Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam khi gia nhập WTO

máy di động là 150 triệu, máy cố định 50 triệu (7). Đạt được tốc độ phát triển nhanh như vậy trước hết phải nói đến sự thay đổi về chính sách giá cước của Ấn Độ: Chính phủ Ấn Độ đã thay đổi cơ chế thu cước di động, từ thu cả hai chiều đi và đến chuyển sang chỉ thu cước chiều đi và hạ giảm giá cước. Năm 2003, Cục quản lý viễn thông và vô tuyến điện (thuộc Bộ Thông tin và kỹ thuật tin học – TRAI) đã điều chỉnh hạ giảm mức cước phí thông tin di động, từ 0,77 rupi xuống còn 0,49 rupi/phút (1 USD = 45 rupi), giảm 36,6%. Năm 2004, TRAI huỷ bỏ cách thu cước thông tin di động trong nước 0,3 – 0,8 rupi/phút, thực hiện thu cước thống nhất 0,3 rupi/phút, cước điện thoại di động quốc tế chỉ còn 3,25 rupi/3 phút đầu tiên và cước điện thoại cố định quốc tế cũng hạ giảm từ 4,25 rupi xuống còn 2,5 rupi. Hai doanh nghiệp viễn thông nhà nước của Ấn Độ là MTNL và BSNL đã hưởng ứng lời hiệu triệu của Chính phủ, từ tháng 1/2005 đã đưa ra giá cước dịch vụ băng thông rộng thấp nhất thế giới. Dùng mạng cố định tốc độ 256 Kbps với giá 500 rupi/tháng (khoảng 11 USD). Một chính sách khác của Ấn Độ là hạ giảm giá cước thuê kênh trong nước, mục đích là hạ giảm giá thành dịch vụ băng thông rộng trong nước và nâng cao sức cạnh tranh quốc tế. Thứ hai là phải nói đến việc: tháng 6/2004, Chính phủ mới của Đảng Quốc đại lên cầm quyền, đưa ra “Kế hoạch 10 điểm”, trong đó có việc quá độ kỹ thuật mạng Internet lên tiêu chuẩn Ipv6 trước cuối năm 2006; thúc đẩy nghiên cứu phát triển kỹ thuật viễn thông và tin học; đưa ra mục tiêu 3 năm phát triển nâng mức phổ cập điện thoại từ 7 máy lên 14 máy/100 dân; nghiên cứu phát triển máy 7 63 tính cá nhân và đầu cuối thông tin giá rẻ; thúc đẩy phát triển tên miền; thiết lập hệ thống chuyển mạch cả nước, kết nối tất cả các nhà kinh doanh dịch vụ, nhờ đó nâng cao hiệu suất đường truyền thông tin, hạ giá thành và nâng cao chất lượng Internet. Đẩy mạnh phát triển Internet là một chủ trương và biện pháp chủ yếu của Chính phủ Ấn Độ. Tháng 9/2004, cả nước chỉ có 2,36 triệu hộ dùng Internet, mức phổ cập chỉ là 0,2%, kém xa nhiều nước Châu Á. Chính phủ Ấn Độ đã ban hành chính sách đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng băng thông rộng; dùng nhiều cáp quang thay thế dây và cáp đồng; cung cấp nhiều thiết bị lên mạng tốc độ cao; thúc đẩy mạnh kỹ thuật vô tuyến và thông tin vệ tinh, mục tiêu đến năm 2010 có 40 triệu người sử dụng Internet, trong đó có 20 triệu người dùng Internet băng thông rộng, đạt tốc độ phát triển trung bình mỗi năm là 44%. Thứ ba là chính sách hỗ trợ của Chính phủ thời gian gần đây đã góp phần to lớn vào việc phát triển viễn thông ở Ấn Độ. Ấn Độ đã cho mở cửa dịch vụ điện thoại IP sớm hơn so với dự định. Lẽ ra VSNL độc quyền đến năm 2004, nay rút xuống chỉ còn đến tháng 4/2002. Ấn Độ cũng cho phép các nhà kinh doanh dịch vụ Internet (ISP) được thiết lập mạng thuê bao cáp đồng, nếu không thuê được của các doanh nghiệp khác, để phát triển nhanh dịch vụ băng thông rộng (nhưng phải xin phép cơ quan có thẩm quyền). Tháng 4/2004, TRAI còn kiến nghị cho phép các ISP được lắp đặt cáp quang và hệ thống tiếp nhận vô tuyến điện. Thứ tư là Chính phủ Ấn Độ đã nới lỏng hạn chế đối với các nhà đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực viễn thông, lập nên cơ chế quản lý rộng mở, công băng hơn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Ví dụ nâng mức đầu tư trực tiếp của nước ngoài vào ngành viễn thông từ 49% khi cam kết gia nhập WTO lên 74%. Chính điều này đã khiến cho các nhà kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế hết 64 sức quan tâm đến chính sách mở cửa thị trường của Ấn Độ. Hutchison (Hongkong) tháng 9/2005 đã tuyên bố đầu tư thêm 4 tỷ HKD (khoảng 500 triệu USD) để mở rộng dịch vụ di động ở Ấn Độ. Tháng 10/2005, Vodafone (Anh) đã bỏ ra 820 triệu bảng Anh để mua 10% cổ phần của công ty Bharti. Tháng 9/2005, Alcatel đã ký kết hợp đồng với Viện nghiên cứu viễn thông (C-DOT) của Chính phủ Ấn Độ để lập trung tâm nghiên cứu chung về phát triển mạng vô tuyến băng thông rộng WiMax ở nước này. Thứ năm là Ấn Độ cũng đã tìm cách giải quyết thoả đáng việc cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông. Để đảm bảo cổ phần hoá thuận lợi doanh nghiệp viễn thông nhà nước, Chính phủ một mặt khuyến khích các công ty viễn thông mua lại số cổ phần mà Chính phủ bán, mặt khác đưa ra yêu cầu nghiêm khắc về tư cách các doanh nghiệp mua cổ phần của Chính phủ nhằm ngăn ngừa thất thoát vốn nhà nước. Ngoài ra Chính phủ cũng áp dụng một loạt các giải pháp bù đắp tổn thất do kết thúc vai trò độc quyền của VSNL gây nên, trong đó có việc cho phép miễn trừ phí cấp phép gia nhập thị trường điện thoại đường dài trong nước, cấp phép cho cung cấp dịch vụ Internet trên phạm vi cả nước. Thứ sáu là Chính phủ Ấn Độ cũng ủng hộ các doanh nghiệp viễn thông trong nước tiến ra thị trường quốc tế. Tháng 9/2005, VSNL đã chi 239 triệu USD mua công ty Teleglobe, một cách kinh doanh toàn cầu, có hơn 1.400 khách hàng bán sỉ. Thông qua giao dịch này, VSNL sẽ có được mạng lưới hiện đại, kết nối với hơn 240 quốc gia và vùng lãnh thổ, thừa kế quyền lợi của Teleglobe ở hơn 80 tuyến cáp biển và trên đất liền, cùng các hợp đồng hợp tác với hơn 200 nhà kinh doanh viễn thông hàng đầu thế giới. Trước đó, VSNL đã mua mạng toàn cầu của công ty Take (Mỹ) nhằm mở rộng phạm vi phủ sóng của mạng lưới đã có, sớm thực hiện mục tiêu toàn cầu hoá. 65 Kinh nghiệm về phát triển công nghệ thông tin và chính sách viễn thông của Nhật Bản Năm 2001, Nhật Bản đã đề ra “Chiến lược Nhật Bản điện tử” với mục tiêu chính là đưa Nhật Bản trở thành quốc gia công nghệ thông tin tiên tiến nhất thế giới vào năm 2005. Bốn khu vực được ưu tiên đầu tư phát triển trong chiến lược này là: cơ sở hạ tầng với nguyên tắc tạo chủ động cho lĩnh vực tư nhân để tạo ra một môi trường tiến bộ nhất thế giới cho phát triển Internet; khu vực thứ hai là thương mại điện tử với nguyên tắc xây dựng sự tin tưởng giữa các thành viên và đạt được sự hài hoà môi trường quốc tế; khu vực thứ ba là chính phủ điện tử với nguyên tắc cải cách hành chính, xây dựng cơ sở hạ tầng xã hội cho việc sử dụng công nghệ thông tin mà mục tiêu là có môi trường thuận