Đề tài Nâng cao vị thế chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo... Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng. Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty. Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy. 2.Một số nhân tố ảnh hưởng tới chuỗi cung ứng 2.1. Nguồn vốn Tiết kiệm nguồn vốn , tận dụng tài nguyên Hiện nay, khi các công cụ Internet gần như đã vươn đến mọi ngóc ngách trên trái đất với mức chi phí vô cùng thấp, thì bạn hoàn toàn có thể kết nối dây chuyền cung ứng của bạn với dây chuyền cung ứng của các nhà cung cấp, kể cả các khách hàng, trong một mạng lưới rộng khắp nhằm tối ưu hoá chi phí và cơ hội cho tất cả các thành phần có liên quan. Khi bạn hỏi những người ở "tiền tuyến" trong các ngành công nghiệp này rằng họ hy vọng sẽ nhận được những gì từ các dây chuyền cung ứng của mình, thì hầu như tất cả đều sẽ có cùng câu trả lời là: Sự rõ ràng. Dây chuyền cung ứng tại phần lớn các ngành công nghiệp được xem như một ván bài lớn. Người chơi không muốn phơi bày các quân bài của họ, bởi vì họ không tin tưởng bất cứ ai. Nhưng trên thực tế, nếu họ lật ngửa quân bài của mình, thì tất cả đều có thể được hưởng lợi. Các nhà cung cấp sẽ không phải dự đoán xem có bao nhiêu nguyên liệu thô sẽ được đặt hàng, các nhà sản xuất sẽ không phải thu mua quá số lượng họ cần để dự phòng trong trường hợp nhu cầu về sản phẩm đột ngột tăng cao, các nhà bán lẻ sẽ không phải để trống các kệ hàng, nếu họ chia sẻ với nhà sản xuất các thông tin họ có về tình hình buôn bán sản phẩm của nhà sản xuất... Internet đã giúp cho việc trao đổi thông tin này trở nên dễ dàng, nhưng hàng thế kỷ không tin cậy và thiếu hợp tác giữa các bên đã khiến công việc này gặp nhiều khó khăn. Những năm gần đây, không ít công ty đã rơi vào tình thế "tiến thoái lưỡng nan", tức là họ bị buộc phải tham gia vào việc chia sẻ thông tin về dây chuyền cung ứng với một hoặc một vài "đại gia" trong ngành. Bạn muốn bán hàng trong các cửa hàng thuộc hệ thống Wal-Mart? Nếu có, bạn hãy sẵn sàng để chia sẻ dữ liệu với họ. Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời, chính xác là khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượng nhất định sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Đó là một công việc vẫn được biết đến với cái tên "Sản xuất kịp thời" (just-in-time manufacturing) và nó cho phép các công ty có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho. Đồng thời, các công ty thực chất sẽ cắt giảm được chi phí kể từ khi họ không còn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm dư thừa nữa. Cộng tác dây chuyền cung ứng (Supply chain collaboration) Hãy xem xét các sản phẩm tiêu dùng như một ví dụ của sự cộng tác. Nhiều năm qua, có hai công ty đã phối kết hợp chặt chẽ với nhau trong dây chuyền cung ứng là Wal-Mart và Procter & Gamble. Trước khi hai công ty này bắt đầu cộng tác vào thập niên 80, các nhà bán lẻ trên thị trường hầu như rất ít khi chia sẻ thông tin với các nhà sản xuất. Nhưng sau đó, hai "người khổng lồ" này đã xây dựng một hệ thống phần mềm liên kết giữa P&G với các trung tâm phân phối của Wal-Mart. Khi sản phẩm của P&G sắp tiêu thụ hết tại những trung tâm phân phối này, hệ thống sẽ tự động gửi thư nhắc nhở để P&G vận chuyển thêm sản phẩm. Trong một số trường hợp, hệ thống còn được áp dụng cho cả các cửa hàng nhượng quyền của Wal-Mart và cho phép P&G giám sát các giá hàng sản phẩm thông qua tín hiệu vệ tinh ghép nối thời gian thực (real-time satellite link-ups), sau đó gửi thông báo tới các nhà máy sản xuất mỗi khi danh mục hàng hóa được máy scan trong hệ thống tự động quét qua. Với kiểu thông tin này, P&G biết rõ khi nào cần sản xuất, vận chuyển và trưng bày thêm sản phẩm tại các cửa hàng của Wal-Mart. Từ đó, P&G sẽ không cần phải giữ quá nhiều sản phẩm trong kho chỉ để chờ đợi điện thoại của Wal-Mart. Việc xuất hoá đơn và thanh toán cũng được thực hiện tự động. Hệ thống sẽ giúp P&G tiết kiệm đáng kể thời gian, giảm thiểu hàng tồn kho và giảm các chi phí xử lý đơn đặt hàng, qua đó duy trì vững chắc khẩu hiệu mà Wal-Mart treo trước mỗi cửa hàng kinh doanh "Low, everyday prices" (giá thấp mỗi ngày). Tập đoàn Cisco Systems chuyên sản xuất và cung cấp các thiết bị Internet cũng là một cái tên được biết đến trong việc cộng tác dây chuyền cung ứng. Cisco có một mạng lưới rộng khắp bao gồm các nhà cung cấp linh kiện thành phần, các nhà phân phối và nhà sản xuất theo hợp đồng... được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua một mạng riêng của Cisco nhằm thiết lập nên một dây chuyền cung ứng ảo có tốc độ cao. Ví dụ, khi có lệnh đặt hàng một sản phẩm của Cisco, các thông báo sẽ tự động được gửi tới các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng. Trong khi đó, các nhà phân phối được báo động để kịp thời cung cấp các linh kiện cần thiết, chẳng hạn như bộ nguồn điện.... Các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng của Cisco sẽ biết được việc gì cần phải thực hiện, bởi vì họ đăng nhập vào mạng của Cisco và được liên kết trong hệ thống sản xuất của riêng Cisco. Ngay sau khi các nhà sản xuất phụ theo hợp đồng tiếp cận với mạng lưới của Cisco, hệ thống mạng này bắt đầu can thiệp vào dây chuyền sản xuất của các nhà thầu phụ để đảm bảo rằng mọi chi tiết đều hoàn hảo. Các nhà máy sản xuất nhận thông tin, kiểm tra lại rồi bắt đầu vận hành theo đúng quy trình chung của mạng lưới Cisco. Một trong những bộ phận không thể bỏ qua của Cisco đó là phần mềm kiểm tra tự động. Phần mềm này có chức năng xem xét các quy định được mã hoá, so sánh đối chiếu với đơn đặt hàng và sau đó khảo sát kỹ lưỡng xem liệu có điều gì bất ổn không. Nếu mọi việc đã đều ổn thoả, phần mềm của Cisco sau đó sẽ công bố tên khách hàng và thông tin giao nhận để các nhà thầu phụ có thể vận chuyển hàng hóa tới địa chỉ mà khách hàng yêu cầu. Thế là khách hàng đã có sản phẩm. Không nhà kho, không kiểm kê hàng, không hoá đơn hay chứng từ, chỉ là một chương trình phần mềm