Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam

phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lương công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. Một ví dụ, tháng 7 năm 2006, Công ty nhận được thêm 2 hợp đồng xây lắp tại Hải Phòng. Do đó khối lượng công việc của 2 phòng thiết kế tăng lên, vì vậy trưởng 2 bộ phận đã đề nghị Giám đốc cho phép tuyển thêm người. Phòng Hành chính – Nhân sự đã lập kế hoạch để tuyển dụng và được duyệt tuyển thêm mỗi phòng 5 người. - Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng Hành chính – Nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt. Công việc này thường là vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tùy thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên Giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. Chẳng hạn, phòng Hành chính – Nhân sự hiện có 7 người, theo kế hoạch sản xuất năm 2007 dự kiến thì sẽ cần phải có 8 người, nên đầu năm 2007 cần tuyển thêm 1 người nữa để giảm tải bớt công việc cho mỗi người trong phòng. Vì vậy, phòng đã lập kế hoạch nhân sự, phân công bố trí công việc để trình lên Giám đốc. - Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng Hành chính – Nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. Ví dụ: năm 2006 có 2 nhân viên phòng Kế hoạch cùng xin nghỉ việc. Trưởng bộ phận kế hoạch đã đề nghị được tuyển thêm nhân viên cho phòng mình. Phòng Hành chính – Nhân sự đã trình Giám đốc duyệt và được đồng ý tuyển thêm 1 người. - Để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kĩ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan, phòng Hành chính – Nhân sự lập phương án tuyển dụng. Chẳng hạn: tháng 7 năm 2006, Phó Giám đốc Kinh doanh đề nghị Giám đốc cho phép tuyển thêm 1 nhân viên cho vị trí trợ lý của mình, do lúc này Công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng, công việc nhiều nên rất cần 1 trợ lý giúp việc cho Phó Giám đốc và Giám đốc đã thông qua phương án tuyển dụng do phòng Hành chính – Nhân sự lập. 3.2 Thực hiện tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Với Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam thì hoạt động tuyển mộ gồm các công việc chủ yếu: * Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. Phòng Hành chính – Nhân sự có vai trò là cơ quan tham mưu cho lãnh đạo Công ty về hoạch định các chính sách tuyển mộ, chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức. Do đó phòng cần đưa ra được chiến lược tuyển mộ rõ ràng. Chiến lược tuyển mộ mà phòng Hành chính – Nhân sự đưa ra có 3 nội dung căn bản như sau: - Lập kế hoạch cho tuyển mộ: gồm ba nội dung + Nhu cầu tuyển mộ: tức là theo ước đoán thì công ty cần tuyển mộ bao nhiêu người, công việc này là căn cứ cho đánh giá hiệu quả tuyển mộ sau này. + Bộ phận thực hiện công tác tuyển mộ: Phòng sẽ phân nhiệm vụ cho bộ phận chuyên trách về lĩnh vực này. + Kinh phí cho tuyển mộ - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ + Nguồn từ bên trong: bao gồm những người đang làm việc bên trong Công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn. Thực ra Công ty ít khi tuyển mộ theo nguồn này vì nếu có nhu cầu thì thông qua giám sát, xem xét của Giám đốc thì sẽ trực tiếp bổ nhiệm vào vị trí làm việc cao hơn chứ không tiến hành tuyển chọn như thông thường. Bên cạnh đó việc hạn chế đề bạt tại Công ty cũng có ưu điểm là do Công ty là một Công ty thuộc qui mô vừa do vậy cần phải thường xuyên chọn người mới để thay đổi chất lượng lao động. + Nguồn bên ngoài: là những đối tượng đến xin việc từ ngoài công ty. Nguồn này đối với Công ty là nguồn chính trong tuyển mộ tại Công ty. Trong đó có hai nguồn mà Công ty tiến hành tuyển mộ đó là từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp và thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên tại Công ty. Chính vì thế mà hiện nay Công ty có cơ cấu lao động trẻ vì đa số nhân viên được tuyển là những sinh viên mới ra trường. - Nội dung thứ ba trong xây dựng chiến lược tuyển mộ là xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Về nơi tuyển mộ thì như đã nói ở trên là trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng, đào tạo nghề mà Công ty dự định tuyển. Còn thời gian tuyển là cách khoảng một tháng trước khi tiến hành tuyển chọn. * Thông báo tuyển dụng Phòng Hành chính – Nhân sự thông báo ngành nghề, tiêu chuẩn, số lượng cần tuyển, hạn nộp hồ sơ. Chẳng hạn, tháng 06/2006 Công ty cần tuyển 05 công nhân chuyên ngành Điện, tiêu chuẩn tối thiểu là tốt nghiệp Trung cấp điện, chấp nhận đi làm ở xa, không cần có kinh nghiệm làm việc. Hạn nộp hồ sơ cuối cùng là hết ngày 30/06. Phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp thông báo, liên hệ với các nơi đào tạo, các trường, các trung tâm dạy nghề mà Công ty đặt mối quan hệ như các trường Trung cấp điện, Trung tâm dịch vụ việc làm của Liên đoàn Lao động TP Hà Nội... * Tìm kiếm người xin việc Tìm kiếm người xin việc hay chính là quá trình triển khai kế hoạch tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng của Công ty thường tập trung vào phòng Thiết kế và đội khảo sát cũng như đội Địa chất. Do vậy thì các trường Đại học mà Công ty tiến hành tuyển mộ là trường Đại học Giao thông vận tải, Đại học Xây dựng, và các trường Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp có chuyên ngành liên quan. Do nhu cầu tuyển đối với Công ty tại các trường này tương đối nhiều do đó Công ty đặt mối quan hệ thường xuyên với các khoa chuyên ngành liên quan để tiến hành quảng cáo cho Công ty. Đối với lao động gián tiếp thì thường rất ít biến động và tuỳ theo công việc mà tuyển mộ theo yêu cầu đặt ra. * Nhận hồ sơ Phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp nhận hồ sơ với người lao động, không qua bất kì một loại trung gian, giới thiệu nào. Đây là một biện pháp hay làm tăng thêm uy tín cho Công ty về công tác tuyển dụng. Việc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện tuyển mộ tại các trường Đại học và trung tâm đào tạo là hoàn toàn hợp lý do nhu cầu tuyển dụng chủ yếu từ bộ phận lao động trực tiếp là các kĩ sư có kiến thức và trình độ chuyên môn, tuy nhiên bên cạnh đó Công ty cũng nên quan tâm đến các kênh tuyển mộ khác như: Báo chí, hay internet … để làm phong phú nguồn tuyển