Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và
cung cấp cho công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh
tranh trên thị trường do vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các
biện pháp marketing hỗn hợp của mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân
phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản
phẩm của công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về công ty. Mặt
khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có thể giảm
được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc
tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng
cạnh tranh được tăng lên.
64 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2156 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở Công ty Giấy Bãi Bằng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trong những năm gần đây, doanh thu luôn có xu hướng tăng lên năm
sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng một phần là do giá tăng(Có những
năm giá tăng đóng góp tới 53% mức tăng doanh thu) tuy nhiên trong những
Lớp Công nghiệp 40A 28
năm gần đây giá giấy khá ổn định doanh thu tăng chủ yếu là do số lượng tiêu
thụ tăng.
Năm 2001 doanh thu là 793.175 triệu tăng 98.833 triệu đồng (tăng
14,23%) so với năm 2000. Lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng tăng 19,21 % so
với năm 2000.
Trong quá trình hoạt động công ty luôn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối
với ngân sách quốc gia.
Năm 1997 nộp ngân sách : 53,654 tỷ đồng
Năm 1998 nộp ngân sách : 59,499 tỷ đồng
Năm 1999 nộp ngân sách : 62,467 tỷ đồng
Năm 2000 nộp ngân sách : 69,484 tỷ đồng
Năm 2001 nộp ngân sách : 80,238 tỷ đồng
II. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.
1.Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh
1.1.Yếu tố sản phẩm.
Hiện nay sản phẩm chính của công ty là giấy cuộn, ngoài ra công ty
còn sản xuất thêm một số loại giấy thành phẩm khác. Đối với sản phẩm giấy
cuộn đây là loại sản phẩm có giá trị đơn vị cao khó vận chuyển, khách hàng
chủ yếu của loại sản phẩm này là các khách hàng công nghiệp đó là các nhà
xuất bản, các công ty in ấn, các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia
công xén kẻ giấy. Đặc điểm chủ yếu của loại khách hàng này là thường mua
với khối lượng lớn và giao hàng theo tiến độ của họ. Do vậy đối với loại sản
phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn(kênh trực tiếp hoặc thông qua
đại lý và chi nhánh).
Đối với sản phẩm là giấy thành phẩm như: giấy copy, vở, giấy vi tính,
giấy telex,… thì việc sử dụng các loại kênh dài lại tỏ ra thích hợp hơn. Vì
Lớp Công nghiệp 40A 29
loại sản phẩm này có giá trị đơn vị thấp, dễ vận chuyển và bảo quản, mặt
khác khách hàng của loại sản phẩm này rất phân tán.
1.2. Yếu tố môi trường.
Yếu tố môi trường ở đây bao gồm cả môi trường kinh doanh chung và
sự cạnh tranh của môi trường nghành.
Trên phương diện lý thuyết khi nền kinh tế suy thoái sức mua giảm sút
do vậy các nhà sản xuất thường sử dụng các loại kênh ngắn và những dịch
vụ không cần thiết làm tăng giá bán.
Một yếu tố khác thuộc môi trường có ảnh hưởng không nhỏ đến việc
lựa chọn kênh phân phối đó là những quy định và ràng buộc pháp lý. Do
Công ty Giấy Bãi Bằng là thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam nên
phải chịu sự kiểm soát của Tổng công ty Giấy Việt Nam. Tổng công ty Giấy
Việt Nam kiểm soát giá bán cũng như những nơi mà Giấy Bãi Bằng có thể
bán sản phẩm của mình điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc tổ chức mạng
lưới kênh phân phối của công ty. Ví dụ như công ty muốn phát triển mạng
lưới bán hàng vào khu vực thị trường phía nam thì việc tổ chức tiêu thụ sẽ
gặp rất nhiều khó khăn do chính sách điều tiết tiêu thụ của Tổng công ty
Giấy Việt Nam vì khu vực này có một số nhà máy giấy lớn của Việt Nam
như Công ty giấy Đồng Nai, Công ty giấy Tân Mai…
Yếu tố thị trường và cạnh tranh cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc
lựa chọn kênh phân phối. Thông thường, một công ty khi lựa chọn kênh
phân phối phải đảm bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả hơn của đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên đối với Công ty Giấy Bãi Bằng trong điều kiện thị
trường giấy trong nước không đủ đáp ứng nhu cầu, sự cạnh tranh giữa các
Lớp Công nghiệp 40A 30
doanh nghiệp trong nghành hầu như không có. Do vậy yếu tố này không ảnh
hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh phân phối của công ty.
1.3. Năng lực tài chính của công ty .
Khả năng tài chính của một công ty có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa
chọn và duy trì các loại kênh phân phối của một công ty. Như đã biết một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có vốn tích luỹ để phát triển
sản xuất nguồn vốn này có thể hình thành bằng nhiều cách khác nhau tuy
nhiên nguồn chủ yếu là từ bán hàng.
Mỗi doanh nghiệp khi thiết kế kênh tiêu thường phải tính toán sao cho
nhanh chóng thu được tiền hàng để có thể tái sản xuất, đối với những doanh
nghiệp mà khả năng về tài chính không mạnh lắm thì họ thường sử dụng
những loại kênh không dài lắm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối
với những doanh nghiệp có khả năng tài chính vững mạnh thì vấn đề tài
chính không ảnh hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh tiêu thụ họ có thể
duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc.
Năm 2001 tổng tài sản của công ty là 870.283.828.002 đồng trong đó
tài sản lưu động là 564.467.320.108 đồng(chiếm 64,86%) tài sản cố định là
305.816.567.894 đồng(chiếm 35,14%).
Như vậy có thể thấy khả năng về tài chính của công ty khá vững mạnh
điều này cho phép công ty có khả năng duy trì nhiều loại kênh phân phối
cùng một lúc trên cùng một thị trường để tiêu thụ một hoặc nhiều loại sản
phẩm.
2. Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở công ty .
Lớp Công nghiệp 40A 31
Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên
quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng thị trường(thuộc sự quản
lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty) của công ty đảm nhận. Phòng thị
trường hiện có 7 nhân viên đây là những người có trình độ cao, am hiểu về
thị trường.