lợi cho việc truy cập liên tục vào năm 2005, 30 triệu hộ dân có dịch vụ truy cập tốc độ cao, 10 triệu hộ dân có dịch vụ truy cập tốc độ cực cao; khu vực thứ tư là phát triển nguồn nhân lực với việc triển khai xoá nạn mù công nghệ thông tin, tuyển dụng các giảng viên công nghệ thông tin, tạo thuận lợi và chăm lo phát triển đội ngũ chuyên gia và kỹ sư công nghệ thông tin. Chỉ sau ba năm triển khai, kết quả mà Nhật Bản đạt được đã khiến không ít quốc gia thán phục. Đến hết năm 2003, Nhật Bản đã có môi trường thuận lợi cho việc truy cập liên tục, dịch vụ truy cập tốc độ cao DSL đã sẵn sàng cho 35 triệu hộ dân, dịch vụ truyền hình cáp tốc độ cao đã sẵn sàng cho 23 triệu hộ dân, dịch vụ truy cập tốc độ cực cao sẵn sàng cho 17,7 triệu hộ dân. Số thuê bao băng rộng của họ đã vượt mức 13 triệu và đang nhanh chóng theo kịp Hàn Quốc – quốc gia đứng thứ hai thế giới về số lượng thuê bao băng rộng. Với công nghệ 66 DSL, Nhật Bản cũng đang tìm cách nhanh chóng tăng số lượng sử dụng cáp quang. Hiện nay Nhật đã có gần 10 triệu người sử dụng công nghệ này. Một thành công nữa của Nhật Bản là hiện họ đang là một trong những quốc gia dẫn đầu thế giới về sử dụng Internet di dộng. Số hợp đồng thuê bao Internet di động đã tăng vọt lên hơn 67 triệu chỉ trong bốn năm rưỡi. Khả năng tương thích Internet của điện thoại di động tại Nhật hiện là 80%, đứng đầu thế giới. Có thể nói như vậy là Nhật Bản đã thành công trong giai đoạn một. Tuy nhiên, mức độ sử dụng thực tế so với khả năng cung cấp vẫn còn khoảng cách khá xa. Với dịch vụ DSL, mức dùng hiện nay chỉ chiếm 28,3% so với khả năng cung cấp, dịch vụ truyền hình cáp mức sử dụng thực tế chỉ chiếm 10,6%. Vì vậy, từ ngày 2/7/2003, Nhật Bản đã bắt đầu khẩn trương bước vào giai đoạn hai của chiến lược công nghệ thông tin là tăng mức sử dụng thực tế với mục tiêu xây dựng “một xã hội thuận tiện, ấn tượng, an toàn và mạnh mẽ”. Để xây dựng một xã hội mới này, Nhật Bản tập trung vào xây dựng môi trường công nghệ thông tin thế hệ tiếp theo, xây dựng môi trường sử dụng an toàn, chú trọng nghiên cứu và phát triển để thúc đẩy nguồn trí thức cho thế hệ sau, phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin và phát triển các mối quan hệ quốc tế mới tập trung vào công nghệ thông tin. Về chính sách phát triển viễn thông: Nhật Bản đã chủ trương mở cửa thị trường và khuyến khích cạnh tranh trong viễn thông tại Nhật Bản, từ tháng 4/1985 bắt đầu giai đoạn một của quá trình cải cách viễn thông. Trong giai đoạn này, Nhật Bản tiến hành mở cửa thị trường viễn thông, bắt đầu có cạnh tranh và tư nhân hoá ngành truyền thông. Năm 1995 là giai đoạn hai của quá trình cải cách với chính sách cạnh tranh tự do. Những nguyên tắc cạnh tranh bắt đầu được 67 ban hành. Giai đoạn này tập trung vào chính sách xúc tiến kết nối và cơ cấu lại ngành truyền thông. Tháng 7/1999, chính sách cạnh tranh được thúc đẩy xa hơn, chú trọng phổ biến và phát triển Internet, chuẩn bị cho môi trường truyền thông, xúc tiến và phát triển sử dụng radio. Từ tháng 6/2001, Nhật Bản có thêm chính sách mới cho khuyến khích cạnh tranh trong đấu thầu để xúc tiến cách mạng công nghệ thông tin và xúc tiến xây dựng cơ sở hạ tầng liên quan đến công nghệ thông tin. Uỷ ban giải quyết tranh chấp trong kinh doanh viễn thông và cơ cấu quỹ phổ cập dịch vụ được thành lập. Ngành truyền thông được mở rộng sự tự do trong điều hành kinh doanh. Nhờ chính sách khuyến khích cạnh tranh nên số nhà khai thác trong thị trường viễn thông đã tăng lên đáng kể. Vào tháng 1/1985 Nhật Bản có tổng số 87 nhà khai thác, đến tháng 6/2003 tổng số đã có 11.540 nhà khai thác, gấp 132 lần so với 18 năm trước đó. Cước phí dịch vụ viễn thông cũng giảm đều. Cước điện thoại đường dài và dịch vụ điện thoại quốc tế hiện nay chỉ còn bằng chưa đến 10% so với năm 1985. Thói quen sử dụng dịch vụ điện thoại cũng thay đổi. Đến tháng 11/2000, số thuê bao di động đã vượt số thuê bao cố định. Vào thời điểm này số thuê bao di động đã đạt 62,8 triệu trong khi thuê bao cố định mới đạt 62,2 triệu. Số lượng thuê bao băng rộng đặc biệt là DSL đã tăng mạnh. Tháng 9/2003 đã có 12,9 triệu thuê bao trong đó có hơn 9,2 triệu thuê bao DSL. Một số nhận xét rút ra từ các bài học kinh nghiệm về phát triển viễn thông có thể vận dụng vào việt Nam Phân tích kinh nghiệm phát triển viễn thông ở Ấn Độ và Nhật Bản cho thấy việc đưa ra đường lối chính sách phát triển đúng đắn là hết sức quan trọng đối với sự phát triển của ngành nói chung và của các doanh nghiệp viễn thông nói riêng đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhà nước trước thềm WTO. Việt 68 Nam đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế thế giới do vậy việc học hỏi kinh nghiệm của các nước đi trước như Nhật Bản và Ấn Độ là rất cần thiết. Có thể nói hai quốc gia này đã rất thành công trong việc đưa ra các chính sách phát triển viễn thông của đất nước. Từ thực tế viễn thông ở Việt Nam, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau: Thứ nhất là Việt Nam cần có chính sách hỗ trợ và khuyến khích các doanh nghiệp trong nước làm tốt công tác chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế, thông qua việc tái cơ cấu lại tổ chức, cổ phần hoá, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai là tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp viễn thông trong và ngoài nước để từ đó thúc đẩy mỗi doanh nghiệp không ngừng nỗ lực nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để phát triển. Thứ ba là có chính sách ưu tiên đầu tư cho công nghệ thông tin, vì đây làlĩnh vực gắn bó chặt chẽ với viễn thông, là nền tảng cho sự phát triển của viễn thông, quyết định đến chất lượng của dịch vụ viễn thông đặc biệt là trong thời điểm hiện nay, khi các nước không ngừng đổi mới và cải tiến công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Do vậy, việc ưu tiên đầu tư cho phát triển công nghệ thông tin là hết sức cần thiết. GIẢI PHÁP VỀ PHÍA CHÍNH PHỦ Quyết tâm thực hiện các chiến lƣợc đã đề ra Thách thức sống còn của nền kinh tế nước ta trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá là thoát nhanh khỏi tình trạng tụt hậu, tìm ra con đường “đi tắt, đón đầu” nhằm giải quyết hai nhiệm vụ nặng nề. Thứ nhất, Việt Nam phải công nghiệp hóa theo lộ trình chuyển đổi đi lên