Đề tài Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở Công Ty CP thương mại dịch vụ Tổng Hợp Việt Nga

hị trường. Được tiến hành qua hai phương pháp * Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp nghiên cứu tại bàn hay còn gọi là các phương pháp nghiên cứu văn phòng là cách thu nhập thông tin qua các tài liệu như sách báo, tạp chí quảng cáo và các tài liệu có liên quan đến mặt hàng mà công ty đang kinh doanh, sẽ kinh doanh. Đây là phương pháp tương đối dễ làm, tiết kiệm thời gian, ít tốn chi phí nhưng đòi hỏi nghiên cứu phải có chuyên môn, biết cách thu thập tài liệu, đánh giá và sử dụng các tài liệu được thu thập một cách đầy đủ và đáng tin cậy. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là dựa vào tài liệu đã được xuất bản nên có thể có độ trễ so với thực tế. * Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường Đây là phương pháp cử trực tiếp các bộ đến tận nơi để nghiên cứu. Cán bộ nghiên cứu thông qua việc trực tiếp quan sát, thu thập các thông tin và số liệu ở đơn vị tiêu dùng lớn, ở khách hàng bằng cách điều tra trọng điểm, điều tra toàn bộ hay tham quan… Nghiên cứu tại hiện trường có thể thu nhập được các thông tin sinh động, thực tế, hiện tại. Tuy nhiên, cũng tốn kém chi phí và cần phải có cán bộ vững vàng về chuyên môn có đầu óc thực tế. Trong thực tế các công ty thường kết hợp cả hai phương pháp nhằm bổ sung những thiếu xót cho nhau và phát huy điểm mạnh của mỗi phương pháp. 2.1.2. Định giá sản phẩm tiêu thụ và chính sách giá. 2.1.2.1. Định giá sản phẩm tiêu thụ Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp đòi hỏi công ty phải nghiên cứu các yếu tố một cách tỷ mỷ để có thể quyết định giá cả thích hợp cho mỗi sản phẩm của mình vào một thời gian nhất định nào đó. Những yếu tố đó bao gồm 3 mặt sau: Một là: Phải ước lượng tương đối chính xác về lượng cầu của sản phẩm tức là phải xác định được độ co giãn cầu của sản phẩm. Độ co giãn cầu là khái niệm để đo số hành hoá được yêu cầu biến động như thế nào khi giá cả thay đổi. Hai là: Công ty phải tính được chí phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm. Khi tiến hành sản xuất và bán sản phẩm, dịch vụ phải xác định trên cơ sở bù đắp được chi phí có lãi. Ba là: Phải nhận dạng đúng thị trường cạnh tranh để từ đó có những chính sách phù hợp cho từng loại thị trường. 2.1.2.2. Chính sách giá Chính sách về sự linh hoạt của giá: Chính sách này được phản ánh cách thức áp dụng mức giá như thế nào đối với các đối tượng khách hàng. Từ đó, công ty phải lựa chọn giữa chính sách một giá hay chính sách linh hoạt. Chính sách về mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm: Chính sách này thường được đưa ra để lựa chọn mức giá cho các sản phẩm mới tuỳ theo điều kiện cụ thể có thể đưa ra mức giá cụ thể theo các chính sách khác nhau như chính sách giá “hớt vàng”, chỉnh giá “xâm nhập”, chính sách giá “giới thiệu” hay chính sách giá “theo thị trường”. 2.1.3 Chính sách phân phối tiêu thụ sản phẩm Chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi công ty. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh an toàn, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh chóng. Nói đến chính sách phân phối là nói đến kênh phân phối. Một kênh phân phân phối được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng từ nhà sản xuất đến người sử dụng. Công ty có thể áp dụng một trong các kênh phân phối sau: * Kênh phân phối trực tiếp (kênh ngắn) Đây là kênh phân phối trong đó lực lượng bán hàng của công ty chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hóa. Dạng kênh này có ưu điểm là không làm tăng cho phí trung gian trong bán hàng, công ty có thể thông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ và đáp ứng tốt các nhu cầu đó. Đại lý Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng Doanh nghiệp * Kênh phân phối gián tiếp (kênh dài) Là dạng kênh phân phối mà trong đó công ty “bán” hàng của mình cho người sử dụng thông qua các người mua trung gian.. Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của công ty là nhà buôn hoặc bán lẻ. Dạng kênh này khắc phục nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp do có sự tham gia của nhiều người mua trung gian nhằm sử dụng nhu cầu vốn có của họ. Đại lý Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng Doanh nghiệp Các người mua trung gian * Kênh phân phối hỗn hợp Đây là một lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sử dụng đồng thời cả 2 dạng kênh trên. Hiện nay, có nhiều công ty sử dụng dạng kênh này để vửa tổ chức bán hàng hoá đến tận tay người sử dunng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Tuy nhiên, khi sử dụng kênh này cần chú ý đến khả năng xuất hiện sự cạnh tranh về giá do việc định giá bán khác nhau giữa các phần tử thuộc các kênh phân phối khác nhau. Điều này có thể làm hỏng mục tiêu đề ra khi lựa chọn kênh phân phối của công ty. Đại lý Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng Doanh nghiệp Các người mua trung gian 2.1.4 Chính sách xúc tiến khuyếch trương Chính sách xúc tiến khuyếch trương là chính sách sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích cung – cầu về sản phẩm dịch vụ nào đó. Chính sách xúc tiến khuyếch trương làm cho hoạt động tiêu thụ dễ dàng hơn đưa hàng vào kênh phân phối hợp lý hơn. Trong nhiều trường hợp, nhờ xúc tiến khuyếch trương mà công ty tránh được rủi ro trong kinh doanh và tăng cường thế lực của mình trên thị trường cạnh tranh. Chính sách xúc tiến khuyếch trương bao gồm các bộ phận: Năm Hoạt động 2008 2009 2010 SS 2009/2008 SS 2010/2009 Số lượng % Số lượng % Quảng Cáo 100 150 175 Triễn lãm 50 75 100 Các hoạt động khác 50 75 100 2.1.4.1 Quảng cáo Quảng cáo là phương pháp dùng ngôn ngữ và hình ảnh tác động vào khách hàng, tạo ra cảm giác mới, thu hút và thuyết phục khách hàng mua hàng. Thông qua quảng cáo, người sản xuất hiều nhu cầu và sự phản ứng của thị trường nhanh hơn, nó là phương tiện hỗ trợ đắc lựccho cạnh tranh trên thị trường. Để quảng cáo sản phẩm hàng hoá, các công ty sử dụng rất nhiều loại phương tiện quảng cáo như quảng cáo trên truyền hình, quảng cáo trên báo và tạp chí, … Tuy nhiên, tuỳ theo từng loại hình công ty tuỳ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà áp dụng những biện pháp khác nhau cho phù hợp. 2.1.4.2 Hội chợ, triển lãm Triển lãm thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc trưng bày hàng hoá, tài liệu về hàng hoá để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở rộng và thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá. Hội chợ thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại tập trung trong một thời gian và địa điểm nhất định, trong đó tổ chức cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bày hàng hoá của mình nhằm mục đích tiếp thị, ký kết hợp đồng mua bán. Qua hội chợ, triển lãm công ty thu thập được những thông tin cần thiết về thị trường, về đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty hoàn thiện chính sách xúc tiến khuyếch trương, tạo điều kiện cho công ty mở rộng thị trường. 