Đề tài Mua bán và sáp nhập ngân hàng trong giai đoạn hiện nay

ĐỀ TÀI: Mua bán và sáp nhập ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG LỚP: ĐHTN6A3HN Tóm tắt đè tài: Mua bán sáp nhập ngân hàng là một trong những đề án nằm trong việc tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011- 2015 của Thủ tướng Chính phủ. Mua bán và sáp nhập ngân hàng hiện nay đang bùng nổ. Những cuộc “hôn nhân” lớn đang diễn ra ngày càng nhiều dựa trên nguyên tắc tự nguyện nhằm mang lai lợi ích cho cả hai bên ngân hàng. Xuất phát từ thực tế và tầm quan trọng của việc mua bán và sáp nhập trong hệ thống ngân hàng em chọn đề tài “Mua bán và sáp nhập ngân hàng trong giai đoạn hiện nay” làm đề tài tiểu luận của mình. Kết cầu đề tài: Phần I: Đặt vấn đề. Phần II: Thực trạng mua bán và sáp nhập ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Phần III: Giải pháp. Phần IV: Danh mục tài liệu tham khảo. I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài. Lĩnh vực ngân hàng là một lĩnh vực ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Sau giai đoạn phát triển bùng nổ 2005- 2009 với việc ra đời hàng loạt ngân hàng, có quy mô nhỏ và sự chuyển đổi loại hình ngân hàng từ ngân hàng nông thôn thành các ngân hàng thành thị. Số lượng ngân hàng đã tăng nhanh đến 46 ngân hàng thương mại. Đến giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2012 nhiều ngân hàng đã không chống chọi nổi và dẫn đến nguy cơ phá sản, ảnh hưởng đến thị trường tài chính của nền kinh tế. Trước tình hình đó ngân hàng nhà nước đã đưa ra đề án 254 về việc tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng.Nhằm để giải quyết những vương mắc, ổn định và phát triển lại hệ thống các tổ chức tín dụng trong và sau giai đoạn khủng hoảng tài chính. Nằm trong giai đoạn 2011-2015 của đế án tái cơ cấu nền kinh tế, hoạt động tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng xử lý các ngân hàng 9 ngân hàng yếu kém trong hệ thông ngân hàng thương mại đã diễn ra mạnh mẽ. Mua bán và sáp nhập ngân hàng là lựa chọn của nhiều ngân hàng để duy trì và phát triển ngân hàng đảm bảo quyền và lợi ích của cổ đông và yêu cấu của Ngân hàng Nhà nước. Trải hơn 4 năm thực hiện tái cơ cấu số lượng ngân hàng thương mạy đã giảm từ 46 còn 32 ngân hàng thông qua việc mua bán hợp nhất các ngân hàng. Mua bán và sáp nhập ngân hàng là hoạt động rất quan trọng trong thực hiện đề án 254 về tái cơ cấy hệ thống các tổ chức tín dụng. Nó đã và đang đóng vai trò quan trọng không những trong giai đoạn 2011-2015 mà còn trong giai đoạn 2015-2020. 2. Hiên tại ứng dụng. Mua bán và sáp nhập ngân hàng đã được áp dụng nhiều trong giai đoạn thực hiện tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng theo đề án 254 giai đoạn 2011-2015. Trong những tháng cuối năm 2014 dường như không có vụ mua bán và sáp nhập ngân hàng nào nhưng đến những tháng đầu năm 2015 đã bùng nổ những vụ mua bán sáp nhập đáng chú ý. II. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY. 1. Thực trạng của việc mua bán và sáp nhập ngân hàng giai đoạn hiện nay 1.1. Thực trạng phát triển ngân hàng các ngân hàng Ngành ngân hàng qua “lăng kính” FAST500 Hình 1: Số lượng NH lọt BXH FAST500 và chỉ số CAGR của các NH lọt BXH FAST500 (2011-2015). (Đơn vị: %). Nguồn: Vietnam Report Theo Bảng xếp hạng FAST500 đã vẽ ra một bức tranh về tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng trong giai đoạn từ 2006 đến 2013. Nhìn vào hình 1 có thể thấy giai đoạn 2006 đến 2009 là “thời hoàng kim” của ngành ngân hàng khi CAGR của ngành đạt mức cao nhất 77.1%. Những giai đoạn tiếp theo của ngành chứng kiến sự giảm sút của chỉ số CAGR đặc biệt là giai đoạn 2010-2013 chỉ còn 24.20%, giảm gần 3 lần so với giai đoạn có mức CAGR cao nhất. Đây chính là giai đoạn các ngân hàng thực hiện việc tái cơ cấu nên sự giảm sút này là một điều dễ hiểu. Xét về số lượng ngân hàng lọt BXH trong 5 năm công bố thì giai đoạn 2009 đến 2012 lại là giai đoạn nhiều ngân hàng có mức tăng trưởng tốt nhất với số lượng ngân hàng chiếm khoảng 5% bảng xếp hạng. Giai đoạn 2007 đến 2010 chỉ có khoảng 1.8% số doanh nghiệp trong bảng là ngân hàng, đây là số lượng ít nhất kể từ khi công bố BXH đến nay. Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015” đang ở chặng đường cuối cùng, nhiều thương vụ sáp nhập diễn ra, vài ngân hàng đã biến mất và hàng loạt ngân hàng yếu kém được xử lý dứt điểm,... Thị trường đã được sắp xếp lại theo một trật tự mới.. 1.2 . Thực trạng sáp nhập ngân hàng. Sau gần 4 năm, quá trình tái cơ cấu được ví như một "cuộc đại phẫu" với hàng loạt thương vụ hợp nhất, sáp nhập, mua lại. Trong đó “nổ phát súng” đầu tiên là thương vụ sáp nhập 3 ngân hàng Ficombank, TinNghiaBank, SCB thành SCB; TrustBank đổi tên thành VNCB;WesternBank sáp nhập vào PVFC rồi đổi tên thành PVcomBank;Habubank nhập vào SHB; Đại Á vào HDBank; TienPhongBank gọi vốn từ Doji rồi đổi tên thành TPBank; Navibank tìm được nhà đầu tư, tự tái cơ cấu và đổi tên thành NCB Số lượng các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam tính đến cuối năm 2014 là 37 ngân hàng thương mại cổ phần và 5 ngân hàng thương mại Nhà nước. Sau khi các thương vụ sáp nhập MDB vào MaritimeBank, MHB vào BIDV chính thức hoàn tất trong nửa đầu năm 2015 thì số lượng ngân hàng thương mại cổ phần hiện đang rút xuống còn 30 và ngân hàng thương mại Nhà nước đã giảm xuống còn 4. Tính đến tháng 9/ 2015 đã có thêm 2 nhà băng biến mất đó là PGBank khi sáp nhập vào VietinBạk và Southernbank cũng bị xóa sổ khi đã chính thức sáp nhập vào Sacombank. Xuất hiện thêm 3 ngân hàng 0 đồng Có thể nói, chưa bao giờ hoạt động tái cơ cấu được cả hệ thống đẩy nhanh và quyết liệt như thời gian qua. Mặc dù không có ngân hàng nào bị phá sản nhưng lần đầu tiên trên thị trường xuất hiện khái niệm ngân hàng 0 đồng khi hàng loạt ngân hàng yếu kém như VNCB, Oceanbank, GPBank rơi vào diện kiểm soát đặc biệt và NHNN mua lại bắt buộc với giá 0 đồng/cổ phần Chính vì thế, số đơn vị quốc doanh do NHNN sở hữu 100% vốn, trước đó chỉ có Agribank nay đã nâng lên 4. Bên cạnh việc mua lại 3 nhà băng với giá 0 đồng, NHNN còn gia tăng việc đưa nhân sự vào tham gia quản trị, điều hành và hỗ trợ tài chính cho ngân hàng mua lại. Trong giai đoạn 2011- 2015 thực hiện đề án “ Tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng” .Cuối