từ một nước nông nghiệp. Thứ hai, phải nhanh chóng xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật để hình thành và phát triển 69 xã hội thông tin, kinh tế tri thức phù hợp với xu hướng toàn cầu hoá và phát triển xã hội thông tin, kinh tế tri thức phù hợp với xu hướn toàn cầu hoá và phát triển xã hội thông tin, kinh tế tri thức của thế giới. Ngành Bưu chính Viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam sẽ đóng vai trò chủ chốt trong việc triển khai thực hiện nhiệm vụ thứ hai. Vì vậy, cần nâng cao nhận thức về vai trò của BCVT & CNTT trong toàn xã hội thông qua các hình thức tuyên truyền, phổ biến kiến thức cơ bản về BCVT & CNTT trên các phương tiện thông tin đại chúng. Lãnh đạo các cấp cần thực sự nhận thức được CNTT là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu của quốc gia và gương mẫu, tiên phong, đi đầu trong việc ứng dụng CNTT; khuyến khích văn hoá chia sẻ thông tin. Cuối cùng, từ nhận thức đúng cần xây dựng và thực hiện bằng được chiến lược cất cánh phát triển BCVT & CNTT để góp phần đưa Việt Nam đạt lộ trình nước Công nghiệp vào năm 2020. Tăng cƣờng năng lực và hiệu quả quản lý Nhà nƣớc về BCVT & CNTT Kiện toàn bộ máy quản lý nhà nước về BCVT & CNTT ở các cấp đảm bảo thực hiện đúng nguyên tắc “Năng lực quản lý phải theo kịp sự phát triển”. Xây dựng chức danh cán bộ lãnh đạo CNTT (CIO), phát triển đội ngũ cán bộ quản lý BCVT & CNTT có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế. Xây dựng cơ chế, chính sách đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp viễn thông. Phân định rõ hoạt động sản xuất kinh doanh với hoạt động mang tính công ích trong lĩnh vực viễn thông. Nhà nước nên hạn chế thúc đẩy cạnh tranh bằng cách áp dụng chính sách đối xử bất bình đẳng giữa doanh nghiệp chủ đạo và doanh nghiệp mới. Ví dụ như VNPT không được tự 70 quyết định giá cước dịch vụ, các phương thức tính gói cước,… Đồng thời Nhà nước cần có những chế tài để trừng trị nghiêm hoạt động kinh doanh lậu viễn thông. Những hoạt động này không những làm phương hại đến lợi ích quốc gia mà còn ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp và người tiêu dùng. Khẩn trương hoàn thiện dự thảo các văn bản quy phạm pháp luật mới tạo môi trường hỗ trợ ứng dụng và phát triển CNTT như Luật Giao dịch điện tử, Luật Công nghệ thông tin và Luật Viễn thông đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Nâng cao năng lực Phát triển nhanh cơ sở hạ tầng viễn thông và Internet băng rộng sử dụng công nghệ hiện đại, thông lượng lớn, cung cấp cho người sử dụng các dịch vụ theo nhu cầu, chất lượng cao, đảm bảo an toàn thông tin, bảo mật. Khuyến khích, tạo điều kiện để các thành phần kinh tế tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông và Internet trong môi trường cạnh tranh công bằng do Nhà nước quản lý với đầy đủ các loại hình dịch vụ, bảo đảm chất lượng và giá cước tương đương hoặc thấp hơn các nước trong khu vực. Khuyến khích các hình thức bán lại dịch vụ viễn thông và Internet nhằm huy động mọi nguồn lực nhàn rỗi trong xã hội (con người, tiền vốn, tài sản…) để phát triển viễn thông và Internet. Tạo cơ chế hợp tác giữa các doanh nghiệp viễn thông sử dụng chung cơ sở hạ tầng thông tin một cách hiệu quả, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của cả ngành và năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Thực hiện chính sách cước phí được điều chỉnh theo nhu cầu cơ chế thị trường. Nhà nước tập trung đầu tư cho một số dự án trọng điểm có tính đột phá (cơ sở dữ liệu quốc gia, chuẩn hoá, thanh toán điện tử, công nghiệp nội dung…) 71 tạo nền tảng cho phát triển công dân điện tử, chính phủ điện tử, thương mại điện tử… Có chính sách sử dụng các sản phẩm, dịch vụ trong nước trong các dự án ứng dụng CNTT của Chính phủ, tham gia thực hiện các dự án quốc tế; hỗ trợ cơ chế chính sách các doanh nghiệp công nghiệp CNTT tạo ra các sản phẩm CNTT mang thương hiệu Việt Nam. Huy động nguồn vốn trong và ngoài nƣớc Vốn huy động trong nước Nên huy động vốn với lãi suất cố định tối thiểu thấp hơn lãi suất ngân hàng cộng thêm một phần lãi khuyến khích tuỳ vào hiệu quả kinh doanh sử dụng đồng vốn để thu hút sự quan tâm của xã hội tới hiệu quả kinh doanh viễn thông, góp phần chống lãng phí, tiêu cực. Để thực hiện nên thành lập một công ty tài chính chịu trách nhiệm huy động vốn trong xã hội, đầu tư vào các dự án được chọn lựa và thống nhất, theo dõi kết quả sử dụng vốn và việc phân chia lợi nhuận. Vốn huy động ngoài nước Trong tình hình quốc tế mơi, các nước phát triển có xu hướng chuyển dần từ cho vay sang đầu tư trực tiếp vào các lĩnh vực quan trọng và có tỷ suât lợi nhuận cao nhất do đó Chính phủ cần tạo mọi điều kiện hình thành môi trường thuận lợi để Việt Nam trở thành địa điểm đầu tư hấp dẫn và tin cậy của các đối tác nước ngoài, đặc biệt là các Tập đoàn CNTT lớn. Huy động mọi nguồn lực, các hình thức đầu tư nước ngoài nhằm phát triển công nghiệp CNTT và kinh doanh dịch vụ BCVT & CNTT. 72 Thúc đẩy nhanh tiến trình cổ phần hoá ở Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước là một chủ trương lớn của Chính phủ Việt Nam. Mục tiêu cơ bản của cổ phần hoá là nhằm huy động vốn của người lao động trong doanh nghiệp, của các cá nhân và tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để đầu tư đổi mới công nghệ, phát triển sản xuất, nâng cao vai trò làm chủ, tạo động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh hiệu quả. Để phát huy được năng lực của các đơn vị thành viên trong Tập đoàn Bộ Bưu chính Viễn thông cần tăng cường phối hợp với các Bộ ngành liên quan chỉ đạo Tập đoàn triển khai cổ phần hoá các đơn vị thành viên và các đơn vị trực thuộc đơn vị thành viên theo đề án tổng thể sắp xếp doanh nghiệp nhà nước của VNPT đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Trước hết Bộ Bưu chính Viễn thông cần tích cực nghiên cứu đến việc cổ phần hoá công ty Thông tin di động VMS – một công ty lớn trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông của Việt Nam, đặc biệt cần chú ý đến các giải pháp đặc thù về phương pháp xác định giá trị doanh nghiệp, tổ chức bán đấu giá cổ phần, chọn lựa nhà đầu tư chiến lược. Thứ hai là cần học hỏi kinh nghiệm trong tiến trình cổ phần hoá, các yêu cầu về khung pháp lý trước và sau cổ phần hoá của Tập đoàn Viễn thông Telenor (Na Uy), một trong mười hai nhà cung cấp dịch vụ viễn thông được Na Uy tiến hành cổ phần hoá thành công. Việc cổ phần hoá đã tạo đà cho Telenor không ngừng phát triển tại thị trường Châu Âu, và Châu Á trong thời gian qua. Có thể nói đây là những kiến thức quý tạo điều kiện cho các cơ quan quản lý nhà nước cũng như doanh nghiệp Viễn thông Việt Nam có thể hoạch định và triển khai kế hoạch cổ phần hoá đạt hiệu quả cao. Phát triển thị trƣờng BCVT & CNTT và nội dung thông tin 73 Thực hiện mở cửa thị trường Viễn thông, chủ động hội nhập quốc tế theo lộ trình đã được cam kết đa phương và song phương. Chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông và mở rộng thị trường BCVT & CNTT ra nước ngoài. Bên cạnh thị trường hàng hoá, dịch vụ, thị trường nội dung thông tin cần được phát triển mạnh hơn phù hợp với xu hướng thương mại hoá toàn cầu và tin học hoá các hoạt động kinh tế – xã hội, xã hội hoá giáo dục… Vì vậy, Nhà nước cần có chính sách, cơ chế đặc biệt phát triển công nghiệp nội dung thông tin ở Việt Nam. Phát triển nguồn nhân lực cho BCVT & CNTT Sớm hoàn thiện hệ thống chuẩn chương trình đào tạo thống nhất về CNTT trong cả nước ở các bậc học từ phổ thông tới đại học và mở rộng mọi hình thức hợp tác quốc tế trong đào tạo CNTT. Lựa chọn sinh viên học giỏi hoặc những người đã tốt nghiệp đại học đang làm việc trong lĩnh vực BCVT & CNTT có triển vọng phát triển, có đủ điều kiện về trình độ học vấn, giỏi ngoại ngữ đưa đi đào tạo ở nước ngoài về công nghệ, kinh tế, luật pháp quốc tế để trở thành các chuyên gia cấp cao và chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực BCVT & CNTT. Các trường đại học nên có chuyên đề “Lập nghiệp CNTT” sau khi rời ghế nhà trường. Khuyến khích các trường đại học Việt Nam giảng dậy BCVT & CNTT trực tiếp bằng tiếng Anh tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia đào tạo và tìm cơ hội cho xuất khẩu lao động phần mềm. 2. Giải pháp nghiên cứu triển khai 74 Nâng cao năng lực nghiên cứu triển khai của các cơ sở nghiên cứu và có chính sách trọng dụng cán bộ khoa học về BCVT & CNTT. Có chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm thu hút các công ty quốc tế thiết lập các trung tâm nghiên cứu BCVT & CNTT ở Việt Nam. Triển khai các chương trình nghiên cứu khoa học, công nghệ trọng điểm nhằm tạo tiềm lực và năng lực công nghệ quốc gia góp phần thúc đẩy, nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh BCVT & CNTT. Lấy BCVT & CNTT tạo lập thị trường cho công nghệ cao. GIẢI PHÁP VỀ PHÍA DOANH NGHIỆP Có thể nói, khi mở cửa thị trường bưu chính viễn thông ở Việt Nam, sức ép cạnh tranh trên thị trường cũng như cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế rất lớn không chỉ về vốn, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ, khách hàng mà còn cả về nguồn nhân lực, các chiêu thức kinh doanh... Chính vì vậy, phải nâng cao sức cạnh tranh, khai thác và kinh doanh một cách hiệu quả nhất mạng lưới của mình, đó là một yêu cầu bức thiết đặt ra cho VNPT khi Việt Nam gia nhập WTO. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ viễn thông Nâng cao chất lượng phục vụ của dịch vụ viễn thông Trong môi trường cạnh tranh, chất lượng dịch vụ của mỗi nhà cung cấp dịch vụ không chỉ được thể hiện qua chất lượng của bản thân dịch vụ đó mà còn được khẳng định qua công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng. Đây là khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Qua việc lắng nghe, tiếp thu những ý kiến phản ánh của khách hàng về chất lượng dịch vụ, giải quyết kịp thời thắc mắc của khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ có thể thu thập 75 những thông tin phản hồi về dịch vụ, từ đó đề ra nhiều biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Do đó, VNPT cần mở rộng nhiều trung tâm dịch vụ khách hàng, tạo nhiều kênh tiếp xúc trực tiếp khách hàng. Nhân viên giao dịch cần được thường xuyên tập huấn nghiệp vụ, nâng cao thái độ phục vụ, tạo niềm tin cho khách hàng. Tuy nhiên, VNPT cần nhận thức rõ công tác chăm sóc khách hàng không chỉ được thực hiện trong phạm vi đơn vị chăm sóc khách hàng hay các trung tâm dịch vụ khách hàng mà cần trở thành nhiệm vụ của mỗi cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp. Từ những phân tích thực tế chất lượng dịch vụ viễn thông ở trên đã cho thấy quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ viễn thông của VNPT hiện còn một số bất cập, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Do đó để khắc phục những hạn chế đó, VNPT cần nhanh chóng sửa đổi, đơn giản hoá quy trình nghiệp vụ để nâng cao năng suất lao động, bảo đảm chất lượng phục vụ của các cán bộ, công nhân viên bưu chính. Bên cạnh đó, cần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ viễn thông, các sản phẩm, dịch vụ viễn thông mới để các giao dịch viên cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, có chế độ khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho người lao động cũng như có hình thức xử phạt nghiêm minh đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm. Ngoài ra, VNPT cũng cần đa dạng hoá các loại hình dịch vụ viễn thông, phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống nhằm góp phần tăng doanh thu viễn thông cũng như nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, khuyến mại và tài trợ đúng mục tiêu Quảng cáo và khuyến mại là những hoạt động có thể làm thay đổi lượng cầu dựa trên sự tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của người sử dụng dịch vụ. Quảng cáo là một trong những biện pháp tiếp thị quan trọng 76 nhằm giới thiệu dịch vụ mới, hình ảnh của doanh nghiệp, thông báo những thay đổi về mã số, điều chỉnh giá cước, giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp, thông báo các chương trình khuyến mãi v.v… Tuy nhiên, không phải cứ quảng cáo, khuyến mại tràn lan là đem lại hiệu quả mà doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược quảng cáo và khuyến mại sao cho có hiệu quả nhất đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trên thị trường viễn thông ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp có tiềm năng phát triển mạnh, họ liên tục ra các chương trình quảng cáo, khuyến mại rất hấp dẫn nhằm thu hút