2.1.4.3 Các hoạt động yểm trợ khác như Tổ chức hội nghị khách hàng Tổ chức hội thảo Tặng quà cho khách hàng và gửi sản phẩm mẫu đến cho khách hàng 2.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các công ty có ý nghĩa quyết định sự thành bại của công ty. Chính vì vậy, sau mỗi chu kỳ kinh doanh cần thết phải đánh giá, phân tích kết quả thực hiện để thấy được những mặt đã đạt được cũng như những điểm yếu còn tồn tại nhằm phát huy mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Một số chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.1.5.1 Khối lượng sản phẩm tiêu thụ: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ được xác định theo công thức Q= Qsx + Qđk - Qck Trong đó: Q: khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ Qsx: khối lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ Qđk: lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ Qck: lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ Mặt hàng Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Khối lượng Tỷ trọng % Khối lượng Tỷ trọng % Khối lượng Tỷ trọng % Ống cao su thủy lực Cuộn 1432 42.84 1695 43.57 1788 43.02 Máy phát điện Cái 938 28.06 1053 27.07 1212 29.16 Đầu sắt thủy lực,… Cái 973 29.1 1142 29.36 1456 27.82 Tổng cộng 3343 100 3890 100 4156 100 Chỉ tiêu này là chỉ tiêu hiện vật, biểu hiện cụ thể số lượng hàng hoá tiêu thụ trong kỳ. Chỉ tiêu nay là căn cứ để xác định mức độ thoả mãn nhu cầu của các thành viên trong xã hội; tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ áp dụng với những sản phẩm có đơn vị cụ thể như: kg, chiếc, cái … 2.1.5.2 Doanh thu tiêu thụ Công thức tính doanh thu tiêu thụ DT= åQi ´ Gi Trong đó: DT: Doanh thu tiêu thụ Qi : Khối lượng sản phẩm – hàng hoá i tiêu thụ trong kỳ Gi : Giá bán đơn vị sản phẩm – hàng hóa i i = 1, 2, 3, ....., n số mặt hàng sản phẩm – hàng hoá công ty tiêu thụ. Chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ là chỉ tiêu giá trị, phản ánh lượng hàng hoá tiêu thụ biểu hiện bằng công việc đã hoàn thành và được khách hàng chấp nhận. 2.1.5.3 So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế với kế hoạch Về mặt hiện vật: = % thực hiện kế hoạch tiêu thụ ´ 100 Số lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế về mặt giá trị Số lượng sản phẩm tiêu thụ kế hoạch = % thực hiện kế hoạch tiêu thụ ´ 100 Q1 ´ P0 về mặt lượng Q0 ´ P0 Trong đó: Q1: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế Q0: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ kế hoạch P0: Giá bán đơn vị sản phẩm Bảng So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ Mặt hàng So sánh 2009/2008 So sánh 2010/2009 Số lượng Tỷ lệ% Số lượng Tỷ lệ% Ống cao su thủy lực 263 118.37 93 105.49 Máy phát điện 115 112.26 159 115.1 Đầu sắt thủy lực,… 169 117.37 14 101.23 Tổng cộng 547 116.36 266 106.84 2.1.5.4 Khả năng tiêu thụ sản phẩm Chỉ tiêu này được sử dụng để đánh giá tiến độ tiêu thụ sản phẩm so với sản xuất được thông qua hệ số tiêu thụ sản phẩm, được xác định bằng công thức: = H= Hệ số tiêu thụ Qtt sản phẩm sản xuất Qsx Trong đó: Qtt: Số lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ Qsx: Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ Hệ số tiêu thụ sản phẩm sản xuất dần đến 1 chứng tỏ hàng hoá sản xuất ra đến đâu tiêu thụ đến đó. 2.2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CP TM DV TỔNG HỢP VIỆT NGA 2.2.1 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga trong những năm gần đây : Đơn vị tính : Triệu VNĐ STT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 SS 2009/2008 SS 2010/2009 Số lượng % Số lượng % 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 5980 7901 8326 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4 Giá vốn hàng bán 3898 5187 6123 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6 Doanh thu về hoạt động tài chính 7 Chi phí tài chính 30 80 128 Trong đó : Chi phí lãi vay 30 80 128 8 Chi phí quản lý kinh doanh 199 238 252 9 Lợi nhuận thuần về hoạt động kinh doanh 1187 1598 1823 10 Thu nhập khác 11 Chi phí khác 12 Lợi nhuận khác 13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1187 1598 1723 14 Chi phí thuế TNDN 262 349 426 15 Lợi nhuận sau thuế TNDN 924 1248 1286 Qua bảng trên chúng ta thấy được tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga như sau Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga nhìn chung là tiến triển khá tốt. Tổng doanh thu năm 2009 cao hơn năm 2008, tổng doanh thu của năm 2010 cao hơn năm 2009, tốc độ tăng trưởng doanh thu tương đối cao,năm 2009 tăng so với năm 2008 là 32,1 %, giai đoạn 2009-2010 tăng cao hơn giai đoạn 2008-2009 và đạt tốc độ tăng trưởng là 37,4%. Với tốc độ tăng trưởng như vậy công ty đã chứng tỏ được khả năng, năng lực kinh doanh của mình trong thời gian vừa qua,với sự tăng trưởng về doanh như vậy, chúng ta một phần nào thấy được sự phát triển của công ty. Nếu chúng ta chỉ nhìn vào chỉ tiêu về doanh thu thì sẽ không thể đánh chính xác được hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh chỉ tiêu về doanh thu chúng ta phải xét về chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga. Xét tổng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2008 đạt 924350000 đồng và đến năm 2009 đạt 1248970191 đồng tăng 324620191 đồng so với năm 2008, đến năm 2010 tổng lợi nhuận của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã lên tới 1296988099 đồng, với tốc độ tăng về lợi nhuận như vậy chúng ta có thể thấy Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga luôn luôn kinh doanh có lãi và năm sau luôn cao hơn năm trước và tổng nguồn vốn dùng để tái đầu tư năm sau luôn cao hơn năm trước và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thương mại-tư vấn và đầu tư luôn được mở rộng. Để có thể thấy rõ được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thương mại-tư vấn và đầu tư chúng ta so sánh chỉ tiêu giữa tốc độ tăng trưởng