Đề tài Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà,thuộc công ty Sông Đà 9

30000 150 18 142 8 3 546838 38 19 31 7 680000 163 146 162 1 0 990396 106 15 100 6 5 677962 162 33 138 24 5 941981 214 36 180 34 0 480170 49 12 41 8 5 752583 42 11 37 5 547511 Với sự dư thừa lao động khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty phải xêm xét kỹ lưỡng mức năng suất lao động ...để tính số lao động cần thiết và xem xét các hoạt động khác như thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nguồn cung nội bộ. b.C cấu lao động theo ngành Bảng7: báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ năm 2001, quý I Chức danh Người Chức danh Người Chức danh Người KS xây dựng 8 KS cơ khí 1 TC Kế toán 3 KS chế tạo máy 5 CN Tai Chính Ktoán 30 TC CTN 1 KS máy xây dựng 4 CNNN Anh văn 3 TC Silicat 1 KS Động lực 5 ĐH An ninh 1 TC Y 3 KS Điện 9 ĐH Sư Phạm 1 TC Chính trị 1 KS VLXD 2 CĐ Điện 4 TC Địachính 3 (Nguồn:Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ công ty chế tạo cơ khí SôngĐà 9 ) Bảng 9: thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2001 (quý 1). ( Qua bảng 7 có thể thấy rằng nhu cầu về lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá tốt sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh , tránh gây sức ép lớn lên công tác điều động nhân lực như hiện nay. Việc thống kê như vậy sẽ thuận lợi cho công tác kế hoạch hóa khi sử dụng các mức lao động như mức lương , mức phục vụ, mức thời gian. -Biến động nhân lực. Do qui định của công ty , các chi nhánh đơn vị , đội trực thuộc có toàn quyền trong việc thuê lao động thời vụ , nếu khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực các chi nhánh phải tiến hành trước theo sự hướng dẫn quản lý của công ty, song trên thực tế các chi nhánh thường không tiến hành kế hoạch hoá mà chỉ báo cáo số lao động thực hiện lên công ty 6 tháng môt lần. Đây là điều bất cập. Hàng năm trong toàn công ty , số lao động ra khỏi công ty hoặc xin nghỉ việc khoảng 5,5% mà hầu hết là lao động dài hạn và lao động theo hợp đồng dài hạn và theo hợp đồng vô hạn, biến động này giảm khá nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sa thải ( khoảng 40%) phần còn lại do các nguyên nhân chấm dứt hợp đồng , do hết hạn , chấm dứt hợp đồng và các nguyên nhân khác. Với những nguyên nhân như vậy, kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn là rất cần thiết , bởi sự biến động nhân lực không lường trước được. 3. Môi trường kinh doanh của công ty. Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ , vì thế cơ hội cho công ty chế tạo cơ khí SôngĐà là không ít , song thách thức cũng không nhỏ môi trường kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào Công ty chế tạo cơ khí SôngĐà. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với những công ty Nhà nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty tư nhân và nước ngoài khác. Với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn , rất dễ bị thua lỗ , bị đánh bại. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó phạm vi kinh doanh của công ty là khá rộng nên việc nâng cao chất lương và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt là rất cần thiết để đảm bảo về nhân sự cho công ty hoạt động và cạnh tranh thắng lợi. 4. Đặc điểm về kế hoạch đầu tư. Để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong các năm vừa qua Công ty đã tiến hành đầu tư cho các cơ sở sản xuất, cơ sở xây dựng, máy móc thiết bị ( có năm lên đến 15 tỉ đồng) nhằm tạo ra một nền tảng cơ sở vật chất vững chắc đảm baỏ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh được thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả của các công trình. Bảng 8: Kế hoạch đầu tư giai đoạn 1996 _2000. TT Danh mục Đvt 1996 1997 1998 1999 2000 I Dự án đầu tư cơ sở sản xuất 106đ 9558,3 167,2 390 II Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công ( máy móc thiết bị) 106đ 4826,3 7604 758,5 3923,3 14050,8 III Đầu tư xây dựng nhà vật kiến trúc 106đ 1290,9 Tổng cộng 106đ 14384,6 7604 2216,9 3923,3 14440,8 Công tác đầu tư trong giai đoạn 1996_2000 đã đảm bảo cho việc thực hiện các công trình đúng tiến độ và chất lượng. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư có mối quạn hệ rất chặt chẽ, mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh nó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển . ý được điều này, Công ty đã lên kế hoạch đầu tư trang thiết bị cho giai đoạn 2001 –2005 nhằm nâng cao năng lực g từng bước đổi mới và hoàn thiện công nghệ tiên tiến tương ứng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo cạnh tranh thắng lợi đối với thị trường cả trong và ngoài nước. Tổng giá trị đầu tư qua các năm là: năm 2001 là 18148 triệu đồng, năm 2002 là 37170 triệu đồng, năm 2003 là 29382 triệu đồng ,năm 2004 là 25000 triệu đồng, năm 2005 là 53021 triệu đồng. Với công tác đầu tư trang thiết bị, Công ty cũng phải lập kế hoạch về lao động cần thiết để phục vụ, sửa chữa, quản lý số trang thiết bị đó thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực . STT Cỏc chỉ tiờu chủ yếu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Tổng giỏ trị SXKD tỷ đồng 400.01 440.17 460.38 482.54 488.71 2 Doanh thu tỷ đồng 390.00 400.00 418.00 440.00 445.00 3 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 17.74 17.75 21.63 22.89 24.73 a Lợi nhuận từ cỏc cụng ty cổ phần tỷ đồng 4.21 4.21 4.22 4.21 4.21 b Lợi nhuận thu từ cty Sụng Đà 9 tỷ đồng 13.53 13.54 17.41 18.68 20.52 4 Tiền về tài khoản tỷ đồng 433.31 437.80 455.84 479.16 488.40 5 Lói vay tỷ đồng 41.80 42.25 32.68 33.28 43.07 - Vốn cố định tỷ đồng 28.00 29.63 19.71 19.60 29.35 - Vốn lưu động tỷ đồng 13.80 12.61 12.97 13.68 13.71 6 Tài sản cố định tỷ đồng - Nguyờn giỏ BQTSCĐ tớnh KH tỷ đồng 481.43 468.95 415.61 278.09 102.59 - tỷ lệ khấu hao % 0.17 0.17 0.17 0.16 0.14 - Khấu hao TSCĐ tỷ đồng 81.84 79.58 71.26 44.83 14.64 7 Vũng quay Vũng 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 8 Nộp ngõn sỏch tỷ dồng 11.70 12.00 14.98 15.82 16.22 9 Lao động bỡnh quõn người 1981 2099 2203 2357 2498 10 Thu nhập bỡnh quõn triệu đ/ng/th 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 11 Thuế thu nhập tỷ đồng 2.44 2.62 2.87 12 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 