Đề tài Một số vấn đề về nâng cao hiệu qủa hoạt động tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe máy của Công ty Cao su Sao Vàng

h đến với khách hàng. Công ty sử dụng các hình thức quảng cáo như sau: - Quảng cáo trên báo: Thị trường, Đại đoàn kết... - Quảng cáo qua: ấn phẩm, mũ, bao bì, phanô, áp phích, trên xe chở hàng, trên lịch... - Quảng cáo bằng Catalogue thường đi cùng các đợt triển lãm, chào hàng. - Quảng cáo qua vô tuyến truyền hình, radio. Hình thức quảng cáo qua vô tuyến truyền hình được thực hiện qua các địa phương nhằm làm cho khách hàng biết thông tin và thuyết phục họ về những lợi ích hấp dẫn, tạo uy tín sản phẩm của Công ty trên từng địa phương. Ví dụ ở Bình Định chi phí phát thanh, truyền hình Quy Nhơn là 1 triệu đồng/1 lần (1,5 phút). Mỗi đợt quảng cáo 5 buổi và 3 tháng/1 đợt. Cùng với việc quảng cáo trên truyền hình Công ty còn in "logo" của mình trên bao bì là ni lông quấn theo vòng tròn lốp xe đạp, xe máy, đây là hình thức quảng cáo rất hấp dẫn vì "logo" của Công ty có nền màu vàng rất nổi bật và dễ nhận biết, hiệu quả của việc quảng cáo qua bao bì là rất lớn,do chi phí thấp nhưng lại được rất nhiều khách hàng biết đến... Các hình thức khuyến mại cũng được Công ty áp dụng như các đợt bán hàng đặc biệt có thưởng cụ thể là thưởng trực tiếp bằng một mặt hàng có ghi nhãn mác khi mua một sản phẩm săm, lốp. Công ty còn áp dụng thưởng thêm sản phẩm, thưởng phiếu mua sản phẩm với những khách hàng mua nhiều. + Mua 500 lốp xe đạp trở lên được thưởng 1 chiếc, mua 100 săm xe đạp trở lên được thưởng 2 chiếc: + Chiết khấu cho khách hàng mua khối lượng lớn giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng ở xa. + Mang sản phẩm đi tặng, biếu cho những tiêu thụ có khả năng sẽ mua sản phẩm của Công ty hoặc có những cá nhân có uy tín. Đối với Công ty Cao su Sao Vàng, hoạt động yểm trợ bán hàng cũng là vấn đề quan trọng vì nó thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả, nâng cao uy tín của Công ty. Hoạt động yểm trợ (xúc tiến) bán hàng của Công ty được thực hiện thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tham gia hội chợ và hiệp hội kinh doanh. Ở ngay tại Công ty đã có phòng trưng bày, giới thiệu sản phẩm Công ty đang kinh doanh có niêm yết giá, cách sử dụng để các khách hàng tiện theo dõi. Quảng cáo thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm không chỉ đơn thuần là giới thiệu sản phẩm, mặt hàng mà còn là nhằm khuếch trương, gợi mở nhu cầu và xúc tiến cho khả năng xâm nhập thị trường cho bán hàng. Tham gia hội chợ, triển lãm là một hình thức tổ chức bán hàng mà người bán sẽ trực tiếp tiếp xúc với một số mẫu khách hàng nhằm nắm bắt các ưu, nhược điểm mà khách hàng nhận xét về sản phẩm của Công ty. Trong những năm vừa qua Công ty đã tham gia rất nhiều các hội chợ triển lãm lớn như: - Hội chợ thương mại quốc tế, Hội chợ xuân 97 tổ chức tại Giảng Võ - Hà Nội. - Hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và hội chợ hàng tiêu dùng tổ chức tại Hà Nội, Đà Nẵng. - Hội chợ hàng Việt Nam, chất lượng cao năm 2000 tổ chức tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Trong các hội chợ, sản phẩm của Công ty nhận được giải thưởng huy chương vàng, bạc, được khách hàng tiêu dùng đánh giá cao. Bên cạnh những ưu điểm, hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng còn mang nhiều nhược điểm: Công ty chưa có đội ngũ nhân viên chào hàng mà lực lượng này chủ yếu huy động từ các bộ phận chức năng khác khi có nhu cầu. Tất nhiên hiệu quả công việc là không cao. Quảng cáo trên vô tuyến dù có chi phí cao nhưng chưa hiệu quả, sau đợt quảng cáo doanh số bán cũng không tăng được là bao chứng tỏ khách hàng còn e dè với sản phẩm của Công ty. Hoạt động khuyến mại ở Công ty chưa được phổ biến rộng rãi. Công ty chưa dám đầu tư chi phí cho khuyến mại nhiều, chỉ dừng lại ở mức độ tặng phẩm nhỏ cho khách khi mua hàng. Với chi phí cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bằng 0,1% doanh thu và tăng theo doanh thu trong các năm qua, đây là một khoản chi phí không nhỏ song hiệu quả của nó còn chưa thể hiện trên thực tế, do vậy Công ty cần phải xem lại hiệu quả của hoạt động này. 6.4. Dịch vụ sau bán hàng: Đối với sản phẩm của Công ty, các hoạt động sau bán hàng chỉ có thể là bảo hành, chuyên chở hay sử dụng nhiều hình thức thanh toán. Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng đã góp phần thắt chặt thêm mối quan hệ giữa Công ty và bạn hàng. Các hoạt động này bao gồm: chuyên chở hàng hoá cho khách hàng, thực hiện bảo hành đối với các sản phẩm. Công ty có một đội xe chuyên chở săm, lốp tới tận nơi theo yêu cầu của khách hàng với những phương thức thanh toán thuận lợi như bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản... theo yêu cầu của khách hàng. Như vậy, Công ty đã sử dụng mọi hình thức dịch vụ sau bán hàng có thể đối với sản phẩm của mình. 7. Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất của Công ty (xem phụ lục III). 7.1. Bộ máy quản lý. Được bố trí theo mô hình quản lý trực tuyến - chức năng. Đứng đầu bộ máy quản lý là Giám đốc Công ty - do Nhà nước bổ nhiệm - một mặt, chịu trách nhiệm trước Nhà nước về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, mặt khác, Giám đốc là người đứng ra điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo sự định hướng của Nhà nước. Giúp việc cho Giám đốc là 3 phó Giám đốc: Phó Giám đốc kỹ thuật, phó giám đốc sản xuất và phó Giám đốc kinh doanh. Các phòng ban trong Công ty đều được phân chia theo chức năng và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về công việc của mình. Với mô hình quản lý này các phòng ban trong Công ty đã được chuyên môn hoá và hoạt động nhịp nhàng hơn trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập với tư cách pháp nhân đầy đủ, được quyền trực tiếp quan hệ với Ngân sách Nhà nước, ngân hàng, cơ quan thuế, các khách hàng trong và ngoài nước. Công ty được độc lập ký kết các hợp đồng nói chung và với việc xuất nhập khẩu nói riêng. Với sự giúp đỡ một phần về vốn của Nhà nước. Ngoài ra Công ty còn tìm kiếm thêm các nguồn khác, tự hoạt động và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của mình trước pháp luật. Chính vì vậy mà Công ty luôn hướng tới việc làm thế nào để sản phẩm của mình tiêu thụ được. 7.2. Kết cấu sản xuất: Cơ cấu sản xuất của Công ty được chia làm 3 nhóm; sản xuất chính, sản xuất phụ và sản xuất phụ trợ gồm các phân xưởng và xí nghiệp. Mỗi phân xưởng và xí nghiệp là một đơn vị sản xuất độc lập về mặt hành chính của Công ty. Có nghĩa là mỗi xí nghiệp đều có Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán, thủ quỹ, kỹ thuật. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất chung của Công ty, mỗi xí nghiệp tiến hành sản xuất theo kỹ thuật riêng của mình. Mỗi xí nghiệp tiến hành sản xuất theo kỹ thuật riêng của mình. Mỗi xí nghiệp hạch toán riêng để tính giá thành, lỗ lãi trong phạm vi của mình. Có hệ thống tiêu thụ riêng và sản phẩm của họ chỉ được công nhận nhập kho của Công ty khi đủ các tiêu chuẩn. Tuy nhiên, tính độc lập của xí nghiệp chỉ là tương đối vì so với Công ty xí nghiệp không có tư cách pháp nhân, hoạt động trên nguyên tắc nhận vật tư, kỹ thuật và các điều kiện sản xuất khác tiến hành sản xuất rồi giao nộp sản phẩm cho Công ty. Hiện nay Công ty có 4 xí nghiệp sản xuất chính: + Xí nghiệp cao su số 1: Chuyên sản xuất săm lốp xe máy, các sản phẩm kỹ thuật cao su khác. + Xí nghiệp cao su số 2: Chuyên sản xuất lốp xe đạp + Xí nghiệp cao su số 3: Chuyên sản xuất săm lốp ôtô, máy bay. + Xí nghiệp cao su số 4: Chuyên sản xuất săm xe đạp, xe máy. Hai xí nghiệp sản xuất phụ trợ: + Xí nghiệp năng lượng: quản lý nước lạnh, hơi nóng, khí nén. + Xí nghiệp cơ điện: cung cấp điện sản xuất, chuyên sửa chữa, chế tạo máy phục vụ sản xuất. + Xí nghiệp dịch vụ, thương mại: Tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất và kinh doanh tổng hợp những sản phẩm ngoài cao su. + Phân xưởng kiến thiết nội bộ: đảm bảo vệ sinh, môi trường cho Công ty, sửa chữa nhỏ các công trình. + Chi nhánh cao su Thái Bình: sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ. + Xí nghiệp pin cao su Xuân Hoà: sản xuất pin và hoá chất. Với bộ máy quản lý và sản xuất này Công ty Cao su Sao Vàng luôn thực hiện khá tốt các mục tiêu, chiến lược của mình song hoạt động của bộ máy chưa đạt được hiệu quả cao nhất, một số bộ phận chức năng còn hoạt động kém, không có hiệu quả. Đặc biệt với chức năng tiêu thụ hầu hết các hợp đồng tiêu thụ, giao hàng, đơn đặt hàng đều được thực hiện bởi bộ phận tiêu thụ thuộc phòng kinh doanh, như vậy bộ phận này phải làm rất nhiều công việc tư khi nghiên cứu thị trường đến khi bán sản phẩm, trong khi đó xí nghiệp dịch vụ, thương mại lại thực hiện việc tiêu thụ đối với các sản phẩm không phải của Công ty mà lại chủ yếu là các loại hoá chất. Như vậy, hiệu quả của xí nghiệp thương mại trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty là rất thấp. 8. Những vấn đề rút ra qua phân tích chuỗi giá trị của hoạt động Marketing. 8.1. Điểm mạnh: - Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm được mở rộng - Mặt hàng của Công ty phong phú về chủng loại - Đưa ra các chính sách giá phù hợp, linh hoạt phục vụ cho mọi đối tượng mua hàng. - Nguồn vốn lớn dễ dàng đầu tư cho việc xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. 8.2. Điểm yếu: - Lực lượng nhân lực đầu tư cho công tác tiêu thụ còn quá mỏng, chưa được tổ chức một cách hợp lý, trình độ chuyên môn chưa nâng cao. - Công tác nghiên cứu thị trường còn mang cảm tính nhiều hơn là trên cơ sở thu thập thông tin thực tế. Việc nghiên cứu và thu thập thông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm, phương thức tiêu thụ, cách bán hàng của đối thủ cạnh tranh chưa được Công ty quan tâm đúng mức. - Chưa tổ chức tốt các hoạt động xúc tiến bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, tổ chức hội nghị khách hàng... để thắt chặt mối quan hệ với bạn hàng. Đây chính là hình thức Công ty phục vụ tối đa khách hàng, lôi kéo họ mua sản phẩm của mình. Những điểm mạnh, điểm yếu trên cho thấy rằng hoạt động tiêu thụ của Công ty chưa phát huy hết những điểm mạnh của mình cũng như chưa khắc phục được các điểm yếu mà điều này nằm trong khả năng của Công ty. Do vậy để đạt được mục tiêu lâu dài là lợi nhuận, tăng hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh khác cần thiết phải có những biện pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tiêu thụ. III. PHÂN TÍCH CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM VÀ MA TRẬN SWOT Để nhìn nhận rõ hơn hoạt động tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe máy của Công ty chúng ta cần phải phân tích thêm chu kỳ sống sản phẩm, ma trận SWOT nhằm thấy được sản phẩm của Công ty đang nằm ở đâu trong chu kỳ sản phẩm và cần phối hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ nào với nhau từ đó đưa ra những giải pháp có tính khả thi nhất. 1. Chu kỳ sống của sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy Thông qua số liệu về lượng tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây chúng ta sẽ đưa ra được các mô hình về chu kỳ phát triển của các sản phẩm. Biểu II-7. Lượng tiêu thụ sản phẩm Đơn vị: chiếc Sản phẩm Năm 1997 % 97/96 1998 % 98/97 1999 % 99/98 Lốp xe đạp 5.071.726 46,7 6.646.014 31 7.595.656 14,3 Săm xe đạp 6.052.943 24 7.785.590 28,6 8.568.701 10 Lốp xe máy 370.541 23,3 463.000 25 601.397 29,9 Săm xe máy 929.961 38 1071.283 15,2 1.258.262 17,5 (Số liệu do phòng kế hoạch kinh doanh cung cấp) Nhìn vào con số trong bảng chúng ta có thể nhận thấy lượng tiêu thụ sản phẩm săm lốp xe đạp tăng qua các năm về con số tuyệt đối, song trên thực tế sức tiêu thụ của các sản phẩm này đang yếu đi, các con số tương đối so sánh giữa năm sau so với năm trước cho thấy điều đó. Đối với sản phẩm săm lốp xe máy số lượng tiêu thụ vẫn tăng đều cả về số tương đối và số tuyệt đối. Từ kết quả trên và áp dụng lý thuyết trong giáo trình chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - TH.S Phạm Văn Nam ta có thể đưa ra mô hình chu kỳ sản phẩm qua các năm như sau: 1997 1998 1999 1 2 4 3 1: xâm nhập; 2: phát triển; 3: bão hoà; 4: suy thoái : Lốp xe đạp; ;Săm xe đạp; : Lốp xe máy; : Săm xe máy Đúng theo quy luật chu kỳ sống sản phẩm, sản phẩm săm lốp xe đạp của Công ty đang đi dần vào thời kỳ suy thoái điều này xảy ra do hai nguyên nhân chính. Thứ nhất: Nếu như trước đây ở thành phố và thị xã phương tiện đi lại chủ yếu là xe đạp thì giờ đây số lượng xe đạp đang ít dần và được thay thế bằng xe máy, xe đạp chỉ phục vụ cho việc đi lại đường gần và cho khu vực nông thôn. Thứ hai: Từ sau năm 1995 số lượng nhập ngoại sản phẩm săm lốp xe đạp ngày càng tăng với số lượng lớn, chất lượng cao, giá cả phải chăng với nhiều chủng loại. Còn đối với sản phẩm săm lốp xe máy những năm gần đây tiêu thụ ngày càng mạnh. Tuy năm 1997 tỷ lệ tăng cao so với năm 1996 nhưng đến năm 1998 thì lại giảm đột ngột, có điều này là do các sản phẩm nhập ngoại tràn vào, nhưng Công ty đã có những biện pháp điều chỉnh kịp thời; tăng thêm mẫu mã sản phẩm với nhiều chủng loại, điều chỉnh chính sách giá, ... do vậy sản phẩm của Công ty lại dần đi vào ổn định phát triển theo đúng quy luật. Có thể tổng hợp chu kỳ các sản phẩm của Công ty qua mô hình sau: Lốp xe đạp Săm xe đạp Lốp xe máy Săm xe máy Như vậy các sản phẩm săm lốp xe đạp đang có chiều hướng đi dần tới mức bão hoà và suy thoái, do vậy với các sản phẩm này Công ty cần phải có những biện pháp thúc đẩy hơn nữa công tác tiêu thụ nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm. Các sản phẩm săm lốp xe máy lại đang có chiều hướng tăng mạnh và ở trong thời kỳ phát triển do vậy Công ty cũng cần phải có những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ nhằm khai thác tối đa dung lượng thị trường. 