Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - Khách sạn M

LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do lựa chon đề tài Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm của nước ta. Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và cho toàn xã hội. Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường. Do đó sự cạnh tranh trong ngành khách sạn cũng ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, khách sạn M đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. Sau 3 tháng thực tập tại nhà hàng The Gallery – khách sạn M, được trực tiếp góp phần vào việc thực hiện chiến lược em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực canh tranh do đó em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - khách sạn M Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thị Nhuận và sự giúp đỡ của các anh chị trong khách sạn M đã giúp đỡ em hoàn thành tốt kỳ thực tập và chuyên đề này. 2. Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu trong bài chuyên đề này chỉ dừng lại ở phạm vi nhà hàng The Gallery khách sạn M Phương pháp nghiên cứu chuyên đề là phương pháp thu thập thông tin, phân tích và xử lý dữ liệu 3. Nội dung nghiên cứu Chuyên đề tập trung vào nghiên cứu các vấn đề sau: Chương 1: Những cơ sở lí luận về hoạt động kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn Chương 2: Thực trạng kinh doanh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery: · Giới thiệu cơ bản về khách sạn M, nhà hàng The Gallery và các hoạt động kinh doanh của nó · Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery Chương 3: Một số biện pháp nhàm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery

doc84 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3423 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - Khách sạn M, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
việc với nhau. Khả năng này chỉ được thể hiện rõ khi khách sạn có hội nghị, hội thảo và có tiệc đặt tại nhà hàng.Tình hình lao động của nhà hàng so với các nhà hàng khách sạn khác được được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.8: Tình hình lao động của một số khách sạn 4* STT Mục M Bảo Sơn Fortuna Thắng Lợi 1 Lao động 12 48 35 32 Nam 5 17 15 8 Nữ 7 31 30 24 Độ tuổi TB 23 30 29 33 Nhìn vào bảng thống kê ta thấy đối với nhà hàng The Gallery thì nguồn lao động là một lợi thế cạnh tranh lớn. Đội ngũ lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình trẻ: 23 tuổi. Đối với ngành dịch vụ, đội ngũ lao động trẻ chính là một lợi thế cạnh tranh. Lao động trẻ tức là thời gian làm việc cho khách sạn sẽ dài hơn giảm bớt chi phí đào tạo hay luân chuyển. Hơn nữa lao động trẻ làm cho văn hóa nhà hàng năng động và mới mẻ hơn. Về trình độ, khách sạn không những có đội ngũ cao học và đại học có tầm nhìn mà còn có đội ngũ nghiệp vụ thành thạo tay nghề. So với các khách sạn về số lượng chỗ ngồi mà một nhân viên nhà hàng phải đảm nhiện thì nhà hàng The Gallery nhỏ hơn rất nhiều chỉ là 16 chỗ/người. Nhưng do các nhân viên nhà hàng còn phải đảm nhiệm công việc của bộ phận Banquet phụ trách phòng meeting nên ta không thể coi là năng suất lao động của nhân viên nhà hàng thấp được. Hơn nữa, hệ số sử dụng chỗ ngồi của nhà hàng tương đối cao 1.63, vào buổi sáng lên tới 3.1. Do đó, các nhân viên nhà hàng có năng suất làm việc cao. Đội ngũ nhân viên nhà hàng The Gallery được khách hàng đánh giá cao. Họ hài lòng về thái độ lịch sự, thân thiện và nhiệt tình của nhân viên trong khi phục vụ. Mức điểm khách đánh giá về thái độ nhân viên là 4.17/5, là mức độ tương đối cao. Nhân viên nhà hàng được đánh giá theo các tiêu chí: Hình thức nhân viên, thái độ phục vụ, trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp. Đây là những tiêu chí đánh giá được toàn diện về quá trình phục vụ của nhân viên. Kết quả như sau: Bảng 2.9.: Đánh giá của khách hàng về nhân viên nhà hàng The Gallery Các tiêu chí Excellent Good Fair Poor Hình thức nhân viên 90% 10% Thái độ phục vụ 85% 10% 5% Trình độ ngoại ngữ 65% 15% 15% 5% Khả năng giao tiếp 70% 25% 5% 2.4.2..Cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của khách sạn và của nhà hàng The Gallery. Đó là yếu tố vật chất quan trọng quyết định năng suất lao động và năng lực sản xuất của doanh nghiệp khách sạn. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Doanh nghiệp khách sạn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn nếu như có một công nghệ phù hợp. Hầu hết các khách sạn 4 – 5* tại Hà Nội đều có từ hai nhà hàng trở lên nhằm phục vụ hai đối tượng khách Âu và khách Á. Do đó, các nhà hàng này có quy mô lớn và có sự chuyên môn hóa cao. Nhà hàng The Gallery là nhà hàng duy nhất của khách sạn, phục vụ tất cả các món ăn Âu, Á theo nhu cầu của khách. So với khách sạn khác thì nhà hàng của khách sạn M có quy mô nhỏ, nhưng hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật lại khá cao: Bảng 2.10: Tình hình nhà hàng của một số khách sạn 4* Nhà hàng M Bảo Sơn Fortuna Thắng Lợi Số Lượng 1 3 2 6 Sức chứa 64 630 450 800 Nguồn: www.hanoihotels.com Về cơ sở vật chất kỹ thuật, khách sạn M được coi là người đi tiên phong trong viêc ứng dụng công nghệ, nhất là các trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho khách hàng. Nhà hàng có 2 máy điều hòa, 1 máy vi tính, một máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toán thẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác. Tất cả ghế tại nhà hàng đều được bọc đệm tạo cho khách hàng sự thoải mái nhất. Nhà hàng còn được trang bị hệ thống âm thanh, 2 camera nhằm kiểm soát quá trình làm việc của nhân viên. Các trang thiết bị này được bố trí để hợp với kiến trúc thẩm mĩ của nhà hàng, không ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách. Hai phòng Meeting cũng thuộc nhà hàng được trang bị hiện đại phục vụ hội nghị, hội thảo và tiệc cho khách. Tuy cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhưng quy mô của nhà hàng và 2 phòng meeting còn nhỏ so với khả năng phục vụ của khách sạn. Việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và trang bị thêm trang thiêt bị kỹ thuật cho khách sạn và nhà hàng mặc dù gia tăng chi phí nhưng lại đem lại cho khách sạn một lượng khách lớn và tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn. Luôn luôn hoàn thiện là yếu tố thúc đẩy khách sạn phát triển. 