giám sát tự động dây chuyền cung ứng của Cisco vào mọi thời điểm, tại mọi nơi và cùng một lúc. Dây chuyền sẽ tự động vận hành cho đến khi có xuất hiện một khiếm khuyết nào đó. Trong trường hợp này, hệ thống sẽ báo để bộ phận kỹ thuật hay IT kiểm tra. Những chuyên gia phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng gọi điều này là "quản lý bằng ngoại lệ" (management by exception) - bạn không cần làm bất cứ điều gì, trừ khi hệ thống có một lỗi nào đó. Nếu có một điểm yếu của hệ thống cộng tác này, thì đó chính là việc nó không được kiểm nghiệm nhiều lần. Mạng lưới của Cisco được thiết kế để đối phó với sự tăng trưởng của hãng. Nhưng Cisco và hệ thống mạng lưới cộng tác của mình đã gặp nhiều bất ngờ khi đương đầu với sự suy thoái kinh tế trong thời gian gần đây. Đương nhiên hãng sẽ mất đôi chút thời gian để khắc phục những khó khăn này trong mạng lưới cộng tác dây chuyền cung ứng này, khi nhu cầu của khách hàng cho các sản phẩm sụt giảm và Cisco cùng các đối tác trong dây chuyền cung ứng rơi vào tình trạng dư thừa sản phẩm – tương tự điều xảy ra với các nhà sản xuất sản phẩm công nghệ cao trong thời kỳ suy thoái. Cisco buộc phải nhìn nhận lại năng lực hoạch định dây chuyền cung ứng của mình. Dây chuyền cung ứng mở rộng (Extended supply chain) là gì? Dây chuyền cung ứng mở rộng tập hợp tất cả những ai tham gia vào quy trình sản xuất để cho ra một sản phẩm. Ví dụ, nếu bạn sản xuất sổ tay, dây chuyền cung ứng mở rộng của bạn sẽ bao gồm các nhà máy nơi mà cuốn sổ được in ấn và lên trang, các công ty bán nguyên liệu giấy cho bạn, các nhà máy nơi nhà cung cấp có cổ phần, và nhiều đơn vị khác có liên quan. Điều quan trong là bạn cần theo dõi chặt chẽ tất cả những gì diễn ra trong dây chuyền cung ứng mở rộng của bạn, bởi vì chỉ một sự kiện nào đó xảy ra với một nhà cung cấp, hay nhà cung cấp của nhà cung cấp trong dây chuyền cung ứng, đều có thể tác động tới hoạt động sản xuất của bạn theo kiểu phản ứng dây chuyền. Một vụ hoả hoạn tại nhà máy sản xuất giấy có thể khiến hãng cung cấp giấy của bạn không còn nguồn hàng cung ứng. Nếu bạn biết rõ những gì đang xảy ra trong dây chuyền cung ứng mở rộng, bạn có thể chủ động tìm kiếm một nhà cung cấp giấy khác để đảm bảo sự ổn định cho toàn bộ hoạt động sản xuất. => Công ty nào cũng luôn tìm mọi cách để tạo một kênh liên lạc thông suốt giữa nhà cung ứng và khách hàng của họ, xoá bỏ những nhân tố cản trở khả năng sinh lời, giảm chi phí, tăng thị phần và giành được đông đảo khách hàng. Vì lý do đó, SCM được xem như một giải pháp tốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh. 2.2. Nhân lực Yêu cầu về trách nhiệm xã hội Lập thành văn bản các yêu cầu pháp luật và luật lệ cần phải đáp ứng của các nước nhập khẩu và sản xuất được liệt kê dưới đây: Tuổi làm việc tối thiểu là 14 hoặc lớn hơn tuỳ thuộc vào yêu cầu của quốc gia, khu vực Lập thành văn bản các thông tin cá nhân liên quan đến nhân viên Tuân thủ luật lệ quốc gia, khu vực liên quan đến quyền tự do hội họp, các biện pháp kỷ luật. Thời gian làm việc cần phải tuân thủ với các yêu cầu của quốc gia/khu vực hay theo tiêu chuẩn ngành công nghiệp Lương bổng phải tuân thủ các yêu cầu của quốc gia khu vực và phải được văn bản hoá Không phân biệt đối xử đối với nhân viên căn cứ theo quốc tịch, tôn giáo, tín ngưỡng, giới Yêu cầu về an toàn và sức khoẻ Tuân thủ các luật lệ của quốc gia/khu vực về an toàn, sức khoẻ Thông tin liên lạc cho nhân viên về khả năng gây nguy hiểm từ quá trình sản xuất, máy móc, nguyên vật liệu thông qua hệ thống bảng tin, biển báo, đào tạo Trang bị đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động cho nhân viên Đánh dấu các khu vực có khả năng gây cháy và cung cấp đầy đủ các phương tiện phòng cháy chữa cháy Dán nhãn tất các các nguyên vật liệu có tính độc hại và có kho lưu giữ riêng biệt cho các chất độc hại này Đầy đủ các phương tiện sơ cấp cứu, nhân viên được đào tạo, có thể đáp ứng được những tình huống khẩn cấp Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics – Tưởng một mà haiCho đến nay, nhiều người vẫn nhầm tưởng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics là một nên dùng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Thật ra, quản lý logistic hay quản lý hậu cần chỉ liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Còn quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán, tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần. Nói cách khác, hậu cần chỉ là một thành tố của chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng tối ưu - Chi phí thấp, hiệu quả caoTheo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Wal-Mart mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực bán lẻ. Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng – Họ là ai? Các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng luôn là một trong những người bận rộn nhất trong doanh nghiệp. Công việc của họ đôi lúc có thể bắt đầu từ tờ mờ sáng và chỉ kết thúc khi màn đêm đã buông xuống. Hết dự báo và lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, mua hàng, vận tải, phân phối; lựa chọn, làm việc, thương thuyết với các nhà cung cấp; điều phối hoạt động của từng bộ phận và truyền thông trong hệ thống, họ lại quay sang theo dõi, cải tiến hệ thống thông tin (báo cáo, kế hoạch…) và quản lý rủi ro. Đặc biệt, nếu có sự cố phát sinh (chẳng hạn đoàn xe vận tải không thể đến đúng hẹn do thiên tai) thì chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng phải có mặt để giải quyết ngay dù lúc đó có là nửa đêm hay ngày nghỉ cuối tuần. Chính vì phải gách vác nhiều trọng trách như vậy nên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần nắm rất vững kiến thức về quản lý chuỗi cung ứng như các hệ thống MRP, MRPII, JIT …, tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận trong chuỗi, phương pháp điều phối hoạt động, quản lý sự thay đổi, quản lý rủi ro … Ngoài ra, họ còn cần có kỹ năng quản lý công việc tốt, ra quyết định, thu thập phân tích thông tin, đàm phán, ý thức trách nhiệm cao, khả năng làm việc theo nhóm và theo hệ thống để đạt được mục tiêu chung. Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng - Học để vươn đến đỉnh cao sự nghiệpQuản lý chuỗi cung ứng là một ngành nghề đầy biến động. Vì thế, muốn đạt đến và trụ vững ở đỉnh cao của nghề quản lý chuỗi cung ứng, bạn cần thường xuyên cập nhật kiến thức qua các khóa đào tạo tổng quát về Quản lý Chuỗi cung ứng, các khóa học chuyên sâu về từng bộ phận của chuỗi như Quản lý mua hàng, Quản lý và kiểm soát tồn kho, Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp…cũng như các khóa học năng cao kỹ năng như kỹ năng truyền thông, thuơng thuyết, làm việc nhóm … Khi đã vững kiến thức nền tảng, họ có thể học tiếp các chương trình nâng cao như Thạc sĩ về Quản lý Công nghiệp hay Quản lý Chuỗi cung ứng. Đương nhiên, nếu muốn cập nhật kiến thức liên tục như thế, bạn sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, những gì bạn nhận được từ nghề này cũng rất xứng đáng. Mức lương hàng tháng của bạn sẽ dao động từ 500 - 4000 USD. Con đường thăng tiến của bạn cũng sẽ rất sáng sủa. Bằng chứng là nhiều CEO của các công ty lớn hiện nay có xuất thân từ ngành quản lý chuỗi cung ứng! Cách đây hơn 2000 năm, Alexander Đại đế - một trong những nhà chiến lược quân sự vĩ đại nhất trong lịch sử nhân loại - đã từng tuyên bố “Người làm hậu cần cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của hậu cần (tiền thân của chuỗi cung ứng) đối với việc gây dựng cơ nghiệp của các danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không phải đụng đến binh đao như Alexander Đại đế. Tuy nhiên, không phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên thương trường kém khốc liệt hơn. Chỉ cần quản lý chuỗi cung ứng kém hiệu quả, khiến giá thành sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh một chút là đủ để doanh nghiệp lao đao, đặc biệt khi kinh tế suy giảm. Chính vì thế, họ luôn cần những chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng tài năng. 3. Ảnh hưởng của chuỗi cung ứng đến hợt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3.1. Ảnh hưởng tích cực : Nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông qua việc kết hợp giữa các nhà cung cấp với nhau. Ta biết chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lí các tiến trình xuyên suốt tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng .Sự phát triển và tích hợp các nguồn lực của con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công .Nó kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp ,người tiêu dung và các bên liên quan như các công ty vận tải kho bãi giao nhận các công ty công nghệ thông tin.Vì thế thời gian khách hàng biết và mua sản phẩm diễn ra nhanh chóng ,làm hiệu suất các dòng sản phẩm tăng. Nâng cao dịch vụ khách hàng và giảm tồn kho tối đa. -Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị cho toàn hệ thống.Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dung vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.Từ đó chuỗi cung ứng sẽ tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhanh nhất,sử dụng nhiều biện pháp phục vụ người tiêu dùng làm nâng cao dịch vụ khách hàng . -Một trong những phương thức lập kế hoạch chuỗi cung ứng là lập ra các phương pháp được sử dụng để qản lý những mức độ hàng tồn kho đối với các công ty khác nhau trong suốt chuỗi cung ứng. Mục đích: giảm bớt chi phí hàng tồn kho càng nhiều càng tốt, trong khi vẫn duy trì những mức độ dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi Quản lý hàng tồn kho lấy đầu vào chủ yếu từ những dự đoán nhu cầu đối với sản phẩm và giá cả của sản phẩm -Bằng cách tiếp cận chi phí theo hoạt động, các nhà điều hành chuỗi cung ứng có thể thấy được đâu là nơi nguồn lực của mình đang tiêu hao để phục vụ cho khách hàng. Kết hợp với lợi nhuận biên dòng sản phẩm mà khách hàng đang được phục vụ, các nhà quản trị chuỗi cung ứng có thể phân loại khách hàng và tránh được rủi ro khách hàng lớn nhưng không có lợi nhuận do chi phí phục vụ cao. -Ngày càng thay đổi nhanh chóng trên thị trường, mỗi công ty muốn duy trì tồn kho tối thiểu, do đó, dòng tiền có thể được nhanh hơn, linh hoạt hơn và giảm thiểu rủi ro. Thông qua việc quản lý chuỗi cung ứng, mở rộng địa giới doanh nghiệp tổ chức, cho phép các nhà cung cấp để bám sát thông tin hàng tồn kho, tổ chức sản xuất, bổ sung, vì vậy công ty không có nhu cầu để duy trì mức tồn kho cao hơn. Ngoài ra, việc sử dụng Intemet chuỗi cung ứng tích hợp sẽ làm giảm đáng kể các lĩnh vực khác nhau của chi phí giao dịch cung cấp dây chuyền, rút ngắn giờ giao dịch. Điều này được hiểu rằng toàn cầu thực hiện của công ty quản lý dây chuyền cung cấp trong chi phí hàng tồn kho phân phối kênh hơn đối thủ của ngành công nghiệp không thực hiện quản lý chuỗi cung ứng 50% ít hơn. Khi đã giảm bớt được sự tồn kho sản phẩm doanh nghiệp sẽ giảm chi phí lưu kho sản phẩm . Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận đến mức tối ưu. -Chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh. -Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Giảm chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp. Nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty. Sự xuất hiện của quản lí chuỗi cung ứng sẽ giúp công ty nâng cao hiệu suất dòng sản phẩm ,giảm bơt các loại chi phí:chi phí tồn kho ,chi phí lưu kho và một số chi phí không cần thiết khác. Vì thế sẽ nâng cao sức cạnh tranh cho công ty -Chi phí và chất lượng sản phẩm trong điều kiện tương tự, để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho các doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn, trong khi quản lý hiệu quả của chuỗi cung ứng có thể giúp công ty cải thiện mức độ dịch vụ khách hàng. Nhiều chức năng dịch vụ khách hàng, chẳng hạn như giao hàng đúng thời gian, giảm thời gian đặt hàng, khách hàng thông tin kịp thời về đơn đặt hàng, đã và cung cấp hệ thống quản lý dây chuyền có liên quan chặt chẽ đến sự phức tạp và năng lực thực hiện. Theo nhu cầu khách hàng hơn và nhiều hơn nữa cho một nhóm cá nhân cụ thể của khách hàng để cung cấp các tùy biến các sản phẩm chuyên ngành và dịch vụ sẽ dẫn đến các dòng sản phẩm tăng lên, dẫn đến việc mua sắm và quá trình sản xuất phức tạp, lượng thông tin và luồng thông tin trên liên quan đề xuất một nhu cầu cao hơn, tăng tính phức tạp chuỗi cung ứng, giải quyết vấn đề và điều này tất cả sẽ phụ thuộc vào quản lý hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thiết lập chuỗi cung ứng giữa các đối tác truyền thống với nhau. Đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và giảm các yếu tố các loại tác động đến khách hàng. Một chuỗi cung ứng thực sự tích hợp có thể giúp các công ty theo dõi doanh số bán hàng trên tất cả các cửa hàng, một hình ảnh đầy đủ của các chi tiết của tất cả các nhà cung cấp, sắp xếp hợp lý để mua lô, thời gian và giao thông vận tải, một điều chỉnh hợp lý của chiến lược quảng cáo doanh nghiệp và chính sách giá cả và để giữ cho kinh doanh năng động để cung cấp cho khách hàng. Vì vậy, nó có thể không chỉ giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và tạo ra lợi nhuận, tăng thị phần, tăng cường vị thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp để có được một loại mới của lợi thế cạnh tranh - trong thời gian ngắn nhất có thể cung cấp chi phí thấp nhất giá trị tối đa. 3.2. Ảnh hưởng tiêu cực Nếu lựa chọn một hệ thống SCM sai có thể sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, từ nguyên liệu sản xuất đến hệ thống phân phối. -Lựa chọn chuỗi cung ứng sai doanh nghệp đó thiệt hại về chi phí nguyên vật liệu ,sản phẩm bán ra ít người mua kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thấp,có thể bị lỗ Hệ thống SCM không tương thích với các công cụ quản trị như hệ thống sổ sách, các phần mềm kinh doanh đang được sử dụng có thể dẫn đến việc phá hủy toàn bộ hoạt động kinh doanh. Các hình thức kinh doanh với đa chi nhánh, đối tác, văn phòng đại diện có thể dẫn tới sự xáo trộn không phân tích nổi. 4. NÂNG CAO VỊ THẾ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP 4.1. Nâng tầm chuỗi cung ứng “File and forget it” (để đấy và quên luôn) có thể là cách mà rất nhiều nhà quản lý (và cả những ông chủ của họ) làm khi nhận được bản ghi nhớ mới nhất từ những chuyên viên logistics. Một thực trạng rất đáng buồn là, dù thường xuyên thảo luận về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, nhưng nhiều người lại không thật sự quan tâm đến nó trong hành lang quyền lực. Dẫu sao, không phải lúc nào và ở đâu cũng vậy.Trong những tổ chức “hoạt động hiệu quả nhất” (best practice), rõ ràng chuỗi cung ứng (bao gồm cả quy trình logistics và hệ thống truyền tải) giữ vai trò tối quan trọng, có thể xem như là một tài sản cạnh tranh nòng cốt của doanh nghiệp.Vậy làm thế nào bạn khiến đồng nghiệp và các lãnh đạo ghi nhận những đóng góp của mình? Làm thế nào thúc đẩy công tác logistics trở thành tâm điểm chú ý? Nói ngắn gọn, làm thế nào để nâng tầm chuỗi cung ứng? Thực tế cho thấy, vào những thời điểm kinh tế khó khăn, thì dây chuyền cung ứng được đề cao hơn nhiều so với thời kỳ thịnh vượng. Chính vì vậy, tuy rất nhiều thách thức, nhưng thời khó khăn chính là cơ hội để khiến mọi người phải nhìn nhận logistics. Peggy LaRue, giám đốc giao nhận vận tải quốc tế của hãng thời trang Abercrombie & Fitch hiểu rõ tại sao các lãnh đạo "file and forget it", nhưng không tán thành quan điểm đó.Cô giải thích “Công ty có lợi nhuận càng cao thì lãnh đạo càng ít ghi nhận sự thiết yếu của chuỗi cung ứng. Họ lơ là chuỗi cung ứng vì mắc lo chú ý đến tỷ suất lợi nhuận.” LaRue lấy ví dụ “Chủng loại hàng hóa liên quan khá mật thiết đến giá thành, ví dụ đối với loại hàng hóa như hàng rào thì chi phí vận chuyển là rất lớn. Trong khi hàng thời trang có lãi suất cao hơn nhưng chi phí vận chuyển lại không đáng kể, nên các nhà quản lý tập trung khai thác để thu lợi nhuận. Tuy nhiên, khi lợi nhuận sút giảm, các công ty phải tìm cách xoay sở, tiết giảm mọi thứ có thể, và họ viện đến chuỗi cung ứng như một phương tiện giúp cắt giảm chi phí hiệu quả.”LaRue nhận định “Trước tình hình suy thoái hiện nay, tôi tin là các công ty có tầm nhìn chiến lược sẽ coi chuỗi cung ứng như một lợi thế cạnh tranh.” Các nhà quản trị cung ứng có thể thúc đẩy các phòng ban, buộc họ hiểu rằng chuỗi cung ứng giữ vai trò quan trọng và hoạt động của nó có thể ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong công ty. Tuy nhiên, khó khăn là dù hiểu phương thức làm việc mới, nhưng nhiều lãnh đạo vẫn khó chấp nhận vì họ đã quen tổ chức theo cách của riêng mình.“Duy nhất bộ phận logistics là liên quan đến tất cả các bộ phận khác như mua sắm, bán hàng, phân phối, tài chính, pháp lý... và có thể kết nối tất cả lại với nhau”, LaRue tiếp tục giải thích. Logistics xâm nhập, đan xen vào nhiều lĩnh vực, người quản lý chuỗi cung ứng cần phải giải thích để các lãnh đạo bộ phận khác hiểu rõ lợi ích khi cùng nhau hợp tác. Thường thì các nhà quản trị cấp cao sẽ bắt đầu với chiến lược cổ điển là tìm cách giảm giá thành vận chuyển và cải tiến quy trình làm việc. “Nhưng logistics có ý nghĩa hơn rất nhiều!”Những lãnh đạo cấp cao của công ty có truyền thống 107 năm như Abercrombie & Fitch hiểu rõ điều đó. Vài năm trước, công ty này đã mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, đến nay đã có 1.100 cửa hàng tại Mỹ, Cananda và 5 cửa hàng tại Anh. Cửa hàng chiến lược lớn nhất sẽ được mở tại Tokyo vào cuối năm nay. Trong bài phát biểu tại hội nghị thường niên của SCCMP (Hội đồng những nhà quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp) tại Denver, LaRue giải thích, mở rộng sẽ tạo cơ hội “phát triển logistics và tính toán lại giá thành, thiết lập nhà kho đúng vị trí và vào đúng thời điểm, giảm đáng kể các chi phí không đáng có.”Các nhà quản trị chuỗi cung ứng muốn tạo được hiệu ứng của mình tại các doanh nghiệp thì phải chứng minh được lợi ích