Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội

ữa các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên . 3.3.3.1. Những thành công đã làm được Hà Nội đã thiết lập được một mạng lưới các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng như mức độ. Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh. Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 – 2005: Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh Đơn vị : 1 000 000 đồng Kiểu kênh Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678 Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255 Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344 Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890 Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167 Nguồn: Phòng Marketing Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thường ít được sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được hướng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu. Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,… Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty. Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này chứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên. Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù hợp và kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần thưởng vật chất cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đã tạo nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của cả công ty và các đại lý . Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống. 3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối. Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn thị trường miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị trường trong nước, hàng xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty. Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình. Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa, việc mua hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các khách hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì những khách hàng này có quy mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thường khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, mặc dù hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử dụng ở các vùng xa và chưa phát huy hết được tối đa khả năng bao phủ thị trường do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị trường của công ty còn chưa hiệu quả. Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái , hàng giả chất lượng không đảm bảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.) Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của thị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng. 3.3.3.3. Nguyên nhân Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh miền núi phía bắc miền nam và miền trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực hiện được. Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt động chuyên môn. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên kênh Chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán lẻ nên chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc tuyên truyền , quảng bá hình ảnh của công ty. Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lược đẩy, hoạt động chưa phù hợp tại các vùng thị trường, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc, còn miền trung,nam và các tinh miền núi, vùng xa không thường xuyên. Môi trường kinh doanh của ngành chưa thật sự được đảm bảo do hệ thống pháp luật đối với ngành chưa chặt chẽ. 3.3.4. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh. Các kênh phân phối hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường xuyên của các dòng chảy trong kênh. Tuy nhiên để đạt được điều đó không phải bất cứ doanh nghiệp nào, một nhà quản lý nào cũng có thể vận hành được. Tại công ty Hà Nội các hoạt động này đã và đang được vận hành khá tốt. *Dòng chảy sản phẩm Việc cung ứng sản phẩm kịp thời cho khách hàng là một đòi hỏi quan trọng cho bất kỳ hoạt động phân phối vật chất nào bởi nó có ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh của tất cả các thành viên trong kênh. Để đáng giá về hoạt động này của công ty, chúng ta cùng phân tích câu hỏi sau : Bảng 5: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty “được cung ứng kịp thời” Tần suất Phần trăm (%) Hoàn toàn đồng ý 10 33 Đồng ý 13 43,3 Bình thường 6 20 Không