Công việc chính của phòng thị trường là tìm kiếm các đại lý và các
trung gian khác trong kênh phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham
gia hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng…
2.1. Mạng lưới kênh phân phối của công ty.
Sơ đồ mạnglưới phân phối của công ty
Lớp Công nghiệp 40A 32
Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty(trên thực tế
còn tồn tại một số loại kênh không chính thức khác).
Kênh trực tiếp(Kênh 1): Do sản phẩm của công ty chủ yếu là giấy
cuộn giấy thành phẩm chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ cho nên khách hàng công
nghiệp trong kênh này chủ yếu là các nhà xuất bản sách, báo, tạp chí, các
công ty văn phòng phẩm lớn và các xí nghiệp gia công xén kẻ giấy(trên địa
bàn tỉnh Phú thọ). Các khách hàng này thường có đặc điểm là mua với khối
Công ty Giấy Bãi Bằng
Khách
hàng
công
nghiệp
Đại lý
Chi
nhánh đại
diện
Khách
hàng
công
nghiệp
Khách
hàng
công
nghiệp
Đại lý
Bán buôn
Bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
1 2 3a 4a 4b 4c 3b
Lớp Công nghiệp 40A 33
lượng lớn trong mỗi lần mua và hoạt động mua của họ mang tính mùa vụ
chủ yếu tập trung mạnh vào những tháng chuẩn bị cho năm học mới. Trong
71.082 tấn giấy được tiêu thụ năm 2001 thì lượng giấy được tiêu thụ qua
kênh này là khoảng 16.000 tấn.
Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm:
- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên
mua yêu cần.
- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung
gian, không tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.
-Việc giải quyết tranh chấp(nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do
không phải thông qua bên thứ ba.
- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để
nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho
phù hợp hơn.
Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi khách hàng ở xa,
không tập trung thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí
vận chuyển cao.
Các kênh gián tiếp(tất cả các kênh còn lại):
Qua sơ đồ mạng lưới tiêu thụ có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà
công ty sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài
và phải qua nhiều trung gian. Điều này có thể được giải thích là do sản phẩm
của công ty chủ yếu phục vụ cho sự nghiệp giáo dục cho nên khách hàng của
công ty rất đa dạng và thường không tập trung nhất là đối với sản phẩm là
giấy thành phẩm. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho
sản phẩm của công ty đến được những vùng xa phục vụ cho sự nghiệp giáo
dục và đào tạo.
Lớp Công nghiệp 40A 34
Các kênh 2, 3a, 4a, 4b là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng đó là các
loại giấy thành phẩm.
Kênh 3b và 4c là kênh tiêu dùng công nghiệp, các khách hàng công
nghiệp xuất hiện trong kênh này là các cơ sở gia công xén kẻ giấy ở xa tỉnh
Phú thọ(quy mô không lớn lắm) lượng mua của họ trong mỗi lần mua không
lớn lắm và nằm trong khả năng cung ứng của đại lý hoặc chi nhánh. Ngoài ra
còn có những khách hàng công nghiệp là các tổ chức xã hội, các cơ quan
đoàn thể và các xí nghiệp họ mua sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu tiêu
dùng trong đơn vị họ.
Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:
- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc
tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi.
- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới
bán hàng của các khách hàng công nghiệp.
- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc
được tiến hành bởi các trung gian.
Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:
- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát
giá bán sản phẩm trên thực tế công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và
chi nhánh họ phải bán hàng theo giá quy định của công ty còn các trung gian
khác công ty không kiểm soát được.
- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại
lý.
- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp
tác giữa các thành viên với nhau kém.
Lớp Công nghiệp 40A 35
Hiện nay công ty có xu hướng sử dụng các loại kênh phân phối dài.
Đối với kênh 3a và 3b chủ yếu sử dụng đối với những khu vực thị trường
gần địa bàn tỉnh Phú thọ. Các đại lý trong kênh này là những đại lý thuộc
quyền kiểm soát của công ty(thông qua Phòng thị trường ) và những đại lý
này sẽ lấy hàng trực tiếp tại công ty, hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng
và được hưởng hoa hồng đại lý do hai bên thoả thuận.
Quy trình bán hàng cho các đại lý:
Trách nhiệm Quy trình Mô tả
-Tổng giám đốc
-Trưởng, phó Phòng thị
trường
-Tổng hoặc phó tổng
giám đốc
-Ban giám đốc
-Phòng thị trường
-Phòng tài vụ
-Kho thành phẩm
-Bảo vệ
-Giấy đăng ký xin làm
đại lý
-Giấy phép kinh doanh
của đơn vị nhận làm đại
lý
-Giấy chứng nhận tài
sản của bên nhận đại lý
-Hợp đồng đại lý
-Thế chấp tài sản
-Lệnh xuất hàng
-Hoá đơn chứng từ
-Sổ theo dõi xuất hàng
Lựa chọn đại lý
Ký hợp đồng đại lý
Giao hàng
Lớp Công nghiệp 40A 36
Đối với những kênh thuộc kiểu kênh 4 chủ yếu sử dụng cho khu vực
thị trường ở xa nhà máy. Các chi nhánh đại diện ở đây hoạt động như là một
người bán buôn của công ty.
Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để
tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều
kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp
bán giấy và hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu
vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi
nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu
thụ.
Hiện nay công ty có ba chi nhánh đó là: Chi nhánh Hà nội chịu trách
nhiệm tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực các tỉnh phía Bắc, chi
nhánh Đà nẵng phụ trách tiêu thụ tại khu vực miền Trung, chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và
các tỉnh phía nam. Các chi nhánh được ưu tiên trong thanh toán, ưu tiên
nhận hàng và được hỗ trợ vận chuyển. Các chi nhánh ngoài việc tổ chức hoạt
động tiêu thụ tại địa bàn còn có trách nhiệm tập hợp các đơn hàng của các
khách hàng công nghiệp lớn gửi về cho công ty để công ty tổ chức thực hiện,
ngoài ra chi nhánh còn có nhiệm vụ thu thập thông tin về tình hình thị
trường, sản phẩm ở đó từ đó có những kiến nghị giúp cho công ty hoàn thiện
sản phẩm của mình.