khách hàng và giành giật thị phần trong đó phải kể đến một số doanh nghiệp trong nước như Viettel, S-Fone. Đó là chưa kể tới, khi chúng ta gia nhập WTO sẽ có thêm nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường này với nhiều chiêu thức quảng cáo, khuyến mại cạnh tranh hơn. Do đó, VNPT không còn lựa chọn nào khác ngoài giải pháp đầu tư thích đáng cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại. Để làm được điều đó doanh nghiệp cần quan tâm chú ý đến những biện pháp sau: Thứ nhất, tiến hành nghiên cứu thị trường, tâm lý khách hàng để lựa chọn ra được phương tiện quảng cáo phù hợp với đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp nhắm tới. Thứ hai, xây dựng quảng cáo cần chú ý đến nội dung và thông điệp mà doanh nghiệp muốn gửi tới khách hàng. Nội dung đó phải ấn tượng, độc đáo dễ đi sâu vào tâm trí khách hàng. Thứ ba, định mức chi phí hợp lý cho các đơn vị thành viên trong hoạt động khuyến mại, quảng cáo để tránh chồng chéo, trùng lặp, lãng phí trong khâu tổ chức, đồng thời vẫn phát huy được tính chủ động, sáng tạo của các đơn vị. 77 Thứ tư, chú trọng đào tạo, tập huấn chuyên sâu và bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp, các kiến thức về dịch vụ viễn thông cho các chuyên viên thuộc bộ phận Marketing, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để họ có thể giới thiệu, hướng dẫn, giúp khách hàng lựa chọn dịch vụ phù hợp với nhu cầu và khả năng kinh tế của mình. Ngoài hoạt động quảng cáo, khuyến mại ra thì hoạt động tài trợ cũng được xem là một công cụ Marketing hiệu quả. Tuy nhiên để đem lại lợi ích cao nhất các nhà quản trị Marketing cần xây dựng một chiến dịch tài trợ đúng đối tượng, đúng thời điểm, sử dụng chi phí hợp lý và quan trọng nhất là nằm trong chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Tập đoàn. Hoạt động tài trợ ảnh hưởng mạnh mẽ đến hình ảnh thương hiệu, và cùng với sự phức tạp của nó, nó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị tương ứng về nguồn lực về các biện pháp đo lường đánh giá và thực hiện hoạt động tài trợ. Để thực thi thành công một chiến dịch tài trợ đòi hỏi 3 yếu tố cần lưôn được am hiểu và tuân thủ đó là: Tại sao chọn tài trợ, Khả năng đánh giá các cơ hội tài trợ, Ngân sách dành cho tài trợ. Sử dụng một cách tốt nhất các khả năng của hoạt động tài trợ để phát triển thương hiệu cũng như những tiềm năng do đầu tư vào tài trợ đem lại sẽ giúp doanh nghiệp khác và vận dụng tối đa lợi ích của nó, tuy nhiên doanh nghiệp cần có sự cân nhắc và chuẩn bị chiến lược kỹ lưỡng. Nó phải bao gồm một cấu trúc mạnh mẽ và một chiến lược tài trợ phù hợp giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động kinh doanh và mục tiêu thương hiệu với việc tài trợ, và đảm bảo rằng các quyết định của doanh nghiệp phải dựa trên chiến lược và mục tiêu đó, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể đo lường và đánh giá hiệu quả của nó thông qua các số liệu thu thập được. Xây dựng và phát triển quan hệ khách hàng 78 Trong môi trường cạnh tranh thì khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào dành được mối quan tâm của khách hàng doanh nghiệp đó sẽ thắng lợi. Chiến lược kinh doanh bằng khách hàng đang trở thành một chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng bậc nhất. Phối hợp cùng khách hàng trong kinh doanh, thu hút khách hàng mới, củng cố khách hàng hiện tại đang trở thành một công cụ kinh doanh hữu hiệu với lượng chi phí bỏ ra rất nhỏ nhưng mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Đặc biệt với những công ty cung cấp dịch vụ vì bản thân dịch vụ là mang đặc tính là vô hình, quá trình cung cấp và tiêu dùng diễn ra đồng thời và tính không dự trữ được. Để có thể thành công trong chính sách sử dụng khách hàng như một công cụ cạnh tranh thì trước hết doanh nghiệp cần hiểu rõ về bản chất mối quan hệ với khách hàng, nguồn lực trao đổi trong mối quan hệ khách hàng và cấu trúc của mối quan hệ khách hàng... để từ đó có những chiến lược kinh doanh cụ thể thông qua việc quản lý quan hệ khách hàng. Theo từ điển Tiếng Việt của Việt Nam thì mối quan hệ có nghĩa là "sự gắn liền về mặt nào đó giữa hai hay nhiều sự vật khác nhau khiến sự vật này có biến đổi, thay đổi thì có thể tác động đến sự việc kia" 8 . Còn theo Đại từ điển Tiếng Việt thì “quan hệ có nghĩa là sự gắn bó chặt chẽ có tác động qua lại lẫn nhau, đó là sự hệ quan trọng” 9. Do đó chúng ta có thể hiểu mối quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Như vậy thông qua khái niệm về mối quan hệ chúng ta có thể coi mối quan hệ như một thực thể sống, chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khác nhau và thường xuyên thay đổi. Những yếu tố có thể tác 8 Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, 1998, chủ biên Hoàng Phê 9 Đại từ điển Tiếng Việt - NXB Văn hoá - Thông tin năm 1998, chủ biên Nguyễn Như Ý, năm 1998 79 động lên mối quan hệ như chính sách, năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, chính sách của đối thủ cạnh tranh, chính sách kinh tế của Nhà nước, các mối quan hệ khác của khách hàng... Hiện nay các đơn vị, các doanh nghiệp kinh doanh đều mắc phải sai lầm đó là các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến các yếu tố hiện hữu đó là hành động (việc khách hàng bỏ tiền ra sử dụng dịch vụ) chứ không coi trọng và xuất phát từ vấn đề làm sao tạo dựng được tình cảm với khách hàng. Do vậy, "lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu kinh doanh lâu dài" là một phương châm kinh doanh cần được mọi doanh nghiệp triển khai và cụ thể thông qua các hành động của từng cán bộ công nhân viên. Chúng ta có thể thấy rằng trong mối quan hệ đối với khách hàng thì việc tìm ra cấu trúc của mối quan hệ đối với khách hàng là rất quan trọng. Để hiểu hơn về cấu trúc mối quan hệ thì chúng ta xuất phát từ khái niệm đơn giản hơn đó là cơ sở khách hàng. Một cơ sở khách hàng thì bao gồm rất nhiều các mối quan hệ khác nhau. Ví dụ như việc một khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại cố định, khách hàng có rất nhiều mối quan hệ đối với bưu điện như: quan hệ trong việc lắp đặt máy, quan hệ trong việc sử dụng các dịch vụ hỗ trợ, quan hệ trong việc thanh toán... Tập hợp các mối quan hệ đó trong việc cung cấp dịch vụ tạo nên môt cấu trúc mối