17.774 17.75 19.19 20.27 21.86 13 Vốn kinh doanh tỷ đồng 211.00 190.11 211.00 224.00 199.28 - Vốn điều lệ tỷ đồng 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 - Vốn huy động tỷ đồng 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 - Vốn vay ngõn hàng tỷ đồng 126.00 105.11 126.00 139.00 114.28 14 Trớch cỏc quỹ tỷ đồng 7 7 8 8 8 - Quỹ dự trữ bắt buộc(5 % LNST) tỷ đồng 0.89 0.89 0.96 1.01 1.09 - Quỹ đầu tư mở rộng tỷ đồng 4.68 4.68 4.80 5.00 5.20 + Phần trớch từ quỹ TNDN được miễn tỷ đồng 3.79 3.79 2.59 2.82 3.03 + Trớch từ LNST tỷ đồng 0.89 0.89 2.21 2.18 2.17 - Quỹ khen thưởng, phỳc lợi(10 % LNST) tỷ đồng 1.77 1.78 1.92 2.03 2.19 kết quả sản xuất kinh doanh : Bảng9.Báo cáo kết quả SXKD 2006-2010 Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyếtliệt,các doanh nghiệp chuyển sang sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập . Do vậy, mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là phải tạo ra được lợi nhuận đồng thời đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động. Trong xu thế như vậy, việc Công ty định hướng lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh làm hàng đầu là hoàn toàn hợp lý. Mặc dù hoạt động kinh doanh còn thua lỗ, song có thể thấy sự tiến bộ của Công ty qua từng năm. Một số chỉ tiờu cơ bản từ năm 2006-2010 Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 1996-2000 có thể thấy lợi nhuận còn thấp, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty là chưa hiệu quả. Để tìm hiểu nguyên nhân ta có thể xem xét kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001.. Trong năm, mặc dù giá trị sản xuất kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể, song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế hoạch.Nguyên nhân có thể thấy rất rõ là do các lĩnh vực sản xuất công nghiệp và hoạt động tài chính bất thường kinh doanh không hiệu quả, lợi nhuận thấp kéo theo kợi nhuận chung giảm xuống. Nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá cao. Từ tất cả điều này, có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất thấp. Vì vậy, Công ty cần phải chấn chỉnh các lĩnh vực gây thua lỗ, đồng thời tìm những biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học là rất cần thiết. III. MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. Định mức lao động. Do các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty tự quyết định,cơ quan Công ty không tiến hành quản lý. Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty thường xây dựng mức lao động dựa theo các mức của nghành, có thể tiến hành xây dựng. Việc quy định như vậy có thể đem lại sự chủ động cho các phòng ban trực thuộc. Song có thể công tác định mức lao động ở các chi nhánh, đơn vị không hợp lý. Do vậy, Công ty nên giám sát hoạt động này và nên tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực từ cơ sở. Phân tích công việc. Đây là hoạt động còn khá mới mẻ ở Công ty và hầu như chưa được thực hiện. Để đánh giá lao động quản lý ở Công ty , theo quy định của tổng công ty , các trưởng phòng ban dựa trên bảng quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và dựa vào các qui định về chức năng nhiệm vụcủa các nhân viên trong phòng. Với các chi nhánh thì chưa tiến hành phân tích công việc. Vơí thực tế như vậy, để xác định nhu cầu về loại lao động Công ty dựa vào trình độ và nghề nghiệp của loại lao động đó và tiến hành bổ sung thuyên chuyển, tuyển dụng nếu thiếu. Đánh gía thực hiện công việc. Trong công ty có duy trì một hệ thống thông tin về người lao động, ngoài thông tin về quá trình đánh gía thực hiện công việc của người lao động thì tất cả các thông tin khác hầu như đầy đủ. Tuy nhiên , với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì thông tin về đánh giá thực hiện công việc là quan trọng nhất cho việc xác định nguồn cung lao động. Với lao động trực tiếp doanh nghiệp trả theo lương hoặc công nhật với lao động quản lý, Công ty có tiến hành đánh giá hàng tháng nhưng chủ yếu là để trả lương mà chưa mang tính chất quản lý. Đây là bất cập của Công ty. Với Công ty số lao động hiện có là mức cung nội bộ, điều này là chưa chính xác, hợp lý cần được khắc phục. Cũng thấy rằng do không có tiêu chuẩn cần thiết nên quá trình đánh giá hầu như không được thực hiện và không được lưu trữ trong hệ thông thông tin nguồn nhân lực. Điều này gây cản trở không nhỏ đến công tác nhân sự của Công ty trong đó có kế hoạch hoá nguồn nhân lực. IV. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY. Dự đoán cầu nhân lực: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà thường được thực hiện theo kinh nghiệm truyền thống, do một nhân viên phòng tổ chức lao động thực hiện. Với công tác dự đoán cầu: Công ty dựa theo phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm: Căn cứ vào công tác kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, Công ty xác định tỉ lệ tăng khối lượng công việc của những năm trước đó so với năm hiện tại. Từ đó xác tỷ lệ tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng khối lượng công việc. Có nghĩa là tổng cầu nhân lực được xác định theo phương pháp hồi qui tuyến tính theo công thức y = ax + b. Tuy nhiên, việc phân bổ nhân lực theo loại lao động và theo các bộ phận còn được Công ty cân nhắc nhiều hơn, quản trị viên nhân lực căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của các bộ phận để phân bố nhân viên: Với những bộ phận trước đây thiếu nhân lực thì sẽ phân bổ nhiều hơn những bộ phận thừa người hoặc làm việc dễ dàng thì Công ty sẽ phân bổ ít đi . Quá trình này mang tính kinh nghiệm chủ quan. Có thể nhận thấy rằng, mặc dù không rõ ràng , song quá trình xác định nhân lực ở Công ty đã theo phương pháp nhất định. Dù mang tính chủ quan, kinh nghiệm nhưng khá đơn giản và ít tốn kém 2. Phân tích và dự đoán cung nhân lực. Để xác định nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung làm hai nguồn: cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực bên ngoài. + Cung nhân lực nội bộ, bao gồm tất cả lao động đang làm việc cho Công ty. Cơ cấu, chất lượng của nguồn cung nội bộ được căn cứ theo bảng cơ cấu lao động theo nghề và theo trình độ, Công ty không có hệ thống thông tin đánh giá về người lao động và chưa có hệ thống phân tích công việc, cho nên việc