mộ, tạo điều kiện cho tuyển chọn thực hiện được hiệu quả. *. Nhận xét về hoạt động tuyển mộ tại Công ty: - Về chi phí tuyển mộ: Chi phí này dường như không tốn quá nhiều vì nguồn tuyển mộ bên ngoài của Công ty chủ yếu thông qua các trường đào tạo và các trung tâm đào tạo và chỉ dừng lại ở việc đặt mối quan hệ thân quen để nhờ họ truyền đạt thông tin tuyển dụng của Công ty tới những sinh viên sắp tốt nghiệp trong trường, chứ chưa đầu tư chi phí vào tuyển mộ tại các trường này. Đây là một chiến lược có thể tiết kiệm chi phí cho Công ty. - Về nguồn tuyển mộ: Có thể thấy nguồn tuyển mộ của Công ty tương đối hạn hẹp, việc chỉ tập trung vào tuyển dụng những sinh viên mới ra trường, đây không hẳn đã là một giải pháp hay, vì sẽ phải mất thời gian đào tạo trong khi nếu tuyển dụng những người đã có kinh nghiệm có thể thích nghi nhanh với công việc. Do đó cần mở rộng kênh tuyển mộ, có thể qua các báo hoặc internet là hai kênh tuyển mộ không tốn nhiều chi phí như truyền hình và truyền thanh. - Một hạn chế nữa trong thực hiện tuyển mộ tại Công ty là thông báo tuyển dụng với nội dung sơ sài, chỉ mang tính chất thông báo chứ chưa đạt được hiệu quả thu hút đối với những người tiếp nhận thông tin. Cho nên cần có sự sửa đổi trong nội dung của thông báo tuyển dụng. 3.3 Thực hiện tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động Sơ đồ 3: Qui trình tuyển chọn: Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ Kí hợp đồng lao động Thí sinh lọt vào vòng sau Sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc Thí sinh lọt vào vòng sau Ứng viên trúng tuyển *. Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ trực tiếp tiếp nhận hồ sơ và tiếp đón người đến xin việc và sẵn sàng giải đáp thắc mắc nếu như người xin việc chưa rõ trong thông báo tuyển dụng. Thông qua đây tạo tâm lý thân thiện đối với người đến xin việc, hẹn ngày sẽ thông báo phỏng vấn nếu hồ sơ của họ qua bước phỏng vấn, đồng thời nhắc lại cho họ về qui trình tuyển dụng sau này để họ có những chuẩn bị cho những vòng sau nếu qua vòng sơ tuyển. Sau đó là sắp xếp hồ sơ theo tiêu đề định sẵn, để tiện cho quá trình sơ tuyển hồ sơ ở bước tiếp theo. *. Sơ tuyển hồ sơ Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc. Phòng Hành chính – Nhân sự cùng hội đồng xét tuyển lao động Công ty phân loại hồ sơ, sơ tuyển trên hồ sơ đã đăng kí theo đúng ngành nghề cần tuyển và xét tuyển từ cao xuống thấp theo các hạng mục sau: Bằng cấp, bảng điểm, các loại chứng chỉ. Thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ. Phòng Hành chính – Nhân sự thông báo danh sách các thí sinh đạt yêu cầu và không đạt yêu cầu. Trường hợp đạt yêu cầu xét tuyển qua hồ sơ sẽ được thông báo thời gian, địa điểm tập trung để hội đồng xét tuyển phỏng vấn trực tiếp. Những người không có mặt trong buổi tập trung sẽ không được tham gia dự tuyển bước phỏng vấn trực tiếp. Hồ sơ xin việc gồm: - Đơn xin việc - Bằng cấp - Bảng điểm - Các loại chứng chỉ. - Giấy khám sức khoẻ - Sơ yếu lý lịch + Tiêu chí sàng lọc đầu tiên là hồ sơ có hợp lệ hay không, tức là có đầy đủ các giấy tờ theo yêu cầu hay không. + Tiêu chí thứ hai là sàng lọc theo đơn xin việc: vì đơn xin việc chuẩn thì sẽ gồm đầy đủ thông tin phục vụ cho quá trình tuyển chọn: - Thông tin cá nhân, các đặc điểm tâm lý cá nhân. - Quá trình đào tạo, các văn bằng chứng chỉ khác liên quan. - Kinh nghiệm công tác Có thể nói đây là bản tổng hợp các thông tin về người xin việc. Qua đây có thể tiến hành sàng lọc hồ sơ theo các tiêu chí ưu tiên như: Bằng cấp, Bảng điểm, Chứng chỉ liên quan, Kinh nghiệm…Tiêu chí kinh nghiệm không phải là tiêu chí được đặt lên hàng đầu vì trong quá trình làm việc sau này điều mà Công ty quan tâm là nhân viên có làm được việc không, nếu có tư chất thì có thể thông qua đào tạo quen việc để tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, hơn thế đội ngũ sinh viên mới ra trường được coi là những người nhanh nhẹn, có sức khoẻ và nhiệt tình với công việc. Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp là để thay thế cho bước trắc nghiệm IQ, tuy rằng không kiểm tra được IQ trực tiếp thì hiệu quả không cao bằng song là hoàn toàn phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của Công ty do giới hạn về thời gian và kinh phí. *. Phỏng vấn tuyển chọn Sau quá trình sơ tuyển nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các bộ hồ sơ không thích hợp theo tiêu chuẩn đã đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Ví dụ: Như đối với kĩ sư chính cho phòng Thiết kế thì ngoài những người có 4 tiêu chuẩn sau thì những người còn lại sẽ bị loại: - Bằng khá trở lên Đại học chuyên ngành Giao thông vận tải hoặc Đại học Xây dựng chuyên ngành cầu đường. - Bảng điểm với kết quả trung bình đạt 7.0 trở lên - Có chứng chỉ vi tính về sử dụng các phần mềm phục vụ công việc thiết kế như microsoft Autocad, Microsoft Word… - Có chứng chỉ tiếng ngoại ngữ vì yêu cầu đọc dịch các sách chuyên môn ngiệp vụ kĩ thuật. Như vậy sau giai đoạn sơ tuyển hồ sơ Công ty đã sắp xếp được danh sách những người cho vòng phỏng vấn tuyển chọn. Từ danh sách này phòng Hành chính – Nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn để xác minh thêm một số điều trong hồ sơ mà họ đã nhận được. Ví dụ như đối với kĩ sư chính: - Trình độ ngoại ngữ giữa thực tế và chứng chỉ có khoảng cách hay không? Có đủ kiến thức kĩ năng để đọc dịch sách chuyên môn hay không? - Trình độ sử dụng máy vi tính có đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Tiếp theo là cuộc trao đổi giữa ứng viên và Công ty về mức lương để hai bên cùng thông qua, điều kiện làm việc sau này nếu trúng tuyển. Cuối cùng là Công ty sẽ thông báo kết quả phỏng vấn sẽ có khi nào, nếu qua vòng phỏng vấn này thì ứng viên sẽ phải chuẩn bị gì cho vòng tiếp theo đó là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Giai đoạn này thực chất là xác minh lại những gì ứng viên đã khai trong hồ sơ có đúng hay không. Đồng thời có thể khai thác thêm một số thông tin mà không giấy tờ, văn bản nào thể hiện nổi. *. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau giai đoạn phỏng vấn sơ tuyển là giai đoạn phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy Công sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không? Nếu ứng viên có thể thuyết phục được họ thì coi như đã trúng tuyển vì người lãnh đạo trực tiếp này là người cuối cùng đánh giá và chỉ chờ quyết định của Giám đốc công ty. Thí sinh trúng tuyển được phân công về các bộ phận có nhu cầu lao động để thử việc, thời gian là từ 1 tháng trở lên, Công ty trả lương thử việc bằng mức lương tối thiểu do nhà nước qui định. Sau thử việc từ một đến hai tháng mà ứng viên thực hiện tốt công việc sẽ được tuyển dụng vào công ty. Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá trình độ tay nghề, chuyên môn, các kĩ năng đặc biệt cũng như ý thức tổ chức kỉ luật, chấp hành nội qui của thí sinh. *. Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động Kết thúc hợp đồng thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trước tiên Công ty kí hợp đồng lao động thời vụ 3 tháng, 6 tháng hoặc 11 tháng với lao động mới được tuyển dụng. Sau đó, Công ty sẽ kí tiếp Hợp đồng lao động 1- 3 năm hoặc không kì hạn xác định theo Luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có kí tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu kí tiếp thì kí hợp đồng lao động có kì hạn hay không có kì hạn. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do trình độ tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy,…hoặc khi Công ty phải thu hẹp sản xuất sẽ không được kí hợp đồng lao động. * Bố trí sử dụng lao động sau khi tuyển dụng Vì bố trí sau khi tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tuyển dụng nên có thể coi bố trí nhân sự như là một hoạt động của tuyển dụng. Đối với Công ty việc bố trí nhân sự tuy chưa được phân minh rạch ròi đối với từng đối tượng như trên mà chỉ là quá trình sắp xếp lao động vào những vị trí phù hợp, cũng như cân đối công việc trong các phòng ban và giữa các phòng ban. Nhưng công tác này được thực hiện nghiêm túc và đã đảm bảo được sự hài hoà trong phân giao nhiệm vụ trong nội bộ Công ty. Nhân sự trong Công ty được hoạch định, bố trí theo những vị trí, nhiệm vụ riêng biệt nhưng trên thực tế, giữa các nhân viên trong thực hiện công việc vẫn có sự chưa có sự tách biệt về nhiệm vụ, đôi khi có sự chồng chất công việc, do đó cần phải có sự điều chỉnh trong bố trí thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên cũng như mỗi phòng ban, để đảm bảo tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hiệu quả nhân sự nói riêng. * Nhận xét về hoạt động tuyển chọn tại Công ty: - Theo số liệu thống kê cho thấy: + Tỉ lệ tuyển chọn bình quân là 3/1. Điều này thể hiện mục tiêu của Công ty là đặt số lượng lên hàng đầu chứ không phải là chất lượng tuyển dụng. + Chi phí tuyển dụng năm 2005 là 41,08 triệu đồng (rất nhỏ so với con số lợi nhuận sau thuế là 1.035,754 triệu đồng). Có thể nhận xét chi phí tuyển dụng không cao và Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả cho công tác này. + Theo thống kê thì năm 2005 số người được tuyển là 32 mà bỏ việc là 10 người chiếm 8.3%, hay năm 2004 số người được tuyển là 74 trong khi bỏ việc là 7 người chiếm 6.5%. Như vậy cho thấy hiệu quả tuyển dụng chưa cao, đã lựa chọn một số người chưa phù hợp với công việc. Do đó cần phải có cải tiến trong tuyển dụng để cải thiện hiện tượng này. - Các bước trong tuyển dụng chưa thể đánh giá được năng lực thực sự của ứng viên, do vậy cần phải có một vài điều chỉnh các bước thực hiện tuyển chọn trong quá trình tuyển chọn tại Công ty. Các bước tuyển chọn hiện tại chỉ là phỏng vấn sơ qua và kiểm tra trình độ tay nghề, như thế chưa đủ đối với nhân sự của một Công ty mà sản phẩm là kết quả của lao động chất xám, nhân sự không chỉ phải làm được việc thực tế mà cần phải nắm vững lý thuyết để khi có vấn đề, sự cố có thể xử lý được nhanh gọn, và đúng nguyên nhân, cũng như nhu cầu học hỏi tiếp thu những kiến thức mới phục vụ công việc. *. Nhận xét về hiệu quả công việc sau tuyển dụng Hiệu quả tuyển dụng có lẽ được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới sau quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người biết làm việc, giải quyết các yêu cầu công việc đặt ra. Theo báo cáo năm 2005 có khoảng xấp xỉ 85% nhân viên mới hoàn thành công việc, còn lại phải qua đào tạo lại. Do đó Công ty lại mất thêm một khoản chi phí cho nó, vậy nên hiệu quả tuyển dụng của công ty chưc cao. Điều này do những hạn chế trong công tác tuyển dụng cũng như chịu sự tác động của các nhân tố khác trong quản trị nhân sự. Như vậy, qui trình tuyển dụng của Công ty đã bao gồm những bước căn bản cho một quá trình tuyển dụng. Tuy vậy việc thực hiện tuyển mộ chưa được thực hiện chu đáo và phát huy được hiệu quả của nó, còn hoạt động tuyển chọn chưa có qui trình phù hợp, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển chọn. IV. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty 1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty thời gian qua ta có thể nhận thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là: - Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng. - Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. - Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp. - Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra. - Nhân viên mới tuyển gần 90% hoàn thành công việc, 90% nhân viên mới tuyển nhận việc. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao. - Theo báo cáo thống kê thì số nhân viên mới cần tuyển chủ yếu thuộc phòng Thiết kế và Đội khảo sát và Địa chất. Điều này cho thấy việc Công ty thực hiện tuyển mộ theo phương pháp trực tiếp liên hệ với các trường Đại học và các trung tâm đào tạo là hoàn toàn phù hợp. 2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty Bên cạnh những kết quả đã đạt được, cũng phải nhận thấy những hạn chế trong tuyển dụng tại Công ty: - Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức, Công ty mới chỉ xác định nguồn tuyển mộ chính xác, còn chưa có chiến dịch cụ thể để khuếch trương về Công ty. Nếu chỉ dừng lại ở thông báo tuyển dụng sẽ khó có thể thu hút được nhiều đơn xin việc đến với Công ty. Do đó ngăn cản tính đa dạng, phong phú trong tuyển chọn sau này. - Việc sàng lọc hồ sơ theo thứ bậc bằng cấp gây hạn chế cho việc tuyển chọn những người có khả năng làm việc thực tế. Cũng như tuyển mộ, tuyển chọn được tiến hành chưa được bài bản chuyên