Lượng hàng tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2001.
Chi nhánh Số lượng(kg) Doanh thu(đồng)
Chi nhánh Hà nội
Chi nhánh Đà nẵng
Chi nhánh T.P HCM
14.676.410
1.502.576
5.238.609
152.925.797.900
16.220.864.451
57.081.992.561
Lớp Công nghiệp 40A 37
(Nguồn hồ sơ đại lý và chi nhánh)
Qua số liệu tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2001 ta có thể nhận
thấy rằng đóng góp của các chi nhánh trong việc tiêu thụ sản phẩm của công
ty còn hạn chế, nhất là hai chi nhánh Đà nẵng và chi nhánh T.P Hồ Chí
Minh. Mức đóng góp của hai chi nhánh này rất nhỏ chưa tương xứng với
khu vực thị trường mà nó phụ trách.
2.2. Lựa chọn thành viên kênh.
2.2.1. Lựa chọn chi nhánh.
Theo quy chế của công ty chi nhánh thuộc cơ cấu tổ chức của công ty.
Chi nhánh do Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam quyết định
thành lập và giải thể trên cơ sở đề xuất của Giấy Bãi Bằng và tình hình tiêu
thụ giấy tại khu vực thị trường đó. Nhìn chung chi nhánh phải có các đặc
điểm:
- Chi nhánh phải nằm ở vị trí trung tâm của vùng và phải có vị trí thuận
lợi để tiện giao dịch và phát triển mạng lưới bán hàng, hiện nay công ty có
ba chi nhánh đặt tại Hà nội, Đà nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh
- Hệ thống kho bãi của chi nhánh phải đảm bảo tiêu chuẩn và phải
được bố trí ở những vị trí giao thông thuận lợi để tiện cho việc vận chuyển.
Quyền hạn của chi nhánh:
- Được toàn quyền tổ chức việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong
khu vực thị trường mình phụ trách.
- Được công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến
khuyếch trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới
tiêu thụ.
- Có tài khoản riêng tại ngân hàng.
Lớp Công nghiệp 40A 38
Trách nhiệm của chi nhánh:
- Hàng tháng, quý, năm phải nộp báo cáo bán hàng, báo cáo tài chính,
báo cáo về tình hình thị trường cho công ty.
- Phối hợp với công ty trong công tác quảng cáo, hội trợ…
- Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền
hàng cho công ty theo đúng thời gian mà hai bên đã thoả thuận.
- Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của công ty làm nhiệm vụ
nghiên cứu thị trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường
mà mình phân phối.
2.2.2. Lựa chọn đại lý.
Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có
thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã, theo số liệu
năm 2001 thì công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của công
ty. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có:
- Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm
quyền cấp.
- Đăng ký kinh doanh.
- Có hệ thống kho bãi để bảo quản hàng hoá.
- Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán.
- Đơn xin làm đại lý.
Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho bãi của đại lý
bị xem nhẹ.
Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý.
- Đại lý thực hiện vệc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định.
Lớp Công nghiệp 40A 39
- Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển
trên phương tiện của công ty hoặc đại lý( cước phí tính theo quy định của cơ
quan Nhà nước liên quan).
- Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân
phiếu.
- Hoa hồng đại lý: 0.8% trên giá bán sản phẩm tại kho của công
ty(không kể thuế VAT).
- Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn
kho cho công ty.
- Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa
không quá 45 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý
chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập
trung tiêu thụ.
2.2.3. Người bán buôn.
Các người bán buôn mua hàng trực tiếp từ công ty rất ít, và thường
xuyên biến động qua các năm. Trong năm 2001 chỉ có 5 nhà bán buôn mua
trực tiếp từ công ty với tổng lượng giấy tiêu thụ là 250 tấn. Theo quy định
những người này chỉ được phép mua giấy thành phẩm( loại giấy chiếm tỷ
trọng nhỏ trong cơ cấu sản phẩm của công ty).
Đối với các trung gian là người bán buôn(kể cả lấy hàng trực tiếp từ
công ty hay từ chi nhánh, đại lý ) chỉ cần có đủ khả năng về tài chính để đảm
bảo thanh toán tiền hàng cho công ty (hoặc chi nhánh) là có thể nhận hàng.
3. Hoạt động của mạng lưới phân phối.
Trong những năm gần đây công ty đã có rất nhiều cố gắng trong vịêc tổ
chức tiêu thụ sản phẩm, điều này được thể hiện thông qua số lượng hàng hoá
tiêu thụ trong những năm gần đây liên tục tăng.
Lớp Công nghiệp 40A 40
Sản lượng tiêu thụ của công ty trong những năm gần đây.
Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001
Số lượng sản
suất(tấn)
53.631 60.029 63.101 65.324 73.233
Số lượng tiêu thụ(tấn) 56.228 61.564 62.048 65.947 71.082
Tỷ lệ thực hiện(%) 104,84 102,56 98,33 100,95 97,06
(Nguồn báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh)
Qua bảng kết quả tiêu thụ có thể nhận thấy trong những năm gần đây
hoạt động tiêu thụ đã được cải thiện đáng kể. Nếu như năm 1995 lượng giấy
sản xuất là 57.000 tấn nhưng chỉ tiêu thụ được 53.000 tấn, nhưng sang
những năm sau đó do tổ chức tốt mạng lưới bán hàng công ty không những
đã tổ chức tốt việc tiêu thụ những sản phẩm sản xuất ra trong năm mà còn
giải quyết được lượng giấy tồn kho trong những năm trước đó.
Năm 2001 sản lượng giấy dự kiến sản xuất là 66.000 tấn nhưng trên
thực tế đã sản xuất được 73.233 tấn vượt mức kế hoạch hơn 7.000 tấn, tuy
nhiên do tổ chức tốt công tác tiêu thụ công ty đã tiêu thụ được 71.082 tấn thu
về 793.175 triệu đồng tiền doanh thu và lãi hơn 60 tỷ đồng. Qua đó có thể
thấy rằng công ty đã có những cố gắng trong việc tìm kiếm thị trường và tổ
chức một mạng lưới phân phối có hiệu quả.