về doanh thu và tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu. Xét giai đoạn 2008, tỷ suất lợi nhuận / doanh thu của năm 2008 là 15,5 % và của năm 2009 là 15,8 % tăng so với năm 2008 cùng với tỷ suật lợi nhuận/ doanh thu tăng và tốc độ tăng trưởng doanh thu tăng chúng ta có thể nhận xét một cách chính xác là kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga và đầu tư năm 2009 tốt hơn năm 2008, hay hiệu quả kinh doanh của công ty năm 2009 cao hơn năm 2008. Xét giai đoạn 2009- 2010 tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm 2010 đạt 37,4% và tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu năm 2010 đạt 15%. Chúng ta thấy rõ được tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu năm 2010 thấp hơn năm 2009, nhưng tốc độ tăng trưởng về doanh thu cao hơn năm 2009 ở đây không có nghĩa là công ty kinh doanh không có lãi bằng năm 2009 mà tổng doanh thu năm 2010 cao hơn năm 2009, như vậy có thể trong năm 2010 công ty tăng các khoản về chi phí bất thường dùng cho các hoạt động như là ký kết các hợp đồng mới, ngoại giao, tăng các khoản về chi phí bán hàng, quản lý...nhưng cũng có thể nói năm 2010 hiệu quả sử dụng vốn năm 2010 không tốt bằng năm 2009. Nhìn chặng đường sản xuất kinh doanh của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga trong những năm qua chúng ta có thể có nhận xét chung là. Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga nhìn chung hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua là tốt, tốc độ tăng trưởng đều qua các năm, và có những bước tiến đáng kể trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Bằng uy tín của mình cùng với sự nhạy bén trong nên kinh tế thị trường, tập thể ban lãnh đạo Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã và đang có những bước đi đúng đắn trong hoạt động sản xuất va kinh doanh làm cho tất cả các chỉ tiêu đều có sự tăng trưởng rõ rệt và cùng vơi sự kinh doanh ngày một phát triển công ty thương mại-tư vấn và đầu tư đang cố gắng hơn nữa để có mức tăng trưởng cao hơn để hoà cùng quá trình phát triển chung của đất nước. 2.2.2 Tình hình tiêu thụ của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga Trong thời gian vừa qua, với sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã từng bước đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, kích thích hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện tiền đề cho Công ty vững bước vào giai đoạn phát triển mới. 2.2.2.1 Phân tích khối lượng tiêu thụ sản phẩm. Với trên 50 chủng loại sản phẩm khác nhau về mẫu mã và kiểu dáng, để thuận tiện cho việc quản lý cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh Công ty đã phân chia sản phẩm thành 3 nhóm chủ yếu sau: Nhóm sản phẩm ống cao su thủy lực: Đây là nhóm sản phẩm chính Công ty quyết định phần lớn doanh thu tiêu thụ. Nhóm sản phẩm này bao gồm ống thủy lực nhiều kích cỡ và số lượng các lớp thép khác nhau… phục vụ cho các nghành công nghiệp. Nhóm sản phẩm các loại máy phát điện: thuộc nhóm sản phẩm này bao gồm các loại máy phát điện Nhóm sản phẩm đầu sắt thủy lực và máy ép thủy lực Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Nhựa cao cấp Hàng không được biểu hiện qua bảng sau Bảng 1: khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Mặt hàng Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Khối lượng Tỷ trọng % Khối lượng Tỷ trọng % Khối lượng Tỷ trọng % Ống cao su thủy lực Cuộn 1432 42.84 1695 43.57 1788 43.02 Máy phát điện Cái 938 28.06 1053 27.07 1212 29.16 Đầu sắt thủy lực,… Cái 973 29.1 1142 29.36 1456 27.82 Tổng cộng 3343 100 3890 100 4156 100 Bảng 2: So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ Mặt hàng So sánh 2009/2008 So sánh 2010/2009 Số lượng Tỷ lệ% Số lượng Tỷ lệ% Ống cao su thủy lực 263 118.37 93 105.49 Máy phát điện 115 112.26 159 115.1 Đầu sắt thủy lực,… 169 117.37 14 101.23 Tổng cộng 547 116.36 266 106.84 Qua bảng 1 và 2 ta thấy khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty tăng đều đặn qua các năm, cụ thể năm 2009 tăng 547 sản phẩm hay 16,36% so với năm 2008. Đóng góp chủ yếu vào mức tăng này phải kể đến 263 sản phẩm thuộc nhóm Ống cao su thủy lực, tương ứng 18,37 %. Các sản phẩm còn lại cũng có một mức tăng đáng kể. Sang năm 2010 lượng sản phẩm thuộc nhóm Máy phát điện (tăng 159 cái tương ứng 15,1%) so với năm 2008 2.2.2.2. Phân tích tình hình tồn kho sản phẩm. Ngoài các số liệu đánh giá kết quả tiêu thụ như trên, chúng ta cần xem xét tình hình tồn kho sản phẩm của Công ty. Nó được đánh giá là khá hợp lý và được thể hiện qua bảng: Bảng 3: Hàng tồn kho Mặt hàng khối lượng sản xuất (tấn) khối lượng tiêu thụ (tấn) khối lượng tồn kho (tấn) Giá trị hang tồn (tấn) 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 Ống cao su thủy lực 1735 1760 1695 1788 160 132 697 538 Máy phát điện 1090 1204 1053 1212 115 107 286 313 Đầu sắt thủy lực,… 1150 1147 1142 1156 90 81 275 258 Tổng cộng 3975 4111 3890 4156 365 320 1258 1109 Bảng 4: So sánh Hang tồn kho Mặt hàng So sánh 2010/2009 Khối lượng hàng tồn (tấn) Trị giá hàng tồn (triệu đồng) Tỷ lệ về mặt trị giá (%) Ống cao su thủy lực -28 -159 77,19 Máy phát điện -8 27 109,44 Đầu sắt thủy lực,… -9 -17 93,82 Tổng cộng -45 -149 88,16 Qua bảng 3 và bảng 4 cho ta thấy tình hình tồn kho ở Công ty là khá hợp lý, phù hợp với tiến độ sản xuất. Năm 2010, tuy khối lượng sản phẩm sản xuất không tăng nhiều so với năm 2009 nhưng tình hình dự trữ cho kỳ sau có phần giảm sút hợp lý hơn so với kỳ trước, cụ thể khối lượng tồn kho giảm 45 sản phẩm với trị giá 149 triệu đồng hay giảm 11, 84%, trong đó nhóm sản phẩm Ống cao su thủy lực giảm 28 tấn (trị giá 149 triệu đồng). Nhóm sản phẩm Máy phát điện năm 2010 khối lượng tồn kho là 8 cái nhưng giá trị hàng tồn tăng 27 triệu đồng tương ứng với 9,44% so với năm 2009, chứng tỏ mặt hàng này khi đưa kế hoạch sản xuất chưa cân nhắc cẩn thận dẫn đến tình trạng giảm về hiện vật nhưng tăng về giá trị. Tuy nhiên, những kết quả như vậy là hoàn toàn phù hợp với một Công ty có quy mô hoạt động không lớn như Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga. 2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh cùng nghành và thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh của công ty CP Thương mại dịch vụ tổng hợp Việt Nga 2.