của việc thực hiện nghiêm túc những cải tiến chuỗi cung ứng. “Phải cho thấy bạn có thể giúp định vị sản phẩm và áp giá chính xác mà không cần phải chạy đến kho hàng.” Tất nhiên, để làm được điều này cần phải có công cụ hỗ trợ.Một cách khác giúp “nâng tầm” chuỗi cung ứng là đề xuất thực hiện một dự án cải tiến, bước đầu có thể áp dụng kinh nghiệm của những công ty tương tự, thậm chí thuộc lĩnh vực khác. Tuy nhiên, các dự án cải tiến nối tiếp sau đó phải được xây dựng dựa trên đánh giá “trước” và “sau” mỗi bước thực hiện dự án của chính công ty mình (ghi lại những thành công đã đạt được và xây dựng cơ sở dữ liệu, minh chứng cho các lý luận của bạn sau này). LaRue giải thích, vấn đề là tranh luận và chứng minh một chuỗi cung ứng, quy trình logistics hiệu quả hay việc đào tạo và ứng dụng công nghệ tốt sẽ giúp cắt giảm chi phí trên mỗi đơn vị tồn kho.Những nhà cung cấp logistics 3PLs hoặc 4PLs có thể là những đồng minh hỗ trợ. Nhờ giao dịch với nhiều công ty với các chuẩn thực hành khác nhau, họ đã phát triển được những chuẩn thực hành tối ưu giúp giảm thiểu lỗi trong quá trình cải tiến. Và họ cũng có những chuẩn đo lường để hỗ trợ. Khả năng các chuyên gia vòng ngoài này thuyết phục được những người “luôn nói không” trong công ty để cùng hợp tác cải tiến chuỗi cung ứng là rất cao, bởi họ thường giữ vai trò trung lập.Thuyết phục công ty chú trọng xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả cũng phải biết lựa chọn phương pháp phù hợp cho từng đối tượng. LaRue khuyên “Bạn phải nắm được “gót Achilles” của họ.” Ví dụ như các giám đốc tài chính (CFO) thì quan tâm nhất đến giá thành, người bán hàng thì bận tâm đến thời gian giao hàng, nhân viên phòng thu mua thì chú trọng đến giá cả và thời gian vận chuyển hàng, mỗi phòng ban có một chuyên môn khác nhau... Vì vậy để đánh đúng vào điểm yếu của đối tượng mình nhắm đến thì “Hãy lựa chọn cách diễn đạt và chuẩn bị kỹ cho bài diễn thuyết của mình.”Trong ngành cung ứng, hệ thống theo dõi thực hiện đơn hàng đúng thời hạn đã trở nên rất phổ biến ở phương Tây nhưng lại chưa được quan tâm nhiều ở Châu Á. Thiết lập một hệ thống như vậy sẽ giúp các nhà cung cấp có cái nhìn xuyên suốt trong toàn chuỗi cung ứng, nhờ vậy giảm thiểu lỗi ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng. Việc đồng bộ hóa các dữ liệu chuỗi cung ứng để mọi thành viên có thể truy cập thông tin như nhau: Điều đó cho phép tập trung quản lý, cung cấp thông tin hữu ích cho người sử dụng. Ví dụ nếu biết trước được kế hoạch đóng xà lan sẽ được thực hiện tại một cảng nào đó, hay việc đặt mua nguyên vật liệu sẽ mất nhiều thời gian hơn dự kiến, thì công ty sẽ có khả năng lập kế hoạch phù hợp hơn. Bằng cách chú ý đến những trường hợp bất thường, công ty có thể tối ưu hóa nguồn nhân lực và như vậy thì chỉ cần 3-4 người cũng có thể theo dõi tốt cộng đồng sử dụng hệ thống thông tin chừng 300-400 người. Giải phóng nguồn lực khỏi những công việc có tính chất lặp lại giúp tập trung vào hoạt động khác tạo thêm giá trị cho chuỗi cung ứng. "Công ty càng lớn càng phải coi trọng điều này”. Giúp doanh nghiệp hiểu rõ ảnh hưởng và tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đến các bộ phận khác cũng là chìa khoá để nâng cao vị thế của ngành này. Nói ngắn gọn, bằng các số liệu chứng minh cụ thể trước và sau khi áp dụng các giải pháp chuỗi cung ứng, doanh nghiệp đã giảm chi phí và nâng cao hiệu suất suất thế nào, ta có thể nâng tầm chuỗi cung ứng.Đối với Việt Nam, các doanh nghiệp cần áp dụng công nghệ thông tin để nâng cao khả năng quản lý chuỗi cung ứng, từ đó tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh. - Thế giới kinh doanh ngày nay không phụ thuộc vào việc quy mô doanh nghiệp lớn tới đâu, mà phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó thông minh đến mức nào. Một cách để các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) chuyển từ vị thế tụt hậu sang vị thế dẫn đầu là biến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trở nên thông minh hơn. Một chuỗi cung ứng thông minh hơn không nhất thiết phải kèm theo một khoản chi phí lớn, một sự đổi mới toàn diện trong hoạt động hay một khoản đầu tư khổng lồ vào công nghệ. Một chuỗi cung ứng thông minh hơn đơn giản là sự tổng hòa của việc có được thông tin chính xác và biết được cần phải triển khai hoạt động nào, kể cả các khả năng dự báo. Kết quả Nghiên cứu lãnh đạo toàn cầu các chuỗi cung ứng do IBM thực hiện (Global Chief Supply Chain Officer study) được công bố tháng 3/2009 cho thấy thách thức lớn nhất trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả là việc có quá nhiều dữ liệu ở trạng thái manh mún, nhỏ lẻ, và việc thiếu khả năng cần thiết để tìm ra ý nghĩa của các thông tin đó. Tuy nhiên việc giải quyết vấn đề về “tính khả kiến” (visibility) lại có mức độ ưu tiên rất thấp trong các kế hoạch hành động của doanh nghiệp vì lý do chi phí, nhiều khó khăn có thể gặp phải hoặc đơn giản chỉ bởi quá bận bịu nên không có thời gian để quan tâm đến vấn đề này. Cũng tương tự như khảo sát toàn cầu, kết quả khảo sát tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương cũng cho thấy thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp là tính khả kiến của chuỗi cung ứng, tiếp theo là nhu cầu ngày một cao của khách hàng và quản lý rủi ro. Một phát hiện quan trọng khác là sự tập trung cao độ vào các chương trình tuân thủ quy định liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng (SCM), và định vị chuỗi cung ứng như là một động lực về tăng trưởng doanh thu. Tuy nhiên, các kết quả thu được từ khu vực Đông Nam Á (ASEAN) lại có sự khác biệt so với tòan cầu và khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Tại ASEAN, thách thức lớn nhất là quản lý rủi ro, tiếp đó là kiểm soát chi phí và tính khả biến về chuỗi cung ứng được đánh giá quan trọng ngang nhau. Trong thập kỷ vừa qua, các chuỗi cung ứng càng trở nên bất ổn trong bối cảnh xảy ra các vụ thu hồi sản phẩm lớn và khủng hoảng kinh tế toàn cầu với việc các đối tác của doanh nghiệp giảm quy mô hoặc bị phá sản. Vậy thì các DNVVN có thể bắt đầu nâng cao khả năng đáp ứng trong chuỗi cung ứng của họ như thế nào? Để giải quyết được vấn đề này, họ cần trả lời được những câu hỏi dưới đây: 1. Doanh nghiệp có cung cấp việc định cấu hình, cập nhật trạng thái đơn hàng của khách hàng qua mạng, theo thời gian thực trên toàn bộ quá trình thực hiện đơn hàng hay không? 2. Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách nhanh chóng và năng động trước những biến động về nhu cầu của khách hàng, về những biến đổi trong cung ứng cũng như những điều kiện thị trường và môi trường không? 3. Doanh nghiệp có đảm bảo rằng chi phí của chuỗi cung ứng có thể biến đổi và tương ứng với doanh thu hay không? 4. Các thành phần trong cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng của doanh nghiệp (công nghệ, quy trình, tổ chức, mạng lưới phân phối) có khả năng mở rộng để có thể nhanh chóng phản ứng những biến động của thị trường hay không? 5. Có thể định cấu hình và cung cấp các gói sản phẩm/dịch vụ một cách năng động dựa trên nhu cầu và điều kiện thị trường thực tế không? 6. Khả năng tích hợp chặt chẽ với các đối tác trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp? Các chiến lược mà các chuỗi cung ứng cạnh tranh thành công đang sử dụng bao gồm: xây dựng các mô hình lấy khách hàng làm trung tâm, hiểu khách hàng cần và muốn gì là yếu tố tiên quyết để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp sẽ tạo sự khác biệt hóa trong chuỗi cung ứng dựa trên từng phân khúc sản phẩm/ khách hàng (bằng các chiến lược trì hoãn, hợp nhất chuyển đổi, đặt hàng…). Đây là sự sáng tạo cần thiết và phải được hỗ trợ bằng sự hợp tác chặt chẽ của mạng lưới đối tác để đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ một cách nhanh chóng, thông minh với chi phí hợp lý nhất. Tập trung vào khác biệt hóa năng lực, mô hình chuỗi cung ứng “thanh toán theo mức độ sử dụng” sẽ giúp doanh nghiệp tạo ưu thế và đảm bảo năng lực cung cấp tốt nhất trên thị trường, đồng thời cùng các đối tác chia sẻ rủi ro nhằm giảm thiểu mức độ rủi ro cho các doanh nghiệp. Xu thế này tạo ra các quan hệ hợp tác kinh doanh theo mô hình chia sẻ thương mại và sẽ tạo ra những thay đổi tích cực trong việc vận hành chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng như đối tác. Áp dụng các mô hình chuỗi dịch vụ mới dịch vụ sau bán hàng và dự phòng linh kiện, sản phẩm thay thế là mô hình về chuỗi dịch vụ mới đang xuất hiện ngày càng nhiều. Mô hình này được định hướng bởi nhu cầu của khách hàng và yêu cầu về lợi nhuận của doanh nghiệp, điều này giúp xóa bỏ ranh giới giữa nhà sản xuất và khách hàng, nâng cao nhu cầu về kết nối trên toàn bộ chuỗi cung ứng. Sử dụng các công nghệ mới. Các công nghệ sáng tạo mới như công cụ tối ưu hóa, công nghệ RFID, hệ thống theo dõi GPS,…vẫn tiếp tục hỗ trợ phát triển năng lực chuỗi cung ứng và giải pháp mới dành cho khách hàng của các doanh nghiệp. Các công ty chuyên chở hiện nay đã có thể cung cấp dữ liệu chi tiết như thông số về nhiệt độ, độ ẩm trong quá trình vận chuyển hàng cho khách hàng biết, nhờ đó có thể đảm bảo sự an toàn cho những hàng hóa dễ hư hỏng như thuốc men hay thực phẩm. Việc sử dụng công nghệ mới cũng giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động của họ, giảm thiểu chi phí. Cũng như nhiều thị trường khác, thị trường DNVVN là một trong những thị trường có tốc độ phát triển cao nhất tại Việt Nam, nó cũng là động lực cho nền kinh tế vì dù quy mô của các doanh nghiệp này còn nhỏ, nhưng họ hoàn toàn có thể giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ những cách thức hoạt động thông minh hơn. 4.2. Triển khai chiến lược chuỗi cung ứng bằng "Hoạch định, bán hàng & sản xuất tổng thể - S&OP Hoạch định (Planning) luôn được coi là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong triển khai chiến lược chuỗi cung ứng. Bởi lẽ sứ mệnh cơ bản nhất của chuỗi cung ứng chính là cung cấp đủ hàng để bán cho khách hàng. Muốn đáp ứng được sứ mệnh đó, tất nhiên là với một chi phí hợp lý thì phải dự báo thật tốt, thật sát với nhu cầu của khách hàng. Bằng cách nào có thể làm được điều đó, trong khi đặc tính cố hữu của dự báo là luôn có sai số (giống như ta dự báo thời tiết)? 4.2.1. Mô hình S&OP cụ thể là gì? S&OP là một mô hình giúp các doanh nghiệp làm được điều kỳ diệu như thế.  Mô hình cũng giúp các phòng ban trong doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng chung - một con số dự báo về nhu cầu khách hàng, một con số về kế hoạch sản xuất, một con số về hoạch định nguồn vật tư, một con số về tăng trưởng và lợi nhuận. Để rồi từ đó, cùng nhau thực thi kế hoạch,và cũng có khi phải xem xét lại kế hoạch để đưa ra giải pháp khắc phục nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã định.       S&OP ra đời từ những năm giữa của thập niên 90, cho đến nay mô hình này đã được áp dụng ở hai phần ba các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Mục đích của S&OP là cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp bằng cách đồng bộ hóa các kế hoạch liên quan đến bán hàng, hoạch định, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất, tồn kho và tài chính. Nó bao gồm :        Kế hoạch bán hàng: bao gồm kế hoạch tung, tái tung sản phẩm, kế hoạch khuyến mại, quảng cáo và tiếp thị. Kế hoạch bán hàng được triển khai từ những mục tiêu kinh doanh ngắn và dài hạn của công ty.        Phân tích Cầu: Nhu cầu của khách hàng thường được chia làm 2 phần: phần do nhu cầu bình thường và phần do ảnh hưởng từ các hoạt động “kích cầu” như khuyến mại, quảng cáo. Trong đó, nhu cầu bình thường được xác định bằng lịch sử bán hàng trong quá khứ, sau khi đã loại bỏ các yếu tố làm “nhiễu”. Ví dụ: loại bỏ nhu cầu tăng đột biến trong một thời gian nào đó do có tin đồn là hàng sắp tăng giá. Phần này thường được tính toán bởi nhân viên hoạch định cầu (Demand Planner) với sự hỗ trợ của các phương pháp, công cụ, mô hình xác suất thống kê. Phần nhu cầu được tạo ra nhờ các hoạt động “kích cầu” được xác định bởi bộ phận marketing, bán hàng, các chuyên viên nghiên cứu khách hàng/ thị trường đảm nhiệm, dựa trên kiến thức, kinh nghiệm và các khảo sát về khách hàng/ thị trường.        