Lượng hàng tiêu thụ qua các trung gian(năm 2001)
Đối tượng Sản lượng tiêu thụ(kg) Tỷ lệ (%)
Đại lý 33.108.597 45,62
Lớp Công nghiệp 40A 41
Chi nhánh
Khách hàng mua trực tiếp từ công ty
21.417.595
16.501.916
31,15
23,23
Tổng cộng 71.028.108 100
Qua bảng trên có thể nhận thấy trong năm 2001 sản phẩm của công ty
chủ yếu được tiêu thụ thông qua các loại kênh gián tiếp(76,77%), kênh trực
tiếp chỉ tiêu thụ 16.502 tấn giấy(23,23%) tuy nhiên khách hàng trong loại
kênh trực tiếp lại là những khách hàng quan trọng và trong năm tới cần phải
ưu tiên cho loại kênh này hơn.
Để có thể đánh giá cụ thể việc tổ chức và hoạt động của mạng lưới
phân phối ta đi vào xem xét tình hình tiêu thụ cụ thể trong từng tháng trong
hai năm 2000 và 2001.
Lượng giấy xuất kho và thực tế tiêu thụ trong năm 2001.
Tháng
2000 2001
Xuất kho Tiêu thụ
So
sánh Xuất kho Tiêu thụ
So
sánh
(kg) (kg) (%) (kg) (kg) (%)
1 5554558 3082562 55.5 6183771 3864086 62.49
2 4449388 2875893 64.64 6212773 5440495 87.57
3 5874210 4048875 68.93 5397705 5134387 95.12
4 7755579 10101000 130.2 6360375 5605618 88.13
5 4562024 6218137 136.3 7619883 7362822 96.63
6 1572608 4231336 269.1 6109418 6049900 99.03
7 6202084 5305660 85.55 7595998 7335820 96.57
8 6770006 6916888 102.2 7569569 8996320 118.8
9 6761881 3418842 50.56 6186879 5579795 90.19
10 5922680 6672720 112.7 6495733 6352901 97.8
11 6150225 5351905 87.02 4951427 5405136 109.2
12 5088981 7722849 151.8 2571587 3954834 153.8
Tổng 66664224 65946667 98.92 73255118 71082114 97.03
Lớp Công nghiệp 40A 42
(Nguồn báo cáo xuất kho và báo cáo tiêu thụ)
Năm 2000 tỷ lệ giữa tiêu thụ và xuất kho là khá cao có tới 99% lượng
hàng xuất kho đã được tiêu thụ. Tuy nhiên nếu đi cụ thể vào từng tháng thì
ta có thể thấy rằng có sự biến động đáng kể về lượng tiêu thụ giữa các tháng.
Tháng cao nhất tiêu thụ được hơn 10.000 tấn giấy trong khi tháng thấp nhất
chỉ được gần 3.000 tấn. Nếu kết hợp số tiêu thụ với số thực tế xuất kho thì
có thể thấy rằng giữa hai con số này có sự chênh lệch rất đáng kể. Ví dụ như
tháng 2 xuất kho gần 4.500 tấn nhưng tiêu thụ được 2.800 tấn, hay tháng 4
xuất kho 7.800 tấn nhưng lượng tiêu thụ lại đạt 10.000 tấn. Trong quí I xuất
kho là 15.878 tấn nhưng tiêu thụ được 10.000 tấn đạt 63%. Như vậy có thể
nhận thấy trong năm 2000 hoạt động tiêu thụ chưa được tốt lắm sở dĩ tỷ lệ
tiêu thụ chung cao là do thị trường giấy Việt Nam ở trong trạng thái cung
nhỏ hơn cầu. So sánh giữa lượng sản xuất(thông qua mức xuất kho) và
lượng tiêu thụ ta thấy rằng chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất và
tiêu thụ, sản xuất chưa thực sự dựa trên nhu cầu của thị trường dẫn tới việc
có những tháng sản xuất nhiều nhưng lại tiêu thụ ít và ngược lại có những
tháng sản suất ít mà nhu cầu lại nhiều điều này làm cho công ty tốn nhiều chi
phí không cần thiết.
Năm 2001 tỷ lệ tiêu thụ chung có thấp hơn(đạt 97,03%) tuy nhiên về số
tuyệt đối thì năm 2001 lượng tiêu thụ tăng hơn 5.000 tấn so với năm 2000.
Mặt khác năm 2001 mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt hơn, lượng tiêu thụ
giữa các tháng nhìn chung không có sự biến động lớn. Giữa lượng sản suất
và tiêu thụ đã có sự cân đối hơn, điều này cho thấy công ty đã tổ chức tốt
việc điều tra dự báo nhu cầu của thị trường từ đó lập kế hoạch tiêu thụ sát
với nhu cầu thị trường.
Lớp Công nghiệp 40A 43
Cũng theo số liệu trên có thể thấy rằng nhu cầu về giấy thường tập
trung mạnh vào những tháng trước khi bắt đầu vào năm học mới, vì lúc này
người ta thường cần nhiều giấy để chuẩn bị cho năm học mới. Vì vậy trong
việc tổ chức tiêu thụ công ty cần chú trọng hơn vào những tháng này, cần
phải tổ chức mạng lưới phân phối cũng như những hoạt động hỗ trợ cho các
trung gian để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong
thời gian này.
III. ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.
Trải qua 20 năm phát triển, công ty giấy Bãi Bằng đã đạt được những
thành công đáng kể, sản lượng giấy vượt công suất thiết kế, giải quyết tốt
vấn đề việc làm cho nhân dân trên địa bàn, góp phần lớn vào việc phát triển
kinh tế xã hội tại địa phương. Mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của công
ty được tổ chức khá tốt, nó không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra mà còn
giải quyết tốt những vấn đề phát sinh(đó là việc sản lượng thực tế cao hơn
mức dự kiến). Tuy nhiên bên cạnh những thành công đạt được hệ thống
kênh của công ty không phải là không còn những tồn tại. Sau đây là một số
ưu điểm và một số nhược điểm còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối
của công ty :
1. Ưu điểm.
Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc,
công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách
hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi
phục vụ sự nghiệp giáo dục.
Lớp Công nghiệp 40A 44
Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp
cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc
tiêu thụ(từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các
chi nhánh đảm nhận tiến hành.
Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo
cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều
kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp
điều chỉnh kịp thời.
Việc công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các
trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm.
2. Nhược điểm.
2.1.Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý.
Việc công ty duy trì kênh phân phối thông qua trung gian là các nhà bán
buôn gây ra những mâu thẫn với các thành viên là đại lý. Bởi vì sản phẩm
mà người bán buôn mua là giấy thành phẩm( là loại giấy chiếm tỷ trọng nhỏ
trong cơ cấu sản phẩm của công ty) và thường mua với khối lượng lớn, điều
này làm giảm lượng sản phẩm loại này cung cấp cho các đại lý. Kết quả là
các đại lý không có hàng để cung cấp cho trung gian của mình. Mặt khác
việc sử dụng các nhà bán buôn này có thể dẫn tới việc chồng chéo trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, như việc các nhà bán buôn này lôi kéo những
trung gian của đại lý hoạt động cho họ.
2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý.
Trong việc tuyển chọn thành viên của công ty(chủ yếu là khi lựa chọn
các đại lý) còn một số tồn tại. Đó là do quan hệ cung cầu giấy trên thị trường
Lớp Công nghiệp 40A 45
luôn ở trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu cho nên các doanh nghiệp muốn
làm đại lý phải tìm đến công ty để đặt vấn đề. Mặt khác, việc lựa chọn đại lý
cũng rất đơn giản chỉ cần bên nhận đại lý đảm bảo khả năng thanh toán là có
thể được làm đại lý của công ty. Do vậy, có thể tồn tại những đại lý làm việc
kém hiệu quả, trong hai tháng đầu năm 2002 đại lý của Công ty là công ty
thương mại tổng hợp Phú Thọ II không bán được hàng và tồn kho hơn hai tỷ
đồng.
Lượng hàng tồn kho của công ty.
(không tính đến lượng thành phẩm tồn kho)
Đơn vị:Triệu đồng.
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Hàng hoá tồn kho 708.706.974 878.625.103 441.214.005
Hàng gửi bán 25.425.613.630 10.673.392.326 22939.896.144
(Nguồn báo cáo tài chính năm 2001)
Qua bảng trên có thể thấy rằng có sự thay đổi đáng kể về lượng hàng
tồn kho tại kho của công ty và tại kho của các trung gian khác. Năm 2001
lượng hàng tồn kho tại kho của công ty giảm đáng kể so với năm trước
đó(giảm hơn 50%) nhưng lượng hàng tồn kho tại kho của các trung gian
khác lại tăng lên một cách đáng kể(tăng hơn 2 lần).
Lượng giấy tiêu thụ của đại lý và chi nhánh trong năm 2001
Chỉ tiêu Đại lý Toàn nhà máy Tỷ lệ(%)
Xuất kho(kg) 36.297.176 73.255.028 45,55
Lớp Công nghiệp 40A 46
Số lượng tiêu thụ(kg) 33.108.597 71.028.108 45,62
Doanh thu(1000.000đ) 355.036 793.175 44,76
Như vậy có thể nhận thấy rằng trong năm 2001 hoạt động của hệ thống
đại lý chưa thực sự hiệu quả, lượng giấy tiêu thụ của đại lý trong năm chỉ
chiếm 45,62%% lượng giấy tiêu thụ của toàn nhà máy và chỉ đạt 92,21% so
với lượng xuất kho. Và lượng giấy tồn kho ở đại lý chiếm phần lớn lượng
giấy tồn kho của công ty trong năm 2001.
Nguyên nhân của sự chưa hiệu quả này một phần là do sản lượng giấy
năm 2001 tăng nhiều so với kế hoạch đề ra cho nên gây khó khăn cho công
tác tiêu thụ, tuy nhiên một lý do khác quan trọng hơn đó là các đại lý của
công ty đều là những đơn vị kinh doanh độc lập họ kinh doanh nhiều mặt
hàng. Do vậy điều mà họ quan tâm là tổng lợi nhuận chứ không phải chỉ là
lợi ích thu được từ việc làm đại lý cho công ty. Vì thế cho nên trong hoạt
động kinh doanh của họ, họ phải tính toán và tổ chức hoạt động kinh doanh
sao cho có thể bán được nhiều mặt hàng khác nhau do vậy sẽ làm giảm nỗ
lực của họ trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm cuả công ty.
Mặt khác do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung
về mặt địa lý làm cho phạm vi bao phủ thị trường kém. Trong gần 70 đại lý
trực thuộc công ty có tới 1/3 số đại lý nằm trong khu vực tỉnh Phú Thọ và
các tỉnh lân cận, 2/3 các đại lý nằm ở khu vực phía Bắc, điều này tạo nên sự
xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trực
thuộc(như việc các đại lý lấn sang địa bàn của nhau) làm giảm hiệu quả hoạt
động của các trung gian.
2.3.Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu.
Lớp Công nghiệp 40A 47
Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên
một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng
tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý
đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về
mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất
lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị
trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian
về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian
tới rất hạn chế.
CHƯƠNG III.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN MẠNG
LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG
I. Ý NGHĨA VÀ MỤC TIÊU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI.
1.Ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối.
Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều kênh
phân phối khác nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định
được phân bố trên nhiều khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh
việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và duy trì nhiều
kênh phân phối cho phép doanh nghiệp cùng một lúc có thể tiếp cận nhiều
thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng.
Lớp Công nghiệp 40A 48
Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và
cung cấp cho công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh
tranh trên thị trường do vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các
biện pháp marketing hỗn hợp của mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân
phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản
phẩm của công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về công ty. Mặt
khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có thể giảm
được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc
tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng
cạnh tranh được tăng lên.
