Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân phối tại Công ty Thuốc lá Long An

g tác tiêu thụ-chính sách thị trường cũng như giữ uy tín cho Công ty. Đối với cơ quan hữu quan, theo qui định của Công ty. Đối với các Doanh nghiệp, Công ty đối tác theo qui định của Công ty. Phòng Kỹ thuật công nghệ, Tổ KCS: làm nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác kỹ thuật công nghệ đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển sản xuất, quản lý, thực hiện xây dựng, giám sát quy trình công nghệ sản xuất sợi và Thuốc lá điếu, thực hiện công tác kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra. + Phối hợp với phòng Kế hoạch-Vật tư lập dự trù nguyên liệu, hương liệu để đảm bảo sản xuất, phối hợp với Phòng Tài chính kế toán để xây dựng tính toán giá thành, tham gia xây dựng và quản lý định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất. + Tổ KCS: kiểm tra nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra ký biên bản nghiệm thu và giám sát thực hiện, lập hồ sơ kiểm tra chất lượng sản phẩm. Tổ KCS có quyền đề nghị các biện pháp xử lý kỹ thuật trong giao nhận, đề nghị sửa đổi bổ sung các tiêu chuẩn kỹ thuật, không nhập nguyên liệu khi không đạt yêu cầu, không cho phép xuất xưởng khi sản phẩm không đạt yêu cầu. Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc. Phòng kỹ thuật cơ điện: là phòng nghiệp vụ tham mưu cho lãnh đạo về các lĩnh vực chuyên môn đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển sản xuất, quản lý, xây dựng quy trình và thực hiện bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa và cải tiến thiết bị máy móc của công ty và công tác đầu tư mới. Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc. Các xưởng sản xuất (xưởng vấn bao, xưởng chế biến sợi): xưởng sản xuất theo kế hoạch của Công ty, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. + Cơ cấu tổ chức gồm: Quản đốc, phó Quản đốc, Trưởng ca, công nhân. + Nhiệm vụ: chịu trách nhiệm trước Giám đốc về thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động. Quản lý lao động trong giờ sản xuất, thực hiện đúng nội quy Công ty, quản lý vận hành máy, thiết bị, thực hiện nhiệm vụ theo chỉ đạo của Giám đốc về sản xuất, thi đua, khen thưởng, tổ chức ôn tập, nâng bậc cho công nhân. + Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc. Nhận sự chỉ đạo, các thông tin từ Giám đốc về kế hoạch sản xuất và các hoạt động trong xưởng. Báo cáo với Giám đốc việc thực hiện kế hoạch sản xuất được giao, những kiến nghị, đề xuất. Phối hợp với các phòng để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nguyên liệu lá + hương liệu Sợi thành phẩm Đưa vào máy vấn Đóng bạc Đóng gói Dán tem Ủi kiếng gói Đóng tút Ủi kiếng tút Thành phẩm 2.4. Qui trình công nghệ sản xuất: 2.4.1 Đặc điểm về lao động của Công ty Biểu số 1:Cơ cấu lao động của Công ty Thuốc lá Long An Năm Trình độ 2007 2008 2009 2010 SLĐ % SLĐ % SLĐ % SLĐ % 1. Đại học 27 11,73 30 12,19 38 15,83 38 13,19 2. Cao đẳng 6 2,60 6 2,43 4 1,66 7 2,43 3. Trung cấp 14 6,08 14 5,69 13 5,41 15 5,20 4.Công nhân kỹ thuật 16 6,95 24 9,75 19 7,91 26 9,02 5. Sơ cấp 0 0 0 11 3,81 5.Lao động phổ thông 167 72,60 172 69,91 166 69,16 191 66,31 Tổng số lao động 230 246 240 288 ((Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh, ngày 31 tháng 12 năm 2010). Qua biểu trên ta thấy tỉ lệ cán bộ công nhân có trình độ đại học của năm 2010 chiếm 13,19% tỉ lệ tương đối thấp. Trong khi đó số cán bộ công nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỉ lệ tương đối cao khoảng 66,31% Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công nghệ trong những năm tới thì Công ty cần có kế hoạch về công tác đào tạo và đào tạo lại, tuyển chọn thêm các kĩ sư mới ra trường. Động viên cán bộ công nhân viên toàn Công ty đẩy mạnh sản xuất bằng cách Công ty thực hiện trả lương theo doanh thu. Để việc trả lương được công bằng Công ty đang phối hợp với bộ phân tiền lao động tiền lương của Tổng Công ty nghiên cứu quy chế trả lương phù hợp với việc làm của người lao động. Công ty cũng rất quan tâm đến điều kiện vệ sinh an toàn, bảo hộ lao động. Mua đầy đủ trang thiết bị bảo vệ lao động và phát tận tay người lao động, duy trì mạng lưới an toàn lao động. Thành lập bộ phận công tác an toàn vệ sinh lao động thường xuyên kiểm tra và hướng dẫn cho toàn thể cán bộ công nhân viên để họ thấu hiểu được vai trò quan trọng của công tác an toàn lao động nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ. 2.4.2 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh . Loại hàng hóa sản xuất: Công ty chuyên sản xuất Thuốc lá điếu với những nhãn sau: Bastion đỏ, Bastion Export, Baston, Baton Export, Castorce, Horseman, Baton vàng, Vàm cỏ… Đặc điểm sản xuất kinh doanh Từ khi chuyển đổi tên thành Công ty Thuốc lá Long An là thành viên của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định. -Đối với mặt hàng Thuốc lá điếu, một mặt hàng không được Nhà nước khuyến khích, nên không có chủ trương tăng sản lượng, do đó Công ty tập trung phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm và ổn định sản xuất. Hơn nữa sự cạnh tranh của các đơn vị sản xuất Thuốc lá diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt, để đảm bảo sự phát triển và ổn định trong tương lai, Công ty xem chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định là uy tín sự sống còn của Công ty. -Việc quản lý chất lượng luôn đặt lên hàng đầu và thực hiện thường xuyên trong quá trình sản xuất. Trước khi đưa vào thị trường tiêu thụ Công ty đều phải đăng ký nhãn hiệu và chất lượng đúng qui định của Nhà nước 2.5 Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Long An Công ty Thuốc lá Long An tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong điều kiện thuận lợi và khó khăn như sau: * Thuận lợi: - Được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo sâu sát, kịp thời của Tỉnh ủy, UBND tỉnh Long An và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. - CB.CNVC của Công ty đoàn kết thống nhất, nêu cao ý thức trách nhiệm, phát huy tinh thần tự lực, khắc phục khó khăn, hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Có được thương hiệu Bastion được nhiều người biết đến và tiêu thụ với mức sản lượng tương đối lớn. -Các sản phẩm của Công ty có một chất lượng thương đối ổn định, từng bước hợp gout và được người tiêu dùng chọn hút. - Công ty có vị trí địa lý thuận lợi (Gần Thành Phố Hồ Chí Minh, gần sông Vàm Cỏ Đông). -Sự thành công của