coi nguồn cung nội bộ bao gồm toàn bộ nhân lực hiện có và xem như nguồn cung này đáp ứng được nhu cầu nhân lực là điều dễ hiểu. Bên cạnh đó, Công ty luôn dự đoán số người ra khỏi nhân lực để tính nguồn cung nhân lực. + Cung nhân lực bên ngoài : Có một số ngu ồn chính mà Công ty chú ý tới đó là: nguồn từ các trường đào tạo , nguồn được giới thiệu từ nhân viên của Công ty và nguồn nhân lực có tại địa phương của Công ty đã và đang hoạt độngười tại đó. Với những lao động có trình độ cao, đặc biệt là lao động quản lý, công ty thường phân tích tình hình chất lượng giáo dục và đào tạo. 3. Cân đối cung cầu: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực. Trong trường hợp này công ty đẫ đưa ra những trường hợp sau: Thuyên chuyển: Đối với những lao động có khả năng có thể được thuyên chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn . Biện pháp này thường được áp dụng cho lao động kỹ thuật, lao động phổ thông va chỉ áp dụng cho một số loại lao động nhất định . Thông thường công ty có hai loại thuyên chuyển là thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển thay thế mà ít thuyên chuyển nhân viên. Thăng chức: Công ty áp dụng cho một số vị trí cần người trong công ty. Đào tạo và phát triển: Công ty thường tiến hành đối với một số loại chức danh nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn như kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư ngầm, kỹ sư mỏ, kỹ sư xây dựng ... thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn có thể từ 5 ngày đến 6 tháng . Đào tạo phát triển được coi là hoạt động thường xuyên của công ty, hoạt động này dược áp dụng cho cả lao động thuyên chuyển và những lao động được tuyển mới. Tuyển dụng trong trường hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp như thuyên chuyển thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng được công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được tiến hành như sau. Với cán bộ khoa học kỹ thuật: ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có ngành nghề phù hợp với nhu yêu cầu công việc của công ty . Có thể nói , đây là việc làm vừa hợp lý lại vừa không hợp lý. Hợp lý ở chỗ cần phải ưu tiên cho các lao động đã gắn bó với công ty , song không hợp lý ở chỗ công ty chỉ dựa vào ngành nghề của người lao động mà không xuất phát từ trình độ, kỹ năng hiện có của họ , không đánh giá trình độ kỹ năng của họ để xem xét xem họ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Số lượng lao động còn thiếu công ty sẽ đăng báo tuyển dụng( ưu tiên con em của các cán bộ công nhân viên trong công ty). với công nhân kỹ thuật: Đối với trường hợp thiếu công nhân kỹ thuật, Công ty tiến hành liên hệ và đăng ký với các trường như: Trưòng CNCG Việt Xô-Sông đà,Trường CNKTXD Việt Xô số1-Bộ xây dựng, các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng công nhân kỹ thuật theo số lượng và nghành nghề cần thiết. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực. Trong trường hợp khi xác định cung về nhân lực bằng cầu về nhân lực ở công ty vẫn tiến hành hoạt động thuyên chuyển. Giải pháp này là tương đối hợp lý. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực. Trong trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực, công ty thường áp dụng các biện pháp sau: Thuyên chuyển Cho tạm thời nghỉ việc Hạn chế tuyển mới Giảm bớt giờ làm Khuyến khích về hưu sớm Tiến hành chia sẻ công việc. Nhìn chung, các giải pháp mà ban lãnh đạo công ty đưa ra trong trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực là tương đối hợp lý. Do vậy, cần được phát huy. 4. Thực hiện các chính sách, kế hoạch. Sau khi đưa ra các giải pháp về cung cầu nhân lực, phòng tổ chức lao động của công ty có trách nhiệm đề đạt lên lãnh đạo cấp cao cuả công ty. Sau khi đựơc thông qua, sẽ tiến hành thực hiện . Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai, thực hiện, giám sát thực hiện là phòng tổ chức lao động và các cấp quản lý cấp thấp như là các giám đốc , trưởng đơn vịb. Các lãnh đạo cấp thấp sẽ tiến hành thực hiện theo sự hướng dẫn chỉ đạo của phòng tổ chức lao động , đồng thời hàng kỳ báo cáo kết quả thực hiện lên cho phòng tổ chức lao động , tiếp đó phòng tổ chức lao động tiến hành tổng hợp báo cáo lên lãnh đạo cấp trên . có thể thấy nguồn thông tin chuyển động hai chiều liên tục . Do vậy ,việc triển khai thực hiện sẽ rất thuận lợi. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình thực hiện đôi khi không theo đúng kế hoạch và việc kiểm soát không chặt chẽ đã gây sức ép lên công tác điều động nhân lực , từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện. Đói với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực việc kiểm tra và đánh giá theo từng bước và theo từng kỳ là rất cần thiết để đảm bảo cho một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả. Với Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà , công tác này đang bị bỏ qua. ở Công ty chưa hình thành hệ thống đánh giá mặc dù công ty vẫn coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công tác thường xuyên.Chính vì vậy, trong quá trình triển khai công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, hai bước dầu tiên quan trọng nhất đã bộc lộ nhiều hạn chế đó là bứơc xác định nhu cầu nhân lực và xác định cung nhân lực nội bộ . Việc xác định nhu cầu không chính xác và dự đoán nhu cầu không đúng khả năng đã làm cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực kém hiệu quả. Do đó, nếu sau mỗi bước Công ty tiến hành đánh giá kiểm tra để điều chỉnh kịp thời thì có thể cải thiện được hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty . Nhìn chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty đã theo những trình tự nhất định. Song chưa đầy đủ và khoa học còn tồn tại nhiều bất cập cần được nghiên cứu giải quyết. V. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9 . 