đồng ý 1 3,3 Tổng 30 100 Có 23 đại lý tương ứng với 76,3% phần trăm số đại lý được hỏi hoàn toàn đồng ý hoặc đồng ý với ý kiến sản phẩm của công ty được cung ứng kịp thời và chỉ có 3,3% số đại lý không đồng ý với ý kiến này. Điều đó chứng tỏ công ty đang thực hiện khá tốt việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng. Thực hiện dòng chảy này, công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba xe tải ( trọng tải 1.5 – 3.5 tấn ). Mỗi chuyến xe có thể phục vụ từ 1-3 đại lý, với số lượng xe như vậy, công ty có thể đảm bảo phục vụ trong điều kiện bình thường. Tuy nhiên vào những đợt mùa vụ hay có nhu cầu đột xuất nào xảy ra hay những nơi, đại lý có số lượng đặt hàng nhỏ, công ty có thể liên lạc với tầu, xe chở khách trong vùng thị trường đó để cung cấp sản phẩm, đồng thời bộ phận bán hàng cung có thể nhanh chóng thuê xe để bổ xung, đảm bảo hàng hoá luôn luôn sẵn sàng phục vụ. Với phương pháp này công ty có thể giải quyết những tình huống cấp bách, tiết kiệm thời gian, nhân lực. Tuy nhiên hiệu quả là không cao do xe chở khách nên họ có thể không sẵn sàng làm việc hết lòng cho công ty, không đáp ứng được những đòi hỏi về thời gian làm lỡ cơ hội kinh doanh của các đại lý hay do việc bảo quản kém nên hàng dễ vỡ, dập nát làm kém chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Mặt khác chí phí thuê ngoài cao làm tăng chi phí bán hàng trong khi chi phí vận chuyển cho các đại lý công ty chịu 100% làm cho lợi nhuận giảm sút. Do các đại lý của công ty thường bán cả sản phẩm của công ty và các sản phẩm của các công ty khác ( 90% đại lý bán cả sản phẩm của công ty khác – Phụ lục 2 ) nên việc cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời cũng cần được thực hiện tốt bởi đây cũng là một lọi thế cạnh tranh nếu công ty thực hiện tốt việc này. Để đáng giá công tác này, chúng ta phân tích câu hỏi sau: Bảng 6: Ông (bà) vui lòng đáng giá việc cung ứng sản phẩm của công ty so với công ty khác là: Tần suất Phần trăm (%) Tốt hơn 18 60 Ngang nhau 9 30 Kém hơn 1 3,3 Tổng 30 100 Có 18 đại lý tương ứng 60% số đại lý được hỏi cho rằng việc cung ứng sản phẩm của công ty là tốt hơn so với các công ty khác và chỉ có 1 đại lý tương ứng 3,3% đáng giá là kém hơn, điều này một lần nữa chứng tỏ hoạt động cung ứng sản phẩm đang được công ty thực hiện tốt, công ty cần duy trì để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. * Dòng chảy thông tin Hiện nay trên thị trường miền Bắc, công ty có hơn 100 đại lý lớn cùng với hàng ngàn cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý và các đại lý lại chịu sự kiểm soát của công ty . Các thành viên kênh ( nhất là các cửa hàng bán lẻ ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách hàng . Chính vì thế , những thông tin họ cung cấp là hết sức quan trọng đối với nhà sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này độ chính xác và mức độ tin cậy còn hạn chế do phải chuyển tiếp qua nhiều trung gian khiến “ tam sao thất bản”. Sản phẩm thuốc BVTV là sản phẩm có nhiều đặc tính riêng biệt, lại mang độc tính cao có thể gây nguy hiểm cho người và môi trường nếu có bất trắc xảy ra. Mặc dù trên bao bì sản phẩm, công ty đã cung cấp những thông tin khá đầy đủ về cách sử dụng sản phẩm, các hướng dẫn an toàn trong sử dụng,… nhưng do nhận thức của người dân chưa phải đã biết và hiểu rõ. Do đó công ty cũng có những đào tạo ngắn hạn cho cả người bán hàng cũng như người dân để cung cấp thông tin, đồng thời giúp cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả hơn. Cơ sở kỹ thuật của công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính, máy fax,… nên rất thuận lợi cho giao dịch và thanh toán. Liên lạc giữa các đại lý và công ty hiện nay vẫn được thực hiện chủ yếu qua điện thoại. khách hàng cần bao nhiêu hàng, thời gian và địa điểm thì lập tức công ty sẽ có phương tiện vận chuyển miễn phí đến tận tay khách hàng, liên lạc qua điện thoại mặc dù khá thuận lợi, nhanh song chi phí tương đối cao cho cả khách hàng và công ty vì hầu hết khách hàng đều ở xa. Vì thế công ty có những quy định với các khách hàng và đại lý của mình về mã sản phẩm, quy cách sản phẩm và chỉ liên lạc khi có những khác biệt.NgoàI ra nhân viên thị trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp thông tin. * Dòng chảy thanh toán Tất cả khách hàng của công ty đều thanh toán trực tiếp cho công ty bằng tiền mặt, các đại lý ở xa sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường, hay qua nhân viên giao hàng của công ty. Các đại lý có nghĩa vụ thanh toán trong thời gian 30 ngày kể từ ngày giao hàng, quá thời gian trên đại lý sẽ phải chịu mức lãi suất theo từng mức cụ thể như sau: Biểu 6 : Lãi suất thanh toán áp dụng năm 2005 Thời hạn > 30 ngày > 45 ngày > 60 ngày > 90 ngày Lãi suất 1 -1,5% 2 – 2,5% 3 – 4% 5 – 6% Nguồn : Phòng Marketing. Nếu quá 100 ngày mà đại lý không thanh toán tiền cho công ty thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng và đại lý phải thanh toán toàn bộ số tiền đó trong thời gian 30 ngày kể từ ngày chấm dứt hợp đồng. Tuy nhiên công ty cũng có những linh động trong việc thanh toán như với cửa hàng lớn có quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín với công ty thì giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước. * Dòng xúc tiến hỗn hợp Các cửa hàng, đại lý của công ty được cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, dịch bệnh của cây trồng. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả nghiên cứu của công ty để nhằm cung cáp cho khách hàng những thông tin cần thiết về đặc điểm cây trồng , các loại sâu bệnh hại cây trồng và sản phẩm của công ty. Ngoài ra công ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các thành viên . Các hoạt động khuyến mại, thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn được tổ chức và các đại lý cũng phải có nhiệm vụ triển khai tới khách hàng một cách trọn vẹn. Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua cấu trúc kênh. 3.4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix Hoạt động Marketing của công ty được nhìn nhận, nghiên cứu bắt đầu từ khi công ty được thành lập và đI vào hoạt động. Hệ thống phân phối là công cụ duy nhất để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của Marketing – Mix như sản phẩm, giá, xúc tiến là những hoạt động hiệu quả kích thích người tiêu dùng đến với sản phẩm của công ty. Để thành công, công ty đã xác định phối hợp các công cụ đó với hệ thống kênh phân phối sản phẩm 3.4.1. Chính sách sản phẩm. Sản phẩm là yếu tố duy nhất đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp ứng nhanh, kịp thời các đòi hỏi của thị trường là nhiệm vụ quan trọngtrong công tác nghiên cứu thị trường của phòng Marketing của công ty. Công ty luôn có những yêu cầu, những khuyến khích đối với các thành viên tham gia tích cực trong việc báo cáo những thông tin mới về khách hàng, bệnh dịch. Các thành viên rất hưởng ứng việc phát triển các sản phẩm mới vì đó là kết quả của quá trình nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh nhạy nên sản phẩm mới thường đem lại kết quả cao về tính vượt trội, kịp thời. Một điều đảm bảo cho các đại lý khi phân phối sản phẩm mới là khi một sản phẩm mới ra đời được kiểm duyệt chất lượng sản phẩm tại cục thú y và đăng kí nhãn hiệu. Sau đó công ty thử nghiệm trên cây trồng khi kết quả khả quan mới đem ra phân phối rộng rãi. Như vậy, công ty và các thành viên được nhà nước đứng ra bảo hộ quyền sở hữu và chất lượng. Điều đó tạo lòng tin cho các thành viên trong kênh và khách hàng. Một đặc điểm của ngành là sự kiểm soát của ngành còn khá lỏng lẻo, sản phẩm phân phối rộng khắp. Mặc dù sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu nhưng rất dễ bị mất bản quyền do các cơ sở làm ăn không đăng ký kinh doanh, sản phẩm nhái, chất lượng kém và tung ra thị trường với giá rẻ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Trước thực tế này công ty ngoài việc bảo vệ quyền lợi của mình bằng cách gửi đơn khiếu kiện lên cơ quan có them quyền, công ty cũng cần có những biện pháp cụ thể nhằm tăng cường quản lý đối với hệ thống phân phối, đảm bảo việc sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng là sản phẩm tốt nhất có thể. Các biện pháp công ty áp dụng như :kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm tại các đại lý, tăng cường khuyến cáo đến các thành viên, đồng thời có những phần thưởng giành cho những cá nhân phát hiện ra hành vi vi phạm, ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty. 3.4.2. Chính sách giá Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các thành viên kênh. Vì thế xây dựng một chính sách giá phù hợp sẽ tạo điều kiện tốt cho sự hợp tác của các thành viên trong công ty. Công ty các những chính sách giá riêng biệt cho các vùng thị trường ở các khu vực khác nhau dựa trên