dự án mua sắm máy vấn điếu Decoupfle 7.200 điếu/phút, đã được chuyên gia nước ngoài và đối tác đánh giá cao, xem như là tiêu điểm từ công tác hình thành mua sắm đến vận hành khai thác sử dụng. * Khó khăn: Năm 2010 trong bối cảnh nền kinh tế cả nước chưa thật sự ổn định, cộng với những bất lợi của ngành thuốc lá, tình hình sản xuất kinh doanh gặp khó khăn : - Ngành sản xuất không được khuyến mãi, không được tham gia quảng cáo dưới mọi hình thức. - Chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt tương đối cao 65%. - Công ty đang trong giai đoạn vừa sản xuất kinh doanh, vừa đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, thiết bị, nên có khó khăn về nguồn vốn và nguồn lực có chất lượng cao(nhất là cán bộ kĩ thuật) - Sự cạnh tranh các sản phẩm trên thị trường hết sức gay gắt, Thuốc lá ngoại nhập lậu trốn thuế tràn lan ở một số vùng biên giới còn rất nhiều ảnh hưởng đến mức tiêu thụ của một số vùng. - Tác động bởi yếu tố lạm phát, giá xăng dầu và một số nguyên liệu, phụ liệu, vật tư tăng đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và thu nhập của người lao động. - Hầu hết sản phẩm của Công ty là sản phẩm phổ thông nên chịu nhiều tác động do biến động giá, trong khi chưa có sản phẩm trung, cao cấp để tăng hiệu quả. - Bộ phận thị trường Maketing mới thành lập, nên chưa có kinh nghiệm nhiều, lực lượng nhân viên bán hàng còn thiếu. - Trình độ cán bộ công nhân viên còn thấp (Một số công nhân trực tiếp sản xuất còn ở trình độ phổ thông), bộ phận gián tiếp một số phải vừa học vừa làm 2.5.1 Kết quả thực hiện 2.5.1.1Về thị trường và tiêu thụ: Từ năm 2008 đến năm 2010 Công ty tập trung mạnh cho công tác thị trường: bổ sung cán bộ phòng Thị trường, Giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng, củng cố và giữ vững thị trường hiện có. - Tiếp tục củng cố, nâng cao chất lượng tiêu thụ ổn định các sản phẩm có tầm bán lẽ từ 4.500 - 5.000 - 5.500đồng/bao, nghiên cứu sản xuất một số sản phẩm có tầm giá từ 8.000đồng/bao đến 10.000đồng/bao - Ban giám đốc và bộ phận thị trường thường xuyên đi khảo sát thị trường nhầm thăm hỏi khách hàng, nắm bắt tình hình diễn biến của thị trường qua đó có chính sách bán hàng phù hợp với thực tế. - Công tác thị trường ngày càng phát triển mạnh, nắm bắt thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, giá cả, chính sách bán hàng của từng đối thủ theo từng địa bàn ngày càng chính xác và đầy đủ, tham mưu cho Ban lãnh đạo kịp thời để có hướng chỉ đạo, đề ra chính sách phù hợp. 2.5.1.2. Về đầu tư thiết bị: Công ty tiến hành sửa chữa nhà ăn tạm, lắp đặt khu hút bụi trung tâm, khởi công xây dựng nhà bao che phân xưởng sợi. Các hạng mục đầu tư và công trình xây dựng đảm bảo về chất lượng, trình tự, thủ tục hồ sơ theo quy định của Nhà nước và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Ngoài ra, Công ty tiến hành lập dự án đường nội bộ giai đoạn 2, đầu tư máy vấn điếu tốc độ cao 7200 điếu/phút, dự án di dời dây chuyền sợi 3 tấn/giờ và một số công trình hạng mục phụ trợ khác. 2.5.1.3. Về công tác tổ chức cán bộ: - Công tác sắp xếp đội ngũ cán bộ và kiện toàn các phòng ban được cấp uỷ, Ban lãnh đạo chú trọng, đã phát huy vai trò tham mưu cho Ban lãnh đạo trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Thu tuyển đội ngũ công nhân kỹ thuật và đưa đi đào tạo dây chuyền chế biến sợi 3 tấn/giờ tại Công ty Thuốc lá Sài Gòn. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn được chú trọng, hiện có 15 cán bộ công nhân viên tham gia học tập chương trình đại học tại chức và trung cấp lý luận chính trị. - Đã có 04 cán bộ công nhân viên hoàn thành lớp trung cấp lý luận chính trị. - Công ty đã cử 16 lượt cán bộ, nhân viên dự các lớp tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ do Tổng Công ty tổ chức - Quan tâm đến công tác đào tạo nghề nhân sự, năng lực ngoài chuyên môn cho cán bộ quản lý, công tác lưu trữ và công tác đấu thầu. - Tổ chức thi nâng bậc, huấn luyện công tác an toàn vệ sinh lao động và công tác phòng cháy chữa cháy cho 300 lượt cán bộ công nhân viên. - Hoàn chỉnh việc xây dựng, tập huấn và được cấp giấy chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000; - Hoàn chỉnh hệ thống mạng giúp cho việc khai thác, cập nhật thông tin vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thuận lợi, phát huy hiệu quả. - Quy chế trả lương, trả thưởng được xây dựng và tổ chức thực hiện công khai cho cán bộ công nhân viên lao động. Lương và phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, tiền ăn giữa ca, tiền thưởng cuối năm, thưởng nhân các dịp Tết dương lịch, lễ 30/4, 2/9 được chi trả kịp thời; hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể, nghỉ dưỡng sức, khám sức khoẻ định kỳ…được thực hiện đầy đủ theo chế độ quy định. - Chính quyền phối hợp cùng Công đoàn quan tâm chăm lo đời sống vật chất, thăm hỏi cán bộ công nhân viên lao động và gia đình khi ốm đau, tai nạn, việc tang, tiệc cưới… 2.5.1.4. Về tài chính, kinh tế - Công tác quản lý tài chính, tài sản của đơn vị chặt chẽ, đúng quy định của Nhà nước và quy chế của Tổng Công ty. - Hoàn tất thủ tục thế chấp tài sản và quy định hạn mức tín dụng đối với các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty, - Kịp thời đối chiếu thu hồi công nợ.Kịp thời khắc phục các thiếu sót, tồn tại theo ý kiến đóng góp của kiểm toán độc lập, Ban kiểm soát của Hội đồng quản trị Tổng Công ty và kiểm toán Nhà nước, đảm bảo chế độ báo cáo định kỳ. - Thành lập Ban chỉ đạo phòng chống tham nhũng lãng phí, Ban chỉ đạo thực hành tiết kiệm. - Xây dựng chương trình hành động về phòng chống tham nhũng lãng phí và thực hành tiết kiệm. - Quy trình sản xuất được quản lý chặt chẽ, bảo đảm về định mức lao động, định mức kinh tế kỹ thuật đã ban hành, tiết kiệm chi phí sản xuất góp phần tăng thêm lợi nhuận cho công ty 2.6 Nhận xét đánh giá chung: 2.6.1 Kết quả đạt được Công tác tổ chức cán bộ sắp xếp hợp lý, sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, bổ sung them lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật. Công tác quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty sâu sát, đúng quy định của Nhà nước và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và đúng chủ trương, chính sách của Đảng pháp luật của Nhà nước. +Đạt được những kết quả nêu trên là do: - Được sự quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, sự giúp đỡ nhiệt tình của các phòng ban chuyên môn trong Tổng Công ty,đồng thời được sự hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời của các ngành chức năng lien quan ở địa phương nơi Công ty hoạt động -Vai trò lãnh đạo điều hành của ban lãnh đạo Công ty được phát huy , đội ngũ cán bộ nhân viên lao động đoàn kết, nêu cao tinh thần trách nhiệm, tích cực thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Được sự hợp tác hỗ trợ nhiệt tình của những đối tác thương mại trong Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. 