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga mới ra đời và phát triển trong cơ chế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, nhưng Công ty đã nhanh chóng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Đạt được điều đó là kết quả của mọi cố gắng của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh bại nhiều đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm mang tính đặc thù riêng. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty trên thị trường là : 2.2.3.2. Các công ty và Công ty đối thủ trong nước. Sau một thời gian thành lập và đi vào hoạt động Công ty đã thực sự bước vào cuộc cạnh tranh quyết liệt, đương đầu với những Công ty lớn mạnh trong nước như Công ty Cổ Phần Năng Lương Công Nghiệp, Công ty TNHH Hải Đông, Công ty TNHH Kim Nghĩa… Đây là những đối thủ mạnh, có quá trình hình thành và phát triển lâu dài, có uy tín trên thị trường. Tuy nhiên, bằng sự nỗ lực về mọi mặt, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã vươn lên giành vị trí trên thị trường. 2.2.3.3 Các cơ sở sản xuất tư nhân trong nước. Cạnh tranh với các cơ sở tư nhân trong nước là điều kiện bất lợi của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga không cũng như các Công ty khác trong nước bởi họ có rất nhiều lợi thế trong cạnh tranh. Trước hết là sự dễ dàng vay tiền và huy động vốn từ bên ngoài và các cơ sở sản xuất tư nhân đó đã nhanh chóng huy động đầu tư vào sản xuất và tung sản phẩm mới ra thị trường trước khi các Công ty khác giải quyết được vốn. Như vậy, sản phẩm của Công ty dù có mới cũng dễ dàng trở thành sản phẩm nhái lại nên khó thâm nhập vào thị trường. 2.2.3.4 Thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh của công ty CP Thương mại dịch vụ tổng hợp Việt Nga Biểu đồ Thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Qua biểu đồ ta thấy thị phần các sản phẩm của công ty trên thị trường chiếm một tỉ trọng khá cao so với các đối thủ cạnh trạnh trong và ngoài nước. Hiện nay các công ty trong nước vẫn chiếm thị phần áp đảo với 50% thị phần và các công ty nước ngoài là 30%. Trong những năm tiếp theo khi Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nên kinh tế thế giới thì sẽ có thêm nhiều công ty nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam là một áp lực với các công ty trong nước trong nước nói chung và công ty Việt Nga nói riêng. Với sự tăng trưởng hàng năm trong khoảng 30% thì dự kiến thời gian tới thị phần của công ty có thể tăng lên tới 25%. Với thực trạng trên bao gồm cả những khó khăn và thuận lợi mà công ty gặp phải qua chuyên đề thực tập nghiên cứu này em xin đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty.CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY CP TM DV TỔNG HỢP VIỆT NGA 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI. 3.1.1 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . Muốn tồn tại trong cơ chế thị trường thì chất lượng sản phẩm phải cao và giá thành phải hạ để có thể tiêu thụ hết sản phẩm. Khi sản phẩm bị ứ đọng trong kho hoặc không tiêu thụ được sẽ gây một ảnh hưởng liên hoàn đến mọi kế hoạch sản xuất của Công ty. Vì thế, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã có hàng loạt sự đổi mới nhất là hoạt động tiêu thụ sản phẩm được đăc biệt chú ý. Thời gian vừa qua, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã đạ được rất nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đầu tư cho sản xuất đã đạt được kết quả tốt, việc xây dựng là bố trí lại nhà xưởng đã tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất, điều kiện sản xuất của cán bộ công nhân viên của Công ty được nâng cao, sản phẩm được tiêu thụ mạnh và doanh thu tiêu thụ tăng đều đặn mỗi năm. Tất cả những vấn đề đó tạo một nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của Công ty. Mục tiêu của Công ty những năm tới là phấn đấu đạt mức tăng trưởng các chỉ tiêu trên 30%/năm. Đưa ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Mở rộng và tiến tới chiếm lĩnh thị trường miền Nam. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 8% - 10%. Xây dựng chiến lược phát triển của công ty đến năm 2010, trong đó có lộ trình chiến lược đến năm 2015, năm bản lề của hội nhập khu vực. Từng bước chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng gọn nhẹ, khoa học và hiệu quả. Duy trì liên tục và có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Nghiên cứu và triển khai áp dụng tiêu chuẩn hoá quốc tế về quản lý môi trường ISO 1400 và tiêu chuẩn SA 8000 – trách nhiêm xã hội giữa công ty và người lao động. Những mục tiêu trên đây là phù hợp với tốc độ phát triển của riêng Công ty và tốc độ phát triển chung của ngành Hàng cũng như những mục tiêu phát triển của ngành sản phẩm trong những năm tới. Muốn vậy, Công ty Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga cần vạch ra cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn phù hợp với thị trường và không vượt quá khả năng của Công ty. 3.1.2 Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới. Để có thể thực thi được các mục tiêu đề ra. Công ty đề ra một số phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh đặc biệt là phương hướng cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm năm 2010 và những năm tiếp theo như sau: Về sản xuất kinh doanh lâu dài: Công ty có phương hướng tập trung mọi nguồn lực để cạnh tranh với các công ty khác với mục tiêu tiếp tục giành ưu thế trong việc cung cấp sản phẩm cho khách là các công ty và người tiêu dùng. Nhiệm vụ chủ yếu đặt ra trong những năm tới là củng cố và mở rộng thị trường ở phía Bắc, đưa sản phẩm vào thị trường ở miền Nam và dần tiến tới đưa sản phẩm ra nước ngoài. Đối với sản phẩm, Công ty đề ra phương hướng là liên tục nghiên cứu thay đổi mẫu mã để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm phù hợp hơn với thị trường. Phấn đấu tìm nguồn hàng mới để hạ giá thành sản phẩm để Công ty có thể tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn. 3.1.3 Những khó khăn và thuận lợi của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ. Hiện nay, khi thực hiện những nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga gặp phải một số khó khăn và thuận lợi sau đây: 3.1.3.1 Trước hết Công ty có một số thuận lợi là: Từ khi thành lập cho đến nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng Công ty đã tìm ra những biện pháp để đứng vững và vượt quan những khó khăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Đây là một điểm hết sức thuận lợi cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Sản phẩm của Công ty nổi tiếng trên toàn quốc về chất lượng cao, giá cả lại thấp hơn so với một số đơn vị khác và đã nhận được giải thưởng trong một số cuộc triển lãm công nghiệp toàn quốc. 3.1.3.2. Ngoài những thuận lợi Công ty đã tạo ra được trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty còn gặp phải một số khó khăn sau đây: Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga là một công ty trẻ, có lịch sử phát triển tương đối ngắn nên những bài học kinh nghiệm về kinh doanh còn ít. Vì vậy, trong tương lai sẽ gặp phải một số khó khăn mà Công ty chưa từng gặp phải làm kìm hãm sự phát triển của Công ty Với thị trường ngành Hàng không là thị trường chủ yếu của Công ty, hiện nay Công ty đang gặp phải một số khó khăn như cạch tranh của một số đối thủ nước ngoài có chất lượng tốt hơn, giá lại rẻ hơn… làm đe doạ đến thị phần của Công ty . Tuy vậy, với tiềm năng sẵn có và nếu biết cách phát huy thế mạnh nội lực của mình thì chắc chắn trong tương lai gần Công ty sẽ ngày càng tiến xa hơn trên con đường kinh doanh. 