Việc tạo dựng mạng lưới phân phối chính là việc thực hiện quá trình
chuyên môn hoá, nhờ đó mà các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc
nghiên cứu và chế tạo sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải
lo lắng về việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Các nhà phân phối trung
gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị
trường mục tiêu. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức tiêu thụ cho
nên các sản phẩm sẽ được phân phối một cách có hiệu quả.
2. Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối.
Ngày nay các nhà sản xuất ngày càng sử dụng nhiều hơn các trung gian
trong kênh phân phối bởi vì các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả
hơn so với các nhà sản xuất tự làm lấy.
Tuy nhiên mỗi trung gian khi tham gia vào kênh phân phối đều có mục
tiêu riêng để theo đuổi, vì vậy để đạt được mục tiêu chung của kênh thì phải
có sự hợp tác giữa các thành viên và đôi khi phải từ bỏ mục tiêu riêng. Bởi
Lớp Công nghiệp 40A 49
vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập
vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Điều này làm nảy sinh những
xung đột và làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Do vậy, việc tổ chức
quản lý kênh trước hết phải đảm bảo giải quyết tốt những xung đột có thể
phát sinh, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Ngoài ra việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn nhằm một số mục
đích sau:
- Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết
là tăng doanh thu và lợi nhuận.
- Đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số
lượng, đúng chất lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được
hàng hoá với điều kiện thuận lợi nhất.
- Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của công ty.
- Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian,
nhất là mạng lưới phân phối của các khách hàng công nghiệp.
II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI.
1.Hoàn thiện việc tổ chức kênh.
Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm
như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm giấy mà công ty đang sản xuất
kinh doanh nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm
giấy của các đơn vị khác. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho sự
nghiệp giáo dục và đào tạo, đối với sản phẩm là giấy cuộn khách hàng chủ
yếu là các khách hàng công nghiệp cho nên kênh phân phối dành cho loại
sản phẩm này là kênh ngắn, đối với sản phẩm là giấy thành phẩm khách
hàng rất đa dạng và rất phân tán do vậy phải sử dụng các kênh dài.
Lớp Công nghiệp 40A 50
Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của
công ty. Sản phẩm của công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước,
tuy nhiên lại tập trung chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội
của vùng. Do hiện nay sản phẩm của công ty được Nhà nước bảo hộ cho nên
công ty chưa chú ý đến việc thiết kế kênh. Tuy nhiên trong một vài năm tới
khi mà khu mậu dịch tự do AFTA đi vào hoạt động thì sản phẩm của công ty
sẽ phải cạnh tranh gay gắt với giấy của các nước trong khu vực. Để có thể
tồn tại trên thị trường thì việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng
trên cơ sở nhu cầu của thị trường, công ty phải hướng trọng tâm vào các thị
trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ thống
phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác.
Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của công ty vì đây là
điều kiện quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh
phân phối nào đó.
Dựa trên cơ sở phân tích, sau đây em xin kiến nghị một số kênh phân
phối cho sản phẩm của công ty như sau:
Công ty Giấy Bãi Bằng
Bán lẻ
Bán buôn
Đại lý Chi nhánh
Lớp Công nghiệp 40A 51
Nhìn chung vẫn sử dụng mạng lưới phân phối truyền thống, nhưng loại
bỏ kênh phân phối qua các trung gian là người bán buôn mua trực tiếp từ
công ty. Việc duy trì hoạt động của kênh này sẽ không đem lại hiệu quả. Bởi
vì số lượng người bán buôn mua trực tiếp từ công ty rất ít và luôn biến động
theo tình hình tiêu thụ giấy trên thị trường(năm 2001 chỉ có 5 nhà bán buôn
mua trực tiếp từ công ty) do vậy công ty rất khó kiểm soát được hành vi và
hoạt động của họ nhất là trong việc kiểm soát giá bán. Và sự hoạt động của
họ có thể gây ra những khó khăn cho các thành viên khác, ví dụ như họ có
thể tổ chức lấy việc vận chuyển do vậy họ sẽ được khấu trừ đi phần chi phí
vận chuyển trong giá bán như vậy họ có thể bán với giá thấp hơn các trung
gian khác, mặt khác hoạt động của họ có thể gây ra sự chồng chéo trong tiêu
thụ(lôi kéo những trung gian là người bán buôn, bán lẻ của đại lý tham gia
vào kênh của họ).
Kênh 1,6 và 7 là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng công nghiệp sản
phẩm chính ở đây là giấy cuộn và một số loại giấy thành phẩm khác.
Kênh 1 : Khách hàng chủ yếu của kênh này là các công ty văn phòng
phẩm nhỏ và các tổ hợp gia công xén kẻ giấy ở các khu vực thị trường cách
1 2 3 4 6 7 5
Lớp Công nghiệp 40A 52
xa Tỉnh Phú thọ. Khối lượng giấy mỗi lần mua của loại khách này không lớn
và chi nhánh có thể tổ chức cung ứng được .
Kênh 6 : Cũng như kênh 1 khách hàng chủ yếu các loại kênh này là các
công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công giấy vở loại nhỏ. Nhưng
những khách hàng này ở tỉnh Phú Thọ hoặc các tỉnh lân cận không có điều
kiện mua hàng trực tiếp từ công ty hoặc chi phí mua hàng từ công ty cao hơn
là mua từ các đại lý.
Kênh 7 : Khách hàng của các kênh này là các nhà xuất bản sách, báo,
tạp chí, các công ty văn phòng phẩm lớn, và các cơ sở gia công xén kẻ nằm
trên địa bàn tỉnh Phú Thọ. Số lượng mua của loại khách hàng này trong mỗi
lần mua là lớn và họ thường đòi hỏi phải cung ứng theo tiến độ của họ. Đây
là các loại khách hàng quan trọng (nhất là các nhà xuất bản) vì sản phẩm của
họ phục vụ cho sự nghiệp giáo dục, do vậy đối với loại khách hàng là các
nhà xuất bản thì công ty phải cung cấp trực tiếp không qua trung gian nào.