2.6.2 Những hạn chế tồn tại và kinh nghiệm 2.6.2.1 Những mặt hạn chế tồn tại : -Công tác đào tạo về kỹ thuật công nghệ, thị trường còn yếu, cần phải tập trung tăng cường đội ngũ nhân viên phòng thị trường còn yếu về số lượng lẫn chất lượng chưa có chiến lược linh hoạt. -Kênh phân phối sản phẩm của Công ty còn đơn điệu về hình thức, do hạn chế về mặt pháp luật đối với những doanh nghiệp phân phối Thuốc lá. -Tỉ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ đại học chiếm khoảng 13,19% tỉ lệ này tương đối thấp. -Trong khi đó số cán bộ công nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỉ lệ rất cao chiếm khoảng 66,31% 2.6.2.2 Những kinh nghiệm -Tranh thủ được sự lãnh đạo, quan tâm của Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân Tỉnh. -Phát huy được vai trò của Đảng ủy, quản lý điều hành của Ban lãnh đạo, nâng cao vai trò tham mưu của đội ngũ cán bộ chủ chốt, phòng ban chuyên môn. -Chú trọng công tác đào tạo , bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật, quản lý sản xuất…để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình hội nhập kinh tế thới giới. -Phát huy dân chủ cơ sở , xây dựng nội bộ đoàn kết thống nhất và quyết tâm thực hiện thắng lợi các nhiêm vụ chính trị của Công ty. Chú trọng đến việc quan tâm chăm lo đời sống vật chất tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động. 2.7 Tình hình tiêu thụ sản phẩm. 2.7.1 Sản lượng tiêu thụ qua các năm 2008-2010 Biểu số 2: Sản lượng tiêu thụ của Công ty từ năm 2008 - 2010 STT TÊN SẢN PHẨM ĐVT 2008 2009 2010 1 Bastion đỏ Bao 64.212.320 64.957.000 93.950.780 2 Bastion tím Bao 0 0 2.097.500 3 Bastion trắng Bao 0 0 1.309.000 4 Castorce Bao 18.336.885 17.389.934 16.307.615 5 Baton luxe Bao 11.599.448 12.454.313 6.348.114 6 Horseman Bao 1.418.524 1.374.780 569.657 7 Zec Bao 2.847.118 2.658.183 2.606.341 8 Bastion xanh Bao 0 7.500 433.390 9 Baton Export Bao 2.050.340 4.236.289 3.125.562 10 Hàng xuất khẩu Bao 0 9.755.950 22.093.500 TỔNG CỘNG Bao 100.464.635 112.833.949 148.841.959 Tỉ lệ % 12,31% 31,91% (Nguồn: Phòng Thị trường, ngày 31 tháng 12 năm 2010). Ghi chú: đã bao gồm tiêu thụ thương mại. Qua bảng báo cáo tình hình tiêu thụ Thuốc lá bao của Công ty Thuốc lá Long An (biểu số 3) ta thấy sản lượng tiêu thụ năm 2010 so với năm 2009 tăng 36.008.010 bao các loại tương đương 31,91% . Tuy Nhà nước tăng thuế tiêu thụ đặc biệt từ 45% lên 55%, 65% các loại Thuốc lá nên Công ty phải tăng giá bán, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, vẫn còn nhiều doanh nghiệp duy trì khuyến mãi dưới nhiều hình thức, tạo ra sự cạnh tranh không bình đẳng. Nhưng sản lượng tiêu thụ của Công ty vẫn tăng dần qua các năm. Cuối năm 2009 và đầu năm 2010 do biến động về giá của đa số các loại hàng Thuốc lá bao của công ty đều tăng giá bán ra theo qui định giá sàn của Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam là Bao ; Bao cứng: 4.000 – 5.000đồng/ bao đã bao gồm thuế TTĐB và Thuế GTGT. Sản phẩm Bastion tăng lên 4.928 đồng/bao ( nằm tầng giá bán lẻ 5.500đồng/bao), sản phẩm Bastion vẫn được thị trường và người tiêu dùng chấp nhận nhưng thị phần có phần sụt giảm so với các năm trước. Cạnh tranh quyết liệt ở tầng giá này bao gồm các sản phẩm khác như: Con ó, Donagold, Heirose, Era nâu, Era tím, Ngựa nâu,….các thị trường chính của sản phẩm vẩn ổn định sản lượng như Kiên Giang( khoảng 1.000.000 bao), An giang( ( khoảng 2.100.000 bao), đồng tháp( 2.000.000 bao), Bến tre( 1.000.000 bao); Vĩnh Long( khoảng 920.000 bao); Cần Thơ( khoảng 650.000 bao)… Sản phẩm Castorce tiêu thụ chủ yếu ở thị trường Kiên Giang sản lượng qua các năm có giảm nhưng vẫn ổn định đã đạt theo kế hoạch của Công ty cạnh tranh trực tiếp bao gồm các sản phẩm như: Icell, fasol, … tầng giá bán bán lẻ từ 4.500 đến 5.000 đồng/bao. Riêng các sản phẩm khác của công ty vẫn ổn định về sản lượng tiêu thụ như các sản phẩm Baton Luxe, Horseman, Bastion xanh, Baton EXP, Zec … Công ty tiến hành mở thêm một số thị trường mới ở các tỉnh Miền Tây. Thay đổi nâng cấp một số sản phẩm về chất lượng để tăng khả năng cạnh tranh. 2.7.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm chủ lực( nhãn :Bastion) Thị trường tiềm năng của sản phẩm Bastion vẫn còn nhiều nhưng chưa khai thác hết. Nếu có chiến lược quản lý và điều hành tốt, áp dụng chính sách bán hàng phù hợp từng thời điểm thực tế trên thị trường thì sản phẩm Bastion vẫn là sản phẩm chủ lực ở thị trường khu vực miền Tây. Nhưng hiện mạng lưới tiêu thụ, chính sách bán hàng của sản phẩm Bastion trên thị trường vẫn còn một số hạn chế nhất định nên sản lượng tiêu thụ chưa ổn định. Biểu số 3: sản lượng sản phẩm Bastion từ năm 2008 - 2010 (Đơn vị tính: Bao) STT TÊN SẢN PHẨM 2008 2009 2010 Số Lượng Tỷ lệ % Số Lượng Tỷ lệ % Số Lượng Tỷ lệ % 1 Bastion đỏ 120.150.540 80.42 121.003.000 82.28 116.754.780 84.50 2 Bastion xanh 20.421.812 13.78 19.318.379 13.13 15.206.109 11.00 3 Bastion trắng 4.599.870 3.07 3.202.800 2.18 2.650.000 1.92 4 Bastion tím 4.221.460 2.83 3.541.600 2.41 3.571.500 2.58 Tổng cộng 149.393.682 100 147.065.779 100 138.182.389 100 (Nguồn: Phòng Thị trường, ngày 31 tháng 12 năm 2010). Ghi chú: đã tính sản lượng nhượng quyền sản xuất cho các công ty thuốc lá An giang, Bến tre, Đồng tháp và Cửu long. Qua biểu số 4 cho thấy sản phẩm Bastion phát triển mạnh trong năm 2008, đến năm 2009, 2010 sản lượng giảm mạnh do tăng thuế tiêu thụ đặc biệt và tăng giá bán của sản phẩm và quan trọng nhất là tổng đại lý tiêu thụ không quan tâm đến công tác thị trường của sản phẩm nên từ ngày 1 tháng 7 năm 2010 Công ty Thuốc lá Long An đã tiêu thụ trực tiếp nên 6 tháng cuối năm 2010 sản lượng có tăng trưởng trở lại khi giảm được khâu phân phối và tạo được lợi nhuận cho khách hàng đại lý. Công ty chủ động triển khai các chính sách bán hàng của mình cho sản phẩm này. 2.7.3 Các hoạt động về thị trường Trong các năm qua, Công ty còn nhiều khó khăn khi mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm mới, còn chậm so với diễn biến thị trường. Lực lượng giám