1. Những thuận lợi cơ bản. N hìn chung Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà có những thuận lợi sau: Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đã có định hướng và mục tiêu phát triển 10 năm (2001-2010) và các mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp cụ thể cho kế hoạch 5 năm (2001-2005) để làm cơ sở cho Công ty, Công ty sẽ căn cứ vào định hướng đó và căn cứ vào những điều kiện cụ thể của đơn vị mình để đề ra các nghị quyết hàng năm làm cơ sở cho việc xây dựng, triển khai và thực hiện. Công ty đã có nhiều bài học kinh nghiệm rút ra từ nền kinh tế thị trường trong những năm qua. Tập thể Công ty có truyền thống đoàn, kết nhất trí biết phát huy năng lực sáng tạo trong quá trinh thực hiện nhiệm vụ. Công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý diều hành sản xuất tích luỹ được một só kinh nhgiệm quý báu từ việc thực hiện các công trình lớn, kết hợp với đội ngũ cán bộ trẻ năng động , sáng tạo đã dần từng bước thích ứng với cơ chế thị trường. Có những công trình, dự án lớn được chuẩn bị từ những năm trước làm tiền dề vững chắc cho sự phát triển. Công ty đựơc sự giúp đỡ của các đơn vị trong và ngoài Công ty. 2. Một số khó khăn. - Trong nững năm tới nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập với khu vực và thế giới nên sức ép cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng tăng lên. Phương tiện, thiết bị, xe máy chưa đồng bộ, một số thiết bị kém hiệu quả, việc đòi hỏi đổi mới trong thời giai ngắn là khá khó khăn. Lực lượng lao động tuy đa dạng, song những lao động có tay nghề cao còn ít, chưa theo kịp với sự phát triẻn của khoa học công nghệ phục vụ quản lý thi công , dặc biệt là thiếu công nhân có tay nghề cao nắm bắt kịp thời với những đổi mới về thiết bị và công nghệ thi công. Sản phẩm của Công ty khá đa dạng, đòi hỏi một sự đa dạng tương xứng về lao động . Còn một số cán bộ công nhân mang nặng tính bao cấp chưa chủ động trong công việc, còn ỷ lại trông chờ vào cấp trên, một số khác làm việc cầm chừng. Các công tác nhân lực khác làm cơ sở cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như công tác định mức, công tác phân tích công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc chưa thực hiện tốt. Thiếu cán bộ có năng lực trong lĩnh vực quản lý nhân sự, việc bổ xung loại lao động quản lý này lại chưa được quan tâm. Do vậy, ảnh hưởng không nhỏ đến công tác nhân sự trong Công ty. -Chưa thực sự chú tâm vaò nâng cao chất lượng nhân sự Biến động nhân lực là khá lớn, đòi hỏi công tác nhân sự nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng phải được thực hiện tốt. 3. Một số ưu điểm và nhược điểm của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà . Một số ưu điểm. Có thể tổng kết rút ra một số ưu điểm của Công ty như sau: Lãnh đạo cấp cao của Công ty và cán bộ chuyên trách phòng tổ chức lao động coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động thường xuyên cần được quan tâm. Hiện tại Công ty có một chuyên viên phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm chính trong việc dự đoán cung cầu nhân lực và cùng với sự chỉ đạo của trưởng phòng tổ chức lao động tiến hành thực hiện các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và ít tốn kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống. Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng luật định. Một số nhược điểm còn tồn tại. Mặc dù công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được coi là một hoạt động thường xuyên, đã đuợc thực hiện từ nhiều năm và cũng có được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo Công ty, song hiện nay còn tồn tại tương đối nhiều hạn chế cần được nghiên cứu , phân tích, khắc phục. Cụ thể bao gồm: phương pháp dự đoán cầu nhân lực chưa hợp lý. Trên thực tế số lao động cần có thường khá chênh lệch so với số lao động được dự đoán để đáp ứng yêu cầu củ a sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty áp dụng phương phá p định tính dựa trên kinh nghiệm của một chuyên gia cho cả công tác dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn và công tác dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn, phương pháp này tỏ ra không hợp lý khi mà nhu cầu nhân lực của Công ty khá đa dang và biến động, hơn nữa phương pháp này thường mang tính chủ quan và thiếu chính xác, do dó sẽ làm mất ý nghĩa của công tác kế hoạch hoá nguồn nhâ n lực. Bên cạnh đó Công ty thường áp dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính để xác định tổngcầu nhân lực của toàn Công ty, cách tính náy tuy khá đơn giản song rất thiếu chính xác. bởi để xác định nhu cầu nhân lực của Công ty đặc biệt lao động cầu nhân lực ngắn hạn, Công ty phải tính được số lao động theo bộ phận , số lao động theo loại hình sản xuất kinh doanh và phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn định biên đẻ tính ra một số loại lao động khác , từ đó mới xác định được tổng cầu nhân lực. Hơn nữa, cách tính này chỉ được dùng khi cố mối liên hệ giữa khối lượng công việc và số lao động. Một điểm nữa là phương pháp này áp dụng cho cả cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn cho nên tính chính xác không cao. Do vậy, với hạn chế như vậy, việc nghiên cứu, phân tích để đưa ra một phương pháp dự đoán cầu nhân lực khoa học và chính xác là khá cần thiết với Công ty phương pháp phân tích và dự đoán cung nhân lực nội bộ thiếu chính xác. Theo Công ty, số lao động hiện có ở Công ty được coi là mức cung lao động nội bộ và mức cung này vừa là cung hiện tại vừa là một phân mức cung lao động nội bộ trong tương lai , cơ cấu lao động theo nghành nghề chuyên môn là cơ cấu của mức cung nhân lực nội bộ. ở Công ty, quá trình đánh giá, kiểm tra công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn bỏ trống. Công ty chưa có hệ thông đánh giá,cho nên những khuyết điểm mắc phải không được đánh giá, điều chỉnh. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dễ bị chệch mục tiêu đề ra. Chính vì vậy , ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm thiết lập hệ thống đánh giá, kiểm soát để rút kinh nghiệm cho các bước tiếp sau và cho các lần kế hoạch hoá nguồn nhân lực sau đó. Thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng. Hiện tại Công ty đang rất thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng cho công tác nhân sự nói chung và cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng. Quản lý nhân lực là một lĩnh vực khá khó khăn và phức tạp nó vừa đòi hỏi tính khoa học lại vừa mang tính nghệ thuật cao, trong khi đó ở Công ty chưa có một cán bộ quản trị nhân lực nào mặc dù vẫn ý thức được quản trị nhân lực là một trong bốn chức năng chính ở Công ty và đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Hiện tại công tác nhân sự ở Công ty mang tính kinh nghiệm truyền thống và thường được đảm nhiệm bởi những người có trình độ chuyên môn không phải là quản trị nhân sự. Do vậy công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nối riêng chưa được tốt, đồng thời rất lãng phí đối với những cán bộ quản lý đảm nhiệm vị trí này chính vì vậy, công ty dù sớm hay muộn cũng phải giải quyết tình trạng này nhằm có một đọi ngũ lao động chuyên môn, được bố trí vào những vị trí phù hợp với năng lực sở trường của họ. Công ty chưa có bảng định biên đẻ tính số lao động quản lý và với một số laọi công việc khác có thể sử dụng tỉ lệ qui đổi . Khi sử dụng bảng tiêu chuẩn định biên. Công ty sẽ tính được slố lượng một số lao động cần thiết đẻ hoàn thành sản xuất kinh doanh và từ đó sẽ thấy được lao động dư thừa thực chất mà vẫn tham gia vào thực hiện công việc như hiện nay. Do vậy , việc xây dựng tiêu chuẩn định biên laf khá cần thiết và cấp bách tại Công ty. + Phân tích công việc: phân tích công việc là một công cụ vô cùng quan trọng cho các hoạt động quản lý nhân sự đều phải lấy phân tích công việc làm cơ sở, làm công cụ. Với tầm quan trọng như vậy, Công ty phải nhận thức và tiến hành các hoạt động này càng sớm càng tót. + Đánh giá thực hiện công việc: với mọi Công ty thì công tác đánh giá thực hiện công việc là việc tất yếu có thể là một hệ thông chính thức hay được ẩn dưới một hình thức nào đó, dù ý thức được hay không thì công tác này vẫn diễn ra , song cách thức và hiệu quả khác nhâu với mồi Công ty. Muốn khen thưởng động viên hay kỷ luật nhân viên hoặc chi trả lương một cách công bằng công ty phải đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Chính vì vậy, công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế. * Về cách thức, với cơ quan Công ty, cơ sở đánh giá là chức năng nhiệm vụ cho từng nhân viên trong các phòng ban. Các qui định này khá chung chung không cụ thể và việc đánh giá do các trưởng phòng tiến hành trên cơ sở đánh giá xếp loại A,B,C. Cho nên việc đánh giá sẽ khó chính xác. Với các chi nhánh đơn vị việc đánh giá dựa trên số lượng và khối lượng sản phẩm làm ra hoặc số ngày công lao động để làm cơ sở trả lương , do vậy việc đánh giá sẽ rất hời hợt và không toàn diện sẽ bỏ qua rất nhiều yếu tố đánh giá. Về mục đích tiến hành, việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chủ yếu làm cơ sở trả lương mà chưa mang tính quản lý lao động. Việc đánh giá ngoài cơ sở để trả lương nó còn là cơ ở của nhiều công tác nhân sự khác như thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, là cơ ở tuyển chọn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực .. và thêm vào đó là giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. Do vậy, việc hoàn thiện công tác này ở Công ty là rất cần thiết. - Giải pháp tổ chức sản xuất : Kiện toàn lại bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết bỏ các khâu trung gian, đào tạo lại số lượng lao động dôi dư chuyển sang bổ xung cho các bộ phận khác còn thiếu, cương quyết xoá bỏ lao động yếu kém, chây lười, làm việc có hiệu quả ra khỏi tổ chức. Sắp xếp lại tổ chức sản xuất phù hợp với địa bàn hoạt động của từng đơn vị trong toàn Công ty trong toàn giai đoạn theo định hướng từ năm 2001 đến năm 2005. Cơ cấu tổ chức của Công ty sẽ là cơ cấu trực tuyển – chức năng với các phòng ban chức năng theo mô hình chuyên sâu vào từng lĩnh vực ngành nghề để ngày càng vững mạnh và hoạt động hiệu quả. Giải pháp kỹ thuật: Tổ chức đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tổ chức thi công hợp lý, tận dụng tối đa năng lực thiết bị hiện có, đào tạo đội ngũ quản lý điều hành , cán bộ giám sát có trình độ chuyên môn nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình. Giải pháp tài chính: xây dựng lại điều lệ tổ chức hoạt động và quy chế tài chinh của Công ty trên cơ sở điều lệ và quy chế tài chính của tổng Công ty phù hợp với tính chất sản xuất của đơn vị. Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty. Với định hướng giải pháp như vậy, Công ty kỳ vọng có thể đạt được mục tiêu đề ra, đồng thời phát triển theo định hướng mà Tông công ty đã đề ra. VI . XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CÁC CÔNG TÁC LÀM CƠ SỞ CHO VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ. Có nhiều nhân tố đóng vai trò làm cơ số cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, song trong chuyên đề chủ yếu hướng tới 3 công tác đó là: Đinh mức lao động, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, cụ thể như sau: Định mức lao động: Muốn hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty thì trước hết phải hoàn thiện các công tác khác có liên quan, ảnh hưởng đến kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Căn cứ vào thực trạng công tác đinh mức lao động tại Công ty, có thể đưa ra định hướng cho công tác đinh mức như sau: Để tránh tinh trạng các chi nhánh, đơn vị tiến hành đinh mức lao động không chính xác, cơ công ty cần lập bản hướng dẫn về cách xây dựng các mức lao động có căn cứ khoa học được áp dụng cho từng loại lao động, sau đó phổ biến và tiến hành giám sát việc thực hiện của các chi nhánh, các chi nhánh gửi các báo cáo về tình hình và kết quả thực hiện lên cơ quan công ty và cơ quan công ty đánh giá và tiến hành điều chỉnh. Cơ quan công ty và các chi nhánh sẽ căn cứ vào mức lao động đã xây dựng để tiến hành công tác KHHNNL các mức lao động được xây dựng như sau: Mức thời gian là số lượng thời gian cần thiết được qui định để một hoặc môt nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định hoàn thành công việc trong nhưng điều kiện tổ chức nhất định Tdd = Ttn +Tpv +Tck +Tnc Tdd : Thời gian cần thiết để làm 1 sản phẩm Ttn : Thời gian tác nghiệp của một sản phẩm Tpv : Thời gian phục vụ cho một sản phẩm đó Tnc : Thơi gian nghỉ ngơi (được quy định) Mức sản lượng: là số lượng sản phẩm (chiếc, mét, tấn) được quy định để công nhân hay một nhóm công nhân có trình độ nhất định phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với nhưng điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức phục vụ: là số lượng đơn vị thiết bị được quy định để một hoặc một nhóm công nhân phải phục vụ trong nhưng điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Công nhân hay nhóm công nhân có trình độ nhất định là những công nhân hay nhóm công nhân có trình độ ở mức trung bình tiên tiến được công ty lựa chọn để khảo sát. Công ty có thể căn cứ vào đây để tiến hành lập bảng hướng dẫn xây dựng định mức lao động. Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc khó khăn nhất, Công ty phải chuẩn bị nhiều điều kiện đặc biệt là cong người. Để mô tả công việc và mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc, Công ty nên sử dụng phối hợp nhiều phương pháp quan sát, phỏng vấn. Để tiến hành phân tích công việc, Công ty thành lập một hội đồng bao gồm hội đồng những người có trình độ trong Công ty như các trưởng phòng ban và các chuyên gia thuê từ bên ngoài. Để mô tả công việc và mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc, Công ty nên sử dụng phối hợp nhiều phương pháp như sử dụng bảng hỏi, phương pháp quan sát phỏng vấn. Để tiến hành phân tích Công ty nên thành lập một hội đồng gồm những người có trình độ trong Công ty như các trưởng phòng ban hoặc những chuyên gia thuê từ bên ngoài. Bảng mô tả công việc nên tập chung vào những điểm như nhân viên phải làm gì, làm thế nào, các điều kiện tiến hành công việc đó. Bảng mô tả công việc phải liệt kê được chính xác và xúc tích những điều mà người lao động phải làm. Công ty nên nhóm những công việc giống nhau để tiến hành mô tả công việc như vậy sẽ thuận lợi hơn. Bảng tiêu chuẩn công việc, phải xác định được bản chất của công việc và tập trung vào các mặt; trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để sử dụng các dụng cụ trang thiết bị ngoài ra còn về các mặt các đặc tính cá nhân như trí thông minh tính trung thực, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo. Thành phần tham gia vào quá trình phân tích công việc tối thiểu phải gồm: nhà quản trị nhân lực có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực này, cấp quản trị trực tiếp, công nhân, nếu có các chuyên gia từ bên ngoài thì càng tốt 3.Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc được coi là công tác nhân lực khó khăn phức tạp nhất. Tuy nhiên công tác này còn đang bị bỏ trống ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. Do vậy việc xây dựng và duy trì một hệ thông đánh giá ở Công ty là cần thiết. Sơ đồ hệ thống đánh giá có thể biểu thị như sau. Thông tin phản hồi Dánh giá THCV Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Ra quyết định quản lý Hồ sơ nhân sự Tình hình thực hiện ( Nguồn: Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống Kê-1998) -Tiêu chuẩn thực hiện công việc: nên áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ giữa người lãnh đạo phụ trách đánh giá với người lao động. -Phương pháp đánh giá: do có sự đa dạng về lao động nên để công tác đánh giá được tốt Công ty nên lựa chọn phương pháp đánh giá cho từng loại lao động. + Với những loại lao động mà kết quả thực hiện công việc mang tính định lượng cao có thể dễ dàng thấy được thì có thể áp dụng phương pháp thang đo đồ hoạ hoặc phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO). Đối với lao động như bán hàng nên áp dụng phương pháp xếp hạng và phương pháp so sánh cặp. +Với lao động mà khó thấy ngay được kết quả thực hiện công việc hoặc loại công việc mang tính định tính cao có thể sử dụng phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra hoặc phương pháp sử dụng bảng tường thuật để tiến hành đánh giá. Chu kỳ đánh giá : Nên chọn khoảng cách giữa hai lần đánh giá là 6 tháng. Người đánh giá: Tuỳ thuộc loại lao động , có thể lựa chọn người đánh giálà lãnh đạo trực tiếp, bạn cùng làm việc,người dưới quyền, khách hàng, tự đánh giá hay hội động đánh giá. Thông tin phản hồi: Được thực hiện cùng chu kỳ đánh giá. Trong trừơng hợp đậc biệt bất thường, có thể thay đổi, cố thể xảy ra ngay sau khi lúc thực hiện hoặc sau đó. CHƯƠNGIII. GIAỈ PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9. 1. Phân tích công việc: phân tích công việc là một công cụ vô cùng quan trọng cho các hoạt động quản lý nhân sự đều phải lấy phân tích công việc làm cơ sở, làm công cụ. Với tầm quan trọng như vậy, Công ty phải nhận thức và tiến hành các hoạt động này càng sớm càng tót. 2. Đánh giá thực hiện công việc: với mọi Công ty thì công tác đánh giá thực hiện công việc là việc tất yếu có thể là một hệ thông chính thức hay được ẩn dưới một hình thức nào đó, dù ý thức được hay không thì công tác này vẫn diễn ra , song cách thức và hiệu quả khác nhâu với mồi Công ty. Muốn khen thưởng động viên hay kỷ luật nhân viên hoặc chi trả lương một cách công bằng công ty phải đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Chính vì vậy, công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế. * Về cách thức, với cơ quan Công ty, cơ sở đánh giá là chức năng nhiệm vụ cho từng nhân viên trong các phòng ban. Các qui định này khá chung chung không cụ thể và việc đánh giá do các trưởng phòng tiến hành trên cơ sở đánh giá xếp loại A,B,C. Cho nên việc đánh giá sẽ khó chính xác. Với các chi nhánh đơn vị việc đánh giá dựa trên số lượng và khối lượng sản phẩm làm ra hoặc số ngày công lao động để làm cơ sở trả lương , do vậy việc đánh giá sẽ rất hời hợt và không hoàn diện sẽ bỏ qua rất nhiều yếu tố đánh giá. Về mục đích tiến hành, việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chủ yếu làm cơ sở trả lương mà chưa mang tính quản lý lao động. Việc đánh giá ngoài cơ sở để trả lương nó còn là cơ ở của nhiều công tác nhân sự khác như thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, là cơ ở tuyển chọn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực .. và thêm vào đó là giúp người lao động thực hiện nhiệm vị tốt hơn. Do vậy, việc hoàn thiện công tác này ở Công ty là rất cần thiết. 