năm 2011, sau một loạt những vấn đề nổi cộm của ngành Ngân hàng thì việc rà soát và “điểm mặt chỉ tên” những nhà băng hoạt động yếu kém trong “chuỗi mắt xích” hệ thống ngân hàng đã được thực thi. SCB, Đệ Nhất, Tín Nghĩa, Habubank, Tienphongbank, GP Bank, Navibank, TrustBank và Western Bank là 9 cái tên bị liệt vào “danh sách đen” cần xử lý. Để có thể duy trì và phát triển các ngân hàng đã lựa chọn nhiều phương án khác nhau. Cùng nhìn lại chặng đường tái cơ cấu bằng việc mua bán, hợp nhất và tự tái cơ cấu của các ngân hàng trong danh sách đen Ngân hàng SCB, Đệ Nhất, và Tín Nghĩa đã “nổ phát súng khai cuộc” hợp thành Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB với quy mô tổng tài sản khoảng 150,000 tỷ đồng. Tienphongbank dựa vào nguồn vốn của cổ đông chiến lược DOJI để tự tái cơ cấu. Habubank - một ngân hàng thương mại cổ phần đời đầu của Hà Nội đã phải quyết định về “sống chung” với SHB vào cuối tháng 8 năm 2012. Cuối tháng 9 năm 2013, sự xuất hiện của Ngân hàng Đại Chúng PVcomBank với tổng quy mô tài sản hơn 100,000 tỷ đồng và mức vốn điều lệ 9,000 tỷ đồng là sản phẩm của “cuộc hôn nhân” giữa Western Bank và PVFC. Navibank đã quyết định tự tái cơ cấu bằng chính nguồn lực của mình. Trustbank với sự trợ giúp của Tập đoàn Thiên Thanh đã tự tái cơ cấu và đổi tên thành Ngân hàng thương mại cổ phần Xây dựng Việt Nam. Đến đầu năm 2015, Ngân hàng Nhà nước đã mua lại toàn bộ cổ phần và chuyển đổi Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam thành Ngân hàng TM TNHH MTV Xây dựng Việt Nam do Nhà nước làm chủ sở hữu. PG Bank là cái tên cuối cùng còn xót lại tính đến thời điểm năm 2013. Nhưng đến đầu năm 2015, PG Bank cũng đã về với VietinBank. Sau sáp nhập VietinBank tăng thêm quy mô và năng lực tài chính. Khi sáp nhập, với VietinBank, tổng tài sản tăng trên 25 nghìn tỷ đồng; vốn điều lệ tăng 3 nghìn tỷ đồng, trở thành ngân hàng đứng đầu hệ thống về vốn điều lệ; số dư tín dụng tăng khoảng 15 nghìn tỷ đồng và huy động vốn tăng trên 18 nghìn tỷ đồng”. Ngoài ra, VietinBank có điều kiện mở rộng thêm mạng lưới chi nhánh khi thừa hưởng giấy phép 16 chi nhánh, 63 phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm từ mạng lưới PGBank. Nhờ đó, VietinBank sẽ vươn tầm hoạt động các tuyến xã, thôn và cung cấp dịch vụ ngân hàng tới 2.200 cây xăng trong hệ thống Petrolimex và 4.000 cây xăng đại lý của Petrolimex. Những cuộc “ Hôn nhân bất thành” Năm 2015 được xem là năm bùng nổ sáp nhập, tuy nhiên nhiều cặp đôi dường như đã chắc chắn về chung một nhà nhưng rốt cuộc mỗi người mỗi ngả với nhiều cái kết đầy bất ngờ. Bàn tán ồn ào nhất là thương vụ ABBank và DongABank. Đã có lúc CTCP Tập đoàn KiDo (KDC) từng bị xem như là người thứ ba xen vào cuộc sáp nhập này nhưng cuối cùng tất cả đều bất thành khi DongA Bank rơi vào diện kiểm soát đặc biệt. DongABank và ABBank “dứt tình” mà cũng chẳng nên phận với KDC. Tương tự, thương vụ giữa SaigonBank và Vietcombank từng được nhắc đến nhiều lần nhưng cuối cùng cũng chìm vào quên lãng. Hiện Vietcombank đang trên hành trình tìm kiếm đối tác với mục tiêu của NHNN và Vietcombank là