nghiệp, khi trong toàn bộ quá trình chỉ là sự kiểm tra một phía từ phía Công ty, chứ không có sự trao đổi thông tin với người xin việc. Có thể cũng khó nhận ra cản trở từ vấn đề này, nhưng khi xem xét về quá trình tâm lý trong tuyển dụng của các ứng viên ta mới nhận thấy những hạn chế như: + Ứng viên không biết nhiều thông tin về Công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay. Do đó gây tâm lý không tốt cho ứng viên, họ sẽ thiếu những hứng thú khi vào vòng tiếp theo là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời gây tâm lý chán nản ngay từ vòng phỏng vấn sơ tuyển. + Khi không có sự trao đổi ứng viên cho rằng điều này thể hiện ngay từ đầu Công ty đã không có sự quan tâm thoả đáng đối với người xin việc thì sẽ như vậy khi họ là những nhân viên mới. Hoặc họ cho rằng tuyển dụng tại Công ty được thực hiện không chuyên nghiệp, do đó làm giảm hình ảnh Công ty trong mắt ứng viên. + Điều quan trọng là làm yên tâm lòng ứng viên trong quá trình tuyển chọn, taọ cho họ cảm giác hứng khởi giúp họ yêu Công ty mong muốn làm việc cho Công ty ngay từ khi xin việc, như vậy sẽ có tác động kích thích ứng viên: Tham gia dự tuyển lần sau nếu không trúng tuyển, loan tin đối với những người quen, thân thích hoặc tăng hiệu quả làm việc nếu họ là những người trúng tuyển. - Qui trình tuyển chọn chủ yếu là hai vòng phỏng vấn, nhưng nếu chỉ là phỏng vấn kiểm tra đối với phỏng vấn sơ tuyển, thử tay nghề chuyên môn trong phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ gây cho ta cảm giác phỏng vấn tại công ty đơn giản, khó đánh giá đúng thực lực của ứng viên, hơn thế gây tâm lý mất bình tĩnh đối với ứng viên vì họ chỉ là những người mới ra trường, chưa cọ sát thực tế, họ sẽ giỏi hơn trong các bài viết, khi đó mới thể hiên được năng lực của họ mà sản phẩm của Công ty là các bản thiết kế, mà bộ phận thiết kế lại là bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên nhiều nhất. Do đó phương pháp đặt ra rất phù hợp. - Từ đây ta cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển nhân viên chưa được hiệu quả. - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. - Và hạn chế cuối cùng là việc Công ty chủ trương tuyển dụng theo đúng nhu cầu đặt ra. Điều này không thành vấn đề nếu không có các hạn chế nêu trên: tuyển mộ chất lượng không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin việc, lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên về bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao, hay việc phỏng vấn không chuyên sâu có thể làm giảm hiệu quả của tuyển dụng làm giảm chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty sau này. 3. Nguyên nhân Công tác tuyển dụng tại Công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một số nguyên nhân: - Tuyển dụng thiếu sự quan tâm của ban lãnh đạo, thiếu sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo, khi đưa ra qui trình tuyển dụng thiếu sự bao quát, thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả. - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa được hoạch định sâu sát, khó thực hiện. Điều này thể hiện khi nó chỉ hoạch định là thiếu bao nhiêu nhân sự nhưng chưa xác định là cần nhân sự ở trình độ nào, nhu cầu nhân sự chỉ được xác định mang tính ước lượng thiếu tính chính xác. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kì, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. - Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đấy lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc. - Qui trình tuyển chọn chưa chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực ứng viên, đôi khi mang tính hình thức. - Tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo Công ty cũng như bộ phận thực hiện, tiền lương là một động lực rất tốt trong tuyển mộ nhưng chưa phát huy được vai trò của nó trong tuyển mộ. - Công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được lập kế hoạch cẩn thận như chưa đưa ra được phương pháp đánh cụ thể và định chu kì đánh giá… Điều này cản trở việc lập kế hoạch nhân sự, cũng như quá trình ra quyết định của lãnh đạo trong việc kí tiếp hợp đồng lao động đối với các nhân viên tân tuyển không. - Chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào chưa cao, khi chỉ tuyển những sinh viên mới ra trường đặc biệt là ở phòng Thiết kế, làm mất thời gian và chi phí cho đào tạo. - Nhân sự tuyển dụng có thể nói là nhân tố có ảnh hưởng tương đối lớn đến chất lượng tuyển dụng, có một thực trạng tại Công ty là trong quá trình tổ chức tuyển dụng đó là tuyển dụng hầu như được hiện bởi phòng Hành chính -Nhân sự tức là phòng tổ chức về nhân sự, và ban lãnh đạo chỉ có một nhiệm vụ là duyệt phương án do phòng đưa ra, không có sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo. Điều này có thể khiến Công ty vướng vào một tình trạng ngày nay các Công ty thường mắc phải đó là hiệu ứng năng lực giảm dần. Khi mà công tác tuyển dụng được thực hiện do tâm lý không chấp nhận những nhân viên giỏi hơn mình của nhà quản lý, người quản lý cấp cao nhất khi tuyển nhân sự chỉ tuyển những nhân sự kém mình một chút, cán bộ quản lý cấp tiếp theo khi tuyển dụng lại tuyển dụng những nhân viên có trình độ kém mình một chút, như vậy liệu đội ngũ cán bộ của Công ty sẽ như thế nào, hay đến một lúc nào đó thì người được tuyển có thể sẽ không có một chút kiến thức nào. Vậy để Công ty tránh lâm vào tình trạng như vậy cần phải có sự tự điều chỉnh tâm lý trong tư duy về tuyển dụng của cán bộ quản lý cấp cao, đồng thời cần có sự tham gia tuyển dụng của cán bộ quản lý cấp cao nhất là ban lãnh đạo, điều đó sẽ càng tăng thêm uy tín trong tuyển dụng của Công ty. - Nguyên nhân cuối cùng là việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng phương pháp thử sai chứ không có kế hoạch phương án cụ thể. Do vậy cần phải có những điều chỉnh để hạn chế những thiếu sót trong công tác này vì nhân tố con người luôn được sự quan tâm của Công ty. Mà tuyển dụng là một hoạt động rất quan trọng trong chiến lược phát triển con người của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO AN VIỆT NAM I. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Mỗi một công tác nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng con người, tăng hiệu suất kinh doanh cho Công ty. Do đó tuyển dụng có đạt hiệu quả hay không thể hiện ở hiệu quả sản xuất kinh doanh có được cải thiện hay không? Muốn tăng năng suất, muốn tuyển dụng đạt kết quả thì phải kết hợp các công tác khác, đặc biệt là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Vì đây là công tác khởi nguồn cho hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì thế kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải được thực hiện chính xác, cụ thể và tỉ mỉ mới tăng chất lượng cuả công tác tuyển dụng. Trong bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ đưa ra được số lượng nhân sự còn thiếu trong Công ty, chưa đưa ra được những thông tin cụ thể. Trong bản kế hoạch cần đưa ra những dự báo, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển, để làm được điều đó thì phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên được thực hiện theo chu kì xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Và cũng cần có định hướng phát triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lấp các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về sau này. 2. Cụ thể hoá kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch thật cụ thể trước khi thực hiện là một công cụ rất hữu ích, điều đó giúp Công ty có thể chủ động ứng phó với các tình huống để đảm bảo chất lượng, tiến độ, tiết kiệm chi phí. Lập kế hoạch chỉ phát huy tối đa ưu điểm đó khi được thực hiện cụ thể, rõ ràng: Kế hoạch tuyển dụng: Bản kế hoạch tuyển dụng cần đưa ra được các thông tin như: Thời gian, chi phí và các thông tin liên quan khác… Bảng 13: Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng Stt Vị trí chức danh Số lượng cần tuyển Yêu cầu vị trí Phòng, ban có nhu cầu Thời điểm cần nhân sự … … … … … Tuyển mộ Stt Người phụ trách Nguồn tuyển Cách thức tuyển Chi phí Thời hạn tuyển mộ ….. …… ….. ….. ….. Tuyển chọn Stt Các bước tuyển chọn Người phụ trách, đánh giá Chi phí dự kiến Thời gian tổ chức Thời gian dự kiến thử việc ….. ….. ….. ….. ….. Thử việc Stt Vị trí, chức danh Người phụ trách Thời gian thử việc Chi phí dự kiến Các nhiệm vụ trong thử việc ….. ….. ….. ….. ….. II. Các giải pháp trong công tác tuyển mộ Trong mục tiêu nầng cao hiệu quả tuyển dụng, nâng cao hiệu quả cho công tác tuyển mộ là một giải pháp không thể không quan tâm, vì số ứng viên nộp đơn xin việc càng nhiều, tỷ lệ tuyển chọn càng được nâng cao, như thế chất lượng tuyển chọn có thể được nâng lên nhiều so với trước đó. Sau đây là một số giải pháp trong tuyển mộ nhằm thu hút nhiều ứng viên tham gia thi tuyển trong các đợt tuyển dụng tại Công ty. 1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty Sự quan tâm của Ban lãnh đạo, đây là giải pháp quan trọng quyết định tuyển dụng hiệu quả hay không. Trước tiên cần có sự quan tâm của lãnh đạo Công ty để chỉ thị cho nhân viên phụ trách tuyển dụng cũng như phòng phụ trách công tác này. Ban lãnh đạo Công tycần có sự đầu tư thích đáng cho công tác thu hút và tuyển chọn lao động, quan tâm theo dõi tiến trình thực hiện tuyển dụng của công ty. 2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn Như đã trình bày ở phần thực trạng tuyển mộ, kênh tuyển mộ chủ yếu của công ty là tại các trường đại học như: Đại học giao thông vận tải, đại học xây dựng và một số cơ sở đào tạo khác. Đây là kênh tuyển mộ quan trọng đối với Công ty vì nhu cầu tuyển dụng của công ty chủ yếu ở bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng như đã thấy hiệu quả khai thác chưa cao, chưa phát huy hết nguồn lực của nó, thiếu sự quan tâm cho công tác này. Do vậy việc đầu tiên là cải tiến và phát triển một số bước trong tuyển mộ tại công này: Giải pháp 1: Đầu tư cho quảng bá hình ảnh của Công ty tại các trường đại học thông qua các hoạt động tài trợ. Đây là một giải pháp rất có hiệu quả vì ngày nay rất nhiều công ty đã áp dụng biện pháp này. Thông qua các hoạt động tài trợ vừa có thể quảng cáo cho hình ảnh của Công ty vừa đặt mối quan hệ lâu dài với các khoa các trường, tiện cho các hoạt động về sau vừa tốn ít chi phí lại rất hiệu quả. Mọi hoạt động tài trợ do các khoa của các Trường tổ chức công ty đều nên tham gia dù lớn dù nhỏ để tăng thêm danh tiếng cho Công ty. Các hoạt động tài trợ như: - Tổ chức tài trợ các giải bóng đá cấp trường: Vừa tiếp cận gần với các ứng viên trong tương lai, vừa có thể tạo ấn tượng tốt trong mắt các sinh viên những ngừơi có thể trở thành ứng viên trong tương lai của Công ty, hoặc có thể Công ty tổ chức cùng với các công ty có cùng quy mô khác để giảm thiểu tối đa chi phí. - Tham gia vào hội trợ việc làm dành cho sinh viên được tổ chức bởi các Trường đại học, thông qua đây tăng tiếp xúc với sinh viên, đặc biệt là qua đây thu nhận những sinh viên năm cuối vào thực tập, đồng thời có thể thu nhận đơn đăng kí dự tuyển nếu gần dịp tuyển dụng của Công ty. - Tham gia vào các cuộc hội đàm do các Trường tổ chức, qua đây tìm hiểu về những mối quan tâm của sinh viên, đồng thời có thể giới thiệu về công ty cho các bạn sinh viên trong các Trường hiểu biết thêm về Công ty. Giải pháp 2: Cải tiến nội dung của bảng quảng cáo tuyển dụng Bảng thông báo tuyển dụng không được chỉ mang thông tin thông báo về nhu cầu tuyển dụng của Công ty mà nó được coi như cả một công trình nghệ thuật: Nó phải gồm những thông tin chủ yếu như: Thông tin quảng bá vắn tắt về Công ty; Các vị trí cần tuyển; Số lượng cần tuyển; Thông tin về công việc cần tuyển; Thời hạn nộp hồ sơ và địa điểm nộp… Đó là những thông tin cốt yếu cho một bản thông báo tuyển dụng, tuy nhiên đó chỉ là nội dung thông tin, nếu để tăng hiệu quả hấp dẫn ứng viên tham gia thì Công ty phải tổ chức thiết kế hình hoạ cũng như lựa chọn chất liệu thể hiện trong phạm vi chi phí cho phép. Nhưng để tăng hiệu quả hơn nữa thì ngoài thông báo bằng văn bản Công ty có thể thông báo thông qua các cuộc tiếp xúc tổ chức tại các trường đó. Giải pháp3: Tiếp tục khuyến khích sinh viên thực tập Khuyến khích sinh viên thực tập, đây là một cách hay đối với công tác tuyển dụng: - Thứ nhất nó tăng thêm uy tín của Công ty, những sinh viên thực tập sẽ có những thông tin đối với những người xunh quanh họ, đồng thời khi có thông báo tuyển dụng họ có thể đưa tin giùm Công ty, tăng thêm đối tượng dự tuyển cho Công ty. - Thứ hai: Công ty có thể có chiến lược thông qua thu nhận sinh viên thực tập quan sát theo dõi những sinh viên này thông qua các công việc giao cho họ thực hiện để kiểm tra khả năng. Nếu phát hiện ra những người phù hợp có thể tiến hành đào tạo luôn, tuyển dụng họ khi phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Với cách thức này có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. 