2. Phân tích ma trận SWOT Từ những phân tích trong chương I và phần đầu của chương II kết hợp với sự đóng góp ý kiến của một số cán bộ quản lý trong Công ty chúng ta có thể đưa ra các bảng tổng hợp về môi trường vĩ mô và môi trường nội bộ của Công ty: Bảng II-8. Tổng hợp môi trường vĩ mô Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Tính chất tác động (c) Điểm cộng dồn - Giá nguyên vật liệu tăng 3 1 - -3 - Kinh tế trong nước 2 2 + +4 - Kinh tế thế giới 1 2 + +2 - Lãi suất ngân hàng 2 1 - -2 - Khuyến khích xuất khẩu 2 2 + +4 - Chính sách quản lý nhập khẩu 2 3 - -6 - Khuyến khích phát triển công nghệ 3 3 + +9 - Thu nhập ngày càng cao 2 3 + +6 - Tâm lý "sính ngoại" 2 3 - -6 - Công nghệ mới 2 3 + +9 (Nguồn tham khảo ý kiến các cán bộ kinh doanh) Theo sự đóng góp ý kiến của trưởng phòng kế hoạch kinh doanh và các nhân viên trong phòng, nhất là các nhân viên thuộc bộ phận tiêu thụ hình thành nên các bảng đánh giá về môi trường vĩ mô và môi trường doanh nghiệp (xem phụ lục IV). Chú thích (với Bảng II-8 và II-9) a. Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành: 3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp b. Mức độ tác động với hãng: 3 = nhiều; 2 = trung bình; 1 = ít; 0 = không tác động c. Tính chất tác động: (+) = tốt; (-) = xấu Bảng II-9. Tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Tính chất tác động (c) Điểm cộng dồn - Chất lượng nhân viên 2 1 + +2 - Chất lượng lãnh đạo 3 1 + +3 - Cơ cấu tổ chức 2 2 - -4 - Nguồn vốn 3 2 + +6 - Công nợ 2 0 - 0 - Trợ giúp chính phủ 3 1 + +3 - Khả năng vay vốn 3 2 + +6 - Chất lượng sản phẩm 3 3 + +9 - Giá bán 2 3 + +6 - Lực lượng bán 2 2 - -4 - Quảng cáo 3 3 - -9 - Bảo hành 2 3 + +6 - Thiết bị sản xuất 3 2 + +6 - Thiết kế sản phẩm mới 2 3 + +6 Đối với môi trường ngành: Những yếu tố về công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn vì ngành sản xuất sản phẩm cao su đòi hỏi những công nghệ phức tạp với những khoản đầu tư lớn. Yếu tố vẫn cũng đóng vai trò quan trọng với ngành vì phải có lượng vốn lớn đầu tư cho thiết bị, máy móc. Từ Bảng II-8 và II-9 ta hình thành được ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ Các yếu doanh nghiệp tố thuộc môi trường kinh doanh I. Các điểm mạnh (S): 1. Chất lượng sản phẩm 2. thiết kế sản phẩm mới 3.Giá bán II. Các điểm yếu (W): 1. Quảng cáo 2. Lực lượng bán 3. Cơ cấu tổ chức I. Cơ hội (O): 1. Khuyến khích phát triển công nghệ. 2. Thu nhập ngày càng cao Kết hợp: S1,O1 Phương án A Kết hợp: W1,O2 Phương án B II. Đe doạ (T): 1. Chính sách nhập khẩu 2. Tâm lý tiêu dùng Kết hợp: S2, T1 Phương án C Kết hợp: W2,T2 Phương án D Các phương án rút ra từ ma trận SWOT mà Công ty cần xem xét. Phương án A: thu được do phối hợp của mặt mạnh chủ yếu (chất lượng sản phẩm) với cơ hội (khuyến khích phát triển công nghệ) của Công ty. Với chất lượng sản phẩm đã được thị trường trong nước tin tưởng từ nhiều năm nay, đặc biệt với thị trường miền Bắc chất lượng của sản phẩm đã được người tiêu dùng chấp nhận thể hiện qua doanh số bán lớn chiếm khoảng 62,3% tổng doanh thu của Công ty trong những năm qua. Hơn nữa, cùng với sự khuyến khích phát triển công nghệ của Nhà nước thì chất lượng sản phẩm của Công ty cũng ngày càng được nâng cao, mặc dù việc đầu tư công nghệ của Công ty chiếm một chi phí rất lớn nhưng do có sự khuyến khích của Nhà nước thể hiện qua các chính sách khuyến khích phát triển công nghệ (xem Chương I phần II-2) của Nhà nước nên chi phí cho các hoạt động này được giảm đi rất nhiều. Với những lợi thế như vậy Công ty có thể lựa chọn một phương án phát triển mạnh sản phẩm của mình trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước. Phương án C: Thu được do phối hợp mặt mạnh (thiết kế sản phẩm mới) và đe dọa từ chính sách nhập khẩu. Với chính sách quản lý nhập khẩu hiện nay thự sự gây khó khăn cho Công ty vì việc nhập khẩu các loại săm lốp ngoại làm cho sản phẩm của Công ty phải cạnh tranh không cân sức với các sản phẩm nhập ngoại, nhất là các loại săm lốp xe đạp, xe máy nhập lậu của Trung Quốc mà Nhà nước chưa có biện pháp quản lý kịp thời. Việc Công ty đưa ra các kiến nghị với Nhà nước là không thực tế vì một Công ty không thể có những đòi hỏi đối với Nhà nước, do vậy Công ty cần phải có những đổi mới về sản phẩm của mình nhằm đối đầu trực tiếp với các sản phẩm nhập ngoại. Một trong những đổi mới mà Công ty nhận thấy cần thiết nhất để cạnh tranh với hàng ngoại là đổi mới về mẫu mã sản phẩm. Do vậy, trong những năm gần đây Công ty đã nghiên cứu và đưa ra nhiều mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của thị trường trong nước. Với kết hợp này Công ty có thể lựa chọn một phương án an toàn cho sản phẩm của mình là cạnh tranh mạnh mẽ với sản phẩm nhập ngoại, giữ vững thị phần trong nước. Phương án B: là phối hợp giữa điểm yếu (quảng cáo) và cơ hội (thu nhập ngày càng cao). Việc thu nhập ngày càng cao của người dân tạo cho Công ty một cơ hội lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình, mặc dù công tác quảng cáo của Công ty chưa được thực hiện tốt nhưng với việc thu nhập tăng lên, người tiêu dùng sẽ dễ dàng lựa chọn các sản phẩm săm lốp trong rổ hàng hoá của mình. Phương án D: là phối hợp giữa điểm yếu (lực lượng bán) và đe dọa (tâm lý tiêu dùng) của Công ty. Tất nhiên, đứng trước kết hợp này thì Công ty nên chọn phương án an toàn nhất cho sản phẩm của mình, Công ty cũng không thể nghĩ tới việc rút lui khỏi thị trường vì các sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy của Công ty là