Họp quyết định Cầu: Sau khi có được phân tích cầu, các phòng ban liên quan sẽ đưa ra kết luận thống nhất cuối cùng về nhu cầu khách hàng trong các chu kỳ bán hàng tiếp. Đầu ra của hoạch định cầu đó chính là một con số cụ thể cho biết nhu cầu của khách hàng trong các chu kỳ bán hàng tiếp theo. Đây chính là nhu cầu thật của khách hàng (Unconstrain demand) khi chưa tính đến các yếu tố cản trở do năng lực cung cấp (sản xuất) của doanh nghiệp. Tại những tập đoàn lớn, nhu cầu khách hàng được dự báo trong vòng 18-24 tháng và được cập nhật hàng tháng.        Phân tích khả năng đáp ứng Cầu: dựa vào năng lực sản xuất hiện tại, doanh nghiệp sẽ đưa ra các kế hoạch để đáp ứng Cầu. Nếu như sức Cung (sản xuất) không đáp ứng nổi Cầu thì doanh nghiệp sẽ phải đưa ra giải pháp để khắc phục. Các giải pháp thường là: tăng ca, sản xuất ngoài giờ, thuê thêm nhân công, thuê ngoài, đầu tư thêm dây chuyền máy móc hoặc xây dựng thêm nhà máy.        Họp S&OP: S&OP là nơi để các lãnh đạo phòng ban có liên quan như: Kế hoạch, Sản xuất, Bán hàng, Tài chính cùng nhau ngồi lại, quyết định lựa chọn các biện pháp để đáp ứng Cầu đã được vạch ra ở giai đoạn phân tích năng lực đáp ứng Cầu. Cũng có trường hợp doanh nghiệp phải chấp nhận sản xuất ít hơn với nhu cầu của thị trường. Vì thế sau buổi họp này con số về Cầu có thể bị cắt xuống (Constraint demand). Khi đã có con số cuối cùng về Cầu, doanh nghiệp sẽ có được con số dự báo tài chính. Trong trường hợp kế hoạch bán hàng hiện tại không đáp ứng được mục tiêu tài chính, doanh nghiệp cần điều chỉnh lại kế hoạch bán hàng. Tuy nhiên sự điều chỉnh này chỉ có ảnh hưởng đến Cung và Cầu trong các chu kỳ tiếp theo. Chu trình điều chỉnh kế hoạch bán hàng được thể hiện bằng những nét đứt ở mô hình. Tiếp theo S&OP là các bước triển khai Hoạch định sản xuất, Hoạch đinh yêu cầu vật tư và Kế hoạch vận chuyển hàng hóa tới các điểm tập kết để chuyển đến cho khách hàng. 4.2.2. Trường hợp của Procter & Gamble (P&G) Việt Nam Chúng ta hãy thử nhìn lại P&G – một trong những công ty có bề dày kinh nghiệm trong việc xây dựng chuỗi cung ứng được coi là tiên tiến và dẫn đầu trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Từ những năm 2000, P&G đã thực hiện chương trình “Kế hoạch quản lý các nguồn lực sản xuất –MRPII”, trong đó nêu rõ 8 quy trình chuẩn để lên kế hoạch và triển khai cung ứng. Tuy nhiên đến năm 2005 thì quy trình S&OP của khu vực châu Á Thái Bình Dương mới chính thức khởi động và cũng từ thời điểm này chuỗi cung ứng của P & G mới bắt đầu có sức mạnh thực sự. Doanh số của P&G tại các nước liên tục tăng trưởng ổn định ngay cả đến thời điểm mà bài viết này đề cập đến.  Vậy P&G xây dựng  S&OP như thế nào?   P&G xem đây là quy trình làm việc quan trọng nhất của tất cả các phòng ban: bán hàng, marketing, sản xuất, chuỗi cung ứng … Quy trình này được cấp cao nhất của P&G - CEO, GM tham gia, quyết định và được xây dựng dựa trên 6 tiêu chí: 1. Vì chiến lược kinh doanh của Công ty 2. Đảm bảo kế hoạch được thực thi 3. Quản lý các thay đổi một cách hiệu quả 4. Cân đối tồn kho thành phẩm với dịch vụ khách hàng 5. Đo lường được hiệu quả 6 Thống nhất giữa các bộ phận   Bước tiếp theo là xây dựng các quy trình dự báo nhu cầu bán hàng, cuối cùng là các quy trình lên kế hoạch cung ứng: 1.      Quy trình kiểm soát khả năng sản xuất 2.      Quy trình lên kế hoạch phân phối 3.      Quy trình lên kế hoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn 4.      Quy trình quản lý cung ứng nguyên vật liệu sản xuất.   Chương trình S&OP đã mang lại cho P&G những kết quả vô cùng ấn tượng: 1.      Danh mục các sản phẩm được kiểm soát 2        Chỉ số phục vụ khách hàng được cải thiện đạt đến 99% 3        Các sản phẩm chậm luân chuyển  và lỗi thời được kiểm soát không quá 3 tháng 4        Tồn kho được giữ ở mức tối ưu, nhỏ hơn 15 ngày bán hàng 5.      Cân bằng hiệu quả giữa Cung và Cầu đạt tỉ lệ trên 80% 6        Giải quyết được nhiều vấn đề của  các trung tâm phân phối ở những vùng miền khác nhau  Như vậy, với việc triển khai chuỗi cung ứng bằng S&OP, P&G đã giải được bài toán khó của chuỗi cung ứng một cách hết sức hiệu quả. 4.2.3. Quy trình nào cho doanh nghiệp Việt Nam? Quay lại thực trạng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp Việt Nam, việc xây dựng các quy trình chuẩn như P&G là rất mất thời gian và khó thực hiện trong thời gian ngắn. Theo kinh nghiệm thực tế, việc triển khai và áp dụng S&OP tại một công ty Việt Nam có thể thực hiên theo lộ trình cơ bản sau:   Bước 1: Thống nhất về tư tưởng Ở bước này, sự thống nhất của CEO và ban lãnh đạo công ty về ý tưởng áp dụng S&OP là cực kỳ quan trọng, là yếu tố sống còn của công ty và của mọi thành viên trong công ty. Thông thường, ý tuởng này phải do CEO khởi xướng, được các giám đốc Kinh doanh, giám đốc Marketing, giám đốc Sản xuất, giám đốc Tài chính và tất nhiên là giám đốc Chuỗi cung ứng ủng hộ thực hiện đến cùng. Bước 1 kết thúc khi tất cả các phòng ban trong công ty cùng chia sẻ một  thông tin duy nhất về mục tiêu kinh doanh và quyết định họp S&OP hàng tháng.  Bước 2: Chọn nhân viên chuyên trách Tiêu chí chính của việc chọn lựa nhân viên chuyên trách này là nắm vững số liệu nhu cầu bán hàng, đồng thời phối hợp được khả năng làm kế hoạch cung ứng.  