3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty Kênh tuyển mộ thứ hai được áp dụng trong Công ty là kênh tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của nhân viên Công ty. Cần phải tiếp tục khuyến khích thực hiện tốt việc khai thác nguồn này. Vấn đề đặt ra là bằng cách nào khuyến khích nhân viên giới thiệu người xin việc, quảng cáo về thông tin tuyển dụng của Công ty. Ngoài cách vận động nhân viên tham gia vào công tác tuyển mộ này, Công ty nên áp dụng biện pháp khuyến khích thông qua những món thưởng nhỏ vì đây là công cụ rất hiệu quả hiện nay: Ví dụ như cứ giới thiệu được một ứng viên qua được vòng sơ tuyển hồ sơ nhân viên đó sẽ được nhận một phần thưởng là 50.000 đồng. Hoặc các hình thức thưởng khác. 4. Khai thác kênh tuyển mộ mới Thông báo tuyển dụng hiện nay rất phổ biến trên mạng Internet. Do đây là công cụ tìm kiếm rất tiện ích đối với người tìm tin ngày nay, trong đó có một số lượng lớn người kiếm việc. Trang tìm việc rất phổ biến như: www.tuyendung.com, www.kiemviec.com, www.vietnamwork.com, www.jobviet.com,... Công ty nên tìm hiểu về các công cụ này để khai thác sử dụng cho hợp lý, hiệu quả, đặc biệt là các trang web tuyển dụng miễn phí. Đồng thời báo chí cũng là kênh tuyển dụng tương đối phổ biến, và được sử dụng rộng rãi. Công ty cũng nên xem xét tìm hiểu cân đối giữa hiệu quả và chi phí để khai thác kênh tuyển dụng này. III. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn Tuyển chọn là công tác quan trọng nhất trong thực hiên mục tiêu của tuyển dụng. Công ty có thể tìm ra những kĩ sư giỏi, những công nhân tốt, những nhân viên phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác này. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm đến công tác tuyển chọn, dần cải thiện để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Trước tiên cần chú tâm đến các giải pháp nâng cao dần chất lượng tuyển chọn, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của công ty cả về số lượng và chất lượng. Để nâng cao chất lượng tuyển chọn, Công ty nên nghiên cứu một số giải pháp như: 1. Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản tiêu chuẩn tuyển chọn thật đầy đủ, cụ thể đối với từng vị trí công việc để làm cơ sở tuyển chọn ứng viên chính xác và hiệu quả hơn. Ngoài các căn cứ về bằng cấp chứng chỉ, Công ty có thể dựa vào các căn cứ như: - Trình độ chuyên môn: đây là căn cứ quan trọng nhất vì bằng cấp, chứng chỉ chỉ là các văn bản giấy tờ, mà Công ty thì cần những người có khả năng làm việc về thực tế, nhưng nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là các trường đào tạo, do đó ứng viên chủ yếu là những sinh viên mới ra trường do vậy chỉ tiêu về chuyên môn cần phù hợp như nhằm kiểm tra về sự tư duy chứ chưa thể dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tiễn để đánh giá ứng viên. - Trình độ ngoại ngữ: Không phải nhân viên nào cũng cần đến tiêu chuẩn này nên chỉ cần chuẩn bị cho từng vị trí công việc cần tuyển. - Trình độ vi tính: Vi tính là kĩ năng cần thiết trong hoạt động văn phòng, đặc biệt là trong phòng Thiết kế. 2. Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn Như đã thấy ở phần thực trạng, các bước trong quá trình tuyển chọn của Công ty chưa rõ ràng, cụ thể, do vậy cần một vài điều chỉnh để tiện cho việc đánh giá, tuyển chọn. Một kiến nghị các bước cho công tác tuyển chọn theo qui trình như: Sơ đồ 6: Đề xuất qui trình tuyển chọn đối với tuyển dụng TIẾP ĐÓN BAN ĐẦU VÀ THU NHẬN HỒ SƠ PHỎNG VẤN SƠ TUYỂN PHỎNG VẤN BỞI NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRỰC TIỆP KIỂM TRA NĂNG LỰC THỬ VIỆC SƠ TUYỂN HỒ SƠ QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG VÀ KÍ HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG THÍ SINH LỌT VÀO VÒNG SAU THÍ SINH LỌT VÀO VÒNG SAU THÍ SINH LỌT VÀO VÒNG SAU THÍ SINH LỌT VÀO VÒNG SAU THÍ SINH TRÚNG TUYỂN Bước 1, 2: Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ, sơ tuyển hồ sơ: Thì thực hiện tương tự như Công ty đã thực hiện. Bước 3:Phỏng vấn sơ tuyển Đây là giai đoạn tiếp xúc ứng viên lần đầu tiên của nhà tuyển dụng. Đây sẽ là cuộc trao đổi của hai bên với hai mục đích: - Nhà tuyển dụng qua đây có thể có những thông tin vắn tắt về ứng viên, đưa ra những nhận định ban đầu. Đồng thời kết thúc vòng này loại bỏ những ứng viên có năng lực quá kém. - Ứng viên có thể hiểu những thông tin chính về Công ty như: Môi trường làm việc, đời sống nhân viên, những đãi ngộ… Để tạo cho ứng viên tăng nguyện vọng làm việc tại Công ty, hiểu hơn về Công ty vì Công ty là một Công ty nhỏ chưa có nhiều tin đăng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bước 4: Kiểm tra năng lực Để nắm bắt được trình độ năng lực của ứng viên đến đâu thì các bài kiểm tra là rất cần thiết cho việc đánh giá. Thông qua bài kiểm tra chọn ra được những người có năng lực phù hợp, những người có tiềm năng để đào tạo sử dụng sau này, vì Công ty luôn quan tâm tới công tác đào tạo phát triển con người. Con người là hoạt động mang tầm chiến lược lâu dài chứ không phải là công tác trước mắt. Bài kiểm tra gồm ba phần: Kiểm tra chuyên môn và kiểm tra ngoại ngữ, và kiểm tra trình độ vi tính. - Trong đó phần kiểm tra vi tính có thể lồng vào bài kiểm tra chuyên môn hoặc ngoại ngữ bằng cách kiểm tra trên máy. Hoặc thực hiện bài kiểm tra riêng đặc biệt trong các vị trí như kĩ sư thiết kế vì nó không chỉ yêu cầu vi tính soạn thảo văn bản mà còn là đồ hoạ… - Đề kiểm tra chuyên môn: Tuỳ từng vị trí mà soạn đề vì chuyên môn là năng lực quan trọng nhất cần kiểm tra. - Đề kiểm tra ngoại ngữ: Thật sự cần thiết đối với kĩ sư chính của phòng Thiết kế và trong trường hợp này lên sử dụng bài kiểm tra kĩ năng dịch viết do nhu cầu nghiên cứu tài liệu nước ngoài phục vụ cho thiết kế, còn các vị trí khác cần ngoại ngữ thì bài kiểm tra phù hợp là kĩ năng nghe nói phản ứng. Tuy sẽ mất nhiều thời gian và nhân lực cho chuẩn bị cho