3.2 NHỮNG BIỆN PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY CP TM DV TỔNG HỢP VIỆT NGA. Qua những nghiên cứu lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các công ty sản xuất, qua phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga. Em xin đưa ra một số biện pháp, ý kiến nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Những biện pháp này em đã được đúc kết trong thời gian thực tập tại phòng Marketing - Tiêu thụ của Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga và những kiến thức em đã được nghiên cứu trong qua trình học tập tại trường Đại học Dân lập Phương Đông- Hà Nội. 3.2.1 Tăng cường các hoạt động nghiên cứu thị trường ở Công ty. Thị trường là vấn đề quan trọng hàng đầu đối với mỗi công ty nói chung và với Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga nói riêng. Không có thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty thì hoạt động sản xuất vô nghĩa. Chính vì vậy, hoạt động nghiên cứu thị trường cần phải được chú trọng hàng đầu theo nguyên tắc “bán cái khách hàng cần chứ không bán cái mình có”. Để làm công tác tham mưu cho việc giám đốc trong việc nghiên cứu thị trường, Công ty đã có một bộ phận nghiên cứu thị trường riêng biệt thuộc phòng Marrketing và tiêu thụ. Bộ phận này phải là người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và có nhiều kinh nghiệm, kiến thức về Marketing và hiểu sâu sắc về kinh tế thị trường và có nhiệm vụ : 3.2.1.1 Tăng cường, phân tích và xử lý thông tin để xác định và hiểu rõ về thị trường, tiềm năng của thị trường nhất là thị trường mục tiêu cũng như xu hướng biến động của thị trường để giúp ban lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết định về kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ. 3.2.1.2 Căn cứ vào tình hình biến động của thị trường để đề xuất về số lượng tiêu thụ và điều chỉnh giá bán. 3.2.1.3 Bộ phận nghiên cứu thị trường của Công ty phải đưa ra các thông tin cần thiết cho các khu vực thị trường riêng biệt bằng việc mô tả chính xác về thị trường đó như thời điểm khách mua hàng, số lượng mua,quy cách chủng loại sản phẩm, giá bán cho từng loại sản phẩm, phương thức giao hàng và thanh toán phù hợp, các yêu cầu có liên quan đến khách hàng. 3.2.2 Biện pháp về đổi mới sản phẩm Đổi mới sản phẩm là một yêu cầu thường xuyên đối với công ty. Nhu cầu của người tiêu dùng không ngừng biến đổi, thêm vào đó là sự phát triển như vũ bão của tiến bộ khoa học kỹ thuật khiến cho sản phẩm không ngừng thay đổi về mẫu mã, phông phú về chủng loại, chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao. Đáp ứng tình hình đó, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga hiện nay, mỗi năm Công ty luôn đổi mới nhập thêm 4 – 6 sản phẩm mới đóng góp vào trên 200 chủng loại sản phẩm hiện có. Để thực hiện biện pháp về đổi mới sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm một cách có hiệu quả Công ty cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau: 3.2.2.1 Không ngừng khuyến khích cán bộ công nhân viên Công ty nghiên cứu và tìm tòi các sản phẩm mới. Đổi mới sản phẩm phải xuất phát từ nhu cầu của thị trường chứ không phải xuất phát từ bản thân công ty. Vì vậy, bộ phận nghiên cứu thị trường phải làm tốt công tác điều tra nhu cầu thị trường, tính toán và điều chỉnh cơ cấu sản phẩm hợp lý. Công ty cũng cần mạnh dạn đầu tư cho hoạt động nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới hoặc có thể tổ chức các hội thảo nghiên cứu sản phẩm. Cần thông qua khách hàng, lắng nghe những ý kiến của họ để phát hiện ra những nhược điểm trong sản phẩm của mình, so sánh với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để từ đó có biện pháp đổi mới sản phẩm. 3.2.2.2. Đảm bảo cung cấp vật liệu đúng quy cách, chủng loại, chất lượng, thời gian vận chuyển và giao hàng. Đây là yếu tố tiền đề để đảm bảo cho sản xuất liên tục, đem lại sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng đúng những yêu cầu về chất lượng cũng như thời hạn giao hàng theo hợp đồng. Để thực hiện tốt họat động này, Công ty cần có một đội ngũ nhân viên nhập xuất nguyên vật liệu có trình độ cao, có tinh thần trách nhiệm để thực hiện tốt các công việc từ ký kết các hợp đồng thu mua nguyên vật liệu, giao nhận nguyên vật liệu, đến việc mang sản phẩm từ Công ty đi vào khâu tiêu thụ. Ngoài ra Công ty cũng cần phải tìm kiếm một nguồn hàng ổn định để tránh tình trạng phải nhập khẩu hạt Nhựa từ nước ngoài dẫn đến có những lúc không kiểm soát được giá cả gây gián đoạn quá trình sản xuất, mật uy tín với bạn hàng. 3.2.2.3 Tiếp tục đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng các sản phẩm Nhựa bền đẹp, đa dạng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. 