sẽ không sáp nhập ngân hàng yếu kém vào Vietcombank. Nam A Bank cũng một thời được cho là nhận sáp nhập Eximbank dù là ngân hàng nhỏ, nhưng các thông tin gần đây cho thấy thương vụ này cũng bất thành. Chủ tịch Nam A Bank khẳng định ngân hàng này không sở hữu bất kỳ cổ phiếu Eximbank nào và việc các cá nhân từng liên quan đến Nam Á tham gia vào quản trị Eximbank nếu có là việc cá nhân của họ chứ không đại diện cho ngân hàng. Trên đây là tóm lược quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại giai đoạn 2011-2015 (cập nhật đến tháng 8/2015 2. Những lợi ích đạt được và những hạn chế trong quá trình mua bán sáp nhập các ngân hàng. 2.1 Những lợi ích đạt được khi thực hiện mua bán và sáp nhập ngân hàng Giá trị từ hoạt động M&A ngân hàng Giá trị cộng hưởng có được từ mỗi thương vụ M&A sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh hiệu quả và giá trị doanh nghiệp sau M&A được nâng cao. Cụ thể các giá trị đó là: Cải thiện tình hình tài chính: Ngân hàng sau M&A sẽ được tăng thêm nguồn vốn sử dụng và khả năng tiếp cận nguồn vốn, chia sẻ rủi ro, tăng cường tính minh bạch về tài chính. Giảm nhân viên, tinh gọn bộ máy: Thông thường, khi hai hay nhiều bên sáp nhập lại đều có nhu cầu giảm việc làm, nhất là các công việc gián tiếp. Đồng thời thông qua M&A, bên mua cũng được tiếp nhận nguồn lao động có kỹ năng tốt và nhiều kinh nghiệm. Đây cũng là dịp để các ngân hàng sàng lọc và sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô sau M&A: 2 ngân hàng sáp nhập sẽ tận dụng được lợi thế hiệu quả theo quy mô. Ngân hàng sẽ mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch, các dự án Hơn nữa, quy mô lớn cũng giúp giảm thiểu chi phí: Giảm thiểu trùng lắp trong mạng lưới phân phối, tiết kiệm chi phí hoạt động và chi phí quản lý. Trang bị công nghệ mới: Thông qua việc M&A, ngân hàng mới có thể tận dụng công nghệ hay kỹ thuật của nhau để tạo lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, nguồn vốn dồi dào cũng là một trong những điều kiện thuận lợi để họ trang bị những công nghệ hiện đại phục vụ cho việc kinh doanh của mình. 29/9/2015 M&A ngân hàng trên thế giới và thực tiễn tại Việt Nam  Tăng khả năng cạnh tranh, củng cố vị thế trên thị trường: Sau khi thực hiện M&A, hai bên có thể khai thác được những lợi thế lẫn nhau, tăng thị phần, tận dụng quan hệ khách hàng, khả năng bán chéo sản phẩm, dịch vụ, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 2.2. Những hạn chế. Quyền lợi của các cổ đông thiểu số bị ảnh hưởng.Trong quá trình  thâu  tóm và sáp nhập  ngân  hàng làm cho quyền lợi của các cổ đông thiểu số bị ảnh hưởng rất lớn. Các quyền lợi và ý kiến của cổ đông thiểu số có thể bị bỏ qua trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông để thông qua việc sáp nhập bởi vì số phiếu của Xung đột giữa các xổ đông lớn.Sau khi sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập sẽ hoạt động với số vốn cổ phần lớn hơn, những cổ đông lớn của ngân hàng bị thâu tóm có thể sẽ mất quyền kiểm  soát ngân hàng như trước đây do tỷ lệ quyền biểu quyết trên tổng số cổ phần có quyền biểu quyết đã giảm nhỏ hơn trước.họ không đủ để phủ quyết Nghị quyết đại hội đồng cổ đông. Văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn.Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Do vậy văn hóa doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vô cùng quý giá đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Văn hóa doanh nghiệp được tạo nên qua thời gian, với quá trình xây dựng không mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Thiếu văn hóa doanh nghiệp thì không thể ngày một ngày hai là doanh nghiệp có thể tạo ra được. Nếu ban lãnh đạo không tìm được phương pháp kết hợp hài hòa một cách tối ưu nhất thì sẽ mất rất nhiều thời gian việc trộn lẫn các văn hóa doanh nghiệp mới có thể thành một thực thể thống nhất và vững chắc. Xu hướng dịch chuyển nhân sự.Hoạt động sáp nhập ngân hàng sẽ tất yếu dẫn đến việc tái cấu trúc bộ máy hoạt động làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thay đổi từ đó sẽ gây ra tâm lý ức chế, không hài lòng về môi trường mới của một số cán bộ quản lý bị sắp xếp. Nếu họ chấp nhận được ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm thấy mình bị đối xử bất công, không được trọng dụng thì họ sẽ tìm cách ra đi. Ngân hàng sau sáp nhập sẽ gặp khó khăn trong việc điều hành kinh doanh nếu xuất hiện việc mất mát các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị thâu tóm.  CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG M&A TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM 1. Giải pháp kiến nghị về vai trò của chính phủ và ngân hàng nhà nước trong việc điều tiết và quản lý hoạt động thâu tóm sáp nhập ngân hàng Thứ nhất: Hiện nay, các văn bản pháp luật điều chỉnh trực tiếp hoạt động thâu tóm và sáp nhập ngân hàng đã có nhưng còn chưa cụ thể, hồ sơ pháp lý còn nhiều thủ tục phức tạp gây vướng mắc cho quá trình thực hiện thương vụ thâu tóm và sáp nhập trong ngành ngân hàng. Vì vậy để các cuộc mua bán sáp nhập diễn ra nhanh chóng và hiệu quả hơn Ngân hàng Nhà nước cần điều chỉnh và bổ sung những văn bản cụ thể về quy trình và các vấn đề liên quan đến mua bán và sáp nhập ngân hàng. Thứ hai : Kế hoạch phát triển hệ thống ngân hàng dài hạn trong vòng 10-20 năm tới cần thiết phải được ngân hàng nhà nước thiết lập nhằm duy trì ổn định sự phát triển của toàn bộ hệ thống, ổn định thị trường vốn từ đó tạo đà cho các ngân hàng phát triển. Thứ ba là tăng tính công khai và minh bạch. Các ngân hàng ở Việt Nam phần lớn được thành lập từ nguồn vốn của nhà nước sau đó được cổ phần hóa thành các ngân hàng thương mại cổ phần. Nhiều ngân hàng còn bị ảnh hưởng bởi cách thức làm việc trước kia khép kín và thiếu công khai. Các ngân hàng nhìn chung trình độ quản lý và chuẩn mực hoạt động còn thấp so với mặt bằng của khu vực và trên thế giới. Luật chứng khoán hiện hành cũng đã qui định về nghĩa vụ công bố thông tin đại chúng. Tuy nhiên việc thực hiện còn yếu và không đầy đủ. Chính vì vậy để thúc đẩy hoạt động M&A ngân hàng cần có những chính sách, các kênh kiểm soát thông tin, tính minh bạch trong hoạt động của các ngân hàng. Thứ tư là việc thúc đẩy sự phát triển và hoàn thiện tổ chức hoạt động của thị trường chứng khoán