2.4.3. Không gian và kiến trúc của nhà hàng Nhà hàng The Gallery có vị trí tại tầng hai của khách sạn. Khách có thể đến nhà hàng bằng thang máy hay thang bộ. Đây là vị trí đẹp, tương đối yên tĩnh và tách biệt với đường phố. Chính vì thế nhà hàng mang phong cách thanh nhã, yên tĩnh. Cách trang trí của nhà hàng cũng có sự khác biệt. Đi thẳng vào cửa nhà hàng là 2 bệ đá hai bên dùng để bày tiệc Buffe và hai cột gỗ vuông được trang trí bằng hai bức tranh tạo cho khách hàng cảm giác không gian như nhỏ lại, tạo cảm giác ấm cúng. Hơn nữa, không gian của khách sẽ không bị ảnh hưởng bởi khung cảnh xung quanh. Nhà hàng có một mặt hướng ra đường Lý Thường Kiệt với nhiều cây xanh làm không gian nhà hàng trở nên trong lành và gần gũi với thiên nhiên. Dựa trên các tiêu chí về kiến trúc thẩm mĩ, khách hàng đã đánh giá về nhà hàng như sau: Bảng 2.11: Đánh giá của khách hàng về vị trí, kiến trúc của nhà hàng Các tiêu chí Excellent Good Fair Poor Tiện nghi 95% 5% Thẩm mĩ 93% 7% An toàn 90% 10% Sạch sẽ 96% 4% Đánh giá về kiến trúc, cách bài trí của nhà hàng The Gallery khách hàng cho 4.2/5 điểm. Khi nghe tên của nhà hàng là The Gallery khách hàng đều tò mò muốn biết cách trang trí nghẹ thuật của nó như thế nào. Và hầu hết, khách của nhà hàng đều cảm thấy thích thú khi được ngồi ăn trong một nhà hàng đầy phong cách, dưới tiếng nhạc du dương. Họ đánh giá cao cách nhà hàng trang trí bằng các bình hoa quả tươi, các bức tranh sơn mài, đèn tre và nhất là buổi tối lại được ngồi dưới ánh nến đầy lãng mạn. Khách cũng cảm thấy hài lòng và an toàn bởi không gian sạch sẽ, thư giãn của nhà hàng. Có được sự hài lòng của khách hàng là do nhà hàng đã nghiên cứu kĩ khách hàng mục tiêu của mình, và bỏ ra một số tiền lớn để thiết kế nhà hàng. Đây là một sự đầu tư có hiệu quả vì hầu hết khách hàng đều cảm thấy hài lòng. Tuy nhiên nhà hàng có điểm yếu đó là không thu hút được khách ngoài khách sạn. Lượng khách này chủ yếu là khách hội nghị chứ không phải là khách cơ sở lưu trú khác. Nguyên nhân là do nhà hàng được đặt bên phía trái của khách sạn và bị che khuất bởi cầu thang bộ do đó rất it khách bên ngoài biết tới nhà hàng. Hơn nữa, khách sạn cũng không có bảng thông báo hay thực đơn trước cửa khách sạn để quảng bá cho nhà hàng. Khách hàng chỉ biết thông qua các cuộc hội thảo, hội nghị tại khách sạn. 2.4.4. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của nhà hàng Do chính sách giá phòng của khách sạn có bao gồm Buffe sáng do đó nhà hàng vào buổi sáng rất đông, số vòng quay chỗ ngồi lên tới 3.1. Nhà hàng cũng phục vụ tiệc buffe trưa nếu khách sạn có hội nghị. Hệ thống sản phẩm bao gồm: các món trong Buffe, ăn Alacart, Rượu vang bao gồm trong wine list và rượu của tháng, bánh ngọt và hoa quả. Bảng 2.12: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm của nhà hàng Các tiêu chí Excellent Good Fair Poor Chủng loại sản phẩm 60% 25% 15% Hình thức phục vụ 70% 20% 5% 5% Chất lượng món ăn 87% 10% 3% Theo kết quả điều tra khách hàng chưa thực sự hài lòng về sản phẩm của nhà hàng. Các món ăn chưa phong phú, hình thức phục vụ ocnf chưa đa dạng chỉ đạt 3.44/5 điểm. thực tế nhà hàng chưa có những món ăn đặc sắc đặc trưng riêng cho nhà hàng. Hơn nữa trong những dịp đặc biệt cũng không có những thay đổi gì so với ngày thường. Tình trạng này sẽ gây ra sự nhàm chán nhất là đối với khách quen, có thời gian lưu trú lâu. So về mặt đa dạng nhà hàng The Gallery có năng lục cạnh tranh không cao. 2.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery – Khách sạn M 2.5.1. Hiệu quả sản xuất kinh doanh Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Tuy nhiên kinh doanh ăn uống trong khách sạn là một ngành đặc trưng do đó để đánh giá hiệu suất kinh doanh của hoạt động này chúng ta phải đánh giá đồng thời nhiều chỉ tiêu. Trước hết, khi đánh giá hiệu suất kinh doanh chúng ta phải xác định quy mô cũng như thứ bậc của khách sạn trên cơ sở đó mới có thể đánh giá được tình hình sản xuất kinh doanh của khách sạn và của nhà hàng so với đối thủ cạnh tranh và so với năm trước. Điều này tức là doanh thu của nhà hàng phải được đánh giá trong tương quan so sánh với đói thủ cạnh tranh và các chỉ tiêu tương đối. Chỉ tiêu phổ biến nhất được dùng đánh giá hiệu quả kinh doanh của nhà hàng trước hết là cơ cấu doanh thu của nhà hàng. Theo TS. Nguyễn Văn Mạnh & Ths. Hoàng Thị Lan Hương,Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn thì đối với một khách sạn cao cấp 4 – 5* thì doanh thu từ hoạt động ăn uống chiếm 19.4% doanh thu của cả khách sạn. Mặc dù bộ phận kinh doanh ăn uống có quy mô nhỏ so với nhu cầu của khách sạn nhưng doanh thu nó đem lại cho khách sạn chiếm tới 22 – 23% năm 2006. Các khách sạn cùng bậc với khách sạn M có hệ thống nhà hàng và kinh doanh ăn uống có quy mô lớn hơn rất nhiều nhưng tỷ trọng doanh thu so với tổng doanh thu không lớn hơn khách sạn M nhiều. Cụ thể: Bảng 2.13: Tỷ trọng doanh thu ăn uống của một số khách sạn 4* Khách sạn 2003 2004 2005 2006 M 22.56 23.82 21.26 22.75 Bảo Sơn 26.42 27.52 25.48 24.65 Thắng Lợi 28.73 29.45 31.54 31.85 Hơn nữa, kinh doanh ăn uống của khách sạn M chỉ bao gồm hoạt động của nhà hàng The Gallery với quy mô 62 chỗ và quầy bar Heslman. Các khách sạn khác còn có hoạt đông của các nightclub và . Vậy bộ phận kinh doanh ăn uống khách sạn M hoạt động hiệu quả hơn các khách sạn khác. Nhà hàng the Gallery có kết quả kinh doanh như sau: Bảng 2.14: Cơ cấu doanh thu của nhà hàng so với bộ phận ăn uống Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 USD % USD % USD % Doanh thu BP ăn uống 427.317,1 100 492.235,2 100 478.238,6 100 DT Heslman Bar  126.058,5 29.5  141.517,62 28.75  126.254,9 26.4 DT NH The Gallery  301.258,6 70.5  633.752,82 71.25  351.983,37 74.6 Hiên nay, trên thị trường khách sạn Hà Nội các khách sạn 5* chủ yếu đầu tư vào chất lượng dịch vụ do đó doanh thu chủ yếu của nó là từ hoạt động dịch vụ bổ sung và hoạt động hội nghị, tiệc. Trái lại, doanh thu của khách sạn 4* chủ yếu từ hoạt động lưu trú và ăn uống. Do đó các khách sạn 4* đầu tư rất nhiều vào cơ sở vật chất phục vụ hoạt động kinh doanh ăn uống. 2.5.2. Công nghệ và năng lực tài chính của khách sạn Mục tiêu của khách sạn M là “trở thành khách sạn ấm cúng nhất việt Nam” và để thực hiện mục tiêu đó khách sạn đã chủ trương trở thành người tiên phong trong ngành khách sạn – “ Trend Setting Hotelier”. Đó là do khách sạn M đã xác định được cho mình một lợi thế cạnh tranh rất lớn là tài chính và công nghệ. So với các khách sạn 4* trên địa bàn Hà Nội thì khách sạn M là một trong 3 khách sạn mạnh nhất. Trước đây khách sạn M thuộc sở hữu của 1 tập đoàn có khả năng tài chính lớn, làm ăn hiệu quả là công ty TNHH Guoman International nên rất dễ dàng trong việc huy động vốn. Hiện nay khách sạn được mua lại bởi tập đoàn Vinacapital thì cơ hội phát triển của khách sạn M lại càng rõ ràng hơn.Khách sạn M đã biết tận dụng lợi thế này đầu tư vào công nghệ, trang thiết bị để tăng khả năng cạnh tranh cho khách sạn. Cụ thể khách sạn M đã đầu tư và nâng cấp trang thiết bị cho bộ phận nhà hàng như sau: Tháng 1/2006, Khách sạn cải tạo quầy Bar Helsman và nhà hàng The Gallery Tháng 9/2006, Khách sạn đã thay toàn bộ số ghế gỗ ở nhà hàng bằng ghế bọc đệm Tháng 10/2008,khách sạn sẽ mở rộng nhà hàng và phòng Meeting. Như vậy nhà hàng The Gallery – khách sạn M có một lợi thế cạnh tranh lớn về công nghệ và tài chính 2.5.3. Hệ thống Marketing của khách sạn Phòng kinh doanh của khách sạn gồm 9 nhân viên là cầu nối quan trọng giữa khách sạn với khách hàng và các nhà cung cấp. Hoạt động này không chỉ giữ gìn khách hàng truyền thống mà còn góp phần mở rộng thị trường của khách sạn cả trực tiếp và gián tiếp qua các mối qua hệ, các kênh phân phối. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này khách sạn đã xác định rõ ràng mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh như sau: - Nghiên cứu thị trường khách nhằm xác định thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của khách sạn, tập trung nguồn lực vào thị trường này nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Thường xuyên duy trì và tạo mối quan hệ thân thiết với các tổ chức, cá nhân là nhà cung cấp khách và hàng hóa cho khách sạn thông qua các chính sách chiết khấu - Quan hệ với các doanh nghiệp vận tải, các cơ quan nhằm khai thác tố thị trường khách lẻ - Hợp tác với các cơ sở vui chơi giải trí, các công ty lữ hành để phục vụ khách khi khách có nhu cầu, nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn. Khách sạn M đã đầu tư một hệ thống máy tính hiện đại và một văn phòng để đội ngũ này làm tốt công việc của mình. Hiện nay công việc Marketing càng quan trọng hơn bởi nó không chỉ có nhiệm vụ duy trì các mối quan hệ với các nhà cung cấp truyền thồng mà còn phải xây dựng hệ thống nhà cung cấp mới khi khách sạn đang trong giai đoạn chuyển đổi. Có thể nói, đội ngũ nhân viên Marketing của khách sạn đều có trình độ chuyên môn cao nhưng điểm yếu của họ chính là không thường xuyên cập nhật thông tin từ các bộ phận khác để kịp thời cung cấp cho khách. Nếu khách sạn M có thể gắn kết bộ phận kinh doanh với các bộ phận khác trong khách sạn thì khả năng thu hút khách của khách sạn sẽ không ngừng nâng cao. Tuy nhiên nhà hàng The Gallery chưa có hệ thống Marketing cho riêng nhà hàng. Khách của nhà hàng vẫn đặt ăn theo phương pháp truyền thống là qua phòng Marketing. Hơn nữa nhà hàng cũng chưa có biện pháp nào để quảng bá cho nhà hàng. Do đó lượng khách lẻ đến ăn ở nhà hàng rất ít. Có thể nói hệ thống Marketing của nhà hàng The Gallery còn thiếu và yếu 2.5.4. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của khách sạn Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh cảu khách sạn và nhà hàng. Có thể nói đối với một khách sạn 4* thì khách sạn M có quá ít dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách. Nhu cầu của khách là vô hạn, không phải lúc nào khách sạn cũng chạy theo nhu cầu của khách nên việc tập trung phục vụ tốt một thị trường khách là một chiến lược đúng đắn của khách sạn. Thưc tế, hệ thống dịch vụ của khách sạn M không những thiếu mà còn nhỏ làm giảm năng lực cạnh tranh của khách sạn, đánh mất một lượng lớn khách hàng tiềm năng. Hệ thống sản phẩm yếu tác động trực tiếp đến múc độ hài lòng và ấn tượng của khách về khách sạn do đánh mất đi sự đồng bộ của dịch vụ khách sạn. Với khả năng tài chính của mình khách sạn M hoàn toàn có thể hoàn thiện hệ thống dịch vụ của mình và đây là một việc hết sức cần thiết Về sản phẩm dịch vụ, nhà hàng The Gallery cũng chưa đáp ứng được nhu cầu của khách. Hầu hết các khách sạn 4* khác đều có sự phân biệt giữa nhà hàng Âu và nhà hàng Á tức là đã có sự chuyên môn hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho những thị trường khách mục tiêu của mình. Hầu hết khách hàng của nhà hàng The Gallery đều hài lòng về chất lượng đồ ăn tuy nhiên chủng loại đồ ăn chưa phong phú, hương vị chưa đặc trưng lại có quá ít món ăn Á đã làm giảm đi sức cạnh tranh và khả năng thu hút khách của nhà hàng Tóm tắt chương 2 Khách sạn M đã khẳng định được vị trí của mình trong ngành khách sạn và đang từng bước tạo thương hiệu trong tương lai. Cơ cấu tổ chức, hệ thống dịch vụ và chiến lược của khách sạn luôn kiên trì mục tiêu “Trở thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam”. Muốn xác định chiến lược đúng đắn cho khách sạn ta phải nghiên cứu những vấn đề sau: Tình hình kinh doanh của khách sạn M : Cơ sở vật chất, cơ cấu lao động, thị trường mục tiêu, hệ thống sản phẩm và kết quả kinh doanh của khách sạn. từ việc nghiên cứu này ta có thể xác định được vị trí của khách sạn trên thị trường kinh doanh và những lợi thế của khách sạn Vai trò và tình hình kinh doanh nhà hàng The Gallery, những vấn đề tồn tại và phương hướng giải quyết Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng: Các yếu tố ảnh hưởng đén năng lực cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn M, nhà hàng The Gallery CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG THE GALLERY 3.1. Phương hướng mục tiêu của khách sạn và nhà hàng The Gallery Hiện nay tập đoàn Movenpick đang trong quá trình tiếp quản khách sạn và đã vạch ra kế hoạch phát triển sắp tới của khách sạn. Khách sạn M sẽ nâng cấp khách sạn từ 4* lên thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 5*. Hiện tại khách sạn đang tiến hành tu sửa lại khách sạn để có thể mở rộng các hoạt động kinh doanh như bộ phận kinh doanh nhà hàng, phòng họp,… Trong giai đoạn tới khách sạn chỉ duy trì hoạt động ở múc độ bình thường, hơn nữa sắp tới là hết mùa cao điểm nên khách sạn sẽ không bị mất đối tượng khách truyền thống. Sau khi nâng cấp số phòng khách tăng lên nhưng không đáng kể mà khách sạn chủ yếu tập trung vào các dịch vụ bổ sung như phòng họp, bể bơi… Khi nâng cấp khách sạn vẫn kiên trì mục tiêu duy nhất của mình do đó đòi hỏi chiến lược mới đề ra phải phù hợp với mục tiêu trở thành khách sạn sang trọng nhất Việt Nam “ The Best Boutique in Viet Nam”. Điều này có nghĩa là khi tiến hành nâng cấp, khách sạn cần phải quan tâm đến kiến trúc, cảnh quan, trang trí nội thất sao cho phù hợp.Để thực hiện mục tiêu này khách sạn đã đưa ra các mục tiêu sau: 3.1.1. Mở rộng thị trường khách Cùng với việc mở rộng quy mô khách sạn thì việc xác định lại thị trường khách mục tiêu là vô cùng quan trọng. Khách sạn phát luôn phát triển để kịp thời để không những phục vụ khách một cách hoàn hảo mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh. Sở dĩ vậy vì hiện nay hệ thông dịch vụ của khách sạn không những thiếu mà còn có quy mô quá nhỏ. Có thời kỳ rất nhiều nhà cung cấp đặt phòng hội nghị nhưng khách sạn lại không thể đáp ứng được do sức chứa quá nhỏ chỉ 100 người. Mở rộng thị trường khách là một chiến lược đúng đắn 3.1.2. Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ Mục đích của công tác này là khai thác triệt để thị trường mà khách sạn còn bỏ ngỏ. Theo bảng phân loại khách của khách sạn trong 3 năm 2003 -2005 thì lượng khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ chiếm 78%, tiếp theo là khách du lịch thuần túy theo đoàn. Vấn đề đặt ra cho khách sạn và nhà hàng là khách công vụ thường đi theo trung gian nào. Đối với khách đoàn việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp vô cùng quan trọng nhưng việc quảng bá đến từng khách cũng là một biện pháp tích cực.Muốn khai thác tốt hơn khách lẻ trên thị trường trước hết nhà hàng cần nghiên cứu kĩ đặc đểm thị trường này như: Họ biết đến khách sạn theo nguồn thông tin nào, tiêu chí nào quan trọng nhất khi họ lựa chọn khách sạn, các dịch vụ mà họ mang muốn… 3.1.3.Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm Đây là yếu tố thể hiện rõ nhất năng lực cạnh tranh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Do đó khi tiến hành hoạch định chiến lược đổi mới khách sạn thì việc mở rông hệ thống dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ được coi là quan trọng nhất. Việc nâng cấp khách sạn đòi hỏi lượng vốn rất lớn và chưa thể đồng thời cung cấp các dịch vụ bổ sung cao cấp được. Khách sạn cần tìm hiểu nhu cầu du khách để quyêt định co thêm những dịch vụ bổ sung nào, và nhưng dịch vụ bổ sung nào nên đầu tư trước. Riêng bộ phận kinh doanh ăn uống được đặc biệt quan tâm. Trước đây bộ phận nhà hàng kiêm nhiệm quản lý cả bộ phận banquet và meeting do đó không có sự chuyên môn hóa, công việc chưa được phân công rõ ràng nên chất lượng phục vụ chưa hoàn hảo. Việc mở rộng hoạt động kinh doanh đặc biệt là hoạt động kinh doanh ăn uống sẽ là một bước tiến lớn trong kinh doanh của khách sạn M. Các bộ phận sẽ được dần hoàn thiện về dịch vụ và phát triển về hệ thống dịch vụ. 3.1.4. Phát triển đội ngũ nhân viên Khi đề ra chiến lược đầu tư thành khách sạn 5* với mục tiêu trở thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam khách sạn M đã và đang có những chính sách phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu. Đội ngũ nhân viên của khách sạn có một lượng lớn từ các trường nghiệp vụ nên rất thành thạo trong khi phuc vụ khách. Tuy nhiên, việc định hướng phục vụ cho nhân viên cũng vô cùng quan trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến thái đọ nhân viên trong quá trình phục vụ khách. Định hướng cho nhân viên không chỉ là những khóa hoc mà nhân viên giám sát và các trong bộ phận phải thường xuyên nhấn mạnh, huấn luyện nhân viên của mình. Hơn nữa khi mở rộng quy mô khách sạn M sẽ có thêm nhiều dịch vụ mới, nhà hàng sẽ có nhiều thay đổi do đó khách sạn cũng nên cử các nhân viên đào tạo thêm về chuyên môn để họ sẵn sàng làm việc khi khách sạn chuyển đỏi hoàn toàn. Từ việc phân tích lợi thế của nhà hàng The Gallery ta thấy rằng so với các nhà hàng các khách sạn cùng loại khác thì Nhà hàng có lợi thế về nhân lực và về cơ sở vật xchaats kĩ thuật. Do đó nhà hàng định giá bán cho sản phẩm của mình cao hơn hẳn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Sở dĩ như vậy vì nhà hàng đã nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt. Sự khác biệt được nhấn mạnh ở đây chính là chất lượng sản phẩm và sự nhận biết về thương hiệu. Sản phẩm của nhà hàng phải mang đặc trưng của nó đó là mang đến cho khách hàng sự ấm cúng, gần gũi nhưng vẫn luôn mang nét mới mẻ, độc đáo trong công nghệ. 3.2. Một số biện pháp chủ yếu Khách của khách sạn M chiếm hơn 80% là khách công vụ và chủ yếu là khách Pháp, Nhật. Do đó các khách sạn 4* khác không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn. Cụ thể Fortuna, Bảo Sơn, Ha Nội có thị trường khách là khách Hàn Quốc và Trung Quốc còn khách sạn Sunway so với khách sạn M thì yếu hơn cả về mặt tài chính, chất lượng dịch vụ và thương hiệu.Các khách sạn này lại có vị trí xa khách sạn M. Mặt khác, khách sạn M đang trong giai đoạn nâng cấp lên khách sạn 5* nên đối thủ cạnh tranh của M là các khách sạn 5*. Khu vực Hoàn Kiếm có 4 khách sạn 5* có thương hiệu mạnh là: Sofitel Metropole, Hilton Opera, Melia, Nikko, Sofitel Plaza nên khách sạn M xác định cho mình chiến lược tập trung vào sự khác biệt, tránh đối đầu trực diện đối với đối thủ cạnh tranh. Trước hết ta chỉ xét quan hệ giũa khách sạn Melia và khách sạn M. Có thể nói quan hệ giữa khách sạn Melia và khách sạn M có quan hệ rất tốt. Nguyên nhân chính là do hệ thống dịch vụ của Melia và khách sạn M khác nhau, có thể bổ sung cho nhau. Hơn nữa, quan hệ giữa các cấp quản lý cấp cao giữa 2 khách sạn rất tốt. Do đó quan hệ giữa khách sạn Melia và khách sạn M là quan hệ hợp tác không phải là quan hệ cạnh tranh. Cụ thể, ta thấy cơ cấu doanh thu của Melia như sau: Bảng 3.1: Cơ cấu doanh thu khách sạn Melia Đơn vị: % Doanh thu 2003 2004 2005 Lưu trú 30 28 27 Ăn uống 9 10 11 Hội nghị & tiệc 56 57 57.3 Doanh thu khác 5 5 4.63 Nguồn: Phòng Luận văn, ĐH Kinh tế Quốc Dân Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng hoạt động kinh doanh chính của khách sạn Melia là hội nghị & tiệc. Hơn nữa, khách hàng chính của Melia lại là khách thương gia Nhật và khách Châu Âu nên nhà hàng The Gallery khi phát triển có thể hướng tới phục vụ đối tượng khách này. Vị trí giữa 2 khách sạn khoảng 300 m, nếu có sự liên kết trong quảng bá thì đây có thể là một thị trường tiềm năng của nhà hàng. Nhà hàng The Gallery còn có thể phát triển sản phẩm phục vụ một thị trường tiềm năng nữa là thị trường Úc. Thị trường này chưa có bất kì khách sạn nào đầu tư phục vụ sâu. Các khách sạn quanh khu vực vực Hoàn Kiếm đã xác định cho mình thị trường mục tiêu và tất cả mọi nỗ lực đều nhằm phục vụ thị trường đó. Ví dụ khách sạn Sofitel Plaza thị trường chính là khách Tây Ban Nha, Nikko là khách Nhật…Khách sạn M có thị trường chính là khách Nhật và khách Pháp nhưng so về kinh nghiệm phục vụ và năng lực quản lý thì chưa thể trực tiếp đối đầu với các khách sạn này được. 3.3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng cơ cấu sản phẩm Theo M. Porter thì nâng cao sự khác biệt là một trong những cách hữu hiệu nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể tiến hành. Mục tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thé cạnh tranh thông qua việc tạo ra dịch vụ được coi là độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của họ hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.. Muốn sử dụng chiến lược này hiệu quả trước hết doanh nghiệp khách sạn cần nghiên cứu khách hàng mục tiêu của mình là ai, họ cần những tính năng gì ở sản phẩm. Tuy nhiên sản phẩm khách sạn là dịch vụ nên rất dễ bắt chước, ta chỉ xet sự khác biệt ở đay một cách tương đối. Muốn tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm trước hết khách sạn và nhà hàng nhất thiết phải xác định thị trường mục tiêu của mình. Thị trường mục tiêu của khách sạn là thị trường khách Pháp và khách Nhật, ngoài ra còn thị trường tiềm năng là khách Châu á như Thái Lan, Sigapor, Việt Nam và nhất là Trung Quốc. Nhà hàng có thể tạo ra sản phẩm khác biện qua nhưng biện pháp sau: - Tổ chức thay đổi một số món trong thực đơn hàng ngày. Có thể thay đổi theo tuần hay thay đổi theo một số món chính. - Tổ chức các buổi tiệc chỉ chế biến từ một loại thực phẩm như: tiệc socola, tiệc bánh mì, tiệc hoa quả, tiêc rượu … vào một số thời điểm đặc biệt trong năm - Gia tăng các món ăn trong thực đơn để khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn món ăn hơn - Chế biến món ăn theo nhiều phương pháp khác nhau tránh sự nhà chán, đơn điệu trong phương thức chế biến - Tổ chức các cuộc thi tài nấu ăn giữa các đầu bấp trong khách snaj mà trọng tài là những khách hàng của nhà hàng. Trong cuộc thi này khách hàng cũng có cơ hội học cách chế biến và tự tay làm các món ăn. Tuy nhiên đây là jinhf thức rất tốn kém do đó chỉ thực hiệ khi có những dịp đặc biệt 3.3.1.1.Tạo ra hình ảnh sản phẩm được mong đợi Khách hàng mong đợi được chào đón nồng nhiệt, được thư giãn thoải mái trong môi trường mát mẻ và ấm cúng, được thưởng thức những sản phẩm tuyệt hảo. Đó là một nhu cầu tổng hợp và muốn đáp ứng nhu cầu này nhà hàng không những phải có một hệ thống sản phẩm đa dang mà còn có những nhân viên chuyên nghiệp. Có thể đánh giá rằng nhà hàng The Gallery có hệ thống sản phẩm chưa đa dạng cả về món ăn và phương pháp chế biến. Để đa dạng hóa sản phẩm nhà hàng nên xây dụng thêm nhà hàng Á hoạc nhà hàng Nhật. Đây là một công việc đòi hỏi sự tính toán kỹ lưỡng. Ban quản lý phải xác định quy mô, kiến trúc, hệ thống sản phẩm và cả tên của nhà hàng này. Tốt nhất nên xây dựng nhà hàng mới gần với nhà hàng cũ bởi khách hàng truyền thống đã quen với hình ảnh nhà hang, mặt khác nó có thể phục vụ khách tốt hơn nếu khách có nhu cầu muốn thử các món ăn mới. Còn việc thiết kế thực đơn phải nghiên cứu kĩ đặc điểm văn hóa của khách hàng mục tiêu. Các món ăn ở khách sạn hiện nay chủ yếu là món sốt và rán có thể phù hợp với nhiều đối tượng khách nhưng chưa khai thác hết được lượng khách hàng trong thị trường ngách. Các món ăn đó nhà hàng có thể không đưa vào trong thực đơn nhưng trong khi ghi thực đơn nhân viên có thể gợi ý cho khách. Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm nhà hàng cũng cần chú ý đến các dịch vụ kết hợp với các dịch vụ bổ sung khác. Hiên nay khách hàng muốn ăn tại nhà hàng nhưng lại muốn có một không gian riêng nên việc thiết kế những phòng ăn nhỏ cũng nên được cân nhắc. Ngoài ra các nhà hàng cũng nên đầu tư xây dựng phòng hát Karaoke. Đây chính là một biện pháp tăng doanh thu cho khách sạn vừa có thể bán kèm đồ ăn hoặc đồ uống. 3.3.1.2. Quan hệ khách hàng và dịch vụ hoàn hảo Trong thế giới kinh doanh ngày nay, việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng có vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp nhất là đối với ngành kinh doanh dịch vụ như ngành khách sạn. Nếu như thương hiệu khách sạn có tác dụng thu hút khách thì quan hệ khách hàng lại có vai trò quan trọng trong việc giưa gìn khách hàng. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng không những nâng cao chất lương dịch vụ mà còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được các thông tin từ khách hàng mục tiêu một cách linh hoạt. Khách sạn M và nhà hàng The Gallery hiện nay chưa chú trọng đến quan hệ khách hàng. Ngay cả việc lấy ý kiến về chất lượng dịch vụ cũng ít được chú trọng. Việc tặng quà hay viết thư cảm ơn khách được coi là biện pháp truyền thống của các công ty lữ hành để giữ khách hàng nhưng hiện nay hầu như không có khách sạn nào làm việc này. Muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh khách sạn M cần tạo ra sự khác biệt và đây là một biện pháp rất đơn giản, tốn rất ít chi phí mà hiệu quả lại rất lớn. Bất cứ nhân viên nào cũng đều biết rằng sự hài lòng của khách hàng là chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh cụ thể nhất và luôn chú trọng làm khách hàng hài lòng. Món ăn ngon, không gian, kiến trúc đẹp và một nhân viên luôn tươi cười được coi là một dịch vụ hoàn chỉnh. Tuy nhiên nếu như khách của nhà hàng là khách lẻ việc nhân viên trò chuyện với khách sẽ làm gia tăng chất lượng dịch vụ rất nhiều. Hạn chế của nhân viên khách sạn ở đây chính là ngoại ngữ. Vì vậy những lớp tiếng anh cơ bản dành cho nhân viên là một biện pháp nên làm. Nhân viên khách sạn cũng nên nhớ và gọi tên khách, như vậy khách sẽ hài lòng vì được chú ý Quan hệ khách hàng là một biện pháp hay nhưng chưa được coi trọng. quan hệ khách hàng bù đắp những lỗi nhỏ trong dịch vụ xuất phát từ thức ăn và cả nhân viên nữa. điề quan trọng là khách hàng hài lòng chứ không phải là phục vụ đúng quy trình một cách cứng nhắc . Vì vậy các nhân viên nên tập xử lý mọi tình huống có thể xảy ra khi phục vụ khách, như thế sẽ không bị bất ngờ trước những tình huống bất thường mà xử lý nhanh và hợp lý 3.3.1.3. Thương hiệu khách sạn Thương hiệu của khách sạn là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh. Khách của khách sạn là người từ nơi khác đến do đó họ thường dựa vào thương hiệu khách sạn để lựa chọn. Lúc này thương hiệu được coi là tiêu chí duy nhất để lựa chọn. Thương hiệu khách sạn càng nổi tiếng thì khách hàng biết càng nhiều và do đó thị trường của khách sạn cũng được mở rộng. Khách sạn M đã có được một thị trường lón khách hàng nhờ vào thương hiệu tập đoàn Guoman International. Do đó vấn đề đặt ra cho khách sạn là giữ gìn thị trường khách truyền thống và mở rông thị trường. Khi khách đến với khách sạn, nhất là đối với khách quen thì chính sách ngoài chính sách ưu đãi, khách sạn phải để khách hàng thấy được chất lượng của dịch vụ đang ngày càng được nâng cao. Khách sạn đổi tên rất nhiều khách vẫn chưa biết đến do đó đánh bóng thương hiệu là một biện pháp nên làm. Ngoài việc thừa hưởng lợi thế cạnh tranh do thương hiệu Movenpick mang lại, khách sạn và nhà hàng cần tận dụng tố hệ thống phân phối của nó. Đó là phần mềm đặt giữ chỗ: "RedX" được kết nối thành công với hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu GDS với hơn 480.000 đại lý lữ hành trên toàn thế giới. Nhà hàng và khách sạn phải hoàn thiện dịch vụ của mình để có thể cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới Hiện nay, việc