Các kênh 2,3,4,5 : Đây là các kênh dành cho hàng hoá là giấy thành
phẩm của công ty. Các kênh 2,3 dành cho những khu vực thị trường ở xa
công ty và nằm trong phạm vi hoạt của chi nhánh(những chi nhánh hoạt
động như là một lực lượng bán hàng của công ty họ có nhiệm vụ tổ chức
mạng lưới bán hàng của mình để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm). Các
kênh 4 và 5 cho những khu vực thị trường ở gần công ty và các đại lý trong
kênh này thuộc sự kiểm soát trực tiếp của công ty.
2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian.
Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt
công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy
việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ.
Lớp Công nghiệp 40A 53
Đối với các đại lý trực thuộc công ty.
Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt
việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài
chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ
tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với
những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ… Tuy nhiên hiện
nay do nhu cầu về giấy cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc
tiêu thụ giấy của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty chưa thực sự
quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm
đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ
điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm
tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các
phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có.
Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra
một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài
chính) do Phòng Thị trường quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm
tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ giấy trên các
phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng
của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý… xem có đảm
bảo yêu cầu hay không.
Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa
lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ
tăng lên(do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị
xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ
nhu cầu của thị trường. Công ty(mà trực tiếp là Phòng Thị trường) phải cử
nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ
Lớp Công nghiệp 40A 54
sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với
ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không.
Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên
cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng Thị trường sẽ cử nhân viên đến
kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm
tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những
đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn
không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy
trì đại lý đó hay không. Đối với những đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn
của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công
ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý.
3. Mở thêm đại lý.
Căn cứ của kiến nghị:
- Các giải pháp về mở thêm đại lý căn cứ vào thực trạng hệ thống đại
lý của công ty tại khu vực.
- Mức tiêu thụ dự kiến của các đại lý dựa trên tình hình tiêu thụ sản
phẩm của công ty trong năm 2001.
- Sản lượng dự kiến sản xuất và tiêu thụ.
Một số chỉ tiêu dùng để tính hiệu quả:
-Tổng giá thành sản phẩm dự kiến năm 2002:
690.267.905.443(đồng).
- Sản lượng dự kiến tiêu thụ năm 2002: 70.000 tấn.
- Giá thành bình quân một tấn giấy: 9.860.970 đồng.
- Giá bán bình quân một tấn giấy: 10.520.000 đồng.
Lớp Công nghiệp 40A 55
(Các số liệu trên căn cứ vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh năm
2002).
Hiện nay công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty hoạt
động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có
khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực
miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế.
3.1.Đối với khu vực thị trường miền Bắc: Hầu hết các đại lý của công ty
tập trung ở các tỉnh Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây… (tại
Hà Nội có một chi nhánh), các tỉnh miền núi hầu như mỗi tỉnh chỉ có một
hoặc hai đại lý của công ty. Do vậy để phát triển hoạt động tiêu thụ ở các
tỉnh miền núi phía Bắc thì công ty có thể mở thêm một số đại lý tiêu thụ giấy
ở các tỉnh này( hoặc phối hợp với các khách hàng công nghiệp khác là các
cơ sở xén kẻ giấy giúp họ phát triển bán hàng tại các khu vực này). Cụ thể
thể như sau: Mở thêm hai đại lý tại tỉnh Tuyên Quang, ở các tỉnh Lào Cai,
Yên Bái, Hoà Bình và Bắc Ninh mở thêm một đại lý ở mỗi tỉnh(các đại lý
nhận hàng trực tiếp từ công ty).
Dự kiến mức tiêu thụ của mỗi đại lý như sau:
- Hai đại lý ở Tuyên Quang tổng mức tiêu thụ:1.500 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Lào Cai mức tiêu thụ: 300 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Yên Bái mức tiêu thụ: 500 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Hoà Bình mức tiêu thụ: 300 tấn/năm.
- Đại lý ở tỉnh Bắc Ninh mức tiêu thụ: 250 tấn/năm.
Dự kiến hiệu quả của phương án :
Các khoản thu.
- Tổng lượng giấy tiêu thụ bình quân: 2.850 tấn/năm.
- Doanh thu bình quân: 29.982.000.000 đồng/năm.(=giá bán bình
quân x lượng tiêu thụ bình quân)
Lớp Công nghiệp 40A 56
Chi phí.
- Chi phí cho cán bộ đi nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đại lý:
15.000.000 đồng.
- Phí đại lý: 29.982.000.000 x 0.8% = 239.856.000 đồng.
- Giá thành bình quân: 9.860.970 x 2.850 = 28.103.764.500 đồng.
- Chi khác: 150.000.000 đồng
Lợi nhuận bình quân:( = doanh thu bình quân - chi phí bình
quân) = 29.982.000.000 – 28.508.620.500 = 1.473.379.500 đồng.
3.2.Khu vực miền Trung: Về nguyên tắc để khuyến khích các chi nhánh
tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường của mình công ty không
ký hợp đồng đại lý và hợp đồng bán giấy cho khách hàng trong khu vực
kiểm soát của chi nhánh. Tuy nhiên, chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập,
mạng lưới bán hàng tại khu vực này chưa được tổ chức tốt. Vì vậy để có thể
tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của
chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý
trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh
còn yếu. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý
được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho
chi nhánh.
Theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến năm 2002 thì chi nhánh Đà Nẵng được
giao tiêu thụ 10.000 tấn giấy(trong khi đó năm 2001 chi nhánh Đà Nẵng chỉ
tiêu thụ được:1.500 tấn giấy) do vậy để hoàn thành nhiệm vụ tiêu thụ đề ra
ngoài hệ thống phân phối của chi nhánh kiến nghị mở thêm 6 đại lý tại khu
vực miền trung cụ thể như sau: Hai đại lý tại Đà Nẵng, T.P. Huế và tỉnh
Lớp Công nghiệp 40A 57
Khánh Hoà mỗi địa phương ba đại lý(các đại lý nhận hàng thông qua chi
nhánh Đà Nẵng).
Dự kiến mức tiêu thụ như sau:
- Hai đại lý tại Đà Nẵng tiêu thụ 1.500 tấn/năm.
- Ba đại lý tại T.P Huế tiêu thụ tổng cộng 1.700 tấn/năm.