Ở các công ty đa quốc gia vị trí này thường đươc đào tạo từ các nhân viên phân tích kinh doanh (Sales analysis), hoạch định nhu cầu (Demand planner), hoặc hoạch định thị trường (Market planner). Bước 3: Xác định danh mục các sản phẩm tham gia Đây là bước vô cùng quan trọng, mục tiêu là xác định số lượng sản phẩm cần quyết định duy trì và tập trung chiến lược của công ty, cũng như loại bỏ các sản phẩm không hiệu quả. Tại bước này cũng xác định các nhóm sản phẩm không đóng góp vào doanh số của công ty, tuy nhiên vẫn phải dự báo cung ứng hàng tháng theo các nhu cầu khác nhau. Ví dụ như các sản phẩm khuyến mãi, các chương trình marketing… Bước 4: Xác định các chỉ tiêu đo lường Việc xác định chỉ tiêu đo lường ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thành công của quy trình. Độ chính xác của dự báo bán hàng (forecast error, forecast bias) hàng tháng với dung sai trong khoảng 15% được xem là vừa phải. Bước 5: Triển khai các quy trình cung cấp và thống nhất số liệu hàng tháng Có thể nói, đây là bước quan trọng nhất để đảm bảo tính đồng bộ trong toàn công ty, theo đó cả công ty chỉ sử dụng một cơ sở dữ liệu thống nhất. Cơ sở dữ liệu này bao gồm các số liệu cung cấp từ thông tin dự báo bán hàng của từng vùng, các số liệu thăm dò thị trường, các số liệu qua đánh giá tình hình bán hàng và cung ứng hàng thực tế … Bước 6: Lên lịch tổ chức các cuộc họp hàng tháng S&OP với lãnh đạo cao nhất của công ty Bước này giúp công ty có được quyết định cao nhất trong việc triển khai kế hoạch bán hàng, sản xuất, mua nguyên liệu vật tư, đồng thời chỉnh sửa kịp thời kế hoạch bán hàng để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Lịch họp phải được xác định trước và được ưu tiên.  Trong thời gian gần đây, một công ty Việt Nam trong ngành FMCG đã triển khai thành công mô hình trên với các kết quả rất đáng kể như sau : 1. Giá trị tồn kho giảm 20% 2. Giá trị tồn kho tính theo ngày (inventory cover day) giảm 25% 3.Danh mục sản phẩm giảm 20% 4. Độ chính xác dự báo bán hàng tăng từ 50% lên 80% 5. Doanh số tăng 30%   4.2.4. Một vài khó khăn và thách thức Với mô hình sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam thì việc triển khai quy trình S&OP sẽ gặp rất nhiều trở ngại, trong số đó có thể kể đến:     1. Không thống nhất mục tiêu giữa các phòng ban: các phòng ban trong các doanh nghiệp Việt Nam thường không có chung một chỉ số đo lường hiệu quả. Ví dụ: nếu như doanh số là chỉ tiêu chính của phòng bán hàng, thì đối với các phòng ban thuộc chuỗi cung ứng mức tồn kho là một trong các chỉ tiêu quan trọng. Không thể chối cải rằng, bộ phận bán hàng, với tiêu chí là phải bán cho đạt chỉ tiêu, sẽ luôn muốn thổi phồng nhu cầu khách hàng. Trong khi các phòng ban trong chuỗi cung ứng luôn “cẩn trọng” để tồn kho của mình giữ được ở mức thấp. Đó chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng mỗi phòng ban sở hữu một con số khác nhau. Vì lẽ ấy, điều đầu tiên cần phải thay đổi để triển khai S&OP chính là điều chỉnh mục tiêu của các phòng ban, tất cả hướng tới khách hàng, hướng tới hiệu quả kinh doanh chung của doanh nghiệp.     2. Thiếu số liệu và cơ sở cho việc dự báo bán hàng dài hạn: những công ty với hệ thống lưu trữ số liệu bán hàng không tốt sẽ gặp những khó khăn nhất định trong thời gian đầu triển khai. Sau một thời gian, cơ sở dữ liệu sẽ đầy đủ hơn và việc dự báo bán hàng cũng sẽ hiệu quả hơn.    3. Thiếu đo lường hoặc không đo lường được các chỉ số của chuỗi cung ứng: S&OP sẽ chỉ hiệu quả khi đo lường được các chỉ số của chuỗi cung ứng và thấy được sự cải thiện rõ rệt trước và sau khi thực hiện. Nếu chưa đo lường được các chỉ tiêu đó thì chưa thể nào đánh giá được hiệu quả của việc triển khai qui trình này.   Tóm lại, S&OP là bước đầu quan trọng trong triển khai chiến lược chuỗi cung ứng. Mặc dù việc triển khai phụ thuộc vào đặc thù của mỗi doanh nghiệp, song thực tế cho thấy đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam thì việc áp dụng mô hình theo 6 bước kể trên là phù hợp và hiệu quả.                 KẾT LUẬN Chuỗi cung ứng có một vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp. Vậy để nâng cao được vị thế của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp thì trước tiên ta phải ghi nhận sự thiết yếu của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, coi chuỗi cung ứng như một lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị cung ứng phải thúc đẩy các phòng ban, buộc họ hiểu rằng chuỗi cung ứng giữ vai trò quan trọng và hoạt động của nó có thể ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong công ty. Đề xuất thực hiện một dự án cải tiến và thuyết phục công ty chú trọng xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, ngoài ra cũng phải biết lựa chọn phương pháp phù hợp cho từng đối tượng. Xây dựng các mô hình lấy khách hàng làm trung tâm, hiểu khách hàng cần và muốn gì là yếu tố tiên quyết để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Sử dụng các công nghệ mới và triển khai chiến lược chuỗi cung ứng bằng "Hoạch định, bán hàng & sản xuất tổng thể - S&OP TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. ThS. Nguyễn Công Bình - Quản lý chuỗi cung ứng [2]. Doan T.H.V & Doan T.H (2006) Dịch Vụ Logistics Hậu WTO. VN: ĐHKT Tp.HCM [3]. Ballou R. (1998) Business Logistics Management. 4th ed, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. [4]. Lambert D.M et al. (1998) Fundamentals of Logistics Management. US: McGraw-Hill [5]. Sadler I. (2007) Logistics & Supply Chain Intergration. 1st ed. Great Britain: Sage [6]. “The Smarter Supply Chain of the Future” (“Chuỗi cung ứng thông minh hơn trong tương lai”), được phát triển bởi Hoạt động Quản lý Chuỗi Cung ứng của bộ phận Dịch vụ Toàn cầu của IBM cùng với Viện nghiên cứu Giá trị Kinh doanh của IPB.  Tháng 3 năm 2009 [7]. Được trích dẫn từ: “The Smarter Supply Chain of the Future”, (“Chuỗi cung ứng thông minh hơn trong tương lai”), được phát triển bởi Hoạt động Quản lý Chuỗi Cung ứng của bộ phận Dịch vụ Toàn cầu của IBM cùng với Viện nghiên cứu Giá trị Kinh doanh của IPB.  Tháng 3 năm 2009 [8]. Được trích dẫn từ: “The Smarter Supply Chain of the Future”, (“Chuỗi cung ứng thông minh hơn trong tương lai”), được phát triển bởi Hoạt động Quản lý Chuỗi Cung ứng của bộ phận Dịch vụ Toàn cầu của IBM cùng với Viện nghiên cứu Giá trị Kinh doanh của IPB.  Tháng 3 năm 2009  Cùng một số tài liệu và trang web khác: MỤC LỤC