Đề tài Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng - PIDI

bán và cung cấp dịch vụ (10=01-03) 10 130.871.578.029 154.679.708.723 174.429.523.250 Giá vốn hàng bán 11 121.252.335.618 144.281.466.1978 165.876.516.680 Lợi nhuận về bán hang và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 20 9.619.251.411 10.398.242.526 8.553.006.570 Doanh thu hoạt động tài chính 21 52.062.709 186.646.244 62.500.382 Chi phí tài chính 22 1.077.812.253 856.357.280 1.077.816.609 Trong đó:lãi vay phải trả 23 Chi phí bán hàng 24 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 7.467.605.004 8.246.112.673 6.012.603.783 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (30=20+21-22-24-25) 30 1.125.896.863 1.464.418.817 1.525.086.560 Thu nhập khác 31 20.102.813 514.762.367 972.086.485 Chi phí khác 32 76.484.930 623.302.100 923.986.365 Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 (56.382.123) (108.539.733) 48.118.120 Tổng lợi nhuận trước thuế (50=30+40) 50 1.069.514.730 1.355.879.084 1.573.204.680 Thuế thu nhập DN phải nộp 51 299.464.125 379.646.144 440.497.310 Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 770.050.612 976.232.940 1.132.707.370 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Qua bảng thống kê kết quả kinh doanh qua 3 năm từ 2004 – 2006 ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm, năm sau cao hơn năm trước. Năm 2004, lợi nhuận sau thuế của Công ty là 770.050.612 đồng, đến năm 2005 là 976.232.940 đồng, tăng 206.182.328 đồng so với 2004; năm 2006 lợi nhuận sau thuế là 1.123.707.370 đồng, tăng 147.474.430 đồng so với 2005 và tăng 353.656.758 đồng so với 2004. Lợi nhuận khác mà Công ty thu về năm 2006 là 48.118.120 đồng, trong khi đó năm 2004 và 2005 do chi phí khác lớn hơn thu nhập khác nên phần này ở Công ty bị âm. Công ty có được kết quả kinh doanh như vậy là do: -Thuận lợi: +Tổng công ty tiếp tục tạo cơ chế chủ động cho đơn vị, đây là cơ sở giúp Công ty chủ động trong điều hành sản xuất kinh doanh. +Do có thương hiệu trong lĩnh vực xây lắp điện, công tác thị trường ở Công ty phát triển tốt nên đã ký nhiều hợp đồng có giá trị. +Đội ngũ cán bộ quản lý tâm huyết với công việc, vững vàng trong điều kiện khó khăn và đoàn kết nội bộ tốt. +Công ty luôn chú trọng tới việc chăm lo đời sống của CBCNV trong công ty. Bên cạnh những thuận lợi, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn gặp không ít khó khăn, cụ thể là: +Khách quan: yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là do giá dầu, giá vàng thế giới tăng kéo theo giá của các vật liệu cho xây lắp điện cũng tăng; sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đơn vị trong và ngoài ngành điện có cùng chức năng và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh với Công ty. +Chủ quan: do hạn chế về vốn, công ty phải vay ngân hàng nên hiệu quả kinh doanh còn thấp, tính chủ động trong sản xuất kinh doanh chưa cao; đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ chỉ huy thi công có kinh nghiệm còn thiếu; các trang thiết bị thi công còn thiếu, phải thuê ngoài thiếu tính chủ động. Mặc dù gặp những khó khăn như vậy, nhưng với nỗ lực của toàn thể CBCNV công ty đã hoàn thành kế hoạch của Tổng công ty giao. II. Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1. Tình hình về lao động và chất lượng lao động ở Công ty Do đặc tính của ngành nghề kinh doanh, điều kiện kinh doanh và sản xuất mang tính cơ động cao, đặc biệt là môi trường thi côngDo vậy lực lượng lao động của công ty có sự biến động khá lớn. Số lao động của công ty dao động ở khoảng 300 người, có sự dao động theo từng thời điểm. Ta có bảng thống kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm: Bảng 2.3: Số lượng CBCNV của Công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 So sánh 04/03 (%) So sánh 05/04 (%) SL CC (%) SL CC (%) SL CC (%) A.Theo thời hạn hợp đồng 150 100% 200 100% 293 100% 75.00% 68.26% 1.Hợp đồng dài hạn 27 18.00 35 17.5 80 27.3 77.14 43.75 2.Hợp đồng1 Năm 30 20.00 50 25.00 90 30.72 60.00 55.56 3.lao động thời vụ 93 62.00 115 57.5 123 41.98 80.87 93.49 B.Theo trình độ lao động 150 100% 200 100% 293 100% 75.00% 68.26% 1.Trên đai học 5 3.33 8 4.00 10 3.41 62.5 80.00 2. Đại học 70 46.67 85 42.5 98 33.44 82.35 86.73 3.Cao đẳng 35 23.33 45 22.5 85 29.01 77.78 52.94 4.Trung cấp 15 10.00 20 10.00 35 11.96 75.00 57.14 5.Công nhân kỹ thuật cao 5 3.33 10 5.00 22 7.51 50.00 45.45 6.Công nhân kỹ thuật 10 6.67 14 7.00 18 6.14 71.43 77.78 7.Công nhân sản xuất 10 6.67 18 9.00 25 8.53 55.56 72.00 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển Điện lực và hạ tầng - PIDI) Qua bảng trên ta thấy, tình hình sử dụng lao động ở Công ty trong 3 năm từ 2003 đến 2005 có sự tăng lên đáng kể: Năm 2004 tăng 50 người so với năm 2003, tương đương với tăng 25%. Trong đố số lượng lao động dài hạn tăng 8 người, tương ứng với tăng 22.86%; số lượng lao động hợp đồng 1 năm tăng 20 người, tương ứng với tăng 40%, số lượng lao động thời vụ tăng 22 người, tương ứng với tăng 19.13%. So sánh năm 2005 và 2004 ta thấy: số lượng lao động tăng 93 người tương ứng với tăng 31.74%. Nguyên nhân là do lao động dài hạn tăng 45 người, tương ứng với tăng 56.25%; lao động hợp đồng năm tăng 40 người, tương ứng với tăng 44.44% và lao động thời vụ tăng 8 người, tương ứng tăng 6.51%. Chất lượng lao động không ngừng tăng lên qua các năm để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của xã hội. Số lao động có trình độ trên đại học xu hướng tăng: tăng từ 5 người năm 2003 lên 10 người 2005, những người này thường giữ chức vụ lãnh đạo trong công ty. Số lao động có trình độ đại học ngày càng tăng và chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số lao động hợp đồng ở Công ty, số lao động có trình độ đại học chiếm hơn 1/3 tổng số lao động toàn công ty. Bên cạnh đó, số lao động được đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp cũng tăng lên, năm 2005 lực lượng này chiếm 40.97% lao động toàn công ty. Mặc dù số lượng lao động có trình độ đại học tăng nhưng so với quy mô lao động trong các năm thì tỷ trọng lao động