Đề tài Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sữa Việt Nam vinamilk trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

gân sách Nhà nước 3.080,7 tỷ đồng, tổng vốn sở hữu chủ tăng gấp 10 lần, từ 216 tỷ đồng ( 1992) lên 2015 tỷ đồng năm 2005, thị phần nội địa liên tục được giữ vững từ 50-90%. b.Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh 5 tháng năm 2005 Trong năm tháng đầu năm 2005, tuy tình hình kinh tế – xã hội không mấy thuận lợi cho sản xuất kinh doanh: giá cả nguyên vật liệu tăng liên tục, tỷ giá đồng USD, EURO so với đồng Việt Nam không ổn định khiến giá các mặt hàng tăng cao. Hơn nữa Công ty cũng phải đối đầu với nhiều hãng sữa đa quốc gia, nhưng Vinamilk vẫn vững vàng vượt qua thách thức, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế  Giá trị Tổng sản lượng: đạt 49% kế hoạch năm, tăng 4,4% so với cùng kỳ năm 2004.  Doanh thu: đạt 43,4 % kế hoạch năm, tăng 21,2% so với cùng kỳ năm 2004.  Kim ngạch xuất khẩu đạt 29,6 triệu USD trong tổng giá trị hợp đồng đã ký 86 triệu USD năm 2005.  Nộp ngân sách Nhà nước 108,4 tỷ đồng .  Thu mua sữa tươi tăng 7,9 % về sản lượng và 15,8% về giá trị so với cùng kỳ năm 2004.  Về sản lượng sản phẩm tiêu thụ: mặc dù còn nhiều khó khăn do diễn biến trên thị trường không thuận lợi trong những tháng đầu năm, song với nỗ lực của chính mình, Công ty đã tận dụng mọi thời cơ và tiềm năng để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, tốc độ tiêu thụ các mặt hàng chính vẫn ổn định và 62 đạt hiệu suất tăng trưởng kinh tế cao từ 12,6% đến 29,2%. Đó là tín hiệu lạc quan, triển vọng phát triển mạnh của một doanh nghiệp mới chuyển sang cơ chế cổ phần. c.Vinamilk trúng thầu xuất khẩu 86 triệu đô la Mỹ Thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm 2005, Vinamilk đã trúng thầu hợp đồng xuất khẩu trị giá 86 triệu đô la Mỹ với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột và bột dinh dưỡng. Thắng lợi này làm tiền đề cho các kế hoạch xuất khẩu khác của Vinamilk trong năm 2005. Hiện tại sản phẩm Vinamilk đã được xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, các nước khu vực Trung Đông, các nước khu vực Đông Nam Á … Với tốc độ và năng lực phát triển như hiện nay Vinamilk đã có thể đảm nhận các hợp đồng xuất khẩu lớn mà không gặp phải một khó khăn nào. Kim ngạch xuất khẩu cao nhờ vào uy tín nhiều năm liền của Vinamilk với thị trường nước ngoài và Công ty luôn nghiên cứu phát triển các thị trường mới trong bối cảnh thương mại quốc tế phát triển nhanh. Sau rất nhiều những thành công trong việc phát triển mở rộng thị trường sữa quốc tế và nội địa, Vinamilk đang trở nên mạnh mẽ hơn thông qua việc hợp tác liên doanh quốc tế với một đối tác Hà Lan - Campina. Công ty liên doanh được mang tên Công ty Liên Doanh Campina. Bà Mai Kiều Liên (Vinamilk) được bầu làm Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, Giám đốc điều hành của Công ty liên doanh là Ông M.Bacon, hiện là Giám đốc của Campina Việt Nam. Công ty sẽ tham gia thị trường với những sản phẩm sữa bổ sung giá trị dinh dưỡng được nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trong nước. Với sự hợp tác này, người tiêu dùng Việt Nam sẽ được thưởng thức nhiều loại sản phẩm sữa chất lượng cao. 63 2.2. Những mặt chưa đạt được trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bên cạnh những mặt đã đạt được trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu, gây hạn chế cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. a.Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty tuy rộng khắp thị trường toàn quốc nhưng sự phối hợp giữa các đại lý còn thiếu chặt chẽ. Các hoạt động phân phối tiêu thụ ở các tổng đại lý còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào Công ty đã làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không tiến hành kịp thời, dẫn đến đối thủ cạnh tranh nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty. b.Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức, lấy ví dụ như hãng sữa Abbott, hiện nay sản phẩm của họ có giá cao nhất trên thị trường, nhưng vẫn bán được và doanh thu hàng năm của họ vẫn tăng. Vấn đề về xây dựng thương hiệu ở đây cũng được đặt ra. c.Công ty chưa chú trọng đúng mức vào công tác quản lý, quá chú trọng vào công tác bán hàng, thể hiện qua bảng phân tích tình hình quản lý chi phí của Công ty: 64 BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHI PHÍ CỦA CÔNG TY VINAMILK Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch ST thị trườn g Tsf ST TT Tsf  % TT Tsf tsf U 1.Tổng doanh thu 3.809.414 3.746.186 -63.228 -1,7% 2.Tổng chi phí 572.134 15% 504.108 13,5% -68.026 -11,9% -1,5% -1,5% -10% -56193 Chi phí bán hàng 412.886 72,2% 10,8% 397.385 78,8% 10,6% -15.501 -3,8% 6,6% -0,2% -1,9% 7492,4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 90.894 15,9% 2,4% 88.405 17,5% 2,4% -2.489 -2,7% 1,6% 0% 0% Chi phí hoạt động tài chính 68.372 11,9% 1,8% 18.318 3,7% 0,5% -50.054 -73,2% -8,2% -1,3% 72,2% 48700,4 ( Nguồn : www.bsc.com.vn) 65 Nhận xét : *Nhìn vào bảng ta thấy tất cả các chỉ tiêu đề của doanh nghiệp đều giảm: doanh thu giảm -63.228 triệu đồng, tổng chi phí giảm -68.026 triệu đồng. Tốc độ giảm của tổng chi phí (-11,9%) lớn hơn tốc độ giảm của tổng doanh thu (-1,7%). *Ở cả 2 kỳ: chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ so với chi phí bán hàng. Hơn nữa chênh lệch 2 kỳ tỷ trọng của chi phí hoạt động tài chính lại bị giảm: -8,2%. Cho nên ta có thể suy ra 2 khoản này không phải là hạng mục chính của doanh nghiệp. Chi phí bán hàng là hạng mục chính, chi phí này chiếm tỷ trọng 72,2% năm 2003 lên 78,8% trong năm 2004. Mặc dù chi phí bán hàng và chi phí hoạt động tài chính gây ra tình trạng bội chi (số liệu), nhưng tổng chi phí lại tiết kiệm được -56193 triệu đồng. Như vậy là chi phí quản lý doanh nghiệp bị giảm sút, trong khi đáng lẽ ra chi phí này phải là chi phí tăng để quản lý. *Nhìn tiếp vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (phụ lục), ta thấy tổng lợi nhuận bất thường giảm từ 108525 xuống còn 6061. Như vậy có thể lợi nhuận giảm là do lợi nhuận từ hoạt động bất thường giảm (doanh nghiệp cần xem lại hoạt động của doanh nghiệp ?) *Lý giải cho điều này Bà Mai Kiều Liên, tổng giám đốc của Công ty Vinamilk đưa ra một nguyên nhân bất khả kháng là do cuộc chiến tranh ở Irắc (thị trường xuất khẩu chủ lực của Vinamilk) xảy ra trong năm 2003 làm cho doanh thu hàng xuất khẩu của Vinamilk sụt mạnh. Năm 1998, Vinamik mới xuất khẩu được khoảng 10 triệu USD, năm 2002 tăng vọt lên 160 triệu USD nhưng năm 2003 sụt xuống còn 72 triệu USD và năm 2004 chỉ đạt 33 triệu USD, giảm 53% so năm 2003. 