việc soạn đề và tổ chức kiểm tra nhưng nếu nguyện vọng của Công ty là tăng chất lượng đội ngũ nhân viên mới tuyển, tăng hiệu quả của tuyển dụng, đây sẽ là công cụ hữu hiệu. Thời gian thử nghiệm lần đầu sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng lần thứ hai và những lần sau nữa sẽ dễ thực hiện hơn do đã có kinh nghiệm và cơ sở nền tảng. Trong phần này nên để bộ phận nào cần người bộ phận đó soạn đề và đánh giá cho phù hợp công việc và chuyên môn. Những người qua được vòng kiểm tra năng lực sẽ được hẹn phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Bước 5: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Những người qua được vòng kiểm tra năng lực trên sẽ được tham dự vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, vòng phỏng vấn này gồm hai mục đích: - Nhà tuyển dụng kiểm tra những gì mà vòng kiểm tra năng lực còn chưa khai thác được như: kĩ năng thể hiện ý tưởng, kĩ năng đàm phán… - Ứng viên bày tỏ nguyện vọng của mình về mức lương, điều kiện làm việc… trong thoả thuận giữa hai bên để đi đến thống nhất. Và hẹn thời gian trả lời kết quả tuyển dụng. Những người qua được vòng kiểm tra năng lực nếu không qua được vòng phỏng vấn này hoặc do vượt quá nhu cầu tuyển dụng tạm thời chưa được tuyển, Công ty nên lưu hồ sơ và hẹn họ dịp khác khi có nhu cầu sẽ liên hệ lại với họ, lần sau sẽ bắt đầu từ vòng phỏng vấn này để tuyển chọn. Bước 6: Thử việc Những người qua được vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ được kí hợp đồng thử việc. Thử việc là giai đoạn kiểm tra tính phù hợp giữa ứng viên và vị trí công việc, để tránh những tổn thất khi tuyển dụng mà bỏ qua bước này. Đồng thời thử việc nhằm tạo điều kiện cho ứng viên làm quen với công ty và công việc. Do đó cần phải có những hành động thiết thực như: - Cử cán bộ hướng dẫn: Người hướng dẫn có trách nhiệm hướng dẫn chỉ bảo, quan sát ứng viên trong quá trình thực hiện công việc, từ đó đưa ra các nhận xét về ứng viên. - Thử việc không có nghĩa là làm không công, cần có những đãi ngộ khuyến khích ứng viên làm việc. - Lập bản đánh giá trong suốt quá trình thử việc của ứng viên Bước 7: Quyết định tuyển dụng và kí kết hợp đồng lao động Sau khi ứng viên hoàn thành giai đoạn thử việc và đạt yêu cầu thì Giám đốc quyết định tuyển dụng và kí kết hợp đồng lao động trước tiên là hợp đồng có thời hạn từ ngắn đến dài, rồi sau giai đoạn này có thể kí hợp đồng dài hạn hoặc vô thời hạn. 3. Thiết lập bản theo dõi đánh giá tuyển dụng Sau giai đoạn nộp hồ sơ để thực hiện đánh giá ứng viên cho đúng trình tự và dễ kiểm soát theo dõi, bộ phận tuyển dụng nên lập bản đánh giá cho từng ứng viên: Bảng 14: ĐỀ XUẤT BẢN ĐÁNH GIÁ TỔNG HỢP I. Thông tin các nhân Họ và tên: Ngày sinh: Ứng viên cho vị trí: Trình độ học vấn: + Tốt nghiệp trường: + Chuyên ngành: + Chứng chỉ khác: Kinh nghiệm công tác (nếu có): Điểm mạnh: Điểm yếu: II. Kết quả phỏng vấn sơ tuyển Ngày phỏng vấn: Tổng thời gian phỏng vấn: Cán bộ phỏng vấn: Đánh giá của cán bộ phỏng vấn: + Về trình độ: + Về nhân cách: Cho điểm ( Thang điểm từ 1 đến 10): Kết quả: Vào vòng tiếp theo  Loại III. Kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn Điểm Kt trình độ chuyên môn: Điểm Kt trình độ ngoại ngữ: Đểm Kt trình độ tin học: Kết quả:  Vào vòng tiếp theo € Loại IV. Kết quả phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Ngày phỏng vấn: Người phỏng vấn: Kết quả đánh giá: + Về năng lực diễn đạt ý tưởng: + Về kĩ năng đàm phán: Kết quả trao đổi: + Về điều kiện làm việc: +Về mức lương: + Về nguyện vọng của ứng viên: Đề xuất: € Thử việc € Lưu hồ sơ € Loại V. Kết quả quá trình thử việc Thử việc từ ngày ……….. đến ngày………… Tại phòng, ban: Cán bộ hướng dẫn, đánh giá: Kết quả thử việc (đánh giá theo trọng số): Cho điểm từ 1 đến 10 + Kết quả thực hiện công việc: + Khả năng thích ứng, hoà hợp + Tinh thần trách nhiệm: + Phẩm chất đạo đức: + Tính sánh tạo: + Khả năng làm việc theo nhóm: Tổng điểm đạt được: Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp:  Phù hợp (tuyển dụng)  Không phù hợp (không tuyển) IV. Hoàn hiện bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một công cụ hữu hiệu phục vụ cho công tác tuyển dụng, do đó để tránh tình trạng mất thời gian vừa phải lập bản tiêu chuẩn nghề nghiệp, vừa phải lập bản mô tả công việc, thì Công ty nên kết hợp thành bản mô tả công việc với nội dung như đối với bản mô tả của một kĩ sư như sau. Để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng mà cũng là thông tin tổng hợp phục vụ các công tác khác khi cần: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh: Kĩ sư phòng Thiết kế Báo cáo: Trưởng phòng Thiết kế Lương: Hưởng lương lao động trực tiếp theo qui chế tại Công ty CÁC NHIỆM VỤ - Xây dựng, chỉ đạo thực hiện phương án thiết kế, chỉ đạo khảo sát hiện trường. - Thực hiện và chỉ đạo việc thực hiện khảo sát theo đúng qui trình qui phạm kĩ thuật, tiêu chuẩn kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, bảo vệ môi sinh, môi trường. - Tham gia công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn, tay nghề cho kĩ thuật viên, công nhân. - Lập đề cương khảo sát thiết kế, duyệt đề cương với cơ quan thẩm quyền. - Triển khai thực hiện nội dung thiết kế theo đúng đề cương về chất lượng, quy cách, số lượng, cũng như tiến độ các công trình yêu cầu. Tổ chức soát xét hồ sơ, kiểm tra sản phẩm trước khi trình lãnh đạo Công ty duyệt. - Chịu sự quản lý của Trưởng phòng Thiết kế 1 hoặc Thiết kế 3 CÁC YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC Kiến thức: Nắm vững qui phạm kĩ thuật trong công tác khảo sát, thiết kế cầu đường. Nắm chắc những kiến thức cơ bản về chuyên ngành cầu đường. Kĩ năng: Sưu tầm, nghiên cứu tài liệu liên quan đến công trình được giao. Lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, vật tư, máy móc, phương tiện, và tiến độ thực hiện các công trình, thành thạo máy vi tính phục vụ công việc thiết kế. Thành thạo một ngoại ngữ đủ đọc hiểu được tài liệu, hồ sơ, sách chuyên môn nghiệp vu kĩ thuật. Trình độ: Tốt nghiệp đại học Giao thông vận tải hoặc đại học Xây dựng. Kinh nghiệm: Có kinh nghiệm trong công việc tương tự hoặc không cấn nếu là sinh viên mới ra trường. TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Công trình được giao thực hiện phải đảm bảo: - Chất lượng đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra - Tiến độ đảm bảo đúng với yêu cầu của công trình, của đối tác. Trong quá trình thực hiện phải thường xuyên báo cáo với Trưởng phòng về tình hình thực hiện Với một bản mô tả công việc đầy đủ như vậy hoàn toàn có thể là căn cứ hiệu quả cho cả tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty. V. Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty Sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo Công ty như đã nói có thể hạn chế rủi ro khả năng Công ty bị sa vào tình trạng năng lực giảm dần, vì nếu có sự tham gia của ban lãnh đạo- cán bộ quản lý cấp cao nhất sẽ ngăn chặn tình trạng sai lệch đi mục tiêu đặt ra của Công ty, đồng thời nếu như cán bộ tuyển dụng có tâm lý tuyển những người có năng lực kém hơn mình một chút thì sẽ hạn chế được tình trạng này khi có sự tham gia của cán bộ quản lý cấp cao nhất, trong trường hợp người cán bộ quản lý này cũng có tư tưởng giống như vậy thì không có giải pháp nào hơn là phải tự vượt qua chính cái tôi bé nhỏ của mình để vì hiệu quả công việc của Công ty, đồng thời làm thông tư duy tự kỉ trong đội ngũ nhân viên thực hiện tuyển dụng nếu có hiện tượng đó xảy ra. Hơn thế khi ban lãnh đạo tham gia trực tiếp còn thể hiện sự quan tâm của của Công ty, vừa kích thích được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên thực hiện tuyển dụng, là một giải pháp tăng hiệu quả tuyển dụng, vừa tăng thêm uy tín của Công ty trong mắt những ứng viên tham gia vào tuyển dụng. Đây là biện pháp ngăn ngừa trước tình trạng xấu có thể xảy ra, và hoàn toàn có lợi đối với tuyển dụng của Công ty VI. Kết hợp chặt chẽ với các công tác khác trong quản lý nhân sự Một thực tế không thể phủ nhận là tuyển dụng không đứng một mình, mà nó là một công tác trong quản trị nhân sự do đó cần phải kết hợp các công tác lại tăng hiệu quả cho toàn bộ các hoạt động trong quản trị nhân sự. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng như đã trình bày ở phần thực trạng, do đó phải thực hiện tốt tất cả các công tác đó. Nhưng trước mắt cần thực hiện tốt các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tuyển dụng như: - Phân tích công việc: Đây là công tác rất có ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó chính là căn cứ lập bản tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty, và cần thực hiện một cải tiến đó là triển khai từ bản phân tích thực hiện công việc thành bản tiêu chuẩn tuyển chọn vì hoạt động phân tích thực hiện công việc thực chất đã được thực hiện tương đối hiệu quả. Để phân tích công việc đạt kết quả cao không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự mà còn là sự kết hợp của các bộ phận có liên quan, do vậy cần sự phối hợp nhịp nhàng của các nhân viên trong Công ty. - Đánh giá thực hiện công việc: Công tác này sẽ giúp cho: + Thứ nhất: Công tác kế hoạch nguồn nhân lực chính xác hơn. Thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ có kết quả về những nhân viên không hoàn thành công việc, những người thiếu khả năng, do đó sự trù được cần phải giảm bao nhiêu nhân sự trong thời gian tới. Từ đó sẽ cho con số chính xác về lượng nhân viên cần tuyển, tránh tình trạng sau đợt tuyển dụng mới sa thải nhân viên lúc đó sẽ thiếu nhân sự cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên lượng nhân viên được tuyển không hẳn bằng số chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có, mà có thể cao hơn con số đó. + Thứ hai: Công tác này cần được thực hiện chính xác để hỗ trợ cho những nhận xét trong giai đoạn thử việc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ứng viên. - Công tác đào tạo: Đào tạo không thể thiếu trong chiến lược phát triển nhân sự của công ty. Tăng hiệu quả tuyển dụng không thể không quan tâm tới chất lượng đội ngũ cán bộ nhân sự, cần phải có đào tạo để nâng cao kiến thức hoặc có biện pháp khuyến khích tự học, tự nghiên cứu trong bộ phận nhân viên này để cải thiện chất lượng tuyển dụng. KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập, nghiên cứu những vấn đề tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam, em đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty nói chung và một số công tác quản trị, đặc biệt là công tác quản trị nhân sự của Công ty nói riêng. Qua đó em đã nắm bắt được những thông tin cơ bản, thú vị về những vấn đề xung quanh công tác tuyển dụng tại Công ty. Cùng với sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân và sự chỉ bảo, giúp đỡ của anh Nguyễn Dương Toàn – chuyên viên phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty. Em đã hoàn thành chuyên đề này. Trong bản chuyên đề này sau khi giới thiệu qua về Công ty, một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật, em đã phân tích về thực trạng của công tác tuyển dụng cũng như những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến tuyển dụng. Bên cạnh đó em cũng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng tại Công ty. Tuy vậy, trong bản chuyên đề này chưa phải là những giải pháp đầy đủ và tối ưu nhất để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty, mà chỉ là những đề xuất trong giới hạn về trình độ của em. Em mong sẽ nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để chuyên đề này được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Vũ Hoàng Ngân - Giảng viên trường Đại học Kinh tế Quốc dân, và anh Nguyễn Dương Toàn – chuyên viên phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân lực. Thạc sĩ. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân - Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân năm 2007. 2. Giáo trình quản trị doanh nghiệp. PGS.TS Lê Văn Tâm & TS. Ngô Kim Thanh – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân năm 2007. 3. Báo cáo tăng giảm nhân sự của Công ty từ năm 2002 đến 2006 4. Văn bản về tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức doanh nghiệp. 5. Qui trình tuyển dụng tại Công ty 6. Qui trình đào tạo tại Công ty 7. Sơ đồ tổ chức cán bộ chủ chốt của Công ty, sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. 8. Báo cáo thu nhập tại Công ty. 9. Báo cáo Kết qủa sản xuất kinh doanh của Công ty MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA LÃNH ĐẠO NƠI THỰC TẬP