những căn cứ sau đây: Đặc điểm vùng thị trường thành viên hoạt động: - Vị trí địa lý - Thị phần công ty - Xu hướng cây trồng tại khu vực đó Do nhu cầu thị trường Do đặc điểm sản phẩm Tỷ lệ chiết khâu công ty dành cho các thành viên theo từng vùng thị trường như sau Miền nam: 15 %, miền Bắc: 12%. miền trung 13% Mức giá được ấn định , cân nhắc căn cứ vào chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, để có những chính sách giá phù hợp đửm bảo quyền lợi cho các thành viên tránh xung đột hay làm giảm sự hợp tác giữa các thành viên. Việc chênh lệch giá chiết khấu giữa 3 miền là do tại miền bắc công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, nên sản phẩm được phân phối nhiều, khối lượng lớn, dễ bán, ở miền trung, nam công ty đang từng bước xâm nhập thị trường và hiện nay trên thi trường này có rất nhiều đối thủ cạnh tranh , do đó công ty cần có một mức giá hấp dẫn với những nhà phân phối để họ bán sản phẩm của công ty. 3.4.3. Hoạt động xúc tiến Hoạt động xúc tiến của công ty được đầu tư và duy trí thường xuyên và có hiệu quả. Công ty sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến : bán hàng cá nhân, quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác nhau. Mỗi năm ngân sách dành cho hoạt động này là hàng tỷ đồng, đó cũng là khoản đầu tư khá lớn của công , chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo,tuyên truyền, quảng bá sản phẩm cụ thể như sau : Biểu 7 : Chi phí hội thảo Đơn vị : 1000 000đ Hội thảo Năm 2003 2004 2005 Đại lý 200 215 255 Cấp huyện 235 277 315,5 Nông dân 210 245 265 Tổng 645 737 835,5 Nguồn : Phòng Marketing. Ta có thể thấy rằng số tiền công ty dành cho việc tổ chức hội thảo các cấp ngày càng tăng lên, điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến hoạt động này. Ngoài những mục đích cụ thể khi công ty tổ chức các buổi hội thảo đại lý như là một biện pháp chăm sóc khách hàng, giúp đại lý thực hiện các biện pháp xúc tiến với khách hàng cấp dưới của họ, ...Các buổi hội thảo còn giúp tăng cường sự nhận thức của người dân về công ty, giới thiệu sản phẩm mới hay đơn giản là giúp người dân các biện pháp phòng chống sâu bệnh hiệu quả, hướng dẫn sử dụng thuốc hiệu quả,...Chính qua những hoạt động này, hình ảnh công ty dần đi vào trong tâm trí của khách hàng như là một công ty có uy tín với khách hàng, biết quan tâm đến khách hàng của mình và dần dần có được sự trung thành của khách hàng đối với công ty . Ngoài ra công ty còn thực hiện việc quảng cáo trên truyền hình tại các tỉnh trọng điểm , nơi công ty có thị trường lớn, tập trung và có doanh thu cao tại đây. Bên cạnh đó công ty còn thiết kế, in ấn tờ rơi, catalog, phân phát các tặng phẩm có in biểu tượng công ty và giới thiệu sản phẩm của công ty trong các buổi hội thảo nhằm gây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm của công ty. Trong hoạt động xúc tiến của mình , công ty sử dụng nhiều chiến lược đẩy bằng cách tác động vào các thành viên và thúc đẩy hoạt động bán hàng, công ty luôn có những hỗ trợ đối với các thành viên kênh như : hỗ trợ về giá, khuyến mại, thưởng hay tổ chức các cuộc thi bán hàng đến từng đại lý và cả với nhân viên thị trường của công ty nhằm khuyến khích việc tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho cả công ty cũng như cho các đại lý thành viên. Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau: Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1,5 % vượt mức Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán ) Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty. Chương iii Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bvtv Hà Nội 1. Những định hướng chiến lược hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm. 1.1. Kế hoạch phát triển của công ty. Hiện nay công ty Hà Nội là một trong 3 công ty lớn tại thị trường miền bắc và được đánh giá là công ty cổ phần hoạt động có hiệu quả , có mức cổ tức cao. Công ty vẫn tiếp tục có những đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công nghệ hiện đại để phấn đấu trở thành công ty thuốc BVTV lớn nhất cả nước và hướng tới thị trường các nước ASEAN như mục tiêu mà công ty đã đề ra từ khi thành lập, phấn đấu đến năm 2008 sẽ có sản phẩm xuất khẩu đến thị trường các nước trong khu vực. Để xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh dài hạn, công ty cũng đã có nhiều kế hoạch, tạo mối quan hệ dài hạn khăng khít đối với các thành viên kênh bằng các chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo cơ hội cho các thành viên kênh trở thành cổ đông của công ty, nhằm tăng nguồn lực của công ty cũng như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công ty và khách hàng vì mục tiêu kinh doanh chung. 