có trình độ đại học giảm đi. Công nhân kỹ thuật cao có tăng qua các năm nhưng với số lượng ít và chiếm tỷ lệ nhỏ, năm 2005 lực lượng này chiếm 7.51%. Công ty có độ ngũ các kỹ sư, cử nhân trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất. Đây là lực lượng nòng cốt, quan trọng, thường xuyên tìm tòi, sáng tạo, áp dụng những kỹ thuật mới nhất vào sản xuất, tạo sức bật, tạo thương hiệu của Công ty trên thị trường, tạo sức cạnh tranh mạnh trên thị trường. Trong năm 2006 tổng số lao động của công ty là 300 nhân viên kể cả lao động quản lý, qua bảng số liệu trên ta thấy lao động có trình độ trung cấp trở lên ở Công ty là 122 người chiếm khoảng 40.67%. Trong đó, những người có trình độ trên đại học chiếm 3.67%, những người này thường giữ những chức vụ quan trọng trong Công ty như Giám đốc Công ty, Phó giám đốc Công ty, trưởng phòng. Mặc dù có trình độ cao nhưng những cán bộ làm việc lâu năm ở Công ty (trên 15 năm), có kinh nghiệm, có kỹ năng lại rất ít, chỉ khoảng 16 người, chiếm khoảng 13.11% tổng số lao động có trình độ và khoảng 5.33% lao động toàn Công ty. Số lao động có trình độ làm việc với thời gian ngắn, mới vào công ty chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động có trình độ, chiếm 52.46%. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ ở Công ty năm 2006 Cơ cấu lao động ở Công ty năm 2006 Lao động phổ thông 59.33% Cao đẳng và trung cấp 7% Đại học 30% Trên đại học 3.67% Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty là hình thức phân công lao động dựa vào vai trò, chức năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI được chia thành các nhóm chức năng chính, được thể hiện qua sơ đồ: Sơ đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty Lao động quản lý ở Công ty chiếm 36.67% trong tổng số lao động trong đó bộ máy lãnh đạo chiếm 25.73%, tương đương 8.33% tổng số lao động toàn Công ty; công nhân viên văn phòng và bảo vệ chiếm 40.91% tương đương với 15% tổng số lao động toàn Công ty; nhân viên quản lý kinh tế và kỹ thuật chiếm 36.36% tương đương với 13.33% lao động toàn Công ty. Lãnh đạo Công ty vừa là thầy, vừa là bạn và là đồng nghiệp của nhân viên, tạo cho nhân viên nhiều cơ hội tiếp cận với đối tác, khách hàng, hiểu được cách thức phát triển và nhu cầu của chính doanh nghiệp mình. Lãnh đạo Công ty là tạo nên sức mạnh văn hóa, tinh thần và niềm tin để nhân viên làm việc và sáng tạo, là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Các nhân viên sẽ theo đó rèn luyện kỹ năng giao tiếp, bản lĩnh thị trường và quan trọng là họ biết tự tin vào mình hơn người khác tin vào họ. -Lao động quản lý nhân sự là những người lãnh đạo, quản lý nhân sự ở Công ty bao gồm giám đốc, phó giám đốc điều hành, trưởng phòng tổ chức – hành chính.Với vai trò đặc biệt của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự tồn tại của Công ty thì vai trò của đội ngũ quản lý nhân lực càng trở lên quan trọng hơn. Đội ngũ này có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty, đảm bảo nguồn lao động có chất lượng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường; đồng thời đưa ra các chương trình, chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. -Lao động quản lý kinh tế và kỹ thuật ở Công ty bao gồm những người làm công tác chỉ đạo, hướng dẫn và tiến hành các kỹ thuật sản xuất cùng với những người làm công tác tài chính kế toán của Công ty. Đó là phó giám đốc tài chính, phó giám đốc cơ điện, phó giám đốc hạ tầng, trưởng phó phòng kế hoạch đầu tư, trưởng phó phòng tài chính kế toán, các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật ở các xí nghiệp, các đội sản xuất. Đội ngũ này có vai trò quan trọng trong nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ KHKT vào quá trình sản xuất, xây dựng kế hoạch kinh doanh tương đối chính xác, nhằm từng bước hạ giá thành, nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Lao động sản xuất trực tiếp ở chiếm 63.33% lao động toàn Công ty: họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình thi công, thiết kế và lắp đặt các công trình do Công ty đảm nhận. Công ty đã tổ chức cho lao động học tập nội quy, quy định an toàn lao động, tổ chức thi sát hạch định kỳ theo quy định. Toàn thể công nhân lao động đã được Công ty tạo điều kiện trong lao động: -Người lao động trong Công ty đều được trang bị bảo hộ như mũ, khẩu trang, dây bảo hiểm khi thi công tại vị trí cao… -Trong thời gian làm việc tại công trình xây dựng người lao động phải sử dụng đầy đủ các trang bị bảo hộ lao động Lãnh đạo Công ty đã cử cán bộ kỹ thuật xuống hướng dẫn về kỹ thuật cho lao động khi có trang thiết bị mới được nhập về. Bảng 2.4: Công nhân kỹ thuật của Công ty năm 2006 TT CÔNG NHÂN KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO BẬC Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 1 Công nhân kỹ thuật điện 120 30 50 28 12 2 Công nhân kỹ thuật xây dựng 30 5 5 15 5 3 Công nhân cơ khí 52 10 23 15 4 4 Lái cẩu 8 8 5 Lái xe tải 8 8 6 Nhân viên thí nghiệm 12 Cộng 230 61 80 66 23 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Qua bảng trên ta thấy công nhân kỹ thuật của Công ty có tay nghề cà kỹ năng tương đối cao có số lượng tương đối lớn,chiếm tỷ lệ 66.67%, tuy nhiên công nhân có bậc 6/7 ở Công ty chiếm số ít, khoảng 10% công nhân kỹ thuật của Công ty và khoảng 7.67% lao động toàn Công ty. 2. Đánh giá chung về chất lượng lao động ở Công ty Chất lượng lao động ở Công ty ngày càng được nâng cao cả về năng lực và phẩm chất. Lao động ở Công ty trong những năm gần đây được trẻ hóa.Ta có bảng thống kê số lượng lao động theo độ tuổi ở Công ty. Bảng 2.5: Lao động theo độ tuổi ở Công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tuổi < 30 75 105 146 150 Tuổi từ 30 – 50 45 75 130 138 Trên 50 30 20 17 12 Tổng 150 200 293 300 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng –PIDI ) Qua bảng số liệu ta thấy, độ tuổi lao động ở Công ty tương đối trẻ và có xu hướng ngày càng trẻ hóa. Đội ngũ lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, đây là lực lượng trẻ có sự nhiệt tình, năng động sáng