quảng cáo trong ngành khách sạn chưa được coi trọng, một phần là do sự cạnh tranh trong ngành chưa cao, mặt khác các khách sạn chưa thấy được sự cần thiết của nó. Khách của khách sạn chiếm 82% là khách công vụ không đi theo đoàn, do đó công cụ Internet được coi là một công cụ hiệu quả mà lại tốn ít chi phí. Khách sạn cũng nên đưa thông tin khách sạn đổi tên để khách hàng cũ của khách sạn biêt tới. Sự cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ càng ngày càng gay gắt do đó khách sạn M nuốn trở thành người tiên phong phải nâng cao năng lực canh tranh của mình băng thương hiệu. Có thể nói lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào là danh tiếng, thương hiệu của nó và khách sạn M cũng không nằm ngoài quy luật đó. Tóm lại,sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ xét cho cùng là công cụ quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó chính là năng lực sáng tạo tiềm ẩn của con người. Nếu tiềm năng này được phát huy chắc chắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng lên rất nhiều 3.3.2. Phát triển đội ngũ nhân viên Nhà hàng The Gallerry có một lợi thế cạnh tranh lớn nhất là về nhân lực. Nhân viên nhà hàng không những có độ tuổi trẻ mà còn rất nhiệt tình trong công việc. Nhà hàng đã dùng lợi thế này tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng 3.3.2.1. Xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên Môi trường làm việc tốt tạo cho nhân viên những thói quen làm việc tốt. Nhân viên nhà hàng là những người trực tiếp phục vụ khách hàng do đó muốn nâng cao chất lượng dịch vụ người quản lý phải tạo cho nhân viên một động lực để làm việc. Môi trường làm việc do tất cả các thành viên tạo dựng nhưng người quản lý là người định hướng và duy trì do đó người quản lý đóng vai trò rất quan trọng. Trước hết, nhà quản lý hãy làm với nhân viên những gì họ muốn nhân viên làm với khách. Tức là nhà quản lý phải kiểm soát được hoạt động của nhân viên, thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và coi nhân viên như khách hàng của mình. Mỗi tuần anh Lê Quốc Khánh – Trưởng bộ phận nhà hàng luôn có những buổi nhắc nhở và định hướng cho nhân viên nhà hàng. Tuy nhiên đây thường là những chỉ đạo, hướng dẫn nhân viên trong công việc mà chưa có sự lắng nghe và tạo điều kiện. Lắng nghe mới thực sự tạo được sự thấu hiểu giữa hai bên, hiểu được nguồn gốc của vấn đề. Theo Stanley A.Brown, What’s customer value most, John Wiley & sons 1995 nhân viên hài lòng sẽ tác động trực tiếp tới khách hàng, gia tăng sự hài lòng của họ theo mô hình sau: Sơ đồ 3.2: Mô hình gia tăng sự hài lòng cho khách hàng Sự thỏa mãn của nhân viên Sự thỏa mãn của khách hàng Gia tăng năng suất lao động Giảm nhân viên thay thế Nhân viên thỏa mãn nghĩa là họ sẽ tận tình với công việc, luôn cố gắng vì mục đích chung. Muốn vậy, nhà quản lý có thể sử dụng những biện pháp sau: - Hàng ngày, lắng nghe nhân viên nói về những tình huống, khó khăn của họ trong khi làm việc và gợi ý những biện pháp khắc phục. Đôi khi có thể chỉ là những tình huống bất ngờ hay những chuyện vui xảy ra trong quá trình làm việc nhưng nhà quản lý vẫn nên nghe bởi họ đã nói lên suy nghĩ của mình. Hơn nữa đó cũng làm cho tình cảm giũa nhà quản lý và nhân viên trở nên thoải mái hơn và họ sẽ dễ dàng hơn khi nói với nhà quản lý. - Tạo cho nhân viên thói quen tự giác trong công việc hơn là thường xuyên kiểm tra, kiểm soát hoạt động của nhân viên. Điều này sẽ tạo cho nhân viên thói quen tự đánh giá và kiểm tra hoạt động của mình. Không phải lúc nào nhà quản lý cũng có thể giám sát hoạt động của nhân viên do đó đây là biện pháp thiết thực. Có thể bằng cách cho nhân viên tự đánh giá nhau hoặc dựa trên sự đánh giá của khách hàng theo các tiêu chí về ngoại hình, thái độ làm việc, khả năng xử lý tình huống. Sau khi đánh giá, nhà quản lý phải có những khen thưởng đối với người làm tốt để khích lệ họ. Tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản không những chỉ ra cho họ cơ họi thăng tiến trong nghề nghiệp mà cần có những hoạt động cụ thể như thưởng bằng tiền, bằng quà tặng hay đi du lịch. Muốn vậy trước hết nhà hàng phải có hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả làm việc, đảm bảo công bằng và chính xác. Sau đó có những hình thức thưởng khác nhau tùy vào mỗi nhân viên và mức độ làm việc của họ. Nhà hàng cững có thể tao ra động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên như các buổi liên hoan, hát karaoke của cả nhà hàng. Biện pháp này tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái khi làm việc. 3.3.2.2. Nâng cao trình độ cho nhân viên Khi đánh giá về nhân viên khách hàng đánh giá cao hình thức và thái độ của nhân viên nhưng trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp lại chưa cao. Nếu có thể khắc phục điểm yếu này nhà hàng có thể sử dụng nguồn lao động của mình là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Khách sạn đã có những biện pháp giải quyết vấn đề này bằng cách có những buổi học tiếng sanh hàng tuần cho nhân viên. Đó là những câu tiếng anh giao tiếp căn bản để nhân viên có thể giao tiếp với khách. Biện pháp này rất hay và cũng có những tiến bộ trong trình độ tiếng anh của nhân viên. Tuy nhiên, như thế chưa đủ. Khách luôn tò mò và có tinh thần học hỏi do đó ngoài nâng cao trình độ ngoại ngữ nhân viên cũng cần trau dồi kiến thức về văn hóa Việt Nam, về các tuyến điểm du lịch Nhân viên nhà hàng giao tiếp không hiệu quả do đó nhà hàng cũng nên cho nhân viên của mình đi học những khóa học về kỹ năng giao tiếp.Nhân viên có kỹ năng giao tiếp sẽ thiểu được khách hàng có nbhu cầu gì và từ đó phục vụ tôt hơn. 3.3.3. Mở rộng, phát triển thị trường và hệ thống kênh phân phối Bên cạnh sự nổi tiếng của thương hiệu, để có thể thành công trên thị trường khách sạn cần mở rộng và hớp tác chặt chẽ với mạng lưới kênh phân phối. 3.3.3.1. Quan hệ tốt với các nhà cung cấp Quan hệ với các nhà cung cấp đầu vào tốt sẽ ảnh hưởng tích cực tói chất lượng sản phẩm và chi phí của khách sạn. Đây là việc khách sạn ổn định lượng sản phẩm cung cấp trên thị trường và đảm chất lượng phục vụ khách. Nếu quan hệ tốt khách sạn không những có nguồn đầu vào ổn định mà còn có khả nâng giảm được chi phí do chính sách chiết khấu của nhà cung cấp. Muốn vậy khách sạn và nhà hàng phải xác định cho mình nhà cung cấp chính nhưng cũng không nên chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp. Vì như thế khách sạn sẽ bị động trong kế hoạc kinh doanh mà đôi khi lại bị ép giá. Đối với các nhà cung cấp khách, việc khách sạn áp dụng chính sách chiết khấu được coi là biện pháp phổ biến. Mặc dù đây là biện pháp có thể làm giảm doanh thu khách