Việt Nam. Như đã phân tích ở trên xu hướng các thương vụ M&A ngân hàng diễn ra trong tương lai sẽ được thực hiện thông qua việc mua bán hoặc chuyển nhượng chứng khoán thông qua thị trường chứng khoán. Chính vì vậy mà thị trường chứng khoán đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Chính vì vậy để nâng cao chất lượng hoạt động M&A ngân hàng thì thúc đẩy sự phát triển và hoạt thiện hoạt động của thị trường chứng khoán đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Việc này cần sự hợp tác từ nhiều phía đặc biệt là Chính Phủ- Ủy ban chứng khoán nhà nước và ngân hàng trung ương có những cải cách điều chỉnh, đổi mới cách thức hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần trên TTCK phù hợp với điều kiện kinh tế Việt Nam trong từng thời kì đồng thời tiến sát với các chuẩn mực quốc tế. Thứ năm là việc phát triển hệ thống các tổ chức tư vấn trung gian. Thị trường M&A đặc biệt là M&A trong ngân hàng cần sự tham gia của nhiều chuyên gia chuyên sâu về nhiều lĩnh vực như luật pháp, tài chính –ngân hàng, kế toán kiểm toánThị trường Việt Nam hiện nay các tổ chức tham gia vào quá trình này còn ít, hoạt động thiếu chuyên nghiệp, hiểu biết về hoạt động M&A còn nhiều hạn chế chuẩn mực hoạt động chưa cao. Chính vì vậy thúc đẩy và hoàn thiện hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam thì việc phát triển đội ngũ các trung gian tư vấn là vô cùng quan trọng. 2. Các giải pháp hoàn thiện khi thực hiện thương vụ M&A ngân hàng tại Việt Nam 2.1 Thăm dò tìm kiếm đánh giá và khảo sát thận trọng mục tiêu tiềm năng. Trước khi thực hiện công việc tìm kiếm và đánh giá ngân hàng mục tiêu ngân hàng thâu tóm phải xác định rõ tiêu chuẩn tìm kiếm mục tiêu của mình, cũng như định hướng chiến lược dài hạn để lượng hóa các tiêu chuẩn chẳng hạn như muốn mở rộng mạng lưới hoạt động, muốn có đội ngũ nhân sự có chất lượng tốt, có hệ thống khách hàng đa dạng hơn hay muốn tăng vốn điều lệ. khi đã xác định rõ được tiêu chuẩn của mình, ngân hàng thâu tóm nên làm việc với đơn vị môi giới và tư vấn chuyên nghiệp về hoạt động M&A (công ty chứng khoán, ngân hàng đầu tư hay các công ty môi giới có uy tín) để kí kết hợp đồng môi giới và tư vấn thâu tóm và sáp nhập. 2.2 Xây dựng tiêu chí lưa chọn ngân hàng mục tiêu phù hợp với thực tế. Việc xây dựng tiêu chí để lựa chọn ngân hàng mục tiêu rất cần thiết trong quá trình thực hiện thương vụ M&A ngân hàng. Mỗi ngân hàng có những đặc trưng riêng. Vì vậy Ban điều hành ngân hàng thâu tóm phải xác định chiến lược phát triển dài hạn cho mình, đồng thời tuỳ thuộc vào các điều kiện kinh tế vĩ mô, cùng với chính sách tiền tệ của ngân hàng nhà nước để điều chỉnh các mục tiêu phát triển phù hợp hoàn cảnh khách quan. từ chiến lược phát triển dài hạn của mình, các ngân hàng nên sư dụng phân tích SWOT đánh giá những điểm mạnh điểm yều cơ hội cũng như những thách thức mà ngân hàng sẽ phải đối đầu trong tương lai qua đó xem xét tìm kiếm các ngân hàng mục tiêu để thực hiện thâu tóm, sáp nhập, mua lại; 2.3 Xác định giá thâu tóm một cách cẩn trọng và hợp lý. Việc đánh giá tiềm năng tăng trưởng của ngân hàng sau sáp nhập rất quan