tạo, gắn bó với công việc. Họ là những người có lòng nhiệt huyết, khát khao vươn lên, muốn cống hiến, muốn khẳng định bản thân. Do vậy đây là lực lượng vô cùng quan trọng trong việc tiên phong đi đầu, tiếp thu và áp dụng những kiến thức, kỹ năng và kỹ thuật hiện đại để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nhằm áp dụng vào quá trình sản xuất. Tuy nhiên nhược điểm của đội ngũ lao động trẻ này là thiếu kinh nghiệm thực tế, trình độ chuyên môn kỹ thuật chưa vững. Mặc dù vậy, đội ngũ lao động này sẽ là lực lượng nòng cốt của Công ty trong tương lai. Lao động ở độ tuổi tù 30 – 50 chiếm số lượng tương đối lớn ở Công ty. Đây là lực lược lao động đang ở trong thời kỳ đỉnh cao cả năng lực và trí tuệ. Lao động quản lý ở Công ty ngày càng hoàn thiện kỹ năng quản lý, năng lực điều hành Công ty ngày càng được nâng cao, điều này được thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm.Ban lãnh đạo Công ty dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình, đồng thời họ cũng dựa vào thị trường để đưa ra những quyết sách đúng đắn, kịp thời trước sự thay đổi không ngừng của các yếu tố trên thị trường. Lao động sản xuất – kinh doanh ở Công ty cũng ngày càng tự hoàn thiện mình để đảm bảo các yêu cầu ngày càng cao của công việc, đáp ứng với đòi hỏi của thị trường, của ngành nghề. 3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty 3.1. Công tác đào tạo Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực tư vấn thiết kế, thương mại, hạ tầng, xây lắp, bảo hành sửa chữa góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội đất nước. Công tác đào tạo và đào tạo lại trong giai đoạn vừa qua đã có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Các hình thức đào tạo chuyên môn từ công  nhân, kỹ thuật viên trung cấp đến kỹ sư đều được Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng gửi đi đào tạo hoặc đào tạo trực tiếp. Lực lượng bổ sung từ số sinh viên mới tốt nghiệp hàng năm nhận công tác tại Công ty cũng đáng kể, góp phần làm cho đội ngũ lao động của Công ty ngày một phát triển về số lượng lẫn chất lượng. Việc bồi dưỡng, huấn luyện, nâng bậc hàng năm được thực hiện chặc chẽ, có bồi dưỡng lý thuyết, kèm cặp tay nghề và sát hạch nghiêm túc cho mọi đối tượng công nhân kỹ thuật. Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, ngoại ngữ, vi tính, tổ chức các chuyên đề khoa học, hội thảo của các nhà cung cấp cũng được quan tâm, phục vụ cho các đối tượng khác nhau. Thông qua hợp tác quốc tế, Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng hàng năm đã tổ chức nhiều đoàn tham quan, học tập ở nước ngoài từ các nước trong khu vực đến các quốc gia khác. Đồng thời Công ty tổ chức và tạo điều kiện tham gia lớp học Tiến sĩ cho các cán bộ chủ chốt, các khóa đào tạo ngắn hạn và các khóa đào tạo tại chức tại các trường đại học đối với các cán bộ quản lý các cấp. “Năm 2006 Công ty cử 30 cán bộ thuộc các lĩnh vực kế toán, quản trị kinh doanh, kỹ sư điện, kỹ sư xây dựng…đi học tại các trường Đại học kinh tế quốc dân, Đại học Bách khoa.. “6 Nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý cho người lao động được cử đi học. Tuy nhiên các khoá học vẫn chưa thật sâu sát và cón quá ngắn, thường chỉ từ 3 đến 5 tháng, thời gian ngắn thì các cán bộ dược ửu đi học thường không có điều kiện tiếp thu và hoàn thiện các kỹ năng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, kinh phí của Công ty cho đào tạo nguòn nhân lực còn hạn chế nên dẫn đến tình trạng nhiều CBCNV muốn tham gia các lớp học chuyên nghiệp, dài hạn phải tự bỏ tiền túi ra. Điều này gây không ít trở ngại cho nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty. 3.2.Công tác tuyển chọn nhân lực ở Công ty Tuyển chọn nhân lực ở Công ty rất quan trọng vì chọn ra người đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Nếu Công ty tuyển chọn được người có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo, có kinh nghiệm trong các công việc về xây lắp, điện và cơ điện thì sẽ nhanh chóng quen công việc ở Công ty, không mất thời gian phải đào tạo lại. Giám đốc Công ty có quyền quyết địng tối cao đối với việc tuyển dụng nhân sự, là người phê duyệt và ra quyết định tuyển dụng nhân sự trong toàn Công ty, kể cả lao động phụ và lao động phổ thong. Mọi đối tượng và hình thức tuyển dụng đều phải th ông qua sự phê duyệt của giám đốc. Cùng với giám đốc, phòng tổ chức – hành chính có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự cho Công ty. Đây là nơi lập kế hoạch, xác định nhu cầu nhân sự của các bộ phận, phòng ban khác trong Công ty, là nơi phân tích, xem xét đề trình lên giám đốc các nhu cầu tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng nhân sự. Đồng thời đây cũng là bộ phận chính thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự sau khi được giám đốc phê duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Với sự mở rộng quy mô Công ty, “năm 2007 công ty cần tuyển thêm 20 lao động có trình độ đại học, cao đẳng để bổ sung vào đội ngũ lao động quản lý cho các phòng ban và 55 lao động sản xuất cho các xí nghiệp”5. Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Công ty tiến hành thông báo trên các kênh tuyển dụng truyền thông như các trung tâm giới thiệu việc làm, thông qua CBCNV trong công ty. Sau khi tiếp nhận hồ sơ, Công ty tiến hành xem xét, phân loại hồ sơ dựa vào những tiêu chuẩn cơ bản.Những ứng viên có hồ sơ được lựa chọn thông qua một vòng phỏng vấn sẽ lựa chọn ra những ứng viên tốt nhất. Những ứng viên này sẽ được Công ty ký hợp đồng thử việc và tiền hành thử việc trong thời gian là 2 tháng. Sau thời gian thử việc, căn cứ vào kết quả thử việc cũng như yêu cầu của từng vị trí, Công ty sẽ th ông báo kết quả tuyển dụng cho các ứng viên. Công tác tuyển dụng của Công ty còn một số điểm Công ty làm chưa thực sự tốt và hiệu quả không cao: Thứ nhất, trong quá trình tuyển mộ Công ty không thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như phát thanh, truyền hình, Internet, các báo ra hàng ngày…Điều này khiến cho nguồn tuyển dụng hạn chế, không thu hút được nhân tài tham gia