sạn và nhà hàng nhưng nó đảm bảo cho khách sạn một nguồn khách ổn định ngay cả trong mùa thấp điểm. Tuy nhiên phạm vi kinh doanh của nhà hàng The Gallery còn bao gồm khách hàng trong những hội nghị, hội thảo. Do đó nhà hàng cần quan tâm dế các tổ chúc tổ hcucs sự kiện. Đây là một nhà cung cấp tiềm năng nhưng khách sạn và nhà hàng chưa có quan hệ vboiws bbats cứ nhà cung cấp nào. Hơn nữa giá mà khách sạn áp dụng là chung cho tất cả các nhà cung cấp chưa có bất kỳ một chính sách ưu đãi nào. 3.3.3.2. Mở rộng thị trường khách Khách sạn xác định không những khai thác triệt để lượng khách truyền thống mà còn mở rộng các thị trường khách tiềm năng khác. Từ năm 2003 – 2005 tỷ lệ khách Pháp vẫn đang chiếm tỷ trọng lớn từ 47% - 48%. Đây là lượng khách tương đối lớn có khả năng thanh toán cao do đó khách sạn muốn phát triển nguồn khách này cần có hệ thống chiến lược phù hợp. Khách Pháp là đối tượng khách khó tính không những đòi hỏi cao về chất lượng món ăn, chất lượng phục vụ mà còn cả cung cách phục vụ, cách thức trang trí và không gian nhà hàng. Thị trường khách Pháp có những dặc điểm chủ yếu sau: Là người rất lịch sự, khéo léo và rất coi trọng lễ nghi trong giao tiếp Khách Pháp luôn cầu kỳ trong hình thức và cách trang trí Người Pháp không thích hoa cúc và hoa cẩm chướng và nhất là không thích dề cập đến chuyện riêng tư hay bí mật kinh doanh Người Pháp nổi tiếng với những món ăn cầu kì độc đáo, với rượu vang nổi tiếng và với những dầu bếp tài ba. Do đó khách Pháp đòi hỏi rất cao trong khẩu vị và kĩ thuật chế biến món ăn Thời gian ăn của khách Pháp kéo dài có thể đến 3 đến 4 giờ Để khai thác lượng khách truyền thống này khách sạn đã có một số biện pháp sau: Kiến trúc và cách trang trí phòng ăn và món ăn phải cầu kì, sang trọng. Hệ thống âm thanh, chiếu sáng và không gian phải ấm cúng và yên tĩnh. Nhà hàng The Gallerry đã có không gian rất đẹp tuy nhiên món ăn trong khách sạn trang trí đẹp nhưng lại chưa phong phú và mùi vị chưa có đặc trưng riêng. Do đó nhà hàng cần xác định cho mình cái phong cách, mùi vị Nâng cao chất lượng phục vụ. Người Pháp rất coi trọng giao tiếp và ngại nói tiếng nước ngoài do đó trước hết nhà hàng cần phải đào tạo cho nhân viên những câu giao tiếp cơ bản bằng tiếng Pháp. Hơn nữa phải có nhân viên có khả năng giao tiếp bằng tiêng Pháp để có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách và giải quyết những vấn đề phát sinh. Nhà hàng cũng phải hết sức chú ý đến trang phục, dáng vẻ của nhân viên. Trang phục màu sắc phải thanh nhã như trắng, xanh nhạt, vàng…và nhất là thái độ phục vụ luôn luôn thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ. Các món ăn trong khách sạn tương đối giông nhau dễ gây nhàm chán cho khách nếu như khách lưu trú dài ngày. Còn các món ăn truyền thông của Pháp hay của Việt nam lại không có nhiều. Việc đưa thêm các món đó vào thực đơn không những làm khách hài lòng mà còn nâng cao sức cạnh tranh của nhà hàng Khách sạn và nhà hàng chưa thực sự quan tâm đến việc tặng quà hay cảm ơn khách khi khách rời khỏi khách sạn. Có thể đó chỉ là một tấm thiệp nhỏ ghi lời chúc mà chính nhân viên nhà hàng viết tặng hay những tấm bản đồ Hà Nội để du khách có thể đi tham quan quanh đó vừa gợi nhớ về đất nước, con người và món ăn Việt Nam vừa là cách quảng bá tốt nhất của khách sạn đến những người thân , bạn bè của họ So với khách Pháp thì khách Nhật có những đặc điểm rất khác biệt. Trong nhưng năm gần đây lượng khách Nhật đến Việt Nam và lưu trú tại khách sạn tăng nhanh từ 23.7% năm 2003 lên 27.5% năm 2005. Khách Nhật không đòi hỏi cao về chất lượng món ăn nhưng đặc biệt chú ý đến lễ nghi, thứ bậc và yêu cầu cao về về thẩm mỹ. Khách Nhật có một số đặc điểm chủ yếu sau: Người Nhật rất tôn trọng lễ nghi truyền thống, có tính kỷ luật cao, sống có trách nhiệm và đề cao lòng trung thành và làm việc tập thể Không biểu lộ cảm xúc ra ngoài nhưng rất để ý đến thẩm mỹ và những tiểu tiết nhỏ Khách Nhật thích uống trà và ăn các món chế biến từ hải sản. Đặc biệt người Nhật rất tế nhị trong giao tiếp và thích được phục vụ nhanh Người Nhật rất thích quà lưu niệm và coi trọng hình thức. Người Nhật kị số 4 và thích các số lẻ Có thể nói thị trường khách Nhật là thị trường đầy hứa hẹn và có khả năng mang lại lợi nhuận lớn cho nhà hàng và khách sạn do đó phục vụ tốt thị trường khách này là một chính sách đúng đắn. Do đặc điểm của người Nhật như vậy nên nhà hàng cũng có những biện pháp thích hợp. Các món ăn phải được trinh bày đẹp và phục vụ nhanh chóng. Có thể món ăn không đạt yêu cầu nhưng tính thẩm mỹ của món ăn và tác phong nhanh chóng của nhân viên là một lợi thế lớn. Người Nhật có tính dân tộc rất cao do đó nếu được phục vụ bằng tiếng Nhật họ sẽ rất vui. Ngoài ra việc ăn những món ăn truyền thống và uống trà luôn được ưa thích. Hiện nay trong thực đơn của nhà hàng chưa có món ăn nào của người Nhật mạc dù khách sạn đã coi thị trường này là một thị trường lớn. Đây là một thiếu sót rất lớn của nhà hàng. Người Nhật rất thích quà lưu niệm do đó một móc chìa khóa nhỏ hay một chiếc bánh cũng làm họ cảm thấy hài lòng và được coi trọng. Với tinh thần cộng đồng cao khách Nhật chính là một nhà Marketing lớn cho khách sạn. Không bộc lộ cảm xúc của mình ra ngoài do đó việc nhân viên nhà hàng phải hết sức chú ý lấy phản hồi từ khách Nhật. Hiểu biết nhu cầu của khách luôn luôn là một biện pháp tốt nhất để thu hút khách của bất kì khách sạn nào. Theo xu hướng hiện nay thị khách công vụ Việt Nam và các nước Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc, Malayxia, Sigapor…mặc dù không tăng nhanh nhưng cũng là một thị trường tiềm năng trong vài năm tới. Thị trường khách này tương đói dễ tính trong phục vụ nhưng lại đòi hỏi chất lượng món ăn cao. Khi phục vụ đối tượng khách này nhà hàng cần chú ý đến khẩu vị từng thị trường khách nhát là gia vị trong món ăn. Một điều quan trọng cần chú ý trong khi phục vụ đối tượng khách này là tôn giáo bởi tôn giáo cũng ảnh hưởng không nhỏ đến khẩu vị của họ và những điều kiêng kị 3.