1.2. Đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay trên thị trường thuôc BVTV có rất nhiều loại thuốc, trong đó những loại thuốc nhập khẩu của nước ngoàI hay các sản phẩm liên doanh sản xuất theo công nghệ cao, chất lượng tốt chiếm khá lớn. Mặc dù là một trong những công ty đầu ngành song Hà Nội cũng chỉ có khoảng 100 sản phẩm các loại. Sản phẩm chưa thật phong phúvề chủng loại. chưa có nhiều sản phẩm chủ đạo, chất lượng cao đủ sức cạnh tranh ngang ngửa với các sản phẩm nhuập khẩu. Trong những năm tới Hà Nội xác định sẽ đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động nghiên cứu khách hàng, đầu tư trang bị công nghệ hiện đại để phát triển những sản phẩm mới đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm thuốc trừ sâu, trừ cỏ là mặt hàng thế mạnh của công ty và đã tạo được chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. 1.3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền Trung, Nam và xây dựng chiến lược xuất khẩu. Hiện nay thị trường chính của Hà Nội là thị trường phía Bắc, thị trường miền Trung, Nam , miền núi còn chưa xâm nhập hoặc còn rất hạn chế. Vì thế mục tiêu xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các vùng trên là mục tiêu căn bản và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty. Tại thị trường miền Nam là vựa lúa lớn của cả nước, bên cạnh đó các loại cây hoa màu cũng như cây công nghiệp ngắn ngày được trồng với diện tích lớn. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh nếu như công ty xâm nhập và tạo được chỗ đứng của mình tại thị trường này. Tuy nhiên tại thị trường này cũng có những công ty lớn đang kinh doanh và không dễ để công ty có thể xâm nhập. Điều này đòi hỏi công ty phải xây dựng lớn mạnh về mọi mặt, với lợi thế cạnh tranh về công nghệ, nhân lực cơ sở vật chất và có chiến lược cạnh tranh qua giá một cách hiệu quả nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường. Đặc biệt là phải xây dựng và mở rộng về cả nhân lực và vật lực tại chi nhánh tp. Hồ Chí Minh. Công ty phấn đấu tại những vùng thị trường lớn sẽ có cán bộ chuyên viên của công ty là người phân phối và giới thiệu sản phẩm tới bà con . Mục tiêu phấn đấu đến năm 2008 thị phần công ty tại miền bắc là 30%, miền trung : 10% và miền nam : 15% Hiện nay thị trường thuốc BVTV các công ty mới chỉ lo tập trung “đá” trên sân nhà, nơi mà họ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau và với các sản phẩm của các công ty liên doanh và cả hàng nhậu khẩu còn hoạt động xuất khẩu và tìm kiếm thị trường nước ngoài vẫn còn bị bỏ ngỏ. Tranh thủ lợi thế cạnh tranh của mình về thị trường trong nước, các nguồn lực của công ty công ty đã bắt đầu bắt tay vào nghiên cứu thị trường khu vực các nước ASEAN với mục tiêu 5% doanh thu của công ty năm 2008 là xuất khẩu. Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, công ty cầncó những giải pháp cụ thể để cải thiện và nâng cao chất lượng trong hoạt động quản lý, nhất là đối với hoạt động phân phối – một hoạt động quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. 2. Những giảI pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Hà Nội 2.1. Nhóm các giải pháp xây dựng hệ thống kênh phân phối Để có thể hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty, công ty cần phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa để xây dựng các kênh phân phối của mình. - Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường công ty cần thực hiện tốt một số biện pháp sau: + Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư thích đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường nhà máy cần phải cân nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý . + Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong công ty có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường + Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách hàng. + Quản lý chặt trẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của công ty, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát năm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác. + Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ chưa được đào tạo về lĩnh vực này. - Đa dạng hoá kênh phân phối: hầu hết các sản phẩm của công ty đều được tiêu thụ qua các đại lý bán hàng của công ty. Ngoài ra chỉ có một số ít được tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của công ty thì công ty cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa. Các kênh hiện nay của công ty đều là các kênh một cấp, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên nếu như muốn phát triển thành một công ty lớn trên thị trường không những trong nước mà còn trong cả khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn. Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn. - Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập nên các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc xây dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện nay tạm thời đảm bảo cho mức sản xuất hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng sản xuất trong tương lai thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường chính vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra bộ phận nghiên cứu thị trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của công ty mới được đảm bảo. - Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của công ty để dễ dàng cho hoạt động thiết lập kênh phân phối: hiện nay tên công ty Hà Nội vẫn còn rất xa lạ, không chỉ xa lạ với người dân mà còn với cả những nhà phân phối. Để có thể xây dựng được hình ảnh trong lòng người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến để từ đó có thể đưa sản phẩm ra tiêu thụ một cách rộng rãi. Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc tiến công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm, tại các hội trợ này công ty không những có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác, mở ra các cơ hội cho hoạt động tiêu thụ; Quảng cáo, ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng biết đến sản phẩm.Vì vậy hoạt động quảng cáo là cần thiết mặc dù chi phí cho hoạt động này là khá tốn kém, song để xâm nhập thị trường một cách nhanh chóng thì đây là một công việc cần làm. Để tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường, qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình... và song song với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty vẫn cần tiến hành các cuộc tiếp xúc với khách hàng, những buổi tuyên truyền quần chúng. Để cho người dân làm quen với sản phẩm của công ty nên tiến hành các cuộc giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị trường của công ty, ngoài ra công ty nên đặt quan hệ với các tổ chức khuyến nông để thông qua các tổ chức này quảng bá sản phẩm của công ty, đây là một biện pháp hay và hiệu quả - Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối: hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được những ưu điểm của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, để có thể phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty, công ty cần tạo lập cho mình một trang wed riêng, thông qua trang wed này khách hàng có thể đặt hàng, trao đổi mua bán nguyên vật liệu, ký kết các hợp đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty. Tất nhiên với trình độ hiện tại của nước ta hiện nay, lại với đặc thù sản phẩm của công ty thì ý tưởng về một trang wed nghe có vẻ không thực tế, tuy nhiên nếu xét về lâu dài thì đây là điều nên làm, vì khi công ty muốn vươn ra tầm quốc tế thì việc sử dụng internet làm công cụ là hết sức cần thiết, nó sẽ gây dựng các kênh phân phối cũng như có thể tạo lập cho công ty những mối quan hệ mới ở cả trong và ngoài nước. Sử dụng các chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và phương tiện đối với các cán bộ làm công tác thị trường, xây dựng kênh phân phối cho công ty. Hiện nay tại công ty áp dụng chế độ lương cứng, ngoài ra dựa vào thành tích hoạt động của mỗi cá nhân công ty sẽ có mức thưởng cụ thể. Tuy nhiên hiện nay hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng của công ty còn chưa được xây dựng một cách quy củ có hệ thống, chính vì vậy sự đánh giá kết quả hoạt động mang nặng tính chủ quan, do đó không chính xác. Công ty cần phải đầu tư xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng cụ thể, phổ biến tới mọi thành viên trong công ty, và khi xét thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu này để đánh gía và cần thực hiện một cách công