sản phẩm chủ yếu và thị trường trong nước là thị trường chính của Công ty. Do vậy, Công ty cần phải khắc phục điểm yếu về lực lượng bán, đây là điều Công ty hoàn toàn có thể làm được với lực lượng lao động lớn, có năng lực. Với tâm lý “sính ngoại” của người tiêu dùng trong nước thì Công ty chỉ có thể tránh được nguy cơ này bằng cách tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hoặc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhằm nắm bắt tâm lý mua hàng của họ. 3. Một số phương hướng chiến lược cơ bản của Công ty. Trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của hoạt động Marketing, chu kỳ sản phẩm, ma trận SWOT, kết hợp với những mục tiêu, phương hướng của Công ty có thể rút ra những đánh giá tổng quát như sau: Mục tiêu của Công ty là chiếm được thị phần lớn trong nước và từng bước đưa sản phẩm ra thị trường thế giới, với mục tiêu này Công ty đã có hướng đi đầu tư chiều sâu nhất là khoa học, công nghệ. Mặt khác, việc phân tích bằng các công cụ kinh tế cho thấy Công ty cần phải phát triển các điểm mạnh của mình đồng thời phải hạn chế hay khắc phục các điểm yếu về lực lượng tiêu thụ, các hoạt động xúc tiến... nhằm tăng cường hơn nữa hoạt động tiêu thụ săm lốp xe máy và khôi phục thị trường cho săm lốp xe đạp. Từ đó tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: - Hoàn thiện công tác tổ chức nhân lực cho hoạt động tiêu thụ. - Tăng cường các hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo và xúc tiến bán hàng. - Tiếp tục đầu tư phát triển thiết bị, máy móc cho sản xuất. Việc thực hiện các giải pháp chiến lược trên sẽ đồng thời cho phép Công ty khôi phục được thị trường cho săm lốp xe đạp, tăng cường bán các sản phẩm săm lốp xe máy, mặt khác cũng thực hiện được giải pháp tổng hợp rút ra từ việc phân tích ma trận SWOT: - Phát triển mạnh sản phẩm của Công ty trên tất cả các thị trường, cạnh tranh mạnh mẽ với sản phẩm nhập ngoại, tăng cường hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm. CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG HƯỚNG CHIẾN LƯỢC I. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN LỰC CHO HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ. Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty là hợp lý nhưng các bộ phận chức năng vẫn chưa đựơc phân định rõ ràng. Đặc biệt với chức năng tiêu thụ sản phẩm, bộ phận tiêu thụ thuộc phòng kế hoạch kinh doanh có quá nhiều nhiệm vụ nhưng lại có ít nhân lực, không có sự hỗ trợ từ phía xí nghiệp thương mại thuộc bộ phận sản xuất phụ. Để khắc phục tình trạng này trước hết Công ty cần phải phân định rõ ràng nhiệm vụ của các phòng chức năng, điều này không có nghĩa là tách biệt các phòng trong hoạt động chung của Công ty mà phải có sự điều hành chung nhằm phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng. Riêng đối với bộ phận tiêu thụ ở Công ty cho đến nay vẫn hoạt động bình thường nhưng việc thiếu nhân viên hoặc nhân viên không đủ năng lực sẽ có thể gây nhiều thiếu sót trong hoạt động bán hàng tại Công ty. Do vậy, Công ty cần phải tăng cường nhân lực cho bộ phận này ít nhất từ 2 - 4 người (hiện nay là 7 người), đồng thời bắt buộc xí nghiệp thương mại phải phối hợp với bộ phận này để hoạt động có hiệu quả hơn. Vì nếu tách riêng hai bộ phận này sẽ gây khó khăn cho khách hàng đến mua sản phẩm hoặc ký kết hợp đồng với Công ty, họ sẽ không biết nên lựa chọn đàm phán với bộ phận nào. Việc tăng cường nhân lực cho hoạt động tiêu thụ là công việc không khó khăn đối với Công ty vì với mức thu nhập khá cao hiện nay và là một doanh nghiệp có uy tín lâu năm nên công việc tuyển thêm vài nhân viên có trình độ cho hoạt động tiêu thụ là khá dễ dàng. Nhưng ở đây Công ty cũng phải tính đến hiệu quả của hoạt động tiêu thụ vì việc tuyển thêm nhân viên sẽ làm mất thêm chi phí trả lương cho những nhân viên mới do vậy Công ty cũng có thể lựa chọn một cách khác đó là sát nhập xí nghiệp thương mại và bộ phận tiêu thụ tạo thành phòng tiêu thụ tách riêng khỏi phòng kế hoạch. Nếu theo phương án này thì sẽ kết hợp được giữa hoạt động của xí nghiệp thương mại và bộ phận tiêu thụ nhịp nhàng hơn và tiết kiệm được một phần chi phí đầu tư thêm cho nhân lực mới. Việc sát nhập tất nhiên lúc đầu sẽ gặp một số khó khăn như về chức vụ của một số cán bộ sẽ bị thay đổi, điều này thường gây tâm lý chán nản không cần thiết cho một số cán bộ bị “xuống chức” so với trước đây vì vậy họ sẽ không còn nhiệt tình với công việc, để hạn chế tối đa điều này Công ty cũng phải có những sắp xếp hợp lý làm cho những người bị thay đổi chức vụ cảm thấy hài lòng như không được làm mất quyền lợi của họ, hơn nữa có những chính sách khuyến khích cụ thể đối với họ như thưởng % nếu như họ ký được hợp đồng với khách hàng mới cho Công ty, thưởng % theo lượng tiêu thụ tăng so với kế hoạch ... Nếu như Công ty thực hiện tốt những vấn đề trên thì hoạt động của bộ phận tiêu thụ mới chắc chắn sẽ đạt hiệu quả rất cao vì quyền lợi của những cán bộ làm công tác tiêu thụ luôn gắn liền với quyền lợi của Công ty và với hiệu quả lao động của họ. Đối với các chi nhánh Công ty cần phải có những quy định cụ thể đối với việc tuyển chọn các nhân viên cho hoạt động tiêu thụ vì nếu để Giám đốc các chi nhánh quyết định việc này dễ nảy sinh tiêu cực, đồng thời Công ty cũng phải tăng cường kiểm soát các hoạt động tiêu thụ ở các chi nhánh nhằm có những điều chỉnh kịp thời về nhân lực tránh lãng phí hoặc thiếu lực lượng tiêu thụ tại các chi nhánh. Vì thị trường tiêu thụ săm lốp xe đạp của Công ty trong các năm sau sẽ chủ yếu là ở vùng nông thôn nên Công ty phải đặc biệt chú trọng đến lực lượng tiêu thụ ở các chi nhánh nhất là các chi nhánh ở tỉnh xa. Đây là điều mà Công ty nên đặc biệt chú ý, quan tâm vì thực tế trong những năm qua cho thấy lượng tiêu thụ sản phẩm chủ yếu được thực hiện thông qua các đại lý, chi nhánh. Đối với lực lượng bán hàng thì Công ty cần phải điều tiết cho hợp lý cho từng thời kỳ vì trong năm lượng hàng tiêu thụ của Công ty thường không đều, doanh thu đều tăng vào quý III, IV hàng năm do vậy ở các thời điểm này tăng cường thêm lực lượng bán hàng sẽ làm cho Công ty có thể khai thác hết các đối tượng mua hàng. Ngoài ra, Công ty cũng phải có những kế hoạch đào tạo nhân lực cho công tác tiêu thụ vì trong nền kinh tế thị trường những biến động có thể xảy ra bất ngờ, khó có thể lường trước được nên việc tổ chức cho các cán bộ tiêu thụ học tập, nghiên cứu nhằm nắm bắt kịp thời, chính