3. Giải pháp tổ chức sản xuất : Kiện toàn lại bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết bỏ các khâu trung gian, đào tạo lại số lượng lao động dôi dư chuyển sang bổ xung cho các bộ phận khác còn thiếu, cương quyết xoá bỏ lao động yếu kém, chây lười, làm việc có hiệu quả ra khỏi tổ chức. Sắp xếp lại tổ chức sản xuất phù hợp với địa bàn hoạt động của từng đơn vị trong toàn Công ty trong toàn giai đoạn theo định hướng từ năm 2001 đến năm 2005. Cơ cấu tổ chức của Công ty sẽ là cơ cấu trực tuyển – chức năng với 6 phòng ban chức năng và 8 đơn vỉtực thuộc theo mô hình chuyên sâu vào từng lĩnh vực ngành nghề để ngày càng vững mạnh và hoạt động hiệu quả. Ngoài ra theo tính chất và quy mô từng công trình theo từng giai đoạn cụ thể, Công ty sẽ điều chuyểncác chi nhánh, xí nhghiệp từ các khu vực về tập chung cho xây dựng công trình và thành lập các đội tổng hợp trực thuộc để tổ chức thi công đáp ứng yêu cầu tiến độ và hiệu quả sản xuất và kinh doanh. Giải pháp kỹ thuật: Tổ chức đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tổ chức thi công hợp lý, tạn dung tối đa năng lực thiết bị hiện có, đào tạo đội ngũ quản lý điều hành, cán bộ giám sát có trình độ chuyên môn nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình. 4.Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty Xuất phát từ công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện nay và căn cứ vào định hướng, mục tiêu và các giải pháp định hướng mà công ty đã đặt ra có thể đưa ra một số đề nghị nhằm khắc phục những tồn tại hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực góp phần mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Sau đây là một số đề suất: a.Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu nhân lực. để xác định nhu cầu nhân lực công ty đã sử dụng phương pháp kinh nghiệm, phương pháp này khá thiếu chính xác. Do vậy, bước xác định nhu cầu nhân lực của công ty cóthể tiến hành như sau: a. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn. Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích khối lượng công việc. Bước 1: tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện kỳ kế hoạch qua số lượng sản phẩm, doanh thu. Bước 2: xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc tính râ tổng mức thời gian cần hoàn thành từ đó tính ra mức lao động. *. Đối với công việc sản xuất: công ty tính mức thời gian, mức sản lượng từ đó quy đổi ra mức hao phí lao động cho 1 sản phẩm. T = åQi*ti Trong đó: Ti: thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm thứ i. T : tổng số giờ/ người( ngày/ người) cần thiết để thực hiên công việc thứ i. Qi: số lượng công việc thứ i. Số lượng công nhân cần thiết là: D= T/( Tn*Km) Trong đó: Tn: quỹ thời gian làm việc bình quân 1 lao độngtrong năm kế hoạch. Km: hệ số năng suất lao động. Ví dụ: thợ xây gạch đá năm 2002. Ti = 2 giờ/m3 Q = 20000 m3/ năm Tn = 22 ngày trong tháng* 112 tháng= 264 ngày=2112 giờ. Km được dự đoán là bằng 1 Ta có T =20000*2=40000 giờ-người D =40000/2112*1 =19 (người) *. Dựa vào năng suất lao động D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động năm. *. đối với công việc phục vụ máy moc thiết bị. Dựa vào hao phí thời gian để phục vụ máy móc thiết bị. Dựa vào các loại sau: Mức thời gian phục vụ. T = åMi*Ki*ti Trong đó: Mi là số máy móc thiết bị phục vụ. Ki: số ca làm việc của máy móc thứ i. Ti: thời gian cần thiết để phục vụ máy móc thứ i. T: tổng thời gian cần thiết. Ví dụ: máy rải bê tông nhựa. Thời gian phục vụ một máy móc là 8 giờ/máy. Số máy là 1. Số ca làm việc là 2 ca. Ta có T = 1*8*2/8 =2 ( người). Mức phục vụ của một công nhân. D = M/Mpv *K Trong đó: D: Số lao động cần có để phục vụ. K: số ca làm việc của máy móc thiết bị. Mpv: mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ của một máy móc. D = M*K*Spv Trong đó: Spv: số người phục vụ một máy móc thiết bị. *. Đối với công việc khác: Sử dụng tỷ lệ quy đổi hoặc tiêu chuẩn đinh biên. Bước 3: Tính số lao động quản lý các loại: sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định một cách trực tiếp cho các phòng ban bộ phận. Trước khi xác định số lao động quản lý thì công ty phải quan tâm đến việc cải tiến bộ máy tổ chức trong công ty. Công ty có thể tiến hành xây dựng tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý và các loại lao động khác theo cơ sở sau: Với lao động quản lý: phải dựa vào cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của lao động quản lý. Với lao động công nghệ, lao động trực tiếp, lao động phục vụ công ty nên dựa vào nội dung công việc của hãng để xác định các nội dung công việc cho các chức danh lao động. Cách tính các loại lao động: + Lao động công nghệ: Lcn = åLcviNi/(365-60) Trong đó: Lcvi: lao động cho công việc i. Ni: số ngày làm việc trong năm của lao động làm công việc i. (365-60): Số ngày làm việc bình thường theo quy định trong một năm( 1 năm có 60 ngày nghỉ lễ, tết, phép). + Lao động phục vụ: Loại làm việc theo ca Lpva = Lca*N/(365-60) Trong đó: lca: số lao động làm việc trong ca ngày thường. N: Số ngày làm việc trong năm. Lpva: số lao động định biên phục vụ chức danh a. Loại làm việc theo giờ hành chính Lpvb = åKi*dt /(365-60)*8 Trong đó: K Tổng khối lượng công việc trong năm. Dt: thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc( đơn vị là giờ-người). + Lao động bổ xung: Lbx = Tnn/(365-60)+ Lcd/(365-60) Trong đó: Tnn: tổng số ngày nghỉ của lao động công nghệ và lao động bổ xung. Lcd: tổng lao động của các chức danh. + Lao đông quản lý: Lqli = åTycni/(365-60)*8 Trong đó: Lqli: Lao đông quản lý loại i. ( lao động quả lý chia làm ba loại: lãnh đạo, viên chức chuyên môn nghiệp vụ và viên chức thừa hành nghiệp vụ) Tycni: số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong một năm của loại i. Khi đó lao động định biên tổng hợp sẽ là: Lđb = Lcn+ Lpv+Lbs+Lql Bước 4: xác định tổng cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng cầu nhân lực= lao động quản lý+ nhu cầu lao động các loại khác( = bước 3+ bước 2) * Dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Các phương pháp mà công ty có thể sử dụng. *. Mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: Dn = ((Q+G)*1/X)/Y Trong đó: Q: Khối lượng công việc hiên tại của năm dự báo. G: giá tri tổng sản lương dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X: Hệ số năng suất bình quan từ kỳ gốc tới kỳ n. Y: Năng suất lao động hiện tại của một công nhân viên. *. Nhóm phương pháp định tính: Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp sau: Phương pháp thảo luân nhóm: các bước cần làm. + Chon 5 đến 15 chuyên gia. + Đưa ra một chủ đề. + Viết câu trả lời ra giấy. + Trao đổi câu trả lời. + Tiếp tục thảo luận. + Xếp thứ tự các ý kiến và lựa chọn. Phương pháp delphi: cũng sử dụng