66 Đây chính là một thiếu sót lớn về thị trường xuất khẩu của Vinamilk, Irắc là một thị trường tốt cho xuất khẩu sữa nhưng nếu chỉ tập trung xuất khẩu vào một thị trường sẽ gặp nhiều rủi ro.Trong chiến lược sản phẩm và thị trường thông qua việc xây dựng hệ thống sản phẩm phong phú (hiện Vinamilk có 200 sản phẩm sữa và từ sữa), đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh đến người lớn, đầu tư chiều sâu, công nghệ hiện đại, tiến tới trở thành một tập đoàn thực phẩm mạnh tại Việt Nam . d.Tình hình nguồn vốn của Công ty: BẢNG 2 : CƠ CẤU NGUỒN VỐN CỦA DOANH NGHIỆP Đơn vị: triệu đồng . Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch ST Thị trường ST Thị trường  % Tổng nguồn vốn 2.631.571 100% 2.446.897 100% -184.674 -7% 1.Nguồn vốn chủ sở hữu 1.562.036 59,4% 1.855.047 75,8% 293.011 18,8% 2.Nợ phải trả . 1.069.534 40,6% 591.851 24,2% -477.683 -44,7% ( Nguồn: www.bsc.com.vn) Số liệu ở bảng trên cho thấy: Tổng nguồn vốn của Công ty giảm từ 2.631.571 xuống còn 2.446.897 (= - 184.674) với tỷ lệ giảm là -7%, trong đó: 67 Nguồn vốn chủ sở hữu tăng: 293.011, với tỷ lệ là 18,8%. Điều đó biểu hiện sự phấn đấu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Nợ phải trả của Công ty năm 2003 chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn 40,6%, nhưng đến năm 2004 chỉ chiếm 24,2%. Như vậy cơ cấu nguồn vốn của Công ty giảm là do khoản nợ phải trả giảm. Để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa, Công ty cần phát huy hết khả năng của vốn tự có, bổ sung thêm các nguồn vốn bên ngoài bằng nhiều hình thức khác nhau và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đó. Có như vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trường hiện nay. Nhìn chung, Công ty Vinamilk có khả năng cạnh tranh với các Công ty khác trong ngành công nghiệp sữa. Tuy nhiên, ở khâu quản lý chi phí thì năng lực cạnh tranh của Công ty còn kém. Đặc biệt về chiến lược xây dựng thương hiệu, Công ty còn yếu so với những Công ty khác. Trong thời gian tới, Công ty cần có biện pháp để khắc phục tình hình này, nhằm tiết kiệm chi phí hợp lý, xây dựng được thương hiệu mạnh ngay tại thị trường nội địa để mỗi khi người tiêu dùng nhắc tới sản phẩm sữa là nhắc tới Công ty Vinamilk, và ngược lại. 68 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VINAMILK I.Mục tiêu định hướng phát triển của công ty Vinamilk đến năm 2010 1. Định hướng và Mục tiêu phát triển của ngành sữa Việt Nam 1.1.Quan điểm phát triển a. Huy động nguồn lực từ mọi thành phần kinh tế để phát triển ngành nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu; b.Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, áp dụng công nghệ và kỹ thuật tiến tiến; Phát triển ngành theo hướng mở, linh hoạt, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và yêu cầu chủ động hội nhập kinh tế quốc tế; c.Đẩy mạnh phát triển đàn bò sữa có hiệu quả kinh tế cao, có khả năng cạnh tranh, hình thành các vùng chăn nuôi bò sữa tập trung trên cơ sở áp dụng rộng rãi tiến bộ kỹ thuật và các loại giống mới có năng suất và chất lượng cao. Tập trung nghiên cứu để tuyển chọn được đàn bò chủ lực cho ngành. Đầu tư các nhà máy, xưởng dự trữ thức ăn (ủ cỏ và các phụ phẩm) và chế biến thức ăn tinh cho bò. d.Phát triển công nghiệp chế biến sữa theo hướng tăng tỷ lệ sử dụng sữa tươi trong nước và giảm tỷ lệ sữa bột nhập ngoại. Các cơ sở sản xuất sữa phải có chương trình đầu tư cụ thể vào việc phát triển đàn bò sữa. 1.2.Mục tiêu của quy hoạch a.Mục tiêu tổng quát : Từng bước xây dựng và phát triển ngành Sữa đồng bộ từ sản xuất nguyên liệu đến chế biến sản phẩm cuối cùng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước đạt mức bình quân 8 kg/người/năm vào năm 2005; 10 kg/người/năm vào năm 2010, năm 2020 bình quân đạt 20 kg/người/năm và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. 