xác các thông tin, xử lý kịp thời, chính xác các thông tin đó là một việc hết sức cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ làm công tác tiêu thụ. Công tác này đã được Công ty thực hiện từ nhiều năm nay song cần phải có những chọn lọc thì công tác này mới đạt hiệu quả. Công ty nên chọn những cán bộ có năng lực thực sự và có khả năng phát triển năng lực của mình, cử họ đi học tập với kinh phí do Công ty hỗ trợ . Giải pháp này sẽ khắc phục được điểm yếu về lực lượng cho hoạt động tiêu thụ và tăng cường hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. II. TĂNG CƯỜNG CÁC HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG, QUẢNG CÁO VÀ XÚC TIẾN BÁN HÀNG. Quá trình nghiên cứu nhu cầu và tình hình thị trường tiêu thụ sản phẩm săm lốp đã được Công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, hiệu quả do công tác này mang lại trong quá trình kinh doanh còn rất hạn chế. Hiện nay, thị trường nước ta ngày càng được mở rộng đa phương hoá, do vậy, để dự báo chính xác về nhu cầu thị trường không chỉ dùng phương pháp bàn giấy (gián tiếp) mà dự báo chính xác được. Công ty cần phải kết hợp giữa phương pháp gián tiếp và phương pháp trực tiếp, không chỉ dùng các số liệu thống kê mà còn phải tăng cường các phương pháp điều tra trưng cầu, phỏng vấn khách hàng, triển lãm, hội chợ... Xây dựng một hệ thống thông tin số liệu tối thiểu để đáp ứng được yêu cầu cơ bản của công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu. Để có dự báo chính xác nhu cầu về sản phẩm của mình Công ty cần hoàn chỉnh các tài liệu sau: - Chỉnh lại số liệu lưu chuyển hàng hoá, sản phẩm săm lốp của Công ty trong những năm gần đây như: Tình hình lưu chuyển hàng hoá, dự trữ, hàng tồn kho thực tế ở Công ty. - Cần chú ý đến những thông tin số liệu về đời sống, mức sinh hoạt bình quân của các tầng lớp dân cư, tình hình sản xuất cũng như khả năng cung ứng của các đơn vị sản xuất sản phẩm cao su. Công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty Cao su Sao Vàng cần quán triệt tư tưởng Marketing: - Coi trọng khâu tiêu thụ, ưu tiên giành cho nó vị trí cao nhất trong chiến lược của Công ty. - Bán cái thị trường cần chứ không bán cái mình có. Các phương pháp nghiên cứu trực tiếp mà Công ty làm để phối hợp với các phương pháp gián tiếp là: - Phỏng vấn trực tiếp khách hàng qua việc phát các phiếu điều tra (xem mẫu phiếu điều tra phụ lục V), thăm dò ý kiến khách hàng với nội dung cụ thể là: + Tên tuổi, địa chỉ, thu nhập, trình độ. + Loại sản phẩm đang sử dụng, động cơ mua hàng. + Nhận xét hàng đang sử dụng về giá cả,chất lượng. + Đề đạt mong muốn, góp ý... - Đến các đại lý, chi nhánh tham quan, hỏi han tình hình tiêu thụ, các mặt hàng tồn, ý kiến của khách hàng. - Nghiên cứu sở thích, tập tính, thói quen của từng vùng, khu vực, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để lựa chọn mặt hàng kinh doanh cho phù hợp với từng đoạn thị trường. Việc thực hiện các phương pháp nghiên cứu thị trường hiện nay không chỉ cần thiết cho các doanh nghiệp thương mại mà các doanh nghiệp sản xuất cũng phải hết sức quan tâm vấn đề này. Đối với Công ty Cao su Sao Vàng việc dự báo nhu cầu bằng phương pháp bàn giấy kết hợp với phương pháp trực tiếp sẽ được thực hiện khi bộ phận tiêu thụ đã có đầy đủ nhân lực, các cán bộ tiêu thụ có thể trực tiếp làm công việc điều tra khách hàng hoặc đại lý nghiên cứu thói quen, tập tính của từng vùng. Qua tiếp xúc trực tiếp với những người mua hàng của Công ty thì các cán bộ nghiên cứu thị trường đã có đầy đủ năng lực và được đào tạo (giải pháp I) sau khi phân tích, xử lý các thông tin thu nhận được sẽ đưa ra nhận xét về các đoạn thị trường còn trống, tìm ra các loại nhu cầu còn chưa được đáp ứng, các thị trường Công ty có khả năng xâm nhập, từ đó sản xuất và thiết lập các trung gian để đưa sản phẩm ra thị trường. Với thị trường truyền thống là miền Bắc Công ty cũng cần có những nghiên cứu để tránh sự xâm nhập và tăng cường lượng tiêu thụ vào các thời điểm cần thiết góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Muốn vậy Công ty cần dự báo trước được những sự thay đổi về nhu cầu tăng đột ngột hoặc sút giảm trong khoảng thời gian nào đó để chuẩn bị sản xuất đáp ứng nhu cầu hoặc giảm sản xuất để tránh thiếu sản phẩm cho tiêu thụ hoặc tồn kho. Song song với công tác nghiên cứu thị trường, công tác quảng cáo và xúc tiến bán cũng chưa mang lại hiệu quả. Quảng cáo không chỉ cần thiết khi hàng hoá ứ đọng mà còn cần thiết trong suốt quá trình lưu thông do vậy, đây là một công tác thường xuyên. Hơn nữa, các sản phẩm săm lốp xe đạp của Công ty đang có chiều hướng đi xuống, thu hẹp thị trường ở các thành phố, thị xã do nhu cầu tiêu dùng thay đổi, vậy Công ty phải hướng quảng cáo vào thị trường nông thôn mở ra một thị trường mới, đòi hỏi các hình thức quảng cáo phù hợp với loại thị trường này. Công ty đã sử dụng các hình thức quảng cáo trên báo chí và truyền hình nhưng trong khoảng thời gian rất hạn hẹp từ 1-2 phút quảng cáo trên truyền hình không thể chuyển tải hết những nội dung mà Công ty cần thông tin cho khách hàng, để khắc phục hạn chế này Công ty cần dùng thêm cách quảng cáo bằng pa nô - áp phích bởi hình thức quảng cáo này khá thông dụng, linh hoạt có thể khai thác được và đưa ra một số nội dung, hình thức như ý đồng thời ta có thể quảng cáo liên tục, hàng ngày. Mặt khác đối với hoạt động quảng cáo trên truyền hình là rất tốn kém mà Công ty lại ưu tiên quảng cáo cho các thị trường ở tỉnh xa thì hình thức này xem ra rất hiệu quả. Các hoạt động xúc tiến bán hàng mà Công ty cần thực hiện thêm như: Tổ chức hội nghị khách hàng theo từng quý bao gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng trung gian để nhận biết các ý kiến, những mặt tốt, những mặt xấu của sản phẩm cũng như khâu tiêu thụ của Công ty điều này là hoàn toàn cần thiết vì trước đây các đại lý đến mua hàng đều gặp trực tiếp bộ phận tiêu thụ, do vậy ý kiến của họ chưa được thu thập lại. Công ty cần phải tổ chức các hội nghị để trực tiếp trao đổi với khách hàng, thu thập và xử lý các ý kiến. Bên cạnh đó, để thắt chặt hơn mối quan hệ của các bạn hàng với Công ty vào các dịp lễ, tết Công ty nên tặng quà cho các khách hàng lớn, lâu năm, món quà có thể là lịch treo tường, đồng hồ hay các tạp chí có bài viết về Công ty, chú ý rằng các quà tặng phải có in biểu tượng và tên Công ty. Hàng năm Công ty đều có tham gia hội chợ, song lại bỏ qua cơ hội đáng tiếc