nhóm chuyên gia nhưng sử dụng mẫu điều tra hoặc chọn mẫu để xác định nhu cầu. Các bước: + Xin ý kiến của các chuyên gia theo mẫu sẵn. + Tổng hợp viết báo cáo( người viết báo cáo là người trịu trách nhiệm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ). + Gửi báo cáo tới các chuyên gia và yêu cầu họ giải thích ý kiến của họ trong bảng. + Tiếp tục tập hợp ý kiến xây dựng báo cáo mới và lại gửi cho các chuyên gia. Nên lặp lại 4 đến 5 lần để cho kết quả chính xác hơn. Để đào tạo nhón chuyên gia, công ty có thể lựa chộn lãnh đạo cao cấp, các trưởng phồng ban, nhân viên phòng tổ chức lao động, các giám đốc chi nhánh hoặc các chuyên gia bên ngoài có hiêu biêt về công ty. Phương pháp này khá mất thời gian và khá tốn kém do vậy phương pháp này thường được áp dụng trong tình huống quan trọng. Việc thiết lập nhóm theo phương pháp chuyên gia có thể sử dụng cho nhiều công tác qua trọng khác trong công ty. Trên đây là những phương pháp có thể dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty, công ty nên sử dụng tham khảo để đưa ra phương pháp dự báo hợp lý chính xác hơn. b.Hoàn thiên công tác dự báo cung nhân lực. Khi dự đoán nguồn cung nhân lực, việc xác định nguồn cung nội bộ là không tốt, doanh nghiệp đã bỏ qua tỷ lệ lưu chuyển lao đông và không sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực. Do vậy công tác dự báo cung nhân lực nội bộ cần điều chỉnh theo trình tự sau: Trước khi xác định số lượng đang làm việc trong công ty, công ty phải tiến hành phân loại công việc, việc phân loại dựa vào cơ sở sau: + Bản chất công việc. + tầm quan trong của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. + Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cấn thiết để phục vụ công việc đó. Bước tiếp theo là ta xác định cung nhân lực trong từng công việc. Công ty nên sử dụng mức biến động về nhân lực để xác định cung nội bộ theo công thức: Nguồn cung nội bộ = Số người hiên có+ nguồn tăng- nguồn giảm + nguồn tăng: gồm tất cả những người sẽ gia nhập vào công việc đó. + nguồn giảm: gôm tát cả những người ra đi khỏi công việc đó. c.Tiến hành kiểm tra và đánh giá. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ tốt hơn nếu sau mỗi bước, mỗi giai đoạn nhà quản trị tiến hành xem xét các trương trình và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đề ra không, cách thức tiến hành có phù hợp với kế hoạch không, trong quá trình thực hiện có mắc lỗi nào không, có gặp khó khăn cản trở nào không để từ đó tiến hành điều chỉnh kịp thời để công tác kế hoạch hoá thực hiện được hiệu quả và rút kinh nghiệm cho những lần sau. Công tác này do chuyên viên phòng tổ chức lao động thực hiện và có thể có sự tham gia hỗ trợ của trưởng phòng tổ chức lao động. Với việc kiểm tra đánh gia như vậy công ty đã góp phần hoàn thiên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty. -Để tiến hành qủan lý lao động nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng công ty: Các đơn vị chức năng. Quyền lãnh đạo và ra quyết định. Mối quan hệ qua lại giữa các phải có được đội nhũ lao động có trình độ chuyên môn, có khả năng trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Trên thực tế những người như vậy ở công ty còn rất thiếu. Do đó, giải pháp cần thiết là phải xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn. để thực hiện được điều đó công ty có thể thực hiện theo cách thức sau: Thứ nhất: tiến hành đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên làm công tác nhân sự. Công ty có thể gửi các nhân viên đến trường để tham gia các khoá bồi dưỡng ngắn hay dài hạn, hoặc có thể mời các chuyên gia đến mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho các nhân viên trong công ty. Thứ hai, công ty có thể tuyển mới những lao động có trình độ chuyên môn bổ xung vào công ty. Tuy nhiên, biên pháp này khá tốn kém và cần có sự thảo luận kỹ lưỡng của các lãnh đạo cấp cao của công ty. KẾT LUẬN Chuyên đề thực tập với đề tài “Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà,thuộc công ty Sông Đà 9” được tiến hành từ ngày 1/3/2008 đến 26/4/2008 dưới sự hướng dẫn của thầy giáo THS. Phạm Ngọc Sự chuyên đề đã hoàn thành được những nhiệm vụ sau: Hệ thống được những kiến thức về quản trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng quản trị nhân lực khác. Làm rõ được khái niệm, cơ sở, nhân tố ảnh hưởng, cách thức tiến hành của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Thu thập được số liệu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty chế tạo cơ khí Sông Đà , nắm được lịch sử hình thành, hệ thống tổ chức bộ máy và cácđặc điểm của công ty về kế hoạch sản xuất kinh doanh, đặc điểm về lao động, về sản phẩm, về năng lực máy móc thiết bị, về tổ chức và về môi trường kinh doanh... của công ty chế tạo cơ khí Sông Đà. từ đó phân tích đánh gía thực trạng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty. Dựa trên định hướng, mục tiêu phát triển của công chế tạo cơ khí Sông Đà đưa ra một số phương hướng nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty. Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã rất cố gắng song đè tài vẫn còn những hạn chế, thiếu sót như số liệu thô ít , số liệu đã qua sử lý nhiều . Do vậy rất mong nhận được những ý kiến phê bình đóng góp của các Thấy cô giáo cùng toàn thể ban đọc. TÀI LIỆU THAM KHẢO. Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê, 1998. Quản trị nhân sự- Phạm Đức Thành, NXB Thống Kê, 1998. Báo cáo công tác cân đối nhu cầu sử dụng CBCNV và công tác quy hoạch cán bộ. Hà Đông, tháng 12 năm 2001. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm 2001 và dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 Báo cáo tình hình thực hiên một số chỉ tiêu SXKD từ năm 1996 đến năm 2000. Báo cáo công tác cân đối nhu cầu sử dụngCBCNV và công tác quy hoạch cán bộ công ty chế tạo cơ khí Sông Đà Báo cáo thống kê lao động hàng năm, Công ty Tổng Báo cáo thống kê hàng kỳ, Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch hoá SXKD năm 2001 và dự kiến KH SXKD năm 2002, Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà Quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng công ty. Hà tây tháng 9 năm 2001. Nghị quyết của ban thường vụ Đảng uỷ công ty xây dựng Sông Đà 9. Hà Nội tháng 4 năm 2001.