sát thị trường và nhân viên bán hàng còn thiếu, cán bộ phòng thị trường còn yếu không theo kịp tốc độ diễn biến và phát triển của thị trường nên nhiều lúc báo cáo và cập nhật thông tin không kịp thời, dẫn đến công tác tham mưu cho lãnh đạo không theo kịp diễn biến thị trường. Tuy nhiên với sự cố gắng của Phòng thị trường và sự quan tâm chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Công ty, nên đã khắc phục những nhược điểm trên và từng bước đi vào ổn định trong 6 tháng cuối năm 2010 hoàn thành nhiệm vụ được giao thành tích đạt được quan trọng là tiếp nhận hệ thống tiêu thụ sản phẩm Bastion từ tổng đại lý. Hiện nay, Công ty đã bổ sung, đầu tư vào bộ phận thị trường với Giám sát bán hàng 11 người và khoảng 40 nhân viên bán hàng. Công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường các cấp bán hàng từ 1,2,3 được cập nhật thường xuyên thông qua danh sách hàng theo từng đại lý, doanh nghiệp. Công tác kiểm tra hàng tồn kho được theo dõi hàng ngày công tác thu hồi sản phẩm bị lỗi chất lượng, kỹ thuật được thu hồi nhanh chóng và phản hồi với khách hàng về liên quan đến sản phẩm thời. Công tác thu thập thông tin các đối thủ cạnh tranh trực tiếp được cập nhật thường xuyên về giá( bảng giá thuốc lá bao thông dụng trên thị trường) , các chính sách bán hàng kèm theo như quẹt ga, bao thuốc, chương trình tư gia, chiết khấu…được cập nhật và báo cáo từ giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng. Qua năm 2011 phương hướng hoạt động của thị trường là nâng cao khả năng chăm sóc khách hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ:các thị trường như Tây Ninh, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang, Quãng Ngãi đang trong quá trình thâm nhập. 2.7.4.Đánh giá thị trường tiêu thụ 2.7.4.1 Khu vực miền Tây: Công ty bán hàng qua DNTN Thanh Hưng với nhãn thuốc Castorce. DNTN Thanh Hưng là nhà phân phối hàng tiếp đến các tỉnh thông qua nhà bán buôn qua các tỉnh như Kiên Giang, An Giang, Đồng Tháp, Cần Thơ… 2.7.4.2 Khu vực miền Đông và TP Hồ Chí Minh: Khu vực thị trường này Công ty tiêu thụ hàng qua Công Ty TNHH một thành viên thương mại Hoàng Long với nhãn thuốc Bastion và DNTN Lan Khánh với nhãn thuốc Horseman và Baton. Hàng tháng Bastion và Horseman, Baton tiêu thụ tương đối nhanh.Các sản phẩm trên chủ yếu tiêu thụ qua các tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Tây Ninh, TP Hồ Chí Minh, Long An, Cần Thơ, Cà Mau… 2.7.4.3 Khu vực miền Trung và Tây Nguyên: Công ty bán hàng qua DNTN Hoài Thu với nhãn thuốc Baton, sản phẩm này được phân phối về các tỉnh Bình Định, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đắc lắc… Nhìn chung tuỳ vùng miền phù hợp từng gout thuốc mà Công ty có nhãn thuốc đáp ứng riêng cho từng khu vực, ví dụ ở thị trường miền Trung thường phù hợp với gout thuốc nặng, miền Tây và miền Đông thường gout nhẹ hơn là thị trường khu vực: 2.8 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Thuốc lá Long An 2.8.1 Môi trường vĩ mô *Chính trị-pháp luật -Tình hình chính trị ở Việt Nam được đánh giá là ổn định nhất Đông Nam Á và trên thế giới , thuận lợi cho phát triển và đầu tư nước ngoài -Hiện nay tình trạng buôn lậu thuốc lá qua biên giới với các diễn biến ngày càng gia tăng và rất phức tạp, theo thống kê của Tổng cục hải quan, Thuốc lá nhập lậu bình quân hang năm là hơn 400 triệu bao, chủ yếu là thuốc lá giá rẻ , đang gây khó khăn cho các đơn vị sản xuất Thuốc lá trong nước. -Mặt khác từ 01-01-2006 việc áp dụng tăng thuế đối với Thuốc lá điếu lênm mức55% và đến 01-01-2008 là 65% việc tăng thuế Thuốc lá không làm giảm sản lượng tiêu thụ mà làm cho người tiue6 dùng chuyển sang sử dụng Thuốc lá nhập lậu có gái rẻ hơn , điều này làm cho việc buôn lậu Thuốc lá gia tăng, ảnh hưởng đến sản xuất trong nước và làm ảnh hưởng việc ngân sách Nhà nước của ngành Thuốc lá bị sụt giảm đáng kể. *Kinh tế: -Ngày 07-11-2006 tại Genever, Việt Nam trở thành thành viên 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO theo kết quả đàm phám về cam kết đa phương Việt Nam đồng ý tuân thủ toàn bộ các hiệp định và qui định mang tính rang buộc của WTO từ thời điểm gia nhập. Về thuốc lá điếu và xì gà: -Đây là mặt hàng thuộc danh mục thương mại Nhà nước mà Việt Nam bảo lưu quyền kinh doanh , theo đó doanh nghiệp và cá nhân nước ngoài không quyền xuất nhập khẩu trong lĩnh vực này. -Việt Nam đồng ý bỏ biện pháp cấm nhập khẩu Thuốc lá điếu và xì gà từ thời điểm gia nhập WTO, tuy nhiên chỉ có một doanh nghiệp Nhà nước được quyền nhập khẩu toàn bộ hai mặt này là Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, mức thuế thu nhập khẩu dành cho thuốc lá điếu và xì gà là rất cao. Về thuốc lá lá: -Việt Nam bảo lưu quyền áp dụng biện pháp hạn ngạch thuế quan trong quản lý nhập khẩu Thuốc lá lá. -Việt Nam gia nhập WTO thì cơ hội cho các sản phẩm Thuốc lá nước ngoài vào thị trường Việt Nam là rất lớn, như vậy Thuốc lá nhập khẩu sẽ cạnh tranh với Thuốc lá sản xuất trong nước vì có ưu thế hơn là do tâm lý “thích hàng ngoại”của người tiêu dùng. *Văn hóa –xã hội.Vừa qua Bộ y tế đã đưa ra Dự thảo Quy định vệ sinh an toàn sản phẩm Thuốc lá, phù hợp với Nghị quyết 12/2000/NQ-CP của Chính phủ về “Chính sách quốc gia phòng chống tác hại Thuốc lá và Công ước Khung về kiểm soát Thuốc lá(FCTC) Áp lực của Bộ y tế cảnh báo sức khỏe của người tiêu dùng ngày càng cao cùng với việc tổ chức nhiều cuộc vận động chống hút Thuốc lá *Yếu tố tự nhiên Hai vấn đề cần quan tâm trong yếu tố này là phần nguyên liệu và sự ô nhiễm môi do hoạt động của Công ty gây ra. Nguồn nguyên liệu cung cấp cho Công ty là nguồn nguyên liệu trong nước. Vì điều kiện tự nhiên của nhiều vùng trong nước phù hợp với cây thuốc lá. Về môi trường: để khỏi làm ảnh hưởng đến sức khỏe dân cư quanh vùng do khí thải của công ty gây ra, hiện nay công ty đang hoạt động ở địa điểm thuận lợi không làm ảnh hưởng đến vùng dân cư, đồng thời công ty cũng đang đầu tư trang thiết bị chống ô nhiễm môi trường như: thiết bị xử lý mùi, xử lý nước thải, xử lý hút bụi… và luôn chăm lo sức khỏe của công nhân trực tiếp sản xuất.trường 2.8.2 Môi trường vi mô -Đối với nhà cung cấp:nguyên liệu được cung cấp từ 2 nguồn chính: đó là nguồn nội địa và nguồn nguyên liệu ngoại nhập. -Nguồn nguyên liệu chính: +Việt Nam có khoảng 25000 ha trồng cây Thuốc lá, một phần lớn trong số đó được Tổng Công ty đầu tư và trực tiếp quản lý, quá trình đầu tư được quản lý bởi hai thành viên của Tổng Công ty chủ yếu do Công ty Cổ Phần