là chỉ quảng cáo sản phẩm và bán hàng chứ không tặng quà cho khách hàng. Theo tôi, trong các đợt tham gia hội chợ, Công ty nên phối hợp giữa các công cụ xúc tiến, nghĩa là vừa quảng cáo vừa giới thiệu sản phẩm, vừa chào bán hàng kèm theo quà tặng để thu hút khách hàng. Cụ thể khách hàng mua sản phẩm của Công ty sẽ được tặng: + Một móc dây đeo chìa khoá có in biểu tượng và tên Công ty. + Một mũ lưỡi trai có in biểu tượng của Công ty... + Một túi xách, săm lốp ... Tuỳ theo giá trị hàng mua mà khách hàng sẽ được nhận các quà tặng có số lượng và trị giá khác nhau. Với một lượng kinh phí lớn dành cho hoạt động xúc tiến và bán hàng việc lựa chọn các hình thức xúc tiến phù hợp sẽ làm cho sản phẩm của Công ty ngày càng gần gũi với khách hàng hơn. Các hội nghị khách hàng, tặng quà khách hàng trong đợt tham gia hội chợ sẽ gây ấn tượng sâu sắc sau khi khách hàng được tham dự các hoạt động này, hơn nữa việc tặng quà có in biểu tượng và tên Công ty sẽ làm cho những khách hàng đã được tặng quà ngẫu nhiên trở thành những người "quảng cáo" cho sản phẩm của Công ty. Thực hiện tốt giải pháp này Công ty sẽ khắc phục được các điểm yếu trong hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán, thực hiện được giải pháp tổng hợp rút ra qua ma trận SWOT "Phát triển mạnh sản phẩm của Công ty trên tất cả các thị trường và tăng cường hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm". III. TIẾP TỤC ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN THIẾT BỊ, MÁY MÓC CHO SẢN XUẤT. Giải pháp này đã được Công ty thực hiện nhiều năm nay với những thay đổi đáng kể về công nghệ. Song điều tôi muốn nói tới ở đây là đầu tư thiết bị phục vụ cho chính sách sản phẩm. Không chỉ riêng với sản phẩm lốp xe đạp mà cả với sản phẩm lốp xe máy cũng cần có những thay đổi phù hợp với nhu cầu. Theo dự báo và phân tích thị trường tiêu thụ săm lốp xe đạp của Công ty sẽ là thị trường nông thôn trong những năm tới, do vậy công nghệ của Công ty phải tập trung vào nâng cao chất lượng của sản phẩm hơn là tạo ra nhiều mẫu mã sản phẩm với hình thức khác nhau. Đối với sản phẩm săm lốp xe đạp thị trường mục tiêu của Công ty là thị trường nông thôn do vậy phải có những chính sách sản phẩm phù hợp với thị trường này. Người dân ở nông thôn Việt Nam thu nhập thấp, ưa dùng các sản phẩm có chất lượng bền hơn là những sản phẩm có hoa văn, mẫu mã đẹp, để đạt được điều này Công ty đã có trong tay những thiết bị công nghệ rất phù hợp từ nhiều năm nay và sản phẩm của Công ty đã có uy tín rất lớn về chất lượng, thay vì nghiên cứu những sản phẩm có mẫu mã, hoa văn đẹp hay nhiều chủng loại Công ty nên lựa chọn những phương pháp nghiên cứu nhằm tăng sức bền của các sản phẩm lốp xe đạp. Hiện nay, đường xá ở nông thôn Việt Nam còn rất xấu, chủ yếu là đường đất hoặc đường nhựa nhưng rất gồ ghề, hơn nữa người dân nông thôn thường sử dụng xe đạp để chuyên chở các vật nặng do vậy các loại lốp xe đạp phục vụ thị trường này phải có sức bền lớn, ít biến dạng. Để sản xuất ra các sản phẩm này Công ty không cần thiết phải đầu tư công nghệ mới mà chỉ cần tập trung nghiên cứu các chất liệu hoá học để đạt được độ bền và lốp có độ chuẩn cao khi bơm căng mà vẫn không bị biến dạng, bộ phận hoá thuộc phòng KCS có thể thực hiện được điều này. Như vậy, Công ty hoàn toàn có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường nông thôn về lốp xe đạp trong khi không cần thiết phải đầu tư công nghệ mới sẽ làm cho chi phí không tăng lên, mặt khác có thể giảm giá thành sản phẩm nhờ việc không cần thiết có những sản phẩm có hoa văn khác nhau, việc giảm giá thành có thể dẫn đến giảm giá cả và với một thị trường có độ nhạy cảm với giá cao sẽ có thể tăng lượng cầu lên rất nhiều. Với săm lốp xe máy, thị trường của Công ty không chỉ hạn chế trong nước mà còn có khả năng xâm nhập vào thị trường thế giới. Hiện nay, nhu cầu tiêu dùng xe máy trong nước đang tăng cao cùng với nó là nhu cầu về săm lốp, hơn nữa thị trường thế giới cũng đã bắt đầu biết đến sản phẩm săm lốp xe máy của Công ty. Do vậy để đáp ứng cho nhu cầu này các sản phẩm săm lốp của Công ty phải nhằm vào từng đối tượng mua hàng cụ thể. Đối tượng mua hàng là nam giới, còn trẻ thường thích chạy nhanh và có phản xạ tốt nên thường thích sử dụng loại lốp có gai hướng dọc. Đối tượng mua hàng là nữ giới và người có tuổi thường thích hợp với các loại lốp có gai hướng ngang hoặc gai khối có độ bám đường tốt hơn. Đối với đối tượng sử dụng xe trên các vùng núi lại thích hợp với loại gai địa hình. Như vậy, việc đổi mẫu mã, chủng loại còn phải gắn với các tiêu chuẩn kỹ thuật nên Công ty cũng cần phải quan tâm đến yếu tố này và tăng cường sản xuất các sản phẩm có tính chất kỹ thuật cao. Ngoài các sản phẩm lốp có gai hướng ngang và hướng dọc hiện đang sản xuất chỉ có tíng năng chống trượt dọc, trượt ngang Công ty cần cải tiến thiết bị để có các sản phẩm kỹ thuật cao như: - Lốp gai hướng dọc: ít ma sát, chạy tốc độ nhanh, bám đường và thắng xe kém. - Lốp gai hướng ngang: ma sát cao, bám đường tốt, tốc độ thấp. - Lốp gai khối: bám đường tốt, chạy êm. - Lốp gai địa hình: chống trượt, dùng cho đèo dốc trơn hoặc đường cát lún... Phân loại đối tượng mua hàng sẽ làm cho bất cứ khách hàng nào cũng có thể hài lòng với sản phẩm của Công ty, thông thường những loại lốp có tiêu chuẩn kỹ thuật cao đòi hỏi chi phí lớn cả trong việc nghiên cứu và sản xuất song các loại lốp này rất khó mua trên thị trường Việt Nam, chỉ có một số ít các sản phẩm nhập ngoại, do vậy Công ty có thể bán với mức giá cao hơn. Hiện nay, việc Công ty liên doanh với hãng INOUE (Nhật Bản) là một thuận lợi lớn để sản xuất ra các sản phẩm lốp xe máy có tính năng kỹ thuật cao dùng cho các loại xe đặc biệt như lốp gai địa hình hoặc lốp gai khối, còn đối với các loại lốp thông thường thì sản phẩm của Công ty đang ngày càng được người tiêu dùng ưa thích vì giá cả và chất lượng rât phù hợp, tuy nhiên các sản phẩm này cũng luôn cần có sự hoàn thiện, với một lượng vốn đầu tư rất lớn và với sự khuyến khích cho phát triển công nghệ của nhà nước thì các sản phẩm lốp xe máy sẽ không ngừng được cải tiến. Điều này sẽ khắc phục được đe dọa về chính sách nhập khẩu của Nhà nước và thực hiện được giải pháp chiến lược tổng hợp rút ra từ ma trận SWOT "cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm nhập ngoại". Khi nghiên cứu thêm những sản phẩm mới thì cũng cần phải có trang thiết bị sản xuất phù hợp đi cùng để sản xuất ra các loại lốp mới. Tuy nhiên, không phải cứ đầu tư mua mới là có hiệu quả mà Công ty cần phải biết tận dụng những dây chuyền sản xuất cũ bởi vì các dây chuyền có thể sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy kích cỡ khác nhau trên cùng một dây chuyền. Hiệu quả của việc đầu tư mới chỉ thực sự có khi các dây chuyền sản xuất này quá cũ kỹ, lạc hậu. Với việc tận dụng được những thiết bị cũ thì giá thành sản phẩm sẽ hạ đi rất nhiều, người Việt Nam lại rất nhạy cảm đối với sự thay đổi của giá, nếu ta sản xuất giá rẻ chỉ bằng 50% hay 75% và chất lượng không thua kém hàng ngoại thì chắc chắn sẽ thu hút đựơc khách hàng.  