- Ba đại lý tại tỉnh Khánh Hoà tiêu thụ 1.200 tấn/năm.
Doanh thu.
- Tổng lượng giấy tiêu thụ: 4.400 tấn/năm.
- Doanh thu bình quân: 46.288.000.000 đồng.
Chi phí dự kiến:
- Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng.
- Phí đại lý: 370.304.000 đồng.
- Giá thành bình quân dự kiến: 43.388.268.000 đồng.
- Chi khác: 200.000.000 đồng.
Lợi nhuận dự kiến (= Doanh thu – Chi phí ): 2.317.428.000 đồng.
3.3.Đối với khu vực phía Nam: Đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm
năng, là nơi tập trung nhiều trường đại học, nhiều cơ quan xí nghiệp do vậy
mà nhu cầu về giấy ở đây rất lớn. Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm ở đây
còn yếu và gặp nhiều khó khăn do ở đây có hai nhà máy lớn là nhà máy giấy
Tân Mai và công ty giấy Đồng Nai và do chính sách điều tiết thị trường của
Công ty giấy Việt Nam. Cho nên để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại khu vực
thị trường này kiến nghị ngoài mạng lưới tiêu thụ đã có nay mở thêm tại T.P
Hồ Chí Minh 3 đại lý, tại hai tỉnh Vĩnh Long và Cần Thơ mỗi tỉnh 3 đại
lý(các đại lý này nhận hàng tại chi nhánh T.P Hồ Chí Minh).
Dự kiến mức tiêu thụ:
Lớp Công nghiệp 40A 58
- Ba đại lý tại T.P Hồ Chí Minh tổng mức tiêu thụ: 1.500 tấn/năm.
- Ba đại lý tại tỉnh Vĩnh Long tổng mức tiêu thụ: 1.000 tấn/năm.
- Ba đại lý tại tỉnh Cần Thơ tổng mức tiêu thụ: 1.200 tấn/ năm.
- Tổng mức tiêu thụ: 3.700 tấn/năm.
- Doanh thu bình quân: 38.924.000.000 đồng.
Chi phí dự kiến.
- Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng.
- Phí đại lý: 38.924.000.000 x 0.8% = 311.392.000 đồng.
- Giá thành bình quân: 3.700 x 9.860.970 = 36.485.589.000 đồng.
- Chi khác: 150.000.000 đồng.
Lợi nhuận bình quân: 1.965.019.000 đồng.
4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh.
Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập
hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục
đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành
viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào.
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai
loại xung đột chính. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý
trong việc thanh toán tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý
bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ
được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại vin vào lý do
này để chiếm dụng vốn của công ty. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu
thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không
bán hoặc bán được rất ít hàng.
Lớp Công nghiệp 40A 59
Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ
xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh
toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán
được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên
1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc
tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc(chủ
yếu ở các khu vực trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo
trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu
của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua
sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức
độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giưã các trung gian trong việc tiêu thụ sản
phẩm.
KẾT LUẬN.
Kể từ khi thành lập tới nay, Công ty Giấy Bãi Bằng không ngừng phát
triển. Năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh và là doanh nghiệp
sản xuất giấy lớn nhất Việt nam, để có được điều này một phần là nhờ vào
việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những
thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn
một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị
trường.
Lớp Công nghiệp 40A 60
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối
của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa
hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do
kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót.
Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài
này hoàn chỉnh hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng
viên Khoa QTKDCN&XD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ
nhân viên Công ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian
thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này.
Lớp Công nghiệp 40A 61
MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN
1. Khái niệm
2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1. Vai trò của kênh phân phối
2.2. Chức năng của kênh phân phối
3. Các dòng chảy trong kênh
4. Các loại kênh phân phối
4.1. Kênh trực tiếp
4.2. Kênh gián tiếp
4.3. Kênh hỗn hợp
5. Các thành viên của kênh
5.1. Người sản xuất
5.2. Người bán buôn
5.3. Người bán lẻ
5.4. Người đại lý
5.5. Chi nhánh đại diện
5.6. Người phân phối công nghiệp
5.7. Người tiêu dùng
II. CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
KÊNH
1. Quyết định về thiết kế kênh
Lớp Công nghiệp 40A 62
2. Quyết định tìm kiếm thành viên kênh
3. Đánh giá hoạt động của kênh
4. Giải quyết các sung đột trong kênh
CHƯƠNG II: TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN
PHỐI Ở CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG
I. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1. Quá trình hình thành và phát triển
1.1. Quá trình hình thành
1.2. Quá trình phát triển
2. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.1. Tình hình sản xuất
2.2. Tình hình kinh doanh
II. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1. Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh
1.1. Yếu tố sản phẩm
1.2. Yếu tố môi trường
1.3. Năng lực tài chính của Công ty
2. Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở Công ty
2.1. Mạng lưới kênh phân phối
2.2. Lựa chọn thành viên kênh
3. Hoạt động của mạng lưới kênh phân phối
III. ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI
1. Ưu điểm
2. Nhược điểm
2.1. Việc thiết kế kênh chưa thật sự hợp lý
2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý
2.3. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu
Lớp Công nghiệp 40A 63
CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY
GIẤY BÃI BẰNG
I. Ý NGHĨA VÀ MỤC TIÊU CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI
1. ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối
2. Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối
II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN
PHỐI
1. Hoàn thiện việc tổ chức kênh
2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian
3. Mở thêm đại lý
4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh
5. KẾT LUẬN
Lớp Công nghiệp 40A 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1. Quản lý kênh marketing - PTS Nguyễn Văn Thường, Trương Đình
Chiến - NXB thống kê - Hà Nội 1996.
2. Marketing căn bản - NXB thống kê.
3. Nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler - NXB TPHCM 1994.
4. Quản trị Marketing - Philip Kotker - NXB Thống kê.
5. Quản trị bán hàng.
6. Giáo trình lý thuyết Marketing.
7. Tài liệu của Công ty giấy Baĩ Bằng.
8. Tạp chí chuyên ngành giấy.
9. Tạp chí thị trường và giá cả.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- mar18_0326.pdf