Hoà Việt trước kia là Công ty nguyên liệu thuốc lá Nam và Công ty nguyên liệu thuốc lá Bắc nay là Công ty Cổ Phần Ngân Sơn cung cấp, các Công ty này tổ chức các đơn vị cơ sở thu mua nguyên liệu thuốc lá trực tiếp từ các hộ nông dân, rồi sau đó sẽ vận chuyển nguyên liệu về kho của Công ty, nên khi Công ty nguyên liệu giao cho Công ty thuốc lá Long An thì giá thành của nguyên liệu rất cao. Do đó nếu không có những điều kiện ràng buộc và được sự đồng ý của Tổng Công ty thì Công ty tìm thêm những nguồn nguyên liệu mới từ các Công ty tư nhân hay hộ nông dân để có thể giảm được chi phí vận chuyển, đồng thời ổn định được nhu cầu nguồn cung khi cần. +Lá thuốc chiếm tỷ trọng và giá thành lớn nhất trong điếu thuốc (60%-82%) gồm hai loại lá vàng và lá nâu với 20-30 chủng loại khác nhau, căn cứ định hướng nguyên liệu do tổng Công ty Thuốc lá đề ra kết hợp với kế hoạch sản xuất của Công ty mà phòng kế hoạch vật tư sẽ tính toán số lượng và chủng loại để đăng ký hợp đồng thu mua từ nhiều nguồn khác nhau. +Nguồn trong nước chiếm 95% phần lớn lá thuốc được chế biến từ Công ty nguyên liệu Nam(chiếm 30%) phần còn lại không qua chế biến được mua từ các đơn vị khác. +Nguồn nước ngoài: chiếm 5% nhập khẩu dưới dạng lá(lá vàng Virginia từ Zimbabue, lá nâu từ Ấn Độ) -Nguyên liệu phụ: +Là các chất hóa học, hương liệu, menthol, phụ gia phối chế…phần lớn được mua trong nước và một phần nhỏ được nhập từ nước ngoài. -Vật liệu phụ:gồm giấy vấn điếu, giấy sáp vàng được nhập từ Hàn quốc và Nhật Bản, giấy nhôm, giấy bóng kính nhập ngoại thông qua Công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá, cây đầu lọc nhập từ Công ty cổ phần Hòa Việt trực thuộc Công ty Thuốc lá Việt Nam, Bao bì, thùng, mực in,...nhập từ các công ty Bao bì và phụ liệu. 2.8.3 Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường nội địa, số Công ty sản xuất thuốc lá tương đối nhiều, ở khu vực miền Tây Nam Bộ đã có 4 Công ty; Công ty thuốc lá Đồng Tháp, Công ty thuốc lá An Giang; Công ty thuốc lá Cửu Long và Công ty thuốc lá Bến Tre nhưng cùng chung một đầu mối quản lý đó là Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam. Do vậy các Công ty luôn có sự liên kết với nhau trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Sự cạnh tranh chưa phải là gay gắt mà sự xâm nhập của hàng lậu mới thật sự là mối đe dọa chủ yếu cho sản phẩm trong nước.Đối thủ cạnh tranh của Công ty thuốc lá Long An chủ yếu tại thị trường khu vực miền Tây: (Nguồn dựa theo báo cáo Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam năm 2010) Qua biểu đồ ta thấy được thị phần chiếm lĩnh của Công ty là tương đối cao so với các đối thủ tại Miền Tây. Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh khác ngoài Tổng công ty: đó là Công ty Thuốc lá Bến Thành chiếm 8% thị phần, công ty Thuốc lá Khánh Việt chiếm 15% thị phần, Công ty Thuốc lá Đồng Nai chiếm 10% thị phần Trong các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Công ty Thuốc lá Sài Gòn vá Công ty Thuốc lá Đồng Nai là hai đối thủ lớn đối với Công ty vì đây là những Công ty có sự đầu tư, liên doanh với nước ngoài. Biểu số 4: Tầng giá bán các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Stt Tên sản phẩm Giá bán (đồng/bao) 1 Coker 3.850 2 Icell 3.883 3 Khánh hội hộp 4.950 4 Fasol 3.850 5 Bastion đỏ, trắng, tím 4.356 6 Heirose 4.370 (Nguồn: Phòng thị trường, ngày 31 tháng 12 năm 2010). Ghi chú: có khoảng trên 40 chủng loại cùng tầng giá. Tầng giá bán ra thị trường của các đối thủ cạnh tranh không cao cũng tương đương với giá bán của Công ty làm ảnh hưởng đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhãn hàng. Để chiếm lĩnh thị trường trước tiên Công ty phải ổn định về chất lượng sản phẩm, nâng cấp mẫu mã đồng thời phải có biện pháp chăm sóc khách hàng chu đáo, thường xuyên khảo sát tìm hiểu khách hàng để lấy thông tin phản hồi, kịp thời chấn chỉnh khi có sự cố xảy ra. 2.9 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm Thuốc lá của Công ty Thuốc lá Long An Các sản phẩm điều được đắng ký nhãn nhiệu độc quyền về hàng hóa trong và ngoài nước.Công ty luôn quan tâm đến việc cải tiến chất lượng, nâng cao cấp mẫu mả bao bì, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở sản phẩm củ hiện có. Công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm và đa dạng háo sản phẩm hiện nay được Công ty quan tâm hàng đầu nâng cấp, các sản phẩm hiện có thành các sản phẩm có tầm giá bán trung cấp. Bộ phận kỹ thuật công nghệ luôn tăng cường củng cố nâng co chất lượng sản phẩm, theo những yêu cầu đã khảo sát thực tế.(tập trung cho sản phẩm mới, củng cố chất lượng sản phẩm Zec,Horseman, Bastion…) Các sản phẩm chính mà Công ty hiện nay đang phát triển mạnh là các sản phẩm có tầm giá bán lẻ từ 5.000đồng/bao đến 5.500đồng/bao.Công ty chuẩn bị tất cả các điều kiện cần và đủ để đưa ra thị trường một số sản phẩm như: Vàm Cỏ bao mềm, Baton vàng; các sản phẩm này chủ yếu tập trung phân phối ở các đại lý hiện đang tiêu thụ sản phẩm Công ty. Xây dựng đề án củng cố, nâng cao chất lượng, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Bastion trình Tổng Công ty để có chính sách hỗ trợ cho đơn vị( đã hoàn chỉnh việc xây dựng qui trình quản lý nhãn hàng Bastion, vì nhãn hàng này có gia công và nhượng Lixăng ở một số Công ty sản xuất Thuốc lá khác). Thực hiện chủ trương của Tổng Công ty về chuyển đổi cơ cấu sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm.Công ty hướng đến việc sản xuất các sản phẩm có tầm giá bán lẻ trung cấp, và ra nhiều sản phẩm khác có tầm giá thấp để cạnh tranh các sản phẩm thấp cấp trốn thuế nhập lậu tràn lan ( nhiều nhất là các thị trường gần biên giới như Long Xuyên, Mộc Hóa…) Nâng cao chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào, cải tiến mẫu mã bao bì, máy móc thiết bị, hạn chế đến mức thấp nhất việc hao hụt bao bì trong quá trình sản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận cho Công ty. Bộ phân kỹ thuật công nghệ cùng với các bộ phận chức năng liên quan khác nghiên cứu sản xuất một số sản phẩm trung cấp có tầm giá bán lẻ từ 4000 đồng/ bao trở lên.Công ty sản xuất thử và đưa ra thị trường một số sản phẩm mới như: Baton Export, River xuất khẩu. Xây dựng đề án củng cố, nâng cao chất lượng, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Bastion ở những vùng có sản lượng sụt giảm. Ban lãnh đạo Công ty luôn tích cực giới thiệu chào hàng xuất khẩu các sản phẩm xuất hiện trước đây, cũng như tìm kiếm các sản phẩm