3.2.3. Biện pháp giảm giá thành để nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Giá thành là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm và là một điều kiện cạnh tranh rất quan trọng. Đối với thị trường ngoài ngành hiện nay, Công ty đang áp dụng hai chính sách, đó là xác định giá theo khuôn khổ chủng loại và xác định giá có chiết khấu theo số lượng hàng mua. Hai chính sách này tương đối hợp lý đối với điều kiện và hoàn cảnh của Công ty. Giá các sản phẩm của Công ty trên thị trường hiện nay được đánh giá là khá rẻ so với các đối thủ cạnh tranh khác. Đây là điều mà Công ty cần phát huy trong tương lai, tuy nhiên chính sách giá của Công ty hiện nay còn thiếu linh hoạt. Chính vì vậy, Công ty cần xây dựng một chính sách giá linh hoạt, hợp lý với từng khu vực thị trường. Muốn vậy, Công ty cần: 3.2.3.1 Phân tích vị trí sản phẩm trên thị trường thông qua chu kỳ sống. Thông thường mỗi chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn, ứng mỗi giai đoạn có những đặc tính riêng, quy định cách ứng xử của Công ty trong mỗi giai đoạn khác nhau, từ đó Công ty sẽ đưa ra những chính sách giá phù hợp với từng giai đoạn. 3.2.3.2 Công ty nên tiến hành phân loại thị trường và nhóm khách hàng. Việc phân loại thị trường của Công ty hiện nay là khá hợp lý nhưng theo nhóm khách hàng thì Công ty chưa áp dụng. Nếu phân loại thị trường theo nhóm khách hàng Công ty sẽ nắm được mức sống của từng nhóm để có những biện pháp về sản phẩm cũng như chính sách giá phù hợp với từng nhóm khách hàng riêng biệt. 3.2.3.3 Trên thị trường hiện nay, hàng ngoại nhập đang tràn đầy với nhiều mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt, giá cả lại rẻ hơn những sản phẩm cùng loại sản xuất tại Công ty, nhất là những sản phẩm của Trung Quốc. Đây là một điều trăn trở đối với Công ty và buộc Công ty phải thực hiện biện pháp hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với loại hàng này. 3.2.4 Biện pháp phát triển mạng lưới tiêu thụ và đa dạng hoá các hình thức tiêu thụ. 3.2.4.1. Mạng lưới tiêu thụ ở Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga hiện nay còn hẹp với 2 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty, một trên phố Trường Trinh – Hà Nộ và hệ thống các nhà bán buôn bán lẻ ở chợ Đồng Xuân. Với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, Công ty phải tìm mọi cách để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu. Chính vì vậy ở Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga cần phải có 1 hệ thống các điểm bán hàng rộng khắp và thuận tiện cho khách hàng. Bởi vì mạng lưới tiêu thụ được xem như mạch máu lưu thông chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, tốc độ nhanh hay chậm phụ thuộc rất lớn vào hoạt động của các kênh phân phối hay mạng lưới tiêu thụ. Trên thực tế, mạng lưới tiêu thụ của Công ty chưa có một đại lý hưởng hoa hồng nào nên việc đa dạng hoá các kênh phân phối là hết sức cần thiết hiện nay. Việc mở thêm đại lý là một việc làm không khó trong tầm tay của Công ty nhưng khi mở đại lý thì các đại lý này hoạt động như thế nào, hiệu quả thu được ra sao mới là vấn đề cần quan tâm hơn cả. Bên cạnh việc mở thêm đại lý, Công ty cũng cần đa dạng hoá các kênh phân phối hiện có. Ngoài kênh phân phối cũ, Công ty có thể sử dụng thêm người môi giới hoặc mở thêm một số chi nhánh . Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc mở rộng thị trường ở những khu vực xa, tìm cách xâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Việc sử dụng hình thức phân phối này đã giúp cho Công ty tiết kiệm một số chi phí về tiêu thụ vào tạo điều kiện cho Công ty tiếp xúc và lắng nghe ý kiến của khách hàng. Tuy nhiên, hình thức tiêu thụ này làm cản trở tốc độ lưu thông hàng hoá. Lượng sản phẩm tiêu thụ là rất nhỏ so với khả năng của Công ty. Để tận dụng khả năng vốn có và kích thích phát triển đầu tư sản xuất, Công ty có thể sử dụng hình thức tiêu thụ sau: Đại lý Bán buôn Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Tuy việc đa dạng hoá kênh phân phối gây khó khăn cho Công ty trong việc quản lý kênh và tốn các khoản chi phí rất lớn nhưng bù lại Công ty có thể tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tạo danh tiến trên thị trường, ký kết được các hợp đồng làm ăn lớn, lâu dài đối với khách hàng. Tuy nhiên, Công ty cần phải có những biện pháp để quản lý kênh có hiệu quả, cụ thể: Công ty cần phải liên tục tiến hành nghiên cứu thị trường để tìm ra các đoạn thị trường tiềm năng từ đó thu thập thông tin phản hồi một cách khách quan và chính xác nhất từ phía người tiêu dùng cũng như từ phía các nhà phân phối. Tăng cường thực hiện chào hàng tới tay khách hàng tiềm năng, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, theo kịp tốc độ sản xuất ngày càng cao, tránh sự ứ đọng hàng hoá. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm không chỉ thụ động đáp ứng nhu cầu mà còn phải chủ động kích thích nhu cầu đẩy nhanh tiêu dùng. Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả cần có những người quản lý giỏi cả về nghiệp vụ và đầu óc sáng tạo. Người quản lý giỏi có khả năng nắm bắt tình hình cung cầu thị trường, tình hình cạnh tranh và những tình huống bất ngờ của thị trường để đề ra phương hướng hoạt động hợp lý nhất. 3.2.4.2. Đa dạng hoá hình thức tiêu thụ. Trong những năm vừa qua, các hình thức tiêu thụ mà Công ty áp dụng về cơ bản là phù hợp, nhưng vẫn còn chỗ chưa hợp lý. Để đa dạng hoá các hình thức tiêu thụ trong thời gian tới Công ty cần: Công ty sẵn có thế mạnh về tiêu thụ buôn, bởi vậy nên đẩy mạnh hình thức này để vừa tăng doanh thu tiêu thụ, vừa tạo ra quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Trong tiêu thụ buôn cần tăng cường hơn nữa các hình thức giao bán thẳng không qua kho để tiết kiệm chi phí lưu kho bãi. Sở dĩ Công ty cần lựa chọn hình thức này bởi vì các công ty sản xuất chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong khách hàng của Công ty. Tiêu thụ buôn sẽ thích hợp nhất về nhiều mặt : chi phí, chất lượng. Việc lập kế hoạch sản xuất. Đa dạnh hoá phương thức cho những nhà buôn lớn. Hiện nay, do hạn chế về vốn nên Công ty chủ yếu sử dụng hình thức thanh toán bằng tiền mặt và ngay sau khi giao hàng. Công ty cần vận dụng thêm một số các hình thức thanh toán khác để thu hút khách hang như : thanh toán bằng sec hoặc thanh toán trả chậm. Việc đa dạng hoá các hình thức thanh toán sẽ tạo ra sự hứng khởi cho các nhà bán buôn- những trung gian tiêu thụ chính của Công ty. Đối với hình thức tiêu thụ lẻ khi muốn lấy hàng vẫn còn phải đến tận Công ty vận chuyển. Chính vì vậy, để đẩy mạnh hình thức bán hàng này Công ty cần vận chuyển hàng đến tận nơi yêu cầu của khách hàng, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho họ. Đối với hình thức tiêu thụ qua đại lý, Công ty cần phải có những cam kết về số lượng mua, thời gian mua và đòi hỏi sự trung thành của khách hàng. Công ty cũng cần thoả thuận để các đại lý giữ mức giá trong giới hạn cho phép và quảng cáo cho Công ty. Ngược lại Công ty cần có những chính sách ưu đãi cho đại lý thực hiện tốt các cam kết có lợi cho Công ty. Những biện pháp trên đây sẽ góp phần tạo ra một hệ thống kêng phân phối bền chặt và rộng khắp dưới tầm quản lý của Công ty. Nhờ hệ thống này, Công ty có thể tạo ra một hệ thống phòng thủ vững vàng, ngăn chặn