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị chung của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách thức suy nghĩ, hành động của nhân viên trong doanh nghiệp. nó bao gồm phong cách quản lý của người lãnh đạo và quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp. Đó chính là cách mà nhân viên thực hiện công việc và phối hợp với nhau trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có một văn hóa doanh nghiệp tốt không những tạo cho nhân viên những thói quen làm việc tốt, tăng cường khả năng phối hợp giữa các bộ phận mà còn có tác dụng khuyến khách động viên nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt tình, phát huy được tối đa năng lực của từng các nhân và hướng họ về cùng một phía đố là mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không có văn hóa doanh nghiệp tốt thì khó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, nhất là trong giai đoạn các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau quyêt liệt. Để xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp khách sạn tốt, khách sạn M có thể thục hiện những biện pháp sau: 3.3.3.1. Xác định mục đích của doanh nghiệp rõ ràng Từ khi thành lập khách sạn M luôn kiên trì mục tiêu: “ Trở thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam” do đó bất kỳ nhân viên nào trong khách sạn đều hiểu mục đích công việc của mình là gì. Tuy nhiên đó là mục tiêu chiến lược tổng quát nên không phải nhân viên nào cũng biêt phải làm như thế nào. Khách sạn phải xây dựng từng mục tiêu nhỏ cho từng bộ phận trong từng giai đoạn. Cụ thể như mục đích của nhà hàng the Gallery không chỉ đơn thuần là cung cấp những món ăn cho khách hàng mà là cung cấp sự hài lòng cho khách. Khách vào nhà hàng phải được phục vụ tận tình, không gian nhà hàng phải yên tình, thỏa mái. Điều này làm cho mọi hoạt động của nhân viên trong nhà hàng phải cụ thể hơn 3.3.3.2. Tạo dựng tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp Tinh thần cộng đồng doanh nghiệp phải thống nhất từ ban lãnh đạo tới nhân viên. Ban lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên của mình do đó mọi hoạt động của ban lãnh đạo phải khiến cho nhân viên nể phục. Người lãnh đạo phải là một người quyết đoán, làm việc hiệu quả nhưng cũng phải gần gũi và hòa đồng trong tập thể khách sạn. Người lãnh đạo có thể tạo dựng tinh thần tập thể qua biên pháp sau: - Tập hợp nhóm làm việc: Trưởng bộ phận nhà hàng thường đào tạo cho nhân viên của mình về nghiệp vụ và tinh thần làm việc nhóm. Điều này sẽ thực sự phát huy tác dụng khi mà khách trong nhà hàng quá đông. Việc phân công rõ ràng nhiệm vụ cho từng nhân viên sẽ giúp cho việc quản lý công việc dễ dàng. Nhưng việc này sẽ có nhược điểm khi mà công việc của một người quá nhiều. Mặt khác làm việc nhóm có thẻ nâng cao tay nghề nhân viên do học tập lẫn nhau và tăng thêm tính đoàn kết trong tập thể - Tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí: Nhân viên nhà hàng nếu chỉ làm việc cùng nhau sẽ không thực sự có mối liên kết chặt chẽ. Khi tham gia các hoạt động vui chơi giải trí họ sẽ hiểu tính cách, sở thích của nhau và là cơ sở cho tình bạn, tình đồng nghiệp. nhà hàng chỉ có những hoạt động đá bóng nam trong tập thể khách sạn và thỉnh thoảng có tụ tập ăn uống. Nếu như nhà hàng tổ chức sinh nhật cho các nhân viên trong nhà hàng hoặc tổ chúc nấu ăn ở nhà một thành viên nào đó thì tính đoàn kết sẽ càng được nâng cao. 3.3.3.3. Tạo động lực thúc đẩy người lao động Trưởng bộ phận nhà hàng phải chỉ rõ cho nhân viên cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Việc này thể hiện qua quá trình đánh giá kết quả công việc và khả năng của người lao động. Do đó việc đánh giá thực hiện công việc cần có những tiêu chuẩn cụ thể, đảm bảo công bàng, thưởng phạt rõ ràng. Người lãnh đạo cũng cần hiểu rõ hoàn cảnh từng nhân viên và tạo điều kiện các nhân viên hiểu lẫn nhau tránh việc xử phạt nhầm hay xử lý không thỏa đáng 3.4 Tóm tắt chương 3 Muốn đưa ra biện pháp cho khách sạn và nhà hàng trước hết ta phải xác định rõ mục tiêu phát triển của khách sạn và chiến lược phù hợp với nó. Dựa trên cơ sở đó ta xác đinh những biện pháp phù hợp với mục tiêu và lợi thế của khách sạn. Mục tiêu của khách sạn M gắn liền với chiến lược đổi mới sắp tới do đó các hoạt động đổi mới của khách sạn hiện nay không những nhằm mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng mà quan trọng hơn đó là nâng cao năng lực cạnh tranh khi thay đổi. Viêc đổi mới của khách sạn chính là nâng cao năng lực cạnh tranh do đó doanh nghiệp cần tăng cường hoạt động này hơn nữa. Việc đưa ra các biện pháp là dựa trên cơ sở định hướng marketing. Nhà hàng cần cân nhắc những lợi thế và công việc tao hiệu quả kinh doanh tốt nhất KẾT LUẬN Nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý tốt chất lượng dịch vụ đang là mục tiêu kinh doanh của các doanh nghiệp khách sạn và nhà hàng hiện nay nhưng các biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ như thế nào, quản lý như thế nào để có thể biến chất lượng dịch vụ thành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Việc năng lực của nhà hàng The Gallery không thể tách rời việc nâng cao năng lực cạnh tranh của cả khách sạn. Với các chính sách đã áp dụng nhà hàng đã đạt được hiệu quả kinh tế cao, nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn và cho nhà hàng. Việc tìm ra những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề cần thiết nhất là trong giai đoạn khách sạn đang trong giai đoạn chuyển giao như hiện nay. Với chiến lược cạnh tranh đúng đắn và những biện pháp phù hợp chắc chắn khách sạn M và nhà hàng The Gallery sẽ ngày càng nâng cao vị thế của mình trên thị trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS.Nguyễn Văn Mạnh- ThS.Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 2004 Báo cáo Phòng kinh doanh, phòng nhân sự, Khách sạn M, 2004, 2005, 2006, 2007 Báo cáo tháng 3/2007 bộ phận F & B, khách sạn M Tạp chí Phát triển kinh tế, tháng 8 năm 2008. Hoàng Sinh Trường, Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông tin di động VMS, Hà Nội 2006 Stanley A.Brown, What’s customer value most, John Wiley & sons 1995 Nguyễn Thị Kim Uyên, Nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng The Gallery, Hà Nội, 2006 PHỤ LỤC 1 Mẫu phiếu điều tra khách của nhà hàng 1. The food and drink in the Restaurant is good 2. The Restaurant offer varity of food and drink 3. The Restaurant is well located 4. The interior of the Restaurant is well decorated 5. The food and drink of the Restaurant is represents well the class of the Hotel it is 6. The restaurant is clearn and neat 7. Atmostphere in the Restaurant is relax and comfortable 8. The employees knhown to off prompt services 9. The employees are courteous and polite 10. The employees all willing to help guests 11. The employees to be well trained for their positions 12. The uniform of the employees is nice 13. Cheeking the bill is fast and exact 14. The Restaurant efficient reservices 15. Thr price/quatily ratio is good at Restaurant 16. The advertising I have seen of the restaurant realistically portray the Restaurant 17. Overall, how would you rate the sevices quality of the Restaurant MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - khách sạn M.DOC
Luận văn liên quan