KẾT LUẬN Hoà cùng xu thế phát triển chung của đất nước, ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm hoá chất nói chung và Công ty Cao su Sao Vàng nói riêng đều gặp phải những khó khăn thử thách đòi hỏi bản thân doanh nghiệp cần có biện pháp sản xuất, kinh doanh cụ thể, hợp lý để tồn tại và phát triển. Xuất phát từ thực tế trên, trên cơ sở lý thuyết học được ở trường kết hợp với các thông tin thu nhận được trong quá trình thực tập tại Công ty Cao su Sao Vàng tôi mạnh dạn đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm săm lốp xe đạp,xe máy của Công ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. Trong cơ chế thị trường hiện nay việc các Công ty sản xuất phải quan tâm đến tiêu thụ là điều tất yếu, nếu sản phẩm không tiêu thụ được tức là sản xuất chưa đạt được kết quả. Do vậy, Công ty Cao su Sao Vàng cũng luôn có những đầu tư thích đáng cho hoạt động này. Qua thời gian thực tập tại Công ty tôi rất chú ý quan tâm đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm của Công ty trước hết vì tầm quan trọng của nó đối với các doanh nghiệp sau đó là vì hoạt động tiêu thụ của Công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả mà Công ty hoàn toàn có thể đạt được. Những giải pháp đưa ra là hết sức cụ thể và thực tế, Công ty có thể thực hiện trên cơ sở những vấn đề đã được làm tốt ở Công ty trong hoạt động tiêu thụ, mặc dù những thay đổi trước mắt là khó khăn vì sự thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề phát sinh song nếu các cán bộ lãnh đạo của Công ty biết dàn xếp một cách hợp lý thì dần dần hoạt động sẽ ổn định trong những năm tới và tạo đà phát triển mạnh trong những năm sau đó. Trong các giải pháp nêu ra thì giải pháp " tăng cường các hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo và xúc tiến bán" là một giải pháp khó có thể định lượng được vì hiệu quả công tác này chưa có phương pháp để tính toán nhưng theo định tính thì trên thực tế giải pháp này đã đem lại cho nhiều công ty lớn những hiệu quả trong việc truyền thông và đưa sản phẩm tới những khách hàng mới, với lượng chi phí không nhỏ các công ty này đã đưa ra hàng loạt các chiến dịch quảng cáo, xúc tiến bán nhằm thu hút khách hàng đến với họ, mặc dù chi phí lớn nhưng hiệu quả trên thực tế mang lại đã được kiểm nghiệm do vậy giải pháp này là một giải pháp quan trọng nhất để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Với giải pháp về "lực lượng bán" nhằm khôi phục điểm yếu về nhân lực cho hoạt động tiêu thụ và làm cho hoạt động này được diễn ra suôn sẻ theo trình tự từ công tác nghiên cứu thị trường đến khâu cuối là thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Với giải pháp về "đầu tư cho khoa học công nghệ" nhằm phục vụ cho chính sách sản phẩm thì nó không những khắc phục được những đe doạ của hàng nhập ngoại mà còn có thể đưa sản phẩm của Công ty đi đúng theo chu kỳ sống sản phẩm của nó không chệch khỏi quĩ đạo và khôi phục hướng đi của sản phẩm săm lốp xe đạp trong khi chu kỳ sống của nó từ cuối giai đoạn bão hoà trở lại đầu giai đoạn phát triển. Do điều kiện thời gian và khả năng lý luận còn hạn chế, mặc dù hết sức cố gắng song chắc chắn bài viết còn nhiều thiếu sót nên tôi mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo và các bạn. Để thực hiện được bài viết này một cách hoàn chỉnh và đầy đủ tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ phía các thầy cô hướng dẫn và các cán bộ của Công ty Cao su Sao Vàng. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Mạnh Quân, cô Hoàng Thuý Nga và cán bộ phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tổ chức và công nhân viên Công ty Cao su Sao Vàng đã giúp đỡ tôi để bài viết được hoàn thiện. PHỤ LỤC I: DÂY CHUYỀN CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT I. Dây chuyền sản xuất lốp xe đạp (xe máy). Ban đầu cao su, hoá chất, vải mành, dây thép tanh được lĩnh từ kho cấp về theo giấy của phòng kinh doanh hoặc có thể nhập trực tiếp từ bên ngoài vào kho của xí nghiệp. + Sơ luyện: Cao su thiên nhiên được cho vào máy luyện để sơ luyện qua và xuất thành từng tấm. Mục đích là làm giảm tính đàn hồi và tăng độ dẻo, dễ cho các bước gia công ở giai đoạn sau. + Phối liệu: Hoá chất sẽ phối hợp cùng các tấm cao su thiên nhiên đã được sơ luyện, cùng cao su tổng hợp và dầu gia công. Quá trình này được thực hiện trên máy luyện hở hoạc luyện kín tuỳ theo điều kiện của từng xí nghiệp. + Hỗn luyện: Cao su và hoá chất trộn đều vào nhau trên máy luyện và được xuất thực hiệnành tấm. Các tấm cao su này được cung cấp cho các tổ: cán tráng, ép suất, tổ tanh. Các tổ này nhận cao su về để làm cho cao su đạt độ dẻo, bám dính vào các lớp vải mành và dễ dàng cho việc tạo ra hình mặt lốp. + Thành hình: Ghép các bán thành phẩm với nhau tạo thành một chiếc lốp sống, bao gồm: các lớp vải mành cán, tráng cao su là các tầng bên trong lót lốp và mặt lốp bên ngoài, các dây thép tanh định vị chiếc lốp ở hai bên hông. + Lưu hoá: Lốp sống được đặt lên khuôn mẫu đã khắc hoạ theo mẫu quy định trong máy lưu hoá. Sau đó, tăng nhiệt bằng cách nạp hơi (hấp chín cao su) lúc này lốp được hoàn thành. + KCS: Lốp sản xuất được chuyển sang bộ phậnKCS để kiểm tra chất lượng và đóng dấu. + Đóng gói: Dán bao bì bọc quanh lốp. + Nhập kho hoặc bán trực tiếp. II. Dây chuyền sản xuất săm xe đạp (xe máy) Về cơ bản, các giai đoạn hỗn luyện và sơ luyện ở dây chuyền sản xuất săm cũng như ở sản xuất lốp. Cao su trước khi đem nhiệt luyện người ta phải lọc bớt tạp chất và trộn lưu huỳnh, xuất tấm để ổn định. Rồi cho lên máy ép suất để ép ra phôi săm. + Thành hình: Định lại chiều dài, đổ lỗ chân van, mài đầu, bôi keo, cho lên máy nối đầu và bơm. + Lưu hoá: Săm được bơm cho vào máy lưu hoá từng chiếc, sau đó săm được hình thành. + KCS: Kiểm tra độ dày, mỏng và đóng dấu. + Đóng