chào hàng từ phía nước ngoài để tìm thị trường xuất khẩu. Hệ thống kênh phân phối: -Hệ thống kênh hiện nay của Công ty chủ yếu tập trung độc quyền cho các đại lý cấp 1, riêng nhãn hàng Bastion chỉ tập trung phân phối cho một đại lý duy nhất đó là Công ty cổ phần Hoàng Long Long An . -Hàng được giao tại kho của các đại lý cấp 1 và phần chi phí cước vận chuyển này công ty sẽ trả. Riêng phần cước vận chuyển hàng Bastion và Baton thì sẽ do các đại lý này tự thanh toán. -Hàng hóa sẽ được kí hợp đồng cố định số lượng lớn và được giao tùy theo đơn đặt hàng từng đợt của đại lý. -Chính sách này sẽ được Công ty thực hiện theo kiểu phân phối độc quyền cho đại lý cấp 1, mỗi đại lý sẽ phân phối riêng cho mình từng khu vực. -Việc lựa chọn đại lý phân phối sẽ do hội đồng tiêu thụ Công ty lựa chọn, quyết định và các đại lý này đảm bảo đăng ký theo đúng thủ tục nhà nước. -Công ty luôn tăng cường công tác thị trường các tỉnh miền Tây, củng cố sản lượng tiêu thụ hiện có, quan tâm nhiều đến hàng Castorce ở thị trường Rạch Giá, Kiên Giang. -Nhãn hàng Bastion chỉ phân phối duy nhất cho đại lý cấp 1 là Công ty cổ phần Hoàng Long, tuy nhiên Công ty vẫn chú trọng nhiều đến đại lý cấp 2 tiêu thụ nhãn hàng này. Ban lãnh đạo thường xuyên đi thăm hỏi, đông viên và nắm bắt tình hình thị trường. -Tập trung mở rộng thị trường miền Trung, miền Đông.( Cụ thể tìm hiểu thăm dò thị truờng ở một số tỉnh như ĐắcLắc, Quãng Ngãi…) -Bộ phận thị trường tích cực trong công tác khảo sát tình hình thị trường các thị trường miền Tây và các tỉnh miền Trung để đưa ra sản phẩm mới cho phù hợp với từng vùng miền.( Chú trọng nhiều đến gout thuốc mỗi nơi, mỗi địa bàn.) -Khảo sát tình hình thị trường ở tất cả các vùng để tập trung nghiên cứu sản xuất và đưa ra thị trường một số sản phẩm trung cấp có tầm giá từ 8000đồng/bao – 10.000 đồng/bao trở lên,( các sản phẩm này có xu hướng ra đời chủ yếu là nâng cấp cải tiến từ sản phẩm hiện có.) -Chủ trương khi phân phối là tránh sự cạnh tranh của các đại lý bán hàng cùng một nhãn hàng, trên cùng một địa bàn (cạnh tranh như thế mất đi lợi nhuận, và họ sẽ có xu hướng quay sang tiêu thụ sản phẩm của Công ty khác). CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ LONG AN 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp Dựa trên cơ sở: Đối thủ cạnh tranh Kênh phân phối mới xuất hiên Chu kỳ sống của sản phẩm Mở rộng thị trường Tâm lý người tiêu dùng 3.2.Hoàn thiện và pháp triển kênh phân phối. - Chúng ta hoàn thiện bằng cách cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống mạng lưới phân phối, xác lập phương thức bán hàng, phương thức giới thiệu nhằm tăng thêm lượng bán cho khách hàng. - Mở rộng thị trường trên cơ sở sẵn có nhằm vào khách hàng sử dụng sản phẩm phổ thông, nhưng cũng đồng thời gia tăng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm trung cấp. 3.2.1. Với thị trường trong nước Một số sản phẩm của Công ty vốn đã có uy tín trên thị trường, được nhiều người tiêu dùng biết đến nên Công ty cần hết sức chú trọng việc khai thác và sử dụng lợi thế này. Việc sản xuất kinh doanh phải luôn gắn liền với thị trường, thị trường càng rộng thì khả năng tiêu thụ càng lớn, nhưng muốn mở rộng thị trường thì vấn đề quan trọng trước tiên là phải biết nắm bắt nhu cầu thị trường, điều đó đòi hỏi Công ty phải tăng cường khảo sát, nghiên cứu và phân đoạn thị trường, xác định thị trường tiêu dùng và đối tượng tiêu dùng trong từng sản phẩm từ đó xây dựng chiến lược phát triển và mở rộng thị trường. Với thị trường hiện có thì phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng để củng cố thị trường và không chỉ dừng lại ở đó khi xã hội ngày càng phát triển và nhu cầu của con người ngày một tăng theo nên đòi hỏi Công ty phải tăng cường việc thâm nhập sâu, khảo sát, nghiên cứu thị trường để phát hiện nhu cầu từ đó Công ty có biện pháp cải tiến và hoàn thiện sản phẩm để phù hợp hơn với nhu cầu. Công ty Thuốc lá Long An hiện có một thị trường tiêu thụ sản phẩm Thuốc lá điếu khá rộng, nhưng sự phân bố chưa đều, Công ty cần chấn chỉnh lại, ở những khu vực nhiều đại lý xem xét lại và giảm bớt và những khu vực ít đại lý thì Công ty nên bổ sung thêm. Các đại lý trong khu vực phải được phân bố đều để sản phẩm dễ dàng đến với người tiêu dùng hơn. Giảm bớt đại lý trong khu vực không có nghĩa là giảm tiêu thụ mà ngược lại vừa tạo điều kiện cho các đại lý còn lại tăng lượng sản phẩm tiêu thụ, vừa không xảy ra việc cạnh tranh giữa các đại lý, đem lại nhiều lợi nhuận hơn cho các đại lý. Và đó cũng chính là động lực giúp các đại lý quan tâm và chú trọng nhiều hơn với sản phẩm, hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý còn tiện lợi cho việc kiểm tra được chặt chẽ hơn. Công ty phải nghiên cứu kỹ trước khi giảm bớt đại lý tránh tình trạng giảm quá mức dẫn đến hiện tượng thị trường thu hẹp và xuất hiện đại lý độc quyền, đại lý sẽ nâng giá một cách tùy tiện, giá quá cao người tiêu dùng giảm sức mua, giảm lượng tiêu thụ. Còn tăng số lượng đại lý ở thị trường của những khu vực còn quá ít đại lý hoặc thị trường của những khu vực hoàn toàn mới nhằm quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng từ đó tăng sản lượng tiêu thụ. Thị trường chủ yếu của Công ty là các miền Tây Nam bộ và tỉnh miền Đông, vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trường này đối với Công ty rất có lợi vì đây là thị trường quen đã có uy tín, gần nên chi phí vận chuyển thấp, việc thăm dò, khảo sát và trao đổi thuận lợi, nhanh chóng. Đặc biệt ở khu vực các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên cần mở rộng thêm thị trường vì đây là khu vực có tiềm năng lớn và đều đặc biệt hơn đây là thị trường mà các đối thủ cạnh tranh đang muốn hướng đến. Công ty cần phải mở rộng thị trường ở khu vực miền Trung và Tây Nguyên theo hai hướng: Tăng đại lý ở những khu vực đã xâm nhập được. Thâm nhập thị trường mới. Trong thực tế, công việc này thật sự khó khăn, vì vậy để đạt được kết quả tốt, Công ty cần giải quyết các vấn đề sau: Chọn đội ngũ cán bộ nhân viên thị trường có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, có trình độ, nhiệt tình với công tác này, có thể đi xa lâu (gia đình đảm bảo ổn định), có như vậy mới tạo điều kiện cho họ an tâm công tác, việc giám sát thị trường không bị gián đoạn. Tạo nơi ăn chốn ở cho họ tại địa bàn công tác cũng như việc kiểm tra và giám sát. Đưa ra các loại sản phẩm phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Duy trì tốt chế độ khen thưởng và các chính sách khuyến mại. Nâng mức dư nợ cho một số đại lý để lấy được nhiều hàng nhằm giảm bớt chi phí bán. 3.2.2 Với thị trường nước ngoài Hiện Công ty có sản phẩm xuất khẩu rất ít, nhưng trong tương lai gần, Công ty đang phối hợp với Công ty xuất nhập khẩu Thuốc lá chuẩn bị ký hợp đồng xuất cho đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, việc xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài là một việc không dễ dàng bởi những thị trường đó rất “khó tính”, yêu cầu về mẫu mã, chất lượng, vệ sinh…, đối thủ cạnh tranh nhiều, mạnh, có kinh nghiệm. Do đó đòi hỏi Công ty phải tập trung nghiên cứu, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia về vấn đề này. 3.3. Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối 3.3.1. Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống kênh phân phối Sản phẩm Bastion chỉ có một đại lý tiêu thụ cấp 1, đây cũng là sự bất lợi khi đại lý này gặp phải rủi ro. Công ty cần sớm phân tán, tìm đại lý cấp 1 nằm ở khắp các tỉnh thành( mới tiếp nhận trong 06 tháng cuối năm 2010 đối với sản phẩm Bastion) Xây dựng đầy đủ các đội ngũ nhân viên bán hàng, cần phải có nhân viên nắm thông tin trực tiếp về sản phẩm ở các đại lý cấp 2, cấp 3 mà không phải lệ thuộc vào thông tin của đại lý cấp 1. Xác định rõ thị trường mục tiêu và phương hướng vươn tới và tiếp cận với thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm, rà soát lại toàn bộ hệ thống phân phối để có mức chi phí là thấp nhất, hiệu quả nhất, hệ thống phân phối nhanh, linh hoạt đáp ứng kịp thời hàng hóa khi đại lý cần (nhất là những lúc biến động về giá). Thiết lập một qui trình gồm điều khoản và trách nhiệm đối với các đại lý tiêu thụ, qui định hạn mức tín dụng, thanh toán, hàng hư, tồn kho…. Xác định lại mức sản lượng tối ưu cho một đơn hàng, tránh số lượng quá ít cho một lần giao hàng không đủ chi phí (chú trọng đơn hàng ở các đại lý mới mở). Với mức giá xăng dầu tăng cao như hiện nay, Công ty nên có một chiết tính dự trù khi giá cước vận chuyển thay đổi. Nhận xét: + Ưu điểm: có khả năng kiểm soát được các thành viên của kênh phân phối nhất là đối với đại lý cấp 1. Qua đó Công ty có thể triển khai các chính sách tiêu thụ đồng thời thu thập thông tin. + Nhược điểm: Công ty phải chấp nhận san sẻ rủi ro với các đại lý, đồng thời phải đầu tư một khoản vốn gối đầu cho các đại lý (như giao hàng thu tiền sau, đầu tư cơ sở vật chất…). Trong thực tế, Công ty khó khăn nhiều hơn trong việc kiểm soát các đại lý, các hoạt động kinh tế ngầm vẫn có thể xảy ra giữa đại lý và người bán lẻ, khi hàng hóa khan hiếm các nhà bán lẻ vẫn có thể “đi cửa sau” để mua được nhiều hàng hóa hơn nhằm mục đích đầu cơ hàng hóa. Mặt khác về hình thức giá bán được ấn định theo mức giá của Công ty, song chính sách này chỉ có ấn định đến đại lý cấp 1, thực tiễn các đại lý cấp 2 vẫn tự do nâng giá, giá cuối cùng mà người tiêu dùng phải trả luôn cao hơn mức giá Công ty đưa ra. 3.3.2. Tổ chức lại các đại lý và nhà bán lẻ Công ty nên xây dựng hệ thống phân phối dựa trên tiêu chí: Tại mỗi đơn vị hành chánh Tỉnh, Công ty xây dựng hệ thống cấp 1, tùy thuộc vào nhu cầu thị trường và lượng khách hàng mà cung cấp số lượng hàng hóa cũng như về chủng loại, mẫu mã. Tại khu vực Quận, Huyện, Công ty xây dựng hệ thống cấp 2, cấp 3. Mô hình phân phối của Công ty: Biểu số 5: Mô hình kênh phân phối cũ. Công ty Thuốc lá Long An Phòng Thị trường Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 3 Người tiêu dùng Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Công ty Thuốc lá Long An nên áp dụng mô hình kênh phân phối phủ rộng. Cho nhân viên phòng Thị trường phối hợp với đại lý cấp một hỗ trợ đại lý cấp 2 và cấp 3, thậm chí tiếp cận đến người tiêu dùng lấy thông tin về sản phẩm. Biểu số 6: Mô hình kênh phân phối mới. Công ty Thuốc lá Long An Người tiêu dùng Đại lý cấp 3 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 1 Phòng thị trường 3.4 Chính sách chủng loại và cơ cấu các mặt hàng sản phẩm Duy trì chủng loại và cơ cấu lai các mặt hàng đang sản xuất (mặt hàng thuyền thống). Chính sách mở rộng chủng loại và biến đổi cơ cấu mặt hàng sản phẩm nhằm thực hiện đa dạng hóa sản phẩm với giá cao. Việc xác định chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong cạnh tranh, xác lập cho Công ty sản phẩm chiến lược, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. 3.4.1. Chính sách hoàn thiện và nâng cao đặc tính, nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu thị trường Không ngừng hoàn thiện sản phẩm cả về chất lượng lẫn mẫu mã, các dịch vụ sau bán hàng để thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu người tiêu dùng, đó là yếu tố đầu tiên quyết định đến thành công của Công ty. 3.4.2. Chính sách gắn từng chủng loại sản phẩm với từng loại thị trường tiêu thụ Gắn sản phẩm truyền thống với thị trường hiện có và thị trường mới. Gắn sản phẩm mới với thị trường hiện có và thị trường mới. Gắn sản phẩm hoàn thiện với thị trường hiện có và thị trường mới. Gắn sản phẩm cải tiến với thị trường hiện có và thị trường mới. 3.4.3. Chính sách cải tiến và đổi mới sản phẩm Theo quan điểm về sản phẩm mới thì: sản phẩm cải tiến và sản phẩm mới đều tạo nên chu kỳ sống mới cho sản phẩm, đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của thị trường. Với thị trường Thuốc lá điếu Công ty nên: Nâng cấp chất lượng sản phẩm, bao bì, kiểu dáng…, để có chất lượng ổn định (sản phẩm cải tiến) và cho ra sản phẩm mới đóng gout, bao bì, mẫu mã đẹp phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. 3.5. Các biện pháp hỗ trợ Ngoài những giải pháp đưa ra ở phần trên, để đảm bảo duy trì tốt thị trường đã có, mở rộng thị trường mới, Công ty cần tiến hành một số biện pháp hỗ trợ sau: 3.5.1. Thu thập, xử lý thông tin nhanh đồng bộ trong toàn Công ty Ngày nay được xem là thời đại của thông tin, hệ thống thông tin trên thế giới và ngay cả ở nước ta cũng phát triển với tốc độ gọi là khá nhanh, đòi hỏi các nhà sản xuất kinh doanh phải phát triển theo, nắm bắt thông tin một cách chính xác, đầy đủ, kịp thời và nhanh chống. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, do đo biết nắm bắt và xử lý tốt những thông tin kinh tế thị trường sẽ là một đều kiện tốt để Công ty ra quyết định kịp thời và có tính khả thi khi mở rộng thị trường. Công ty thu thập thông tin có thể qua hai nguồn: - Qua nhân viên nghiên cứu thị trường. - Qua các thành viên kênh phân phối. Để có thể thu thập được nhiều thông tin có giá trị thì Công ty cần có các chính sách đãi ngộ thích hợp đối với các lực lượng đi nghiên cứu thị trường. Thông tin đã thu thập được đều phải được lưu trữ trong máy tính để không phải cất giữ nhiều sổ sách. Đồng thời xử lý thông tin này cũng phải được thực hiện bởi hệ thống máy tính để đảm bảo độ chính xác và nhanh chóng. Việc xử lý thông tin đòi hỏi phải có sự ăn khớp nhất trí giữa Ban giám đốc và các phòng ban để đảm bảo quyết định đưa ra đúng đắn nhất và có độ tin cậy cao. 3.5.2. Áp dụng các chính sách đối với khách hàng của Công ty Khách hàng của Công ty bao gồm: Các đại lý (hay nhà bán buôn) chính là khách hàng chủ yếu và trọng điểm của Công ty, mua hàng với khối lượng lớn, do vậy Công ty cần có biện pháp kiểm soát và động viên khách hàng thông qua các chính sách giá, phương thức thanh toán… 3.5.3. Nâng cao chất lượng điều tra nghiên cứu thị trường Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, để có quyết định đúng thì phải dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đúng. Để các sản phẩm đưa ra đảm bảo đúng theo yêu cầu trong tiêu dùng thì điều cần thiết là phải tìm hiểu nhu cầu và nghiên cứu thị trường. Việc nghiên cứu thị trường có tầm quan trọng trong việc xác định đúng đắn phương hướng phát triển sản xuất-kinh doanh, đồng thời có thể thực hiện nâng cao số vòng quay của vốn. Vậy việc nghiên cứu thị trường là vấn đề rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường mà công ty đang thực hiện rất hạn chế và không thu được những kết quả sát thực. Nên việc đầu tiên Công ty cần làm là tập trung đầu tư, đào tạo bồi dưỡng, trang bị kiến thức về thị trường, kinh tế thị trường, những nội dung có liên quan đến hoạt động Marketing cho đội ngũ cán bộ Marketing, cho phòng thị trường và các cán bộ trong toàn Công ty. KIẾN NGHỊ Một số kiến nghị đối với Công ty Thuốc lá Long An Để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Thuốc lá, Công ty Thuốc lá Long An nên tập trung mạnh vào các vấn đề. Từng buớc tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành công nghiệp Thuốc lá. Thực hiện đầu tư chiều sâu, đầu tư chiều sâu, đổi mới máy móc, thiết bị, đa dạng hoá và nâng cao chất luợng sản phẩm, hạ giá thành…là cơ sở để nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Nghiên cứu ứng dụng các thành tựu khoa học và công nghệ vào sản xuất kinh doanh. Sản xuất sản phẩm Thuốc lá có hàm luợng Tar và Nicotin thấp theo xu huớng chung của thế giới. Chú trọng xây dựng hình ảnh và thương hiệu của Công ty đồng thời mở rộng và chiếm lĩnh thị trường trong nước thông qua việc tổ chức hệ thống phân phối nâng động và hiệu quả. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng và đào tạo nguồn năng lưc đáp ứng đuợc yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế Một số kiến nghị đối với Nhà nước. Mặc dù ngành sản xuất Thuốc lá không được khuyến khích phát triển nhưng thuốc lá đang là mặt hàng tiêu dùng có nhu cầu lớn đối với nhiều tầng lớp dân cư và đồng thời cũng mang lại lợi ích kinh tế cho đất nước. Vì vậy, để ngành Thuốc lá phát triển ổn định, bền vững thì cần phải có những chính sách cho phù hợp ngành Thuốc lá. Đối với thuế quan thì nhiều nước trên thế giới đã đề mức thuế suất nhập khẩu cao đối với mặt hàng Thuốc lá điếu.Do đó, đối với thuế Thuốc lá nhập khẩu Việt Nam có thể điều chỉnh thuế suất mà không vi phạm các nghĩa vụ của WTO đồng thời kéo dài lộ trình giảm thuế. Bên cạnh đó nhà nước cần có những biện pháp phi thuế quan trong phạm vi cho phép. Cân đối ngoại tệ để nhập khẩu Thuốc lá điếu trên cơ sở xuất khẩu được Thuốc lá điếu ra thị truờng. Kiểm soát số lượng nhập khẩu thông qua hai biện pháp quản lý chuyên ngành và hạn ngạch thuế quan nhập khẩu Thuốc lá. Thực hiện các rào cản hành chính và biện pháp kỹ thuật khác:kiểm tra chất lượng và hàm lượng một số chất độc hại trong Thuốc lá điếu, đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá tại Việt Nam. Nhà nước cũng nên xem xét các biện pháp hỗ trợ về nguồn vốn đầu tư cho ngành Thuốc lá trong nước để ổn định sản xuất kinh doanh và đầu tư nâng cao máy móc, thiết bị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Thuốc lá trong nước. Nhà nước cần đẩy mạnh hơn nữa công tác chống buôn lậu Thuốc lá và gian lận thương mại, đặt biệt là tăng cương kiểm tra, xử lý Thuốc lá ngoại nhập lậu lưu thông trên thị trường để ổn định thị trường Thuốc lá trong nước. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, chiếm lĩnh thị trường thì cần phải tìm cho mình một con đường đúng đắn mà trước hết cần phải xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp và ổn định phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh thực tế của Công ty. Đây là yếu tố quan trọng trong việc quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty. Đã thấy đuợc sự quan trọng đó Công ty Thuốc lá Long An đã vận dụng nhiều chính sách, giải pháp kịp thời để hoàn thiện và phát triển kênh phân phối để phù hợp với xu hướng hiện nay để thích hợp với nhu cầu phong phú và đa dạng của người tiêu dùng từ đó tăng khả năng mở rộng thị truờng trong nước và các nước khu vực Qua quá trình thực tập tại Công ty Thuốc lá Long An với sự giúp đỡ của các anh chị trong các phòng ban đặc biệt là Phòng thị trường em đã có cơ hội tìm hiểu về quy trình sản xuất kinh doanh Thuốc lá và em đã tiến hành xây dựng đề tài:”Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển kêng phân phối tại Công ty Thuốc lá Long An” Qua đó em hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối và công tác thị trường đối với loại sản phẩm đặc biệt này.Tuy nhiên với kiến thức và thời gian hạn chế nên em chỉ tìm hiểu khát quát và đưa ra một vài đánh giá và đề xuất một số kiến nghị để có thể hoàn thiện và phát triển hơn kênh phân phối tại Công ty Thuốc lá Long An. Cần tập trung thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng để có những chính sách phù hợp để thỏa mãn nhu cầu đó và phù hợp với từng thị trường tiêu thụ. Thực hiện chính sách hỗ trợ, xúc tiến bán hàng hợp lý đến các thành viên trong hệ thống kênh phân phối để đảm bảo sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêu dùng. Kết hợp chặt chẽ hơn với các khâu từ thiết kế sản phẩm, định giá đến công tác phân phối cà tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cần chú trọng hơn về hình ảnh và thương hiệu của Công ty, cần tổ chức xây dựng mạng lưới phân phối năng động và hiệu quả tiếp tục phấn đấu để mở rộng thị trường tiêu thụ.