tuyển dụng, mà người tham gia tuyển dụng thường là những người thân quen, con ông cháu cha. Trong khi đó những người thực sự có trình độ, có năng lực muốn tham gia tuyển dụng lại không biết thông tin. Điều này khiến cho công tác tuyển dụng thường gặp phải khó khăn và kết quả không cao Thứ hai, phương thức tuyển dụng của Công ty còn quá đơn giản, quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hồ sơ và một số câu hỏi giản đơn thông thường về chuyên môn và xã hội. Thêm vào đó, việc ưu tiên con em cán bộ trong công ty và sự đánh giá chủ quan của người xét tuyển nên kết quả là chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không cao. Khi chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không tốt, làm cho Công ty phải tốn thời gian thêm và chi phí cho việc đào tạo lại. 3.3. Tiền lương và chế độ đãi ngộ của Công ty 3.3.1. Tiền lương cho người lao động *Nguồn hình thành quỹ lượng: -Từ kết quả sản xuất – kinh doanh hàng năm của Công ty -Từ quỹ lương dự phòng *Cơ sở phân phối tiền lương -Kết quả công việc của người lao động đạt được theo khối lượng chất lượng công việc được giao -Ngày công, giờ công -Tính quan trọng, phức tạp của công việc được giao -Kinh nghiệm, thâm niên, khả năng thăng tiến… *Phương pháp tính lương -Công ty thực hiện trả lương hàng tháng cho người lao động vào 2 kỳ: +Kỳ 1 là lương tạm ứng; vào ngày 14 – 18 hàng tháng, được thanh toán và ký nhận vào bảng lương ở phòng Tài chính - Kế toán của Công ty. +Kỳ 2 là lương được tính cụ thể vào chức danh, mức độ phức tạp của công việc, trình độ chuyên môn. -Tiền lương nhận thực ở kỳ 2 là tiền lương tháng trừ đi lương tạm ứng kỳ 1, trừ đi thi đua và tiền đóng BHXH, cộng tiền lương bổ sung nếu có. Nhận được vào ngày 3 – 5 tháng sau. *Cách tính lương -Đối với lương kỳ 1: thể hiện số lương đóng BHXH, tiền lương kỳ này gọi là lương tạm ứng. Lương tạm ứng chỉ thanh toán cho cá đối tượng đi làm lớn hơn hoặc bằng 65% tổng số ngày công hoặc thanh toán 1/2 mức lương tạm ứng cho lao động đi làm từ 50 – 65% tổng số ngày công, còn lại thì không được thanh toán. Lương tạm ứng ở Công ty cố định theo tỷ lệ lương của từng CBCNV trong Công ty, cụ thể mức tiền tạm ứng: +Giám đốc công ty: 2.500.000 đồng +Phó giám đốc công ty:2.000.000 đồng +Trưởng phòng, phó phòng, quyền trưởng phòng, giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp: 1.200.000 đồng +Tổ trưởng, cán bộ:8.000.000 đồng +Công nhân, nhân viên bếp, bảo vệ…:5.000.000 đồng -Đối với lương kỳ 2 có công thức tính: L = T*Đ trong đó L: tổng lương của mỗi cá nhân T: tổng điểm; T = G*H với G: điểm thi đua; H: hệ số đánh giá công việc Đ: đơn giá Điểm thi đua G được tính căn cứ trên bình xét thi đua, hàng tháng hội đồng thi đua của Công ty sẽ căn cứ vào bình xét thi đua của các đơn vị để quyết định xếp loại. Đ1=(công A*1+công B*0.7+công C*0.6): công đủ trong tháng Hệ số đánh giá công viêc H không cố định, thay đổi theo từng tháng, căn cứ vào các yếu tố sau: +Đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo phân công nhiệm vụ trong tháng +Công việc là đơn giản hay phức tạp +Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ +Chấp hành tốt sự phân công của người quản lý, làm việc có trách nhiệm, tự giác cao…. Đơn giá Đ bằng lương bình quân tháng nhân tổng số người bình quân có mặt chia tổng điểm của các bộ phận. Ưu điểm và nhược điểm -Ưu điểm: +Lương của lao động bộ phận sản xuất trực tiếp là như nhau, cùng làm công việc như nhau thì hưởng lương như nhau. +Khuyến khích lao động ở bộ phận gián tiếp, phân biệt được người làm việc tốt và người làm việc chưa tốt để ưu đãi, khuyến khích, nhân rộng cá nhân tốt, giúp đỡ người làm việc chưa tốt, do đó cải thiện chất lượng lao động, chất lượng công việc. -Nhược điểm: hội đồng thi đua mất thêm thời gian để đánh giá công việc cũng như giải quyết những thắc mắc vì cần công bẳng, chính xác và quyết đoán trong đánh giá. Công ty đã thực hiện chi trả lương cho người lao động trên cơ sở định mức lao động và định biên lao động đã được Tổng công ty phê duyệt đơn giá tiền lương là 45đồng/1000đồng doanh thu. 3.3.2. Chế độ đãi ngộ Với quá trình xây dựng và phát triển Công ty hơn 10 năm qua,bên cạnh việc không ngừng đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng, mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị kỹ thuật hiện đại cho sản xuất. Công ty đặc biệt chú ý đến đời sống của CBCNV trong công ty, ngoài việc thực hiện tốt chế độ tiền lương, Công ty còn đặc biệt quan tâm, chú trọng đến chế độ đãi ngộ người lao động. Nhằm nâng cao thể lực và đời sống văn hoá, tinh thần cho CBCNV, Công ty thường xuyên quan tâm đến các hoạt động, phong trào văn nghệ, thể dục thể thao cho CBCNV toàn Công ty. Công ty còn tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho người lao động. Các chế đọ đối với người lao động như: lễ tết, ốm đau, trợ cấp khó khăn…đều được Công ty thực hiện đầy đủ theo thoả ước lao động tập thể. Trang bị đồng phục mùa hè cho khối lao động gián tiếp và quy định ngày mặc trong tuần, tạo nét văn hóa thống nhất trong toàn Công ty. Đã tiến hành thủ tục quy định và ra quyết định nâng lương năm 2006 cho 35 CBCNV, năm 2007 cho 42 CBCNV. Các hoạt động này không những tạo cảm giác thư giãn, thoải mái cho người lao động sau những ngày làm việc căng thẳng, mệt mỏi, giúp cho họ có tinh thần thoải mái hơn, hưng phấn hơn và làm việc hiệu quả hơn, đồng thời có tác dụng thu hút cũng như giữ chân những nhân viên giỏi - những nhân tài của Công ty. Bên cạnh hoạt động giải trí Công ty còn thực hiện tốt chính sách BHXH, BHYT cho người lao động. Tiến hành chăm sóc và khám chữa bệnh định kỳ cho người lao động. Ngay từ đầu năm Công ty đã tổ chức cho công nhân học tập nội quy, quy phạm an toàn lao động và tổ chức thi sát hạch định kỳ theo quy định. Toàn bộ công nhân lao động làm việc trong Công ty đều được trang bị bảo hộ lao động theo quy định. Hàng tháng Công ty tiến hành khen thưởng cho các nhân và tập thể xuất sắc. Hoạt động này có tác dụng kích thích sự phấn đấu thi đua của toàn bộ CBCNV trong Công ty, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất của người lao động. Để nâng cao chất lượng lao động, Công ty cần có các giải pháp nâng cao chất lượng lao động. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC VÀ HẠ TÂNG - PIDI I. Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, chất lượng lao động là điều kiện sống còn của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. Do vậy Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải có đội ngũ lao động có chất lượng đảm bảo và đáp ứng với các yêu câu ngày càng cao của thị trường. 1. Nhu cầu về lao động quản lý Với sự hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian hơn 10 năm, với đa dạng các lĩnh vực hoạt động, phạm vi hoạt động tương đối rộng,ngành nghề kinh doanh tương đối đa dạng,nhu cầu về số lượng lao động quản lý ở Công ty tương đối lớn, vào khoảng 40% tổng số lao động. Sở dĩ, Công ty có nhu cầu lớn như vậy là do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, mặt khác Công ty muốn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cần phải có những cán bộ quản lý có đủ đức và tài để kiểm tra, giám sát, đôn đốc tình hình thực hiện của công nhân Công ty. Về chất lượng lao động quản lý phải ngày càng được nâng cao, người làm công tác quản lý ở Công ty trong thời gian tới cần phải có dự đoán, dự báo nghề nghiệp, kinh nghiệm quản lý, có tầm nhìn chiến lược, có nhân cách và nhân thân tốt, gắn bó với Công ty, phấn đấu hết mình vì sự phát triển của Công ty, đặt quyền lợi của tập thể lên trên quyền lợi của cá nhân, phản ứng nhanh nhạy với thị trường, biết tiếp thu những ý kiến đóng góp của CBCNV trong Công ty để đưa ra những chính sách, chủ trương phát triển Công ty kịp thời, đúng lúc. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến lược trong định hướng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trường... 2. Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh Do đặc thù của công việc,lao động sản xuất kinh doanh của Công ty thường xuyên có sự biến động, số lượng lao động không ổn định. Sở dĩ có hiện tượng trên là do đặc điểm kinh doanh của Công ty chủ yếu là các công trình về điện. Do vậy, Công ty thuê thêm lao động từ bên ngoài vào làm với thời gian ngắn. Tuy nhiên những lao động sản xuất kinh doanh trong biên chế của Công ty, ký hợp đồng lao động dài hạn với Công ty phải có trình độ chuyên môn cao, có năng lực, có tay nghề cao trong công việc, yêu nghề, có tâm huyết trong công việc. Đối với số lao động trực tiếp, nhất là những công nhân trẻ, những thanh niên trưởng thành từ nông thôn, có nguyện vọng làm việc lâu dài ở đơn vị, chịu khó học hỏi và có tay nghề vững, đơn vị sẽ đào tạo tại chỗ, hoặc gửi đi đào tạo ở các trường chuyên ngành để họ có kiến thức chuyên môn và trau dồi thêm kinh nghiệm, từng bước đảm trách những phần việc quan trọng như lắp đặt thiết bị, thí nghiệm điện tại các đường dây và trạm... Đồng thời, sắp xếp lại các đội sản xuất theo hướng tinh gọn, năng động, đảm bảo thi công công trình đạt chất lượng, tiến độ và an toàn. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và thường xuyên được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,học hỏi,tư duy sáng tạo và độc lập trong công tác,có khả năng làm việc độc lập hoặc khi có yêu cầu thì làm việc theo nhóm. Đội ngũ công nhân được đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp,có trách nhiệm trong công việc. II. Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1. Đào tạo nhân lực Đào tạo là phương tiện hữu ích để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên. Đào tạo và nâng cao trình độ là một vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Đào tạo đội ngũ lao động ở Công ty là việc rất cần thiết và không thể thiếu. 1.1. Các định hướng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với việc sử dụng lao động tại đơn vị sản xuất kinh doanh điện: - Có kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp quy hoạch tổng thể ngành điện, phù hợp với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương. - Liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành điện, trong và ngoài nước để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực cho Công ty. - Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở có kỹ năng chuyên môn, tay nghề cao có khả năng thực hiện công tác đào tạo tại chỗ, huấn luyện và kèm cặp công nhân mới. - Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa và phát huy tốt các công tác của các bậc đàn anh đi trước, áp dụng được nhu cầu cán bộ cho ngành điện trong tương lai. 1.2. Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1.2.1. Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành điện và một số ngành có liên quan, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực.  Đào tạo được một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế. -Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn: Kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được một số yêu cầu sau: +Đào tạo đúng người, đúng việc + Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó + Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. + Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở. Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đạo tạo. +Nhóm cán bộ lãnh đạo quản lý +Nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ +Nhóm cán bộ kỹ thuật +Nhóm cán bộ kinh doanh và dịch vụ khách h àng +Nhóm cán bộ hành chính Hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo trên: +Đào tạo tập trung +Đào tạo theo địa chỉ sử dụng +Đào tạo tại chức +Đào tạo,bồi dưỡng ngắn ngày +Đào tạo thông qua hội nghị,hội thảo,tham quan,khảo sát… Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và sát thực với công việc tại cơ sở. Chọn lọc đối tượng đào tạo; tổ chức giám sát việc đào tạo; đánh giá chất lượng đào tạo thông qua sự phản ánh 2 chiều từ người lao động và người sử dụng lao động. 1.2.2. Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để đa dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo chuẩn nâng cao chất lượng đào tạo. - Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng luôn có chính sách để thu hút nhân tài về cho công ty như thường xuyên liên hệ với các trường đại học lớn như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng .... để tuyển dụng những kỹ sư tài năng phục vụ cho sự phát triển của Công ty. -Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên viên,kỹ sư xây dựng. -Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn cho từng chức danh công việc tại cơ sở. - Hỗ trợ một số cơ sở đào tạo trang thiết bị thực hành nhằm nâng cao chất lượng thực hành cho học viên của Công ty. - Tổ chức các đoàn tham quan, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm về phát triển điện lực và hạ tầng ở một số nước phát triển. 1.2.3. Xây dựng đội ngũ đầu đàn cơ sở Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình đào tạo,Công ty từng bước đưa dần một số hạng mục huấn luyện công nhân kỹ thuật,công nhân kinh doanh về cho đơn vị thực hiện. Việc đào tạo tạo chổ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp người công nhân mới vào nghề nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế  vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . . Các việc cần thiết là: - Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ. - Đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị. -Trao đổi kinh nghiệm tổ chức và tài liệu giảng dạy trong lĩnh vực này. 1.2.4. Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho nguồn nhân lực của Công ty. Cùng với việc hội nhập kinh tế khu vực là việc đầu tư trang bị cho ngành điện các quy trình vận hành, các phương pháp quản lý công nghệ, thiết bị hiện đại nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các công ty điện lực và hạ tầng trong nước và trong khu vực cả về chất lẫn về lượng. Để đón đầu quá trình cạnh tranh đó đòi hỏi ngành điện phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại… 2. Tuyển chọn nhân lực ở Công ty Để tuyển chọn được lao động đáp ứng được với yêu cầu của Công ty, công ty cần thực hiện việc tuyển chọn lao động qua các bước sau: Hình 3.1: Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực ở Công ty Xác định vị trí cần tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn chính thức Khám sức khoẻ Thử việc Tiếp nhận chính thức -Xác nhận vị trí cần tuyển dụng: bước này tìm ra nhu cầu tuyển dụng ở vị trí nào Công ty, yêu cầu công việc như thế nào… -Thông báo tuyển dụng: Công ty thông báo tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng, thông báo tuyển dụng đầy đủ, ngắn gọn, chi tiết về thông tin và yêu cầu cho người lao động biết. -Nhận và xử lý hồ sơ: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ để loại những hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu của Công ty. -Phỏng vấn sơ bộ: từ phỏng vấn này có thể loại những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với người khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa nhận ra. -Phỏng vấn chính thức: giai đoạn này cũng tìm hiểu và đáng giá lao độngvề các phương diện: kinh nghiệm, trình độ chuyên môn có phù hợp với công việc không. -Khám sức khoẻ: để xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sức khoẻ -Thử việc: sau khi phỏng vấn, Công ty sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc, lương thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. -Tiếp nhận chính thức: sau thời gian thử việc, Công ty căn cứ vào kết quả thực hiện công việc và tham khảo ý kiến của những người lao động cùng làm với người thử việc sẽ quyết định có tiếp nhận chính thức hay không. Nếu thực hiện được các bước tuyển dụng một cách đầy đủ, chặt chẽ và có hệ thống thì Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI sẽ có một đội ngũ nhân viên có năng lực và do đó công việc sẽ có kết quả cao hơn. Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, Công ty cần có chính sách giữ chân người có năng lực. Làm tốt việc này Công ty sẽ tiết kiệm một khoản chi phí lớn để thay thế người đã rời đi. 3. Giải pháp về tiền lương Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng cũng đồng thời là một trong những nguyên nhân gây ra trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ Công ty mà ra đi. Hiện nay ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI tiền lương vẫn được coi là thu nhập chính của người lao động. Công ty đã cố gắng sử dụng hình thức trả lương sao cho phù hợp với giá trị của công việc và kết quả lao động. Tuy nhiên, hệ thống trả lương của Công ty vẫn dựa vào lương cấp bậc và lương chức danh. Điều này khiến cho tiền lương chưa thực sự tạo động lực cho người lao động khi làm việc và không khuyến khích người lao động nâng cao trình độ. Hơn nữa tiền lương vẫn mang tính chất bình quân đối với người lao động trong Công ty. Để khắc phục nhược điểm này, công ty nên xây dựng một hệ thống trả lương dựa trên yêu cầu công việc và kết quả thực hiện công việc hơn là dựa trên cấp bậc, chức danh, nhiệm vụ như hiện nay. Việc này thực hiện được căn cứ vào kết quả đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc kết hợp với kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương. Hai yếu tố này là cơ sở để trả lương theo đống góp của người lao động cho công ty một cách chính xác, do đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc với năng suất cao, khuyến khích cho người lao động nâng cao trình độ, tay nghề. Bên cạnh đó, Công ty nên có cách tính tương đối dễ hiểu, đơn giản, rõ ràng để người lao động có thể nhanh chóng tính được lương của mình trong từng trường hợp cụ thể. Điều này, làm cho CBCNV trong công ty nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty tại từng thời điểm. Tiền lương trung bình của công ty hiện nay còn thấp, chưa đảm bảo cho người lao động có tích luỹ. Nếu có thể công ty nên tăng lương cho CBCNV để tạo điều kiện cho người lao động cải thiện đời sống, yên tâm công tác, có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề. 4. Giải pháp tạo động lực tinh thần cho người lao động Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu công ty biết quan tâm đến đời sống tinh thần của CBCNV sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả lao động, tận tuỵ trong công việc và tạo động lực cho sự phát triển. Để tạo động lực tinh thần cho người lao động, Công ty phải thực sự quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động như tạo môi trường làm việc, môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động. Công ty nên có khu thể thao cho CBCNV sau giờ làm việc căng thẳng có thể tham gia chơi, tập luyện thể lực, đồng thời Công ty có thể tổ chức các cuộc thi văn nghệ, thể thao giữa các cá nhân, phòng, ban trong công ty. Công ty có thể tổ chức các chuyến tham quan dã ngoại cho CBCNV trong Công ty . 