trọng để đàm phán giá mua. Hệ thống khách hàng của ngân hàng mục tiêu có thể sẽ không đảm bảo tính ổn định lâu dài, chất lượng đội ngũ nhân sự của ngân hàng có thể sẽ không phù hợp với nhu cầu phát triển Do vậy, sử dụng các sản phẩm tư vấn của các tổ chức tài chính, môi giới, tư vấn là giải pháp khá an toàn và tiết kiệm trong việc đưa ra giá thâu tóm một cách hợp lý. 2.4 Xây dựng kế hoạch hoà hợp văn hoá và thương hiệu doanh nghiệp Hòa hợp văn hóa: Sau khi thương vụ sáp nhập được hoàn thành thì ngân hàng sau sáp nhập sẽ kế thừa hai loại hình văn hoá doanh nghiệp đế từ ngân hàng thâu tóm và ngân hàng mục tiêu.. Vì vậy ban lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng được chương trình hành động nhằm thay đổi văn hoá doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình chiến lược mới trong tương lai Đội ngũ nhân cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. - Thứ nhất là xây dựng những tuyên bố về giá trị của ngân hàng mới. - Thứ hai là giao tiếp có hiệu quả. - Thứ ba là điều chỉnh lại nội qui nội bộ. + Kết hợp thương hiệu là một trong những vấn đề ảnh hưởng đến mức độ thành công của ngân hàng sau sáp nhập.. Vì thế, chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải đặt mục tiêu làm tăng giá trị thương hiệu lên hàng đầu. 2.5 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự linh hoạt. Sau khi thực hiện việc sáp nhập đội ngũ nhân sự sẽ có sự thay đổi rất lớn. Công tác sắp xếp tất yếu sẽ không thể làm hài lòng hết tất cả mọi người, môi trường làm việc thay đổi, cán bộ quản lý trực tiếp thay đổi dẫn đến những xáo trộn trong công việc của nhân viên. Họ lại phải làm quen lại từ đầu như khi mới bắt đầu gia nhập đội ngũ nhân viên ngân hàng. Vì thế một bộ phận ít hay nhiều nhân sự sẽ đi tìm kiếm một công việc mới hay không đều phụ thuộc vào chính sách đãi ngộ nhân sự của ngân hàng sau sáp nhập? Có hai vấn đề chính sau mà các NHTMCP việt Nam nên xem xét khi xây dựng một chính sách nhân sự mới của ngân hàng sau M&A để tránh những sự chuyển dịch gây xáo trộn hoạt động kinh doanh : + Thứ nhất là vấn đề thông tin. + Thứ hai về chính sách đãi ngộ 3. Các giải pháp hạn chế hoạt động thiếu hiệu quả của ngân hàng mới. Trong quá trình thực hiện sáp nhập ngân hàng, rất dễ sảy ra việc khách hàng từ bỏ việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình để chuyển sang một ngân hàng khác do các ngân hàng quá chú tâm vào quá trình sáp nhập mà bỏ qua các chương trình chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm hay việc khách hàng nghe được những thông tin không chính thức gây nên sự hiểu nhầm.. Điều này làm ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của ngân hàng mới sau M&A cho nên để hạn chế bớt các rủi ro này các ngân hàng Việt Nam nên áp dụng các biện pháp sau: 3.1 Tuyên truyền đầy đủ thông tin cần thiết về việc sáp nhập. Để hạn chế những thông tin ngoài luồng không chính thức có thể gây ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của ngân hàng. Ban điều hành ngân hàng cần thiết phải công bố những thông tin ở mức cần thiết cho từng đối tượng là nhân viên chủ chốt, hay chính sách duy trì đối với khách hàng. - Đối với cán bộ nhân viên, ban điều hành nên tổ chức các cuộc họp nội bộ tuyên truyền thông tin về thương vụ tới toàn thể nhân viên một cách rõ ràng từ đó tạo thái độ yên tâm làm việc cho họ. - Đối với khách hàng, cần xây dựng một kênh công bố thông tin chính thức tránh gây hiểu nhầm để họ yên tâm giao dịch, đảm bảo hoạt động ngân hàng mới diễn ra bình thường. 