quan hệ với khách hàng. Một quan hệ khách hàng bao gồm ít nhất một tương tác với khách hàng - một tình huống trong đó khách hàng cần tiến hành giao dịch với doanh nghiệp. Trên thực tế, các mối quan hệ chỉ bao gồm một giao dịch là rất hiếm. Doanh nghiệp cần phải tạo cho khách hàng hài lòng trong toàn bộ mối quan hệ. Trong quan hệ với khách hàng có nhiều mối quan hệ riêng lẻ, các mối quan hệ bộ phận. Hơn nữa dịch vụ Bưu chính Viễn thông có một đặc điểm là phải trải qua nhiều công đoạn, các bộ phận khác nhau. Doanh nghiệp bưu chính viễn 80 thông cần phải tập trung nỗ lực trong tất cả các mối quan hệ, các công đoạn cung cấp dịch vụ này. Trong thực tế cung cấp dịch vụ BCVT thì không phải mối quan hệ riêng lẻ nào, hoặc công đoạn riêng lẻ nào cũng đạt được sự hài lòng của khách hàng và đôi khi sự hài lòng của khách hàng mang tính nhất thời. Sự hài lòng của khách hàng trong mối quan hệ phụ thuộc vào nhiều cảm tính của khách hàng và sự thành công của những mối quan hệ trong những lần giao dịch trước. Điều này cũng ngụ ý rằng khách hàng cũng có thể không hài lòng nếu anh ta cảm thấy thất vọng về sự tương tác với công ty. Giờ đây, người ta mới hiểu rằng khách hàng cảm nhận sự thoả mãn theo những cách thức khác nhau. Như vậy khách hàng có thể không hài lòng với một giao dịch nhưng khách hàng chắc chắn phải được hài lòng với toàn bộ các giao dịch đó. Một giao dịch với khách hàng có thể được tốt nhưng khách hàng vẫn có thể chuyển sang các nhà cung cấp khác nếu như khách hàng được các công ty khác đối xử với một mối quan hệ có chất lượng hơn. Giải pháp hoàn thiện hệ thống giá cƣớc Giá cước dịch vụ Bưu chính Viễn thông cũng như các loại giá cả hàng hoá khác, nó ảnh hưởng tới lợi ích kinh tế của tất cả các chủ thể trên thị trường. Giá cước dịch vụ BCVT là yếu tố quan trọng quyết định tình hình tài chính của doanh nghiệp BCVT, mức doanh thu, lợi nhuận, và các khả năng đầu tư phát triển nhờ nguồn vốn tự có của mình. Giá cước có ý nghĩa đáng kể với đa số người sử dụng và trong nhiều trường hợp nó trở thành tiêu chí để khách hàng lựa chọn việc sử dụng dịch vụ BCVT. Yếu tố giá cước BCVT không chỉ quyết định sự thành công và phát triển của doanh nghiệp BCVT mà nó còn có ý nghĩa quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Giá cước có tác động tới sự ổn định 81 tài chính của đất nước, khả năng thanh toán của người sử dụng, mức độ đóng góp của doanh nghiệp BCVT vào ngân sách nhà nước. Chính vì vậy, VNPT cần xây dựng một hệ thống giá cước các dịch vụ viễn thông theo phương pháp khoa học, phù hợp với chính sách phát triển của Ngành. Trước hết, VNPT phải căn cứ vào chi phí giá thành các sản phẩm dịch vụ viễn thông để xây dựng giá cước. Xây dựng bài toán chi phí dịch vụ tương đối sát với thực tiễn. Thứ hai là phải làm tốt công tác điều tra nghiên cứu thị trường để từ đó phân loại ra các đối tượng khách hàng để có chính sách cước thích hợp với từng đối tượng khách hàng; đa dạng hoá các gói cước để khách hàng có thể lựa chọn gói cước phù hợp với khả năng thanh toán của mình. Thứ ba là xây dựng các mức chi phí khuyến mại thống nhất, khuyến mại phải có chính sách rõ ràng đối với các khách hàng. Đối với các vùng xa xôi hẻo lánh, miền núi, hải đảo có thể thực hiện giảm giá cước, chi phí lắp đặt để khuyến khích người dân sử dụng, mặc dù chi phí lắp đặt có thể cao hơn ở thành phố, ở vùng đồng bằng. Giải pháp về ứng dụng và phát triển công nghệ Trên cơ sở những thành tựu đã đạt được, theo xu thế phát triển của BCVT thế giới và trong nước, KHCN luôn là nhân tố quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và bền vững của VNPT. Chính vì vậy, cùng với đổi mới mô hình sản xuất kinh doanh, hoạt động theo mô hình Tập đoàn kinh tế mạnh, VNPT cần phải luôn chú trọng vào việc đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ; chủ động nghiên cứu, tìm mọi biện pháp làm chủ khoa học công nghệ hiện đại, ứng dụng tiến bộ khoa 82 học kỹ thuật và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần hiện đại hoá mạng lưới, bảo đảm cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng có chất lượng cao. Thứ nhất, VNPT cần tăng cường đầu tư ứng dụng các giải pháp công nghệ mới nhất như NGN (Next Generation Networks), 3G cho mạng điện thoại cố định vì đây được coi là giải pháp giúp các nhà cung cấp dịch vụ thoại cố định giảm thiểu được chi phí, mang lại lợi nhuận cao và hướng tới xu thế hội nhập giữa điện thoại cố định và điện thoại di động. NGN là mạng thế hệ tiếp theo hội tụ cả 3 mạng lưới: mạng thoại PSTN (Public Switched Telephone Network), mạng không dây và mạng số liệu (Internet) vào một kết cấu thống nhất để hình thành một mạng chung, thông minh, hiệu quả cho phép truy xuất toàn cầu, tích hợp nhiều công nghệ mới, ứng dụng mở và mở đường cho các cơ hội kinh doanh phát triển. NGN tạo điều kiện để các nhà cung cấp dịch vụ tăng cường khả năng kiểm soát, tính bảo mật, và độ tin cậy trong khi giảm thiểu được chi phí vận hành. Được xây dựng trên tiêu chí mở, các giao thức chuẩn và giao diện thân thiện, NGN đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của nhiều đối tượng sử dụng: doanh nghiệp, văn phòng, liên lạc giữa các mạng máy tính v.v… NGN thống nhất mạng hữu tuyến truyền thống và chuẩn truyền tải âm thanh, hình ảnh, dữ liệu không dây. Có thể nói công nghệ mạng NGN chính là chìa khoá giải mã cho công nghệ tương lai, đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu kinh doanh trên với đặc điểm quan trọng là cấu trúc phân lớp theo chức năng và phân tán các tiềm năng trên mạng, làm cho mạng mềm hoá và sử dụng rộng rãi các giao diện mở đa truy nhập, đa giao thức để kiến tạo các dịch vụ mà không phụ thuộc quá nhiều vào các nhà cung cấp thiết bị và khai thác mạng. Mặc dù công nghệ mạng viễn thông thế hệ mới mang lại rất nhiều tiện ích cho cả nhà cung cấp dịch vụ và người sử dụng nhưng hiện nay ở Việt Nam công nghệ này vẫn chưa được ứng dụng rộng 83 rãi. Tháng 12/2003, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam mới lắp đặt xong giai đoạn 1 mạng viễn thông thế hệ mới và đi vào hoạt động thành công. Đây là mạng có hạ tầng thông tin duy nhất dựa trên công nghệ chuyển mạch gói (packet – switch), được VNPT chọn lựa để thay thế công nghệ chuyển mạch kênh (circuit – switch). Đây là