các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh đồng thời cũng dễ dàng xâm nhập vàp thị trường mới. 3.2.5 Sử dụng các hình thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Bên cạnh việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối, Công ty nên sử dụng một số hình thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng để hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Trước hết, Công ty cần tiếp tục trong hoạt động quảng cáo của mình bởi quảng cáo được xem là hoạt động quan trọng nhất trong hoạt động xúc tiến và khuyếch trương. Hiện nay, ở Công ty Nhựa cao cấp Hàng không chưa chú trọng hình thức quảng cáo chủ yếu qua báo và tạp chí. Trong cơ chế thị trường, quảng cáo là hiện tượng văn minh cần thiết. Trong kỹ thuật xúc tiến khuyếch trương, hoạt động quảng cáo là hoạt động quan trọng nhất, do vậy Công ty nên đẩy mạnh quảng cáo và tăng cường chi phí cho hoạt động này. Để quảng cáo có hiệu quả, Công ty cần chú ý đến những yêu cầu sau: Quảng cáo phải đảm bảo tính nghệ thuật, kích thích mua hàng, dễ đi vào lòng người, gây hưng phấn thoải mái cho khách hàng. Quảng cáo phải trung thực, đảm bảo tính pháp lý để giữ uy tín của Công ty. Quảng cáo phải thiết thực hiệu quả phù hợp với chi phí dành cho quảng cáo. Hiện nay do quy mô của Công ty còn nhỏ, nên việc quảng cáo cần tính đến hiệu quả của nó sao cho chi phí không vượt qua giới hạn cho phép. Ngoài ra Công ty cũng không nên quảng cáo liên tục vì nó sẽ gây sự nhàm chán, mất tin tưởng đối với khách hàng. Công ty nên quản cáo theo từng đợt trên các phương tiện quảng cáo nhất định. Do đặc điểm sản phẩm của Công ty rất đa dạng nên Công ty phải xem xét và lựa chọn trước khi đưa ra mỗi loại để quảng cáo sao cho phù hợp thị hiếu biến động của người tiêu dùng. Mỗi loại hình quảng cáo đều có ưu nhược điểm riêng, bởi vậy Công ty phải lựa chọn các hình thức quảng cáo sao cho phù hợp với mỗi cơ cấu sản phẩm và từng loại thị trường và phải biết kết hợp các loại quảng cáo để bổ xung nhau và nâng cao hiệu quả quảng cáo. Ví dụ như đối với các sản phẩm phục vụ các công ty, Công ty nên thực hiện hình thức quảng cáo qua thư hoặc đăng trên báo chí để giảm bớt đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, việc vận dụng hai hình thức quảng cáo này vừa đỡ tốn kém, vừa tạo được uy tín và cảm giác thân mật giữa Công ty và công ty này. Một số hình thức quảng cáo Công ty có thể áp dụng trong tiêu thụ. STT Phương tiện Ưu điểm Nhược điểm 1 Báo chí Mềm dẻo, kịp thời, phạm vi rộng khắp thị trường, đông đảo mọi người chấp nhận, ít tốn kém, dễ chuẩn bị, độ tin cậy cao Thời gian tồn tại ngắn nhất, chất lượng tái hiện kém, công chúng ít đọc, khó khăn cho khách Hàng không biết chữ 2 Phát thanh Đại chúng, giá thấp Chỉ có âm thanh, ít thu hút sự chú ý của người tiêu dùng 3 Gửi thư Khách hàng có lựa chọn mềm dẻo, không có quảng cáo của đối thủ cạnh tranh, mang tính cá nhân Không có tính hình ảnh 4 Tạp chí Tuyển chọn địa bàn và công nhúng tốt, chất lượng tái hiện tốt, tồn tại lâu, nhiều người đọc Gián đoạn về thời gian giữa hai lần mua, thông tin quảng cáo phải chuận bị công phu, khó điều chỉnh Muốn thực hiện tốt công tác quảng cáo, Công ty cần phải làm tốt hoạt động điều tra, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về dân số và trình độ văn hoá… Bê cạnh đó Công ty nên kết hợp khả năng nguồn lực của Công ty. Hình thức quảng cáo đúng đắn, hợp lý là yếu tố quyết định cho sự thành công của chiến lược sản phẩm. Từ trước đến nay Công ty đã vận dụng phương thức bán hàng bằng cách tham gia thường xuyên các hội chợ- triển lãm trong toàn quốc. Đây là một cố gắng và là một nỗ lực lớn của Công ty và hình thức này hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong trương lai, Công ty cần tiếp tục tích cực tham gia các hội chợ- triển lãm ở trong nước và tiến tới tham gia các hoạt động hội chợ- triển lãm ở nước ngoài để tiếp cận thị trường. Để hỗ trợ cho hình thức này, Công ty nên có một số chính sách xúc tiến khác để góp phần đẩy mạnh cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm : - Tổ chức các hoạt động khách hàng hàng năm( áp dụng đối với khách hàng là các công ty). - Tặng quà, vật kỷ niệm có mang biểu tượng và hình ảnh của Công ty cho khách hàng trong dịp tết, vào dịp kỷ niệm ngày thành lập Công ty… như Cataloge sản phẩm, tờ giới thiệu về Công ty. - Tổ chức thêm một số dịch vụ như: dịch vụ cung ứng đồng bộ sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật khách hàng (hướng dẫn mua và sử dụng hàng hoá, giới thiệu hàng hoá. Sau khi khách hàng tiếp nhận thông tin qua các quảng cáo, họ sẽ có nhiều thắc mắc về sản phẩm của Công ty. Để giải quyết những vướng mắc này, Công ty cần tiến hành tổ chức các hình thức xúc tiến bán hàng để có điều kiện tiếp cận trực tiếp với khách hàng, qua đó đẩy mạnh được hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sơ đồ các bước chủ yếu của xúc tiến bán hàng Thăm dò điều tra và chuẩn bị điều kiện Thăm dò ý kiến bước đầu Tiếp cận Trình bày và giới thiệu chương trình Kiểm tra giám sát Kết thúc Xử lý các thông tin phản hồi 3.2.6 Các biện pháp đối với đối thủ cạnh tranh Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn, người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Bởi vậy, để tồn tại và phát triển Công ty phải không ngừng đưa ra các biện pháp để cạnh tranh với các đối thủ khác. Với sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh hiện nay, Công ty cần: 3.2.6.1. Nghiên cứu thị trường để nắm các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sản phẩm – hàng hoá cũng như các chiến lược của họ để đưa ra những biện pháp thích hợp với từng sự thay đổi của các đối thủ cạnh tranh. 3.2.6.2. Đặc biệt, Công ty cần có chiến lược cạnh tranh thích hợp với các đối thủ cạnh tranh khác nhau chẳng hạn: gặp đối thủ cạnh tranh cao hơn thì hợp tác, ngang bằng thì liên minh, thấp hơn thì khử bỏ. 3.2.6.3. Phải thường xuyên tìm cách làm cho sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào thị trường của mình trở nên khó khăn. Chẳng hạn: Khi đối thủ cạnh tranh đang có biểu hiện xâm nhập vào thị trường của Công ty, Công ty có thể giảm giá sản phẩm của mình hoặc đưa thêm các điều kiện hấp dẫn để các đại lý giảm việc tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh… Hơn nữa, có thể tận dụng các hàng rào do Nhà nước tạo ra để ngăn cản đối thủ cạnh tranh như: Hệ thống luật của Nhà nước, sự ưu đãi của Nhà nước. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp không phải cứ cạnh tranh khốc liệt mới đem lại lợi nhuận cao vì nhiều lúc cái giá phải trả không phải là nhỏ. Khi Công ty cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh khác bằng việc giảm giá thì đối thủ đó có thể đáp lại bằng việc giảm giá thấp hơn nữa, kết quả là làm cho lợi nhuận của các bên giảm sút. Vì vậy, để tránh tình trạng đó, Công ty có thể lựa chọn việc hợp tác thay cho việc đối đầu với các đối thủ cạnh tranh này. Có thể nói đây hiện là một xu thế khá phổ biến trên thế giới, Công ty cần tính đến khả năng này trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác. 3.2.7 Kênh phân phối của công ty Để tăng được thị phần cần phải đẩy mạnh tiêu thụ, đưa sản phẩm tới tận tay khách hàng. Với hệ thống phân phối hiện tại của công ty thì khó có thể đảm bảo sự thuận tiện cho người tiêu dùng khi tìm mua sản phẩm. Nên có một số cải tiến trong khâu phân phối sản phẩm. Vấn đề tồn tại lớn nhất đó là việc chưa có một phòng ban chức năng nào chịu trách nhiệm về kinh doanh trong nước. Công ty nên trả lại đúng chức năng cho phòng kinh doanh các sản phẩm như những năm trước. Việc quản lý một cách khoa học sẽ góp phần nâng cao được hiệu quả của hệ thống phân phối, tránh được tình trạng chậm trễ gây khó khăn cho các trung gian. Trước tiên, công ty nên tăng cường số lượng đại lý của mình, những chính sách ưu đãi dành cho đại lý nên được điều chỉnh cho hợp lý để tạo được mối quan hệ tốt và tranh thủ được nguồn thông tin phản hồi từ thị trường thông qua những đại lý này. Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ, tương đối lớn, mức lời thấp, đồng thời đây cũng là nơi mà sản phẩm có nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hiệu quả nhất. Nếu công ty có thể đảm bảo phân phối sản phẩm trực tiếp tới các siêu thị mà không phải qua các trung gian thì có thể giải quyết được sự chênh lệch về giá cả, khuyến khích được các siêu thị trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm cũng là một hình thức mà công ty nên phát triển. ở những cửa hàng này, luôn có thể đảm bảo được đầy đủ chủng loại sản phẩm của công ty, tạo cho khách hàng một cái nhìn tổng quan và sự lựa chọn lớn hơn. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng các nhân viên bán hàng của chính mình, qua đó mà cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tìm hiểu nhu cầu của họ một cách chính xác hơn. Để sử dụng các nhân viên bán hàng một cách có hiệu quả, ngoài việc tuyển chọn và đào tạo, công ty cũng nên quan tâm tới những chế độ ưu đãi dành cho họ. Việc sử dụng một chế độ lương thưởng hấp dẫn sẽ là cách khuyến khích tốt để nhân viên bán hàng đạt được thành tích tốt trong công việc của mình. Một vấn đề quan trọng nữa bên cạnh việc tăng số lượng các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm đó là phải bố trí chúng như thế nào cho hợp lý và phân bố đều khắp, để đảm bảo rằng, người tiêu dùng ở khắp mọi nơi có thể mua sản phẩm của công ty một cách dễ dàng và đúng giá. Hết sức tránh tình trạng khu vực này tập trung quá nhiều đại lý, khu vực kia lại có quá ít, dễ dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh hoặc khó có thể kiểm soát được giá. Khu vực phía Nam là một đoạn thị trường rất có tiềm năng, công ty nên nhanh chóng mở một số đại lý ở đây để tăng thêm mức tiêu thụ và tạo lập thị phần. Hiện tại, ở khu vực này đã xuất hiện các sản phẩm của một số đối thủ cạnh tranh như công ty TNHH Hải Đông, Công ty TNHH Kim Nghĩa Nếu không kịp thời nắm bắt cơ hội thì trong thời gian tới công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt ở khu vực này. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường,việc tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp là một vấn đề hoàn toàn không dễ dàng. Những doanh nghiệp làm ăn có hoạt động trong cơ chế mới thực sự là những doanh nghiệp mạnh. Để đạt được điều đó, họ phải tận dụng hết khả năng năng lực của mình và phải rất nhạy bén với thị trường để có thể tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh nhất, lợi nhuận thu được là lớn nhất. Lý luận về tiêu thụ sản phẩm chỉ là cơ sở, là cái chung nhất còn việc biến lý luận đó thành của riêng mỗi doanh nghiệp mới là điều quan trọng. Điều này có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những năm qua, công ty Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã khẳng định được vai trò và vị thế của mình trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và thương mại, một lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ ở nước ta. Những thành tích đạt được của công ty là minh chứng sinh động cho việc thực hiện đúng đắn đường lối, chính sách của nhà nước trong cơ chế thị trường. Trở thành một đơn vị kinh doanh có hiệu quả trong cơ chế kinh tế hiện nay là một thành tích của đáng tự hào của một công ty mởi chỉ có 10 năm tuổi đời. Thị trường ngày càng biến động mạnh mẽ, nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nhận thức về sản phẩm ngày càng được nâng cao đã khiến cho công tác tiêu thụ sản phẩm của không ít các công ty gặp rất nhiều khó khăn. Nhận thưc được tầm quan trọng của công tác này, Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga đã kịp thời chuyển hướng chỉ đạo hoạt động, nhanh chóng thích ứng với cơ chế mới, đề ra các biện pháp chính sách khuyến khích tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao. Khẳng định được vị thế vững chắc của mình trên thị trường nội địa cũng như trên thị trường quốc tế. Tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động khá phức tạp và rộng lớn. Là một sinh viên với trình độ, kiến thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu ngắn nên báo cáo chuyên đề này chắc chắn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kinh mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và các cán bộ, công nhân viên trong công ty Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1-/ Một số vấn đề kinh tế thương mại, dịch vụ trong nền kinh tế thị trường Việt Nam - NXB Thống kê - 2001 2-/ Marketing căn bản của phillip kotler - NXB Thống kê -2001. 3-/ Marketing trong quản trị kinh doanh - NXB Thống kê 2001. 4-/ Một số kiến thức cơ bản về quản lý kinh doanh - Tạp chí tài chính - 2001. 5-/ Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh - NXB khoa học - Kỹ thuật Hà Nội - 2001. 6-/ Điều lệ tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga 7-/ Các tài liệu khác của công ty Công ty CP TM DV Tổng Hợp Việt Nga DANH MỤC KÝ TỰ VIẾT TẮT CP : Cổ Phần TM : Thương Mại DV : Dịch Vụ