đoạn 3: Hình 2.3a: Kiểm tra công đoạn 3 Hình 2.3b: Kiểm tra công đoạn 3 Kiểm tra công đoạn 4: Hình 2.4: Kiểm tra công đoạn 4 Kiểm tra công đoạn 5: Hình 2.5: Kiểm tra công đoạn 5 Mặt bằng bố trí dây chuyền kiểm định: Hình 2.6: Mặt bằng bố trí một dây chuyền kiểm định của trung tâm