5. Một số giải pháp khác -Thường xuyên tổ chức, kiểm tra và thi tay nghề cho CBCNV trong Công ty, điều này làm cho CBCNV trong công ty luôn có ý thức phấn đấu vươn lên, nâng cao tay nghề cho CBCNV qua các cuộc thi như vậy, đồng thời giúp các nhà lãnh đạo tìm ra được nhược điểm của mỗi CBCNV từ đó có hính thức bổ sung kiến thức kịp thời. -Tổ chức các cuộc trao đổi ý kiến của CBCNV trong công ty với ban lãnh đạo công ty nhằm đưa ra mong muốn và nguyện vọng của họ với ban giám đốc công ty. Việc nâng cao chất lượng lao động có thể được thực hiện bằng nhiều phương pháp với mục đích chính là nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như là phẩm chất đạo đức cho người lao động và quản lý ở Công ty. Hiện nay, công tác nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng - PIDI đã được sự quan tâm và thực hiện có hiệu quả. KẾT LUẬN Hoạt động kinh doanh đạt được kết quả cao như mong muốn thì chúng ta không thể chỉ quan tâm đến cơ sở vật chất kỹ thuật mà còn phải quan tâm đến vấn đề lao động trong Công ty. Đặc biệt với Công ty hoạt động trong ngành mới phát triển ở Việt Nam trong thời gian gần đây như tư vấn, thiết kế xây lắp các công trình điện…như Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI thì chất lượng của đội ngũ lao động cần phải được quan tâm đặc biệt. Những nhà cán bộ quản trị nhân lực cần phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo, tuyển chọn nhân lực ở Công ty, có làm được điều này thì chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty ngày càng được nâng cao, đáp ứng với yêu cầu của thị trường. Với thời gian và kiến thức còn hạn chế đề tài chỉ phân tích được một số vấn đề về lao động và chất lượng lao động ở Công ty. Mong rằng đề tài có thể góp một phần nhỏ vào việc nâng cao chất lượng lao động ở Công ty. Cuối cùng, một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn Th.S Bùi Đức Tuân và các cô chú, anh chị trong Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI trong quá thực tập tốt nghiệp tại Công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Cảnh Chắt (2007), Nguyên lý quản lý: Thành công bắt đầu từ đây, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội. 2. Đinh Tiến Dũng (2003), Hiệu quả hoạt động của lao động quản lý, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 3. GS.TS. Vũ Thị Ngọc Phùng (2006), Giáo trình kinh tế phát triển, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội. 4. PGS.TS. Lê Văn Tâm – TS. Ngô Kim Thanh (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội. 5. Th.S. Bùi Đức Tuân (2005), Giáo trình kế hoạch kinh doanh, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội. 6. Mai Ngọc Cường (2003), Điều tra thực trạng cán bộ quản lý doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch- đầu tư. 7. Nguyễn Ngọc Quân và Vũ Hoàng Ngân, “Một số đặc điểm của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 11, 2004 8. Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng (2007), Hồ sơ doanh nghiệp. PHỤ LỤC Bảng cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty (năm 2006) TT CÁN BỘ CHUYÊN MÔN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO THÂM NIÊN >5 năm >10năm >15năm I Trên đại học 11 3 2 6 1 Thạc sỹ quản trị kinh doanh 11 3 2 6 II Đại học 90 45 35 10 1 Kỹ sư hệ thống điện 12 5 5 2 2 Kỹ sư tự động hoá 5 1 4 3 Kỹ sư thiết bị điện 5 1 4 4 Kỹ sư kinh tế năng lượng 5 2 1 2 5 Kỹ sư kinh tế giao thông 2 2 6 Kỹ sư cơ khí 2 2 7 Kỹ sư cơ khí ô tô 4 2 2 8 Kỹ sư xây dựng 5 4 1 9 Kỹ sư thuỷ lợi 1 1 10 Kiến trúc sư 7 3 2 2 11 Kũ sư tin học 2 2 12 Kỹ sư điện tử 2 2 13 Cử nhân tài chính kế toán 16 6 8 2 14 Cử nhân quản trị kinh doanh thương mại 8 5 3 15 Cử nhân quản trị kinh doanh công nghiệp 4 3 1 16 Cử nhân kinh tế ngoại thương 7 5 2 17 Cử nhân luật 1 1 18 Cử nhân kinh tế lao động 2 2 III Cao đẳng và trung cấp 21 16 5 0 1 Cao đẳng hệ thống điện 10 10 2 Cao đẳng ngân hàng 2 2 3 Tinh học xây dựng 1 1 4 Trung cấp xây dựng 2 2 5 Trung cấp kế toán 3 1 2 6 Trung cấp ngân hàng 3 2 1 Tổng số 122 64 42 16 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Danh sách các hợp đồng tiêu biểu thực hiên từ năm 2002 đến nay (Các hợp đồng có giá trị từ 1 tỷ đồng trở lên) TT SỐ HỢP ĐỒNG CHỦ ĐẦU TƯ NỘI DUNG HỢP ĐỒNG GIÁ TRỊ THỰC HIỆN (1000 VNĐ) KHỞI CÔNG HOÀN THÀNH CÁC CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG Năm 2002 1 BQLDA huyện Gia Lâm TC toàn bộ dự án XD 12 phòng học trường TH Ninh Hiệp – Gia Lâm 1.140.410 05/2002 09/2002 2 BQLDA huyện Gia Lâm TC 15 phòng học trường PTCS Yên Viên – Gia Lâm 1.512.433 05/2002 12/2002 3 BQLDA huyện Gia Lâm TC toàn bộ phần XL DA XD 15 phòng học trường tiểu học Ngô Gia Tự 1.522.255 05/2002 11/2002 4 BQLDA huyện Gia Lâm XD 18 phòng học trường THCS Ngô Gia Tự -Gia Lâm 2.053.800 12/2002 12/2003 5 BQLDA huyện Gia Lâm TC toàn bộ phần xây lắp của DA cải tạo nâng cấp đường liên xã từ quốc lộ 1 đi xã Yên Viên –Gia Lâm 4.205.790 12/2002 05/2003 Năm 2003 1 BQLDA 134/BCA XL HT cấp thoát nước TTTDTT BCA Thanh Liệt – Thanh Trì 4.456.620 09/2003 05/2004 2 BQL ĐT và XD Sở TDTT Hà Nội Mua sắm và lắp đặt thiết bị cho công trình:Khu GARA để xe & thoát nước sân vận động Hà Nội 4.681.000 11/2003 03/2004 Năm 2004 Tổng công ty NEWTATCO Thi công xây lắp khối nhà C, hạ tầng, PCCC thuộc công trình trụ sở làm việc các công ty thành viên PIDI và DETIPORT 1.852.240 06/2004 12/2004 Năm 2005 1 Kho 703 Cục kỹ thuật Hải quân Cải tạo nâng cấp giai đoạn 1 kho vũ khí đạn dược 703 - cụa kỹ thuật Hải quân 1.574.676 11/2005 04/2006 2 BQLDA 134 - BCA Xây lắp hạng mục sân đường nội bộ khu A và khu B thuộc khu TT ngoài trời công trình: trung tâm huấn luyện và thi đấu TDTT – CAND (Thanh trì – Hà Nội) 2.979.063 11/2005 03/2006 Năm 2006 1 06/HĐ – XD Trạm giam Phú Sơn Xây dựng phân trại số 6 - trại giam Phú Sơn 4 - cục V26 (Cổ Lũng–Phú Lươn –Thái Nguyên) 19.978.864 12/2006 11/2008 2 595/HĐKT trường văn hoá I – BCA Khu học nghiệp vụ (khu B)- trường văn hoá I - BCA (Lương Sơn – Thái Nguyên) 1.631.910 11/2006 04/2007 3 1414/HĐKT-NĐHP Công ty cổ phần nhiệt điện HP San lấp nhà máy chính – DA nhà máy nhiệt điện Hải Phòng 38.867.026 12/2006 05/2008 4 Học viện Hành chính quốc gia Nhà ăn + sân TT 2 tầng công trình: Học viện hành chính quốc gia – phân viện Thừa Thiên Huế 2.495.377 12/2006 05/2008 Năm 2007 1 BQLDA đầu tư xây dựng trường CĐ CNTT Hữu Nghị Việt Hàn Đường công cộng vào trường, giao thông nội bộ, thoát nước tiểu cảnh 8.746.625 09/2007 02/2008 CÁC CÔNG TRÌNH XÂY LẮP ĐIÊN Năm 2002 1 Công ty điện lực tp HN Cải tạo TBA hội trường Ba Đình 2.234.540 07/2002 11/2002 2 BQLDA 678 Hệ thống điện mạng ngoài sở chỉ huy BQP 9.570.420 08/2002 12/2002 3 BQLDA 98 - Bộ Tổng TM Xây dựng 02 TBA & hệ thống điện hạ thế Khu chung cư K300 – TP HCM 4.271.051 05/2002 02/2003 4 BQL công trình Trường Sa Thi công hệ thống điện mạng ngoài DA RADA cảnh giới biển tầm xa 6.703.529 12/2002 12/2003 5 Thông tấn xã Việt Nam Cung cấp lắp đặt TBA & máy phát điện 1.657.773 06/2002 11/2002 Năm 2003 1 BQLDA 678 Lắp đặt cáp ngầm trung thế, tủ điện, TBA khô - Khu A thuộc hạng mục điện hạ tầng, công trình hạ tầng kỹ thuật khu A/SCH-CQBQP(DA5-678) 33.959.381 12/2003 06/2004 2 BQLDA Sân bay Đông Tác Hệ thống điện sân bay Đông Tác 2.500.000 08/2003 12/2003 3 Công ty đóng tàu Hồng Hà Hệ thống điện và TBA nhà máy Z137 – công ty Đóng tàu Hồng Hà 2.032.202 12/2003 03/2004 4 Bệnh viện Hữu Nghị HN Cung cấp, lắp đặt TBA 250KVA phòng khám TW 5 – 34 Hoàng Diệu 1.121.345 10/2003 12/2003 Năm 2004 1 BQLDA 678 Hệ thống điện (tuyến cáp ngầm trung thế) trạm phân phối trung tâm, mạch vòng 1 và các TBA thuộc công trình: HTKT khu A/ Sở chỉ huy - CQBQP (DA5/678) 6.784.291 04/2004 07/2004 2 BQL văn phòng trụ sở toà án Quân sự TW Xây lắp TBA toà án quân sự TW 10.581.866 01/2004 03/2004 3 BQLDA số 2 thuộc BQL làng văn hóa các dân tộc VN Thi công hạng mục bãi đỗ xe khu vực cổng A công trình hạ tầng kỹ thuật chung làng văn hoá các dân tộc Việt Nam 13.891.700 08/2004 10/2005 4 BQLDA 134 - BCA Hệ thống điện mạng ngoài TT huấn luyện thi đấu TDTT CAND 7.604.649 09/2004 07/2005 5 Văn phòng BCA Nâng công suất TBA D66A, cải tạo hệ thống điện hạ thế văn phòng BCA 1.170.574 11/2004 02/2005 6 Văn phòng BCA Xây lắp hệ thống điện trụ sở chỉ huy Tổng cục VI - BCA 1.297.956 10/2004 02/2005 7 Tổng cục đo lường chất lượng Cung cấp, xây dựng và lắp đặt tuyến cao thế và TBA - tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 1.631.953 11/2004 04/2005 8 Bệnh viện TW quân đội 108 Mua sắm và lắp đặt máy phát điện dự phòng và máy biến áp 5.754.890 12/2004 03/2005 9 Khu di tích Phủ Chủ tịch Cải tạo hệ thống điện cao thế 1.385.716 12/2004 02/2005 10 Văn phòng Bộ VHTT Cung cấp và lắp đặt TBA 1000KVA nhà B KTXSV các trường VHNT và di chuyển TBA 180KVA trường múa 1.954.801 12/2004 03/2005 11 Văn phòng bộ VHTT Xây lắp TBA 1000KVA, hệ thống điện hạ thế và máy phát điện dự phòng 2.898.016 12/2004 05/2005 12 Công ty dược và TTBYT Quân đội/TCHC Đầu tư xây dựng XN sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN xí nghiệp dược phẩm 120 1.913.175 12/2004 05/2005 Năm 2005 1 BQLDA xây dựng trụ sở tạp chí cộng sản TBA 630A và máy phát điện dự phòng 100KVA 1.246.945 01/2005 03/2005 2 Văn phòng bộ VHTT Cung cấp và lắp đặt TBA 320KVA và tuyến trục hạ thế - tt bồi dưỡng cán bộ và thực nghiệm công tác văn hóa 1.686.636 01/2005 03/2005 3 Nhà máy in tiền Quốc gia Cải tạo & nâng công suất TBA TX-3 4.532.123 01/2005 05/2005 4 Tổng cục xây dựng lực lượng CAND Xây lắp dự án 2 trung tâm điện ảnh công an nhân dân 2.472.146 02/2005 06/2005 5 Bệnh viện TW quân đội 108 Cung cấp và lắp đặt thiết bị hệ thống điện dự phòng và TBA – TT kỹ thuật cao và chuyên sâu 5.754.890 02/2005 07/2005 6 BQLDA S9 - TCII Thi công xây dựng TBA, tuyến cáp ngầm và máy phát điện dự phòng DA 59/TCII 7.775.024 04/2005 12/2005 7 Văn phòng BCA Xây lắp TBA 400KVA 22/0.4KV V14 – V26 tại Hoàng Mai – Hà Nội 1.079.777 05/2005 08/2005 8 Sư đoàn 372- binh chủng phòng không không quân Xây dựng đường dây trung thế 35KV – sân bay Thọ Xuân – Thanh Hoá 4.117.934 11/2005 03/2006 9 Công ty Tân Cảng Quy hoạch lưới điện trung thế tại cảng Cát Lái 1.007.159 12/2005 03/2006 10 Văn phòng viện khoa học và Công nghệ Việt Nam Cấp điện cao thế và TBA; hạ ngầm ĐZ 10KV qua khu thử nghiệm công nghệ Nghĩa Đô 2.090.501 11/2005 04/2006 11 BQLDA 678/BQP Giao nhận thầu xây lắp hạng mục điện mạch vòng II và các TBA khu B thuộc công trình: hạ tầng kỹ thuật sở chỉ huy - BQP 26.524.617 12/2005 08/2006 12 Khu di tích phủ Chủ Tịch Thi công xây lắp TBA 1.867.034 12/2005 03/2006 Năm 2006 1 BQL DA A45 ĐH Thuỷ Lợi Xây dựng TBA, cung cấp và lắp đặt 2 MBA và 1 MPĐ dự phòng 1.952.548 03/2006 06/2006 2 Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam Thi công xây lắp dự án cung cấp, lắp đặt TBA 1000KVA và MPĐ dự phòng 5.771.942 04/2006 08/2006 3 BQLDA Từ Liêm Xây lắp và thiết bị hạng mục cấp điện công trình: khu nhà ở di dân giải phóng. 10.728.285 06/2006 08/2006 Năm 2007 1 BQLDA hạ tầng Tản Ngạn Thi công gói thầu số 18a 2.824.100 03/2007 06/2007 2 Công ty cổ phần kinh doanh Và xây dựng nhà Thi công lắp đặt tuyến cáp ngầm 24KV, TBA 250KVA 1.393.555 03/2007 06/2007 3 Công ty liên doanh nước sạch Hà Nội Lắp đặt 2 TBA 400KVA- 22/0.4KV và đường dây cao thế từ nguồn đến 2 TBA SH3 & SH7 1.791.000 05/2007 06/2007 4 Công ty cổ phần Đức Hoàng THi công lắp đặt hệ thống điện và chiếu sáng đèn đường – khu ao cá phường Cao Thắng – TP Hạ Long 3.535.606 07/2007 12/2007 (Nguồn: Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) MỤC LỤC Phụ lục ……………………………………………………………………….64