mạng sử dụng công nghệ chuyển gói với đặc tính linh hoạt, ứng dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin và công nghệ truyền dẫn quang băng rộng nên tích hợp được dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số liệu. Trong thời gian tới, khi chúng ta gia nhập WTO, môi trường kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông sẽ trở nên cạnh tranh và phức tạp hơn. Do đó, để có thể cạnh tranh được với các đối thủ khác trên thị trường đặc biệt là các đối thủ nước ngoài rất có ưu thế về công nghệ, VNPT cần tiếp tục đầu tư triển khai ứng dụng công nghệ mới mà cụ thể là công nghệ mạng thế hệ mới – NGN để có thể nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường. Thứ hai là tăng cường triển khai ứng dụng giải pháp công nghệ WiMax nhằm hỗ trợ những tiện ích đa phương tiện như xem video, TV, truyền dữ liệu tốc độ cao… với chất lượng đảm bảo và giá thành rẻ. Hiện WiMax đang được xem là giải pháp thay thế đầy triển vọng khi nó được đưa vào sử dụng thực tế tại Việt Nam. WiMax có tính năng vượt trội hơn so với Wi-Fi, WiMax cung cấp khả năng kết nối Internet không dây nhanh hơn, tốc độ Uplink và Downlink cao hơn, sử dụng được nhiều ứng dụng hơn, và quan trọng là vùng phủ sóng rộng lớn hơn, và không bị ảnh hưởng bởi địa hình. Chính vì vậy, WiMax rất thích hợp cho việc phổ cập Internet tới các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, những nơi có địa thế hiểm trở, khó khăn cho việc đi lại. Ngoài ra công nghệ WiMax còn có khả năng thay thế đường Leased - line - giúp triển khai dịch vụ nhanh hơn đường cáp quang; đường DSL – giúp tiếp 84 cận nhanh hơn các đối tượng người dùng băng thông rộng; các điểm hostspot Wi-Fi – giúp giảm giá thành đường Leased-line và triển khai các điểm hostspot một cách nhanh chóng hơn; khả năng roaming giữa các dịch vụ Wi-Fi và WiMax, mang lại nhiều lợi ích cho người sử dụng; giúp xây dựng mạng dữ liệu di động tốc độ cao nhưng giá thành thấp hơn. Tuy nhiên, hiện nay VDC (thuộc VNPT) mới là đơn vị đầu tiên triển khai các loại hình dịch vụ và công nghệ tiên tiến này tại Lào Cai trong dải tần từ 3,3 GHz đến 3,4 GHz với thiết bị nhập từ hãng Alvarion – sản phẩm BreezeMAX. Các ứng dụng cơ bản của dự án triển khai bao gồm: Truy nhập Internet tốc độ cao dựa trên mạng WiMax (Broadband Internet Access); thoại VoIP; cổng thông tin điện tử cho cộng đồng (Community portal); và trung tâm dữ liệu phục vụ cho mục đích phát triển nông nghiệp và tiểu thủ công nghiệp (Agricultural/Handicraft Database). Đây mới chỉ là những ứng dụng được triển khai trong quá trình thử nghiệm, còn khi chính thức đi vào hoạt động, WiMax sẽ có mặt trong tất cả các lĩnh vực viễn thông như: Internet, điện thoại di động, điện thoại IP phone, điện thoại VoIP… Như vậy để có thể đưa công nghệ WiMax vào triển khai chính thức một cách thành công, VNPT cần tiến hành nghiên cứu nhu cầu của khách hàng trước và xây dựng được đề án phát triển khả thi và đem lại hiệu quả cao nhất. Giải pháp về tài chính Nhu cầu huy động vốn luôn là vấn đề bức xúc không chỉ có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính yếu mà ngay cả với các doanh nghiệp lớn trước áp lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập. Mặc dù hiện nay các kênh huy 85 động vốn đã đa dạng hơn, nhưng doanh nghiệp vẫn cần chuẩn bị rất nhiều để huy động và sử dụng vốn hiệu quả. Bên cạnh việc sử dụng vốn tự có, vốn vay ngân hàng, VNPT cần xác định các phương thức thu hút vốn trong và ngoài nước một cách phù hợp. Cụ thể: VNPT nên áp dụng hình thức huy động vốn thông qua phát hành trái phiếu công ty; công ty cổ phần có thể lựa chọn khả năng phát hành thêm cổ phiếu và niêm yết trên thị trường chứng khoán trong nước. Ngoài ra, VNPT cũng có thể huy động từ nguồn sẵn có như cổ đông, với hình thức này VNPT sẽ không phải tốn thêm chi phí quảng bá, cũng không tốn nhiều thủ tục phí, đồng thời tạo điều kiện để cổ đông gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp lớn có nhu cầu vay vốn nước ngoài, VNPT cần chấp nhận kiểm toán quốc tế, thực hiện xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp để giúp phát hành trái phiếu doanh nghiệp trên thị trường quốc tế; xác định chiến lược kinh doanh 5 năm, 10 năm của Tập đoàn; chủ động nâng cao tính minh bạch về tài chính, có định hướng kinh doanh rõ nét để thu hút nguồn vốn đầu tư gián tiếp từ nước ngoài, từ các quỹ đầu tư… Một khía cạnh nữa cũng rất quan trọng đối với Tập đoàn đó là việc tăng cường hiệu quả sử dụng vốn; đổi mới công nghệ để tăng cường hiệu quả đầu tư nhằm tăng khả năng tái tạo vốn cho chính Tập đoàn. Trong mọi phương án kinh doanh VNPT cần phải lường trước mọi rủi ro, kể cả những tình huống chủ quan gây ra, dẫn đến việc sử dụng vốn huy động không hiệu quả. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực Không thể phủ nhận công nghệ mới đem lại cho người sử dụng cũng như nhà cung cấp rất nhiều tiện ích song để ứng dụng và khai thác những công nghệ 86 đó một cách hiệu quả nhất đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ đủ trình độ để có thể làm chủ những công nghệ đó, quản lý và điều hành tốt mạng lưới. Hơn bao giờ hết VNPT cần có quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo cán bộ; cần tổ chức thường xuyên các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho công nhân, cán bộ kỹ thuật cũng như gửi cán bộ ra nước ngoài đào tạo, học tập kinh nghiệm của các nước phát triển. Để đáp ứng nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển trong thời gian tới, các công ty thành viên trong Tập đoàn cần có chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý như: Liên kết với các trường đại học, các cơ sở đào tạo công nghệ thông tin và viễn thông trong việc đào tạo có định hướng, theo nhu cầu của các công ty như mở các lớp chuyên sâu về công nghệ mới, chuyên sâu về những bộ phận mà doanh nghiệp đang cần. Kết hợp với các cơ sở đào tạo trong nước hay nước ngoài để thiết kế một chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên trong doanh nghiệp. Liên kết với các công ty viễn thông có uy tín của nước ngoài, tổ chức các cuộc hội thảo về công nghệ mới, về thị trường viễn thông thế giới nhằm giúp cho các nhân viên tiếp cận, tìm hiểu và học hỏi công nghệ mới trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. 