gói: Săm được cho vào túi nilon rồi dán đầu túi. + Nhập kho hoặc bán trực tiếp. Đến đây mọi quy trình sản xuất săm lốp kết thúc. III: Quy trình công nghệ sản xuất săm xe đạp. Nhập kho Đóng gói K.C.S Lưu hoá Nối đầu Gắn van Bán thành phẩm Ép suất Nhiệt luyện Hỗn luyện Sàng sấy Hoá chất Sơ luyện Cao su  PHỤ LỤC II: GIÁ BÁN TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC TT Tên sản phẩm Giá bán 1. Lốp xe đạp 650 đỏ 14.600 2. Lốp xe đạp 650 đen 12.300 3. Lốp xe đạp 660 đen 12.800 4. Lốp xe đạp 650 2M 15.100 5. Lốp xe đạp 660 2M 14.100 6. Lốp xe đạp 680 đen, trắng 15.000 7. Lốp xe đạp 680 2M 15.300 8. Lốp xe đạp 540 đen 12.900 9. Lốp xe đạp 540 2M 13.800 10. Lốp xe đạp 406 đen, đỏ, 2M 12.300 11. Săm xe đạp 660, 680, nối, không van 4.600 12. Săm xe đạp 540, liền, không van 4.400 13. Săm xe đạp 540, liền ,không van 5.400 14. Săm xe đạp 660, 680, liền, không van 5.400 15. Săm xe đạp 406, nối, không van 4.200 16. Lốp xe máy 2.25-16 Babetta 40.900 TT Tên sản phẩm Giá bán 17. Lốp xe máy 2.25-17 Simson 40.900 18. Lốp xe máy 2.25-17 Honda HF1 40.900 19. Lốp xe máy 2.50-17 Honda HR1 42.700 20. Lốp xe máy 2.50-17 Honda HR2 42.700 21. Lốp xe máy 2.50-17 Suzuki SF 42.700 22. Lốp xe máy 2.75-17 Suzuki SR 54.600 23. Lốp xe máy 2.75-16 Simson CF 51.800 24. Lốp xe máy 2.75-16 Simson EN 54.600 25. Lốp xe máy 2.50-18 Win WF 49.100 26. Lốp xe máy 3.00-17 Win WR 65.500 27. Lốp xe máy 3.00-18 Minsk MF 67.300 28. Lốp xe máy 3.00-18 Minsk MR 77.300 29. Săm xe máy 2.25-16 Babetta 13.600 30. Săm xe máy 3.50-10 CV 13.600 31. Săm xe máy 2.25/2.5-17 Honda 13.600 32. Săm xe máy 2.75-16 Simson 14.600 33. Săm xe máy 250-18 Win WR 15.500 34. Săm xe máy 3.00-17 Win WR 17.300 35. Săm xe máy 3.00-18 Minsk 16.400 PHỤ LỤC III: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ SẢN XUẤT Công ty có 11 phòng ban với chức năng các phòng như sau: - Phòng kế hoạch - kinh doanh: xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, phương hướng phát triển sản xuất và kế hoạch dài hạn, điều tiết kế hoạch hàng quý, năm theo nhu cầu thị trường. Điều tiết kế hoạch vận chuyển, kế hoạch cung ứng vật tư vào bảo quản vật tư trong kho: Hiện phòng đang quản lý 6 đại lý lớn của Công ty. - Phòng tổ chức - hành chính: Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức bộ máy sản xuất, quản lý, sử dụng, đào tạo cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ chính sách với người lao động, xây dựng định mức lao động, quỹ tiền lương, đơn giá tiền lương. - Phòng tài vụ: Quản lý các nguồn vốn, các số liệu về kế toán, tài chính, quyết toán tổng kết tài sản hàng năm theo quyết định Nhà nước. Kiểm tra các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên qua hoạt động tài chính quyết toán hàng quý, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra, bảo toàn và phát triển, quay vòng vốn. - Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: ký kết các hợp đồng kinh tế đối ngoại, xuất nhập khẩu nguyên vật liệu và thành phẩm, giải quyết các vấn đề liên doanh, tìm và mở rộng thị trường nước ngoài. - Phòng quân sự, bảo vệ: bảo vệ chính trị, kinh tế của Công ty kiểm tra sản phẩm và người ra vào theo nội quy, thực hiện phòng cháy chữa cháy. - Phòng kỹ thuật cao su: Quản lý ban hành quy trình công nghệ, chế tạo sản phẩm, xây dựng và ban hành các định mức kỹ thuật, xử lý những biến động trong công nghệ sản xuất, tổ chức nghiên cứu thực hiện các đề tài, phát triển các mặt hàng cao su mới. - Phòng kỹ thuật cơ năng: quản lý về điện, năng lượng ban hành các quy trình về vận hành máy. - Phòng kiểm tra chất lượng (KCS): tổ chức kiểm tra các nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm trước khi nhận và xuất kho theo đúng tiêu chuẩn của Nhà nước, đồng thời chịu trách nhiệm đóng dấu các sản phẩm xuất kho. - Phòng kiến thiết cơ bản: Xây dựng cơ bản và thiết kế các công trình, lập kế hoạch tổ chức các phương án thi công và kiểm tra nghiệm thu các công trình xây dựng, lắp đặt các thiết bị trong Công ty. - Phòng đời sống: tổ chức khám sức khoẻ cho người có bảo hiểm y tế, kiểm tra vệ sinh môi trường, quản lý khu nhà ở và thực hiện sinh đẻ có kế hoạch. - Phòng điều độ: giải quyết các vấn đề năng lượng, phục vụ nhiên liệu phụ trợ cho quá trình sản xuất: điện, nước... PHỤ LỤC IV: MẪU CÂU HỎI Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ quan trọng đối với hãng Các yếu tố vĩ mô: - Giá nguyên vật liệu - Kinh tế trong nước - Kinh tế thế giới - Lãi suất ngân hàng - Chính sách xuất nhập khẩu - Chính sách công nghệ - Tâm lý người tiêu dùng - Thu nhập - Dân số - Phát triển công nghệ mới Yếu tố bên trong doanh nghiệp: - Chất lượng nhân viên - Chất lượng lãnh đạo - Cơ cấu tổ chức - Nguồn vốn - Công nợ - Trợ giúp Chính phủ - Khả năng vay vốn - Chất lượng sản phẩm - Giá cả - Lực lượng bán - Các hoạt động xúc tiến - Thiết bị sản xuất - Thiết kế sản phẩm mới Điểm ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Điểm ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... PHỤ LỤC V TỔNG CÔNG TY HOÁ CHẤT VIỆT NAM CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG PHIẾU ĐIỀU TRA Họ và tên: Địa chỉ (Số điện thoại): Trình độ học vấn: Nghề nghiệp: Thu nhập: 1/ Loại sản phẩm bạn đang sử dụng: Săm lốp của Công ty Cao su Sao Vàng Săm lốp của các hãng khác 2/ Động cơ mua hàng: ....................................................................... Nơi giới thiệu hàng: Bạn bè Quảng cáo Đại lý Các hình thức khác:................. 3/ Bạn hài lòng với sản phẩm của công ty về: Giá cả Mẫu mã Dịch vụ Chất lượng Chủng loại sau bán hàng 4/ Bạn không hài lòng với sản phẩm của Công ty về: Giá cả Mẫu mã Dịch vụ Chất lượng Chủng loại sau bán hàng 5/ Ý kiến đóng góp đối với Công ty:.................................................... TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Tập bài giảng CLKD và phát triển doanh nghiệp của Khoa QTKDTH - PGS. Nguyễn Thành Độ - 1999. 2/ Giáo trình QTKDTH của Khoa QTKDTH - GS.TS Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao - 1997. 3/ Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - Phạm Văn Được Đặng Kim Cương - NXB Thống kê - 1998. 4/ Giáo trình chiến lược và chính sách kinh doanh - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, THS Phạm Văn Nam NXB Thống kê - 1998. 5/ Báo công nghiệp hoá chất số 1, 2/1999. 6/ Báo công nghiệp số 15/1999. 7/ Tạp chí hoạt động khoa học số 8,10/1999. 8/ Chuyên đề số 8,10/1999 thời báo kinh tế Việt Nam.