3.2 Đánh giá đúng tác động của sự cộng lực. Việc nghiên cứu khảo sát không tường tận tiềm năng thực sự của ngân hàng mục tiêu dẫn đến đánh giá quá cao hiệu quả của tác động cộng lực là một trong những lý do dẫn đến thất bại sau sáp nhập. Để hiểu rõ tiềm năng cộng lực của ngân hàng mục tiêu là một việc không phải dễ dàng và tốn kém thời gian, do vậy yếu tố tư vấn độc lập thường được các ngân hàng thâu tóm lựa chọn để tham vấn và chuẩn bị cho quá trình thâu tóm một cách hiệu quả và thuận lợi. Vấn đề xác định được hiệu quả sau sáp nhập mang lại, khả năng cạnh tranh của ngân hàng mới, thị phần hoạt động, khả năng phát triển thị phần, năng lực quản trị rủi ro, chất lượng nhân sự, hệ thống khách hàng, các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động.. là những tiêu chí cần được phân tích kỹ trong quá trình đánh giá sự cộng lực 3.3 Đánh giá đầy đủ và chính xác đối thủ, các khoản nợ xấu, nợ tiềm năng. Do đánh giá và thẩm định chi tiết không đầy đủ, chính xác nên nhiều ngân hàng thâu tóm sau khi thực hiện xong thương vụ đều gặp phải nhiều vấn đề về nợ xấu. Các khoản nợ này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng sau sáp nhập. Vì vậy, ngân hàng thâu tóm phải tiến hành xác minh và định giá cẩn trọng các khoản nợ hiện hữu của ngân hàng mục tiêu. Để có được kết quả đánh giá có uy tín chất lượng tốt nên thuê các công ty luật có đủ khả năng để thẩm tra lại tính pháp lý của các tài sản nợ ngân hàng mục tiêu. tham vấn đơn vị kiểm toán có trình độ quốc tế là vấn đề cần thiết nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong quá trình thẩm định ngân hàng mục tiêu nhằm lượng hoá hết các vấn đề có thể phát sinh để đưa ra mức giá thâu tóm phù hợp. Để tồn tại và phát triển mạnh trong cuộc cạnh tranh trong ngành tài chính, đánh giá đúng đối thủ là một bước đi quan trọng. 3.4 Lập kế hoạch hợp nhất phần mềm hệ thống giao dịch. Vấn đề hệ thống thông tin của ngân hàng là rất quan trọng, nếu khi sáp nhập hệ thống giao dịch của hai ngân hàng không liên kết được với nhau thì sẽ gây ra những phiền toái trong việc quản trị và điều hành ngân hàng. Do vậy, ngân hàng thâu tóm phải làm việc với nhà thầu cung cấp phần mềm giao dịch cho ngân hàng thâu tóm và ngân hàng mục tiêu để chuẩn bị cho việc hợp nhất hệ thống. IV.DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Cẩm nang mua bán – sáp nhập tại Việt Nam, Mạng mua bán sáp nhập Việt Nam Hoạt động M&A tại Việt Nam: những cơ hội và kinh nghiệm, TS. Phạm Trí Hùng Xu hướng M&A tại Việt Nam – Những sai lầm nên tránh, Rupert Chamberlain – Thanh Bình, Công ty KPMG Vietnam 3 đặc điểm của M&A thời kinh tế khó khăn, Thị trường M&A Việt Nam – Cơ hội và thách thức, Trương Tuấn Nghĩa, Các websitte: https://www.vietinbank.vn