2. Giải pháp phát triển hợp tác quốc tế Hợp tác quốc tế là một trong những biện pháp giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội được học hỏi và nâng cao kinh nghiệm ứng dụng công nghệ mới, phát 87 triển sản phẩm dịch vụ và mở rộng thị trường. Do để hợp tác quốc tế đem lại hiệu quả cao nhất VNPT cần có những biện pháp như sau: Thực hiện đa dạng hoá hình thức, phương thức hợp tác quốc tế, tập trung vào các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông đặc biệt là dịch vụ Internet và hoạt động nghiên cứu phát triển phần mềm ứng dụng trong ngành bưu chính viễn thông. Triển khai các hoạt động nhằm thực hiện việc đầu tư ra nước ngoài của Tập đoàn trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Trong đó chú trọng việc chuẩn bị và triển khai đầu tư vào lĩnh vực khai thác các dịch vụ viễn thông mới như dịch vụ giá trị gia tăng – Internet… Coi trọng khả năng hợp tác với các đối tác nước ngoài truyền thống của Tập đoàn tại các thị trường nước ngoài. Tiến hành các hoạt động xúc tiến thương mại quốc tế bao gồm cả việc thiết lập văn phòng đại diện tại nước ngoài nhằm tăng cường các khả năng thiết lập các kênh xuất khẩu sản phẩm công nghiệp và các sản phẩm khác ra thị trường nước ngoài. Tiếp tục nâng cao vị trí, vai trò của Tập đoàn tại các tổ chức quốc tế. Tăng cường hoạt động hợp tác đa phương của Tập đoàn thông qua việc chủ động tham gia triển khai các hoạt động hợp tác kinh tế, kỹ thuật, đào tạo trong các tổ chức quỗc tế, các hiệp hội ngành nghề – dịch vụ quốc tế, các diễn đàn và các tổ chức nghiên cưú khoa học kỹ thuật. Tham gia các Hiệp hội chuyên môn dịch vụ – ngành nghề mới đặc biệt là trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ mới của ngành viễn thông tin học. 88 Tập trung khai thác khả năng hợp tác của các thành viên khác trong khối ASEAN và APEC thông qua trợ giúp và hợp tác nghiên cứu, đào tạo. Từng bước tham gia xây dựng và triển khai các đề án quốc tế, khu vực trong khuôn khổ các tổ chức quốc tế, các diễn đàn quốc tế về bưu chính viễn thông và tin học. 89 KẾT LUẬN Qua những phân tích về năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), chúng ta có thể rút ra một số kết luận sau: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong quá trình phát triển đã có những bước tiến vượt bậc, ngày càng vươn lên khẳng định được vị trí của một doanh nghiệp đi đầu trong một ngành kinh tế quan trọng và nhạy cảm, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị – xã hội mà Đảng và Nhà nước giao phó. Những chỉ số tăng trưởng trong quá trình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn đã cho thấy rõ điều này. Tuy nhiên, trước bối cảnh Việt Nam sắp gia nhập tổ chức WTO, lĩnh vực viễn thông được chú trọng phát triển theo xu hướng đa dạng hoá nhu cầu, tăng cường hợp tác và cạnh tranh, xu hướng hiện đại hoá công nghệ, xu hướng tự do hoá, tư nhân hoá, giảm cước phí gần về chi phí khai thác, bên cạnh những cơ hội có được, VNPT sẽ phải đối mặt với thách thức từ rất nhiều phía như: cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp trong và ngoài nước, sự thay đổi môi trường pháp lý trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin,… Xét một cách toàn diện, với năng lực như hiện nay, VNPT khó có thể vượt qua được những thách thức đó. Do vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn ngày càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, bên cạnh sự hỗ trợ từ phía Chính phủ thì bản thân VNPT cũng phải nỗ lực rất nhiều: không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông, đổi mới và hoàn thiện hệ thống giá cước, ứng dụng và phát triển công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực, tăng cường hợp tác quốc tế,… 90 có như vậy, VNPT mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trường, phát huy được vai trò chủ đạo của một Tập đoàn kinh tế lớn mạnh của đất nước. PHỤ LỤC SỐ 1 PHỤ LỤC SỐ 2 VÙNG PHỦ SÓNG MOBIFONE PHỤ LỤC SỐ 3 BẢNG GIÁ DỊCH VỤ TRUY NHẬP INTERNET – MEGA VNN CỦA VNPT DỊCH VỤ MEGA VNN - EASY DỊCH VỤ MEGA VNN - FAMILY DỊCH VỤ MEGA VNN - PRO PHỤ LỤC SỐ 4 BiÓu ®å mËt ®é thuª bao ®iÖn tho¹i 16 5 7 9 12 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 2001 2002 2003 2004 2005 Nguồn: Nguồn: PHỤ LỤC SỐ 5 BiÓu ®å ph¸t triÓn ®iÖn tho¹i - 2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000 10,000,000 12,000,000 14,000,000 16,000,000 2001 2002 2003 2004 2005 Ph¸t triÓn §T Tæng sè m¸y BiÓu ®å ph¸t triÓn thuª bao Internet 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000 1,600,000 2001 2002 2003 2004 2005 Ph¸t triÓn thuª bao Tæng sè thuª bao Nguồn: PHỤ LỤC SỐ 6 Nguồn: biÓu ®å doanh thu, lîi nhuËn, nép ng©n s¸ch cña vnpt (§¬n vÞ: tû ®ång) 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 2001 2002 2003 2004 2005 Lîi nhuËn Doanh thu Nép ng©n s¸ch TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Minh An (2003), Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. 2. Vũ Đức Đam (2002), Xu hướng kinh nghiệm phát triển viễn thông trên thế giới và việc vận dụng vào Việt Nam, trang 8-9-10. 3. Trần Nhật Lệ (2004), Cải cách viễn thông: kinh nghiệm của một số nước trên thế giới. 4. Nguyễn Thị Quang Minh (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh, trang 4-5-41-42-75-76. 5. Đỗ Hoàng Nam (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông của VNPT, trang 32-36-41-42. 6. Lê Đức Niệm (2006), Tài liệu tham khảo Trung tâm thông tin 3/2006 (biên dịch). 7. Bùi Xuân Phong (2004), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. 8. Cao Thị Thiên Thu (2001), Những biện pháp chủ yếu nhằm phát triển kinh doanh và phục vụ các doanh nghiệp bưu chính viễn thông trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, trang 32-38. 9. Trần Đức Ty (2004), Kinh tế bưu chính viễn thông. 10. Nguyễn Xuân Vinh (2003), Chiến lược thành công trong thị trường viễn thông cạnh tranh. 11. Nghiên cứu tổng quan Viễn thông Việt Nam, Học viện Bưu chính Viễn thông, trang 8-12. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. gvn/connhieuluccancanhtranh 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 257 36. 259 37. 263 38. 258 39. 254 40. 67 41. 42. d=275&Itemid=93 43. 29&Itemid=9 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63.