khai, có như vậy mới bảo đảm được sự công bằng trong quá trình khen thưởng và nó sẽ tạo ra động lực làm việc lớn hơn. Ngoài việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu khen thưởng, để có thể khuyến khích sự sáng tạo của các cán bộ không những của bộ phận thị trường mà của cả công ty thì công ty nên tổ chức các cuộc thi có khuyến khích vật chất, từ cuộc thi này sẽ là dịp để các cán bộ của công ty trao đổi kinh nghiệm cũng như phát huy sự sáng tạo trong lao động của đội ngũ cán bộ trong công ty. Công ty cũng nên tổ chức thêm các đợt nghỉ ngơi vào một dịp nhất định cho cán bộ của công ty để họ được nghỉ ngơi thư giãn, khi tinh thần thoải mái họ sẽ hăng hái và làm việc có hiệu quả hơn. Hơn nữa việc thực hiện các hoạt động tập thể này sẽ làm tăng cường sự đoàn kết giữa các cán bộ của công ty. Về việc hỗ trợ tài chính, hiện nay công ty có hỗ trợ cho các cán bộ kinh doanh của công ty tiền công tác phí và cước phí điện thoại di động, tuy nhiên mức hỗ trợ này còn thấp (200 ngàn đồng một tháng) không đủ bù đắp chi phí thực tế, do vậy đã làm giảm nhiệt tình cũng và sự năng nổ của các cán bộ này trong qúa trình thiết lập kênh phân phối. Công tác thiết lập kênh đòi hỏi phải đi lại nhiều và thường phải sử dụng điện thoại, vì vậy công ty nên xem xét lại mức hỗ trợ tài chính sao cho xát với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ thị trường hăng hái hơn và công tác thiết lập kênh phân phối từ đó cũng hiệu quả hơn. - Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh. - Quan tâm hơn nữa đến chất lượng sản phẩm: chúng ta biết rằng sẽ không có bất kỳ một giải pháp marketing nào có thể đạt được hiệu quả nếu chất lượng của các sản phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì thế để có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động xây dựng và quản trị kênh phân phối nói riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung. Công ty cần phải cải thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm của công ty. Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO. Đây là một hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến, nó không những có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty mà nó còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. 2.2. Nhóm các giải pháp quản trị hệ thống kênh phân phối - Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt động có mối quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty sẽ dễ dàng hơn nếu như khi xây dựng hệ thống kênh phân phối đã được thực hiện tốt, hoạt động xây dựng kênh tạo ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Công tác quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động. - Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn, khi lựa chọn đại lý nên đặc biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như thuốc thú y, phân... người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những người hiểu biết về nông nghiệp bán, an ninh của khu vực kinh doanh, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an ninh tốt; một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt, vì đại lý là đại diện cho công ty bán sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công ty. Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ xung các tiêu thức khác mà công ty cảm thấy cần thiết để các cán bộ thị trường lấy đó làm phương châm trong quá trình tuyển chọn các đại lý. - Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty, hiện nay công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh, tuy nhiên việc thực hiện lại làm chưa thực sự tốt. Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là nhằm tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh, hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại lý của công ty và với khách hàng. Đây là một phương pháp đúng nó làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đưa ra từ đó mang lại lợi ích cho công ty. Tuy nhiên việc kế hoạch hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực hiện một cách có quy củ, chưa có những giải pháp mang tính đột biến, hầu hết đều áp dụng các chính sách khuyến khích của các hãng khác đã áp dụng. Mỗi một đại lý là một cá thể kinh doanh độc lập tương đối, họ có những sách lược riêng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý này một cách chi tiết, việc ra các chính sách marketing cần phải dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý, chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối. Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm, phương thức kinh doanh, cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý, công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách; điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý và với công ty, lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý... từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh. Ngoài việc củng cố lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện thì thông qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề của các đại lý, công ty cần đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong đợi của họ, việc đáp ứng các mong đợi này sẽ tạo ra một động lực tâm lý đối với các đại lý, họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối với công ty, thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn. Đây là việc mà công ty nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. - Hoạt động đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế nữa việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, chính vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh, cần phải có những đánh giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Chẳng hạn như khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá chính xác còn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động tiến độ thanh toán. 2.2. Một số kiến nghị với Nhà nước Có chính sách hỗ trợ sự phát triển ngành trồng trọt như nghiên cứu khoa học kỹ thuật về giống cây trồng, phương thức canh tác mới, v.v... xiết chặt việc kiểm tra thị trường, ban thanh tra thị trường làm việc nghiêm túc, kiểm tra gắt gao chặt chẽ cơ sở kinh doanh có giấy phép hay không có giấy phép, tuyệt đối ngăn chặn tình hình lưu hình thuốc giả, thuốc kém chất lượng, thuốc nhập lậu, làm ảnh hưởng đến sự phát triển lành mạnh của ngành. Mặt khác thuốc không đảm bảo làm tổn hại đến đời sống kinh tế của người nông dân hậu quả đem lại sẽ khó lường. Ban hành các chính sách ổn định cho nhà đầu tư trong thời gian đài, khuyến kích đầu tư trong nước liên doanh với nước ngoài tạo nguồn vốn và cơ hội thuận lợi trong việc nhập nguyên liệu đầu vào. Hạn chế nhập khẩu thuốc BVTV để bảo hộ các cơ sở kinh doanh trong nước. Mặt khác nhà nước có những trợ giúp cho công tác xuất khẩu sản phẩm cây trồng, như tìm hiểu thị trường, cung cấp thông tin, tạo mối quan hệ với các nước trong khu vực và quốc tế, đồng thời ban hành các chính sách thuế phù hợp với hoạt động xuất khẩu nông sản được thuận lợi, đó là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành thuốc BVTV. Kết luận Với 7 năm hoạt động Công ty cổ phần Vật tư BVTV Hà Nội đã khẳng định vai trò vị thế trong nền kinh tế thị trường. Công ty luôn hoàn thành mục tiêu trong điều kiện thị trường thuốc thú ý ngày càng phát triển cạnh tranh gay gắt, công ty luôn đề cao việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sản xuất kinh doanh trên cơ sở đó, công ty đã và đang cạnh tranh ngày càng tốt hơn trên thị trường, là một trong những công cụ góp phần vào sự thành công của chiến lược kinh doanh là hệ thống kênh phân phối. Hiểu rõ tầm quan trọng của nó vận dụng lý thuyết và thực tế, em đã tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội để tìm ra ưu, nhược điểm của kênh phân phối mà công ty đang sử dụng. Từ đó đưa ra một vài đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Em hy vọng đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần làm cho hệ thống kênh phân phối tại công ty ngày càng hoàn thiện hơn để nâng cao khả năng trên thị trường. Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Văn Tạo giảng viên khoa Marketing Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, và tập thể cán bộ công nhân viên công ty Hà Nội nói chung và phòng marketing nói riêng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing – Philip Kotler - Nhà xuất bản Thống kê 2000 2. Giáo trình Marketing căn bản –Trần Minh Đạo - Nhà xuất bản Thống kê 2000 3. Quản trị kênh phân phối - Trương Đình Chiến - Nhà xuất bản Thống kê 2000 4. Nghiên cứu Marketing - Nguyễn Viết Lâm - Nhà xuất bản Giáo dục 1999 5. Các báo Nông Nghiệp Việt Nam (xuất bản ngày 15,17,22/2/2006 và 12,15/3/2003). 6. Luận văn tốt nghiệp số 20,22 khoá 40 khoa Marketing. 7. Các tài liệu khác của công ty Cổ phần vật tư BVTV Hà Nội