69 Việc xây dựng các nhà máy chế biến sữa phải gắn liền với các vùng tập trung chăn nuôi bò sữa để đến năm 2005 có thể tự túc được 20% và đến năm 2010 tự túc được 40% nhu cầu sữa vắt từ đàn bò trong nước. b.Mục tiêu cụ thể : Phấn đấu tăng sản lượng sữa toàn ngành trung bình 6-7%/năm giai đoạn 2001- 2005 và 5-6%/năm giai đoạn 2006-2010. Mức tăng trưởng của các sản phẩm cụ thể như sau : Mức tăng trưởng giai đoạn 2001-2005 (%/năm) Mức tăng trưởng giai đoạn 2006-2010 (%/năm) Sữa đặc 2% 1% Sữa bột 15% 10% Sữa tươi thanh trùng , tiệt trùng 25% 20% Sữa chua các loại 15% 15% Kem các loại 10% 10% ( Nguồn : Bộ Công nghiệp ) 70 Dự kiến sản lượng đến năm 2010 ( quy ra sữa tươi ) : Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2005 2010 Tăng trưởng b/q (%/năm) 1.Số lượng sữa tiêu dùng trong nước : 2001 - 2005 2006 - 2010 - Dân số Ngàn người 77.685,5 83.352 87.758 - Mức tiêu dùng b/quân mỗi người Lít/người 5,9 8 10 - Lượng sữa tiêu dùng trong nước Ngàn lít 460.000 667.000 900.000 7,7 6,2 2.Sản lượng sữa xuất khẩu: 2001 - 2005 2006 - 2010 - Sữa bột Tấn 34.400 44.000 56.000 5 5 ( Quy ra sữa tươi ) (Ngàn lít ) 258.000 330.000 420.000 - Sữa đặc Ngàn hộp 1.000 1.104 1.219 2 2 ( Quy ra sữa tươi ) Ngàn lít 1.000 1.104 1.219 Cộng 1 + 2 Ngàn lít 719.000 998.104 1.321.219 6,8 5,8 (Nguồn: Bộ Công nghiệp) 71 1.3.Quy hoạch vùng chăn nuôi bò sữa a.Định hướng phát triển: Phát triển đàn bò sữa Việt Nam từ nay tới năm 2010 nhằm thay thế một phần nguyên liệu nhập khẩu là nhiệm vụ quan trọng và cấp thiết. Sản lượng sữa tươi đạt được hơn 140 ngàn tấn vào năm 2004 (thay thế được khoảng 20% nguyên liệu nhập), năm 2010 đạt trên 300 ngàn tấn, tự túc được khoảng 40% nguyên liệu, sau năm 2010 đạt 1 triệu tấn sữa. Năm 2020 tự túc được 50% nguyên liệu sữa tươi. b.Quy hoạch phát triển đàn bò sữa: Dự kiến đàn bò năm 2005 và 2010 như sau: Đơn vị : con Vùng Tỉnh , thành phố 2005 2010 Tổng đàn bò Bò vắt sữa Tổng đàn bò Bò vắt sữa 1 2 3 4 5 I.Đông Nam Bộ 61.103 27.499 78.591 35.365 Lâm Đồng 4.533 2.000 7.385 3.300 1 2 3 4 5 II.Tây Nam Bộ 9.913 4.461 26.011 11.696 III.Nam Trung Bộ 9.578 4.310 32.270 14.508 IV.Bắc Trung Bộ 12.500 5.625 39.500 (20.500) 17.775 (9.225) V.Đồng Bằng Bắc Bộ 21.217 9.545 49.100 22.095 VI.Vùng núi phía Bắc 18.917 8.512 38.382 17.270 Tổng cộng: 137.761 61.952 252.239 113.459 ( Nguồn: Bộ Công nghiệp ) 72 Năm 2005 cần 128 trạm thu mua sữa, năm 2010 cần 254 trạm. Tổng vốn đầu tư cho các trạm thu mua là 152,8 tỷ đồng. Diện tích đất trồng cỏ năm 2005 là 15.600 ha, năm 2010 là 30.200 ha. 1.4.Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp sữa Đối chiếu với năng lực sản xuất toàn ngành hiện có khoảng 547,3 triệu lít/năm (quy sữa tươi đã chế biến) và nhu cầu tiêu thụ sẽ tăng lên theo hàng năm, dự kiến đến 2005 toàn ngành phải đầu tư bổ sung thêm năng lực sản xuất 120 triệu lít và đến 2010 là 248 triệu lít (quy ra sữa tươi chế biến). Quy hoạch phát triển của ngành công nghiệp chế biến sữa được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn I: từ năm 2001 đến năm 2005 và giai đoạn II: từ năm 2006 đến năm 2010. Danh mục các dự án đầu tư mở rộng và xây dựng được thể hiện trong Phụ lục 1 Đầu tư xây dựng các dây chuyền sản xuất bao bì sữa, in nhãn mác, công suất đáp ứng 50% nhu cầu về công suất của các sản phẩm: Công suất giai đoạn I: 75.000.000 m2/năm công suất giai đoạn II: 150.000.000 m2/năm.Vốn đầu tư: Giai đoạn I: 5 triệu USD, giai đoạn II: 3 triệu USD. Tổng hợp vốn đầu tư cho phát triển ngành sữa đến năm 2010: T T Hạng mục Đến năm 2005 (tỷ đồng) Đến năm 2010 (tỷ đồng) 1 Phát triển nguyên liệu làm thức ăn chăn nuôi bò 45 100 2 Vốn cho phát triển đàn bò 1.000 1.000 3 Vốn cho các trạm thu mua sữa 51,2 101,6 4 Vốn đầu tư xây dựng các nhà máy sữa 901,25 993,75 Tổng cộng 1997,45 2195,35 ( Nguồn: Bộ Công nghiệp) 73 a.Dự kiến cơ cấu nguồn huy động vốn đầu tư Dự kiến nguồn vốn từ ngân sách và các chương trình của Nhà nước cho phát triển vùng đàn bò sữa khoảng 10%; Vốn tín dụng để xây dựng các nhà máy chế biến và phát triển vùng nguyên liệu tập trung: 50%; Vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế và doanh nghiệp: 40%. b.Định hướng phân vùng Thực hiện Quyết định số 167/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về một số biện pháp và chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa ở Việt Nam thời kỳ 2001-2010, bố trí công nghiệp phải gắn liền với vùng nguyên liệu. Các cơ sở chế biến tập trung tại các vùng chăn nuôi bò sữa có quy mô tập trung và có thị trường tiêu thụ lớn, với cự ly mỗi cơ sở phụ trách một vùng có bán kính từ 100 - 150 km. Các vùng có quy mô đàn bò không lớn và thị trường tiêu thụ còn hạn hẹp, bố trí các cơ sở chế biến nhỏ có công suất khoảng 4.000 - 5.000 tấn/năm với công nghệ chủ yếu là sữa thanh trùng và sữa chua phục vụ thị trường tại chỗ và cung cấp làm sữa nguyên liệu cho các cơ sở công nghiệp chế biến lớn. Tại các vùng có khả năng phát triển trồng đậu tương như các tỉnh miền Tây Nam Bộ, vùng Đồng bằng sông Hồng, mở thêm mặt hàng sữa đậu nành, bố trí xen kẽ với các sản phẩm của các cơ sở công nghiệp chế biến có quy mô lớn, thương hiệu đã có uy tín. 2. Định hướng và Mục tiêu phát triển của Công ty Vinamilk 2.1.Kế hoạch sản xuất, kinh doanh 2.1.1.Phương án kinh doanh 74 Một số chỉ tiêu cụ thể dự kiến cho năm 2005 (so với năm 2004): Đơn vị tính: triệu đồng Năm 2004 Năm 2005 Tỷ lệ Vốn điều lệ 1.590.000 1.590.000 Doanh thu thuần 3.746.208 4.323.195 115% Lợi nhuận thuần 464.590 527.025 113% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu 25,1% 25,2% Chia cổ tức 225.000 238.500 Lợi nhuận giữ lại 124.500 156.769 Tỷ lệ cổ tức 15% 15% ( Nguồn: Bộ Công nghiệp ) 2.1.2. Kế hoạch sản lượng sản xuất Kế hoạch sản lượng sản xuất trong năm 2005 so với các năm 2003 và 2004 được liệt kê trong bảng sau: Sản phẩm ĐVT 2003 2004 2005 Tỷ lệ (1) (2) (3) (2/1) (3/2) Sữa đặc các loại 1000 hộp 206.500 230.397 261.535 112% 114% Sữa bột các loại (nội địa) Tấn 7.110 9.049 10.288 127% 114% Sữa tươi , đậu nành , nước ép 1000 lít 61.710 73.286 93.110 119% 127% Sữa chua 1000 lít 29.600 36.577 50.400 124% 138% Kem 1000 lít 2.290 2.354 2.960 103% 126% ( Nguồn: Bộ Công nghiệp ) 75 2.1.3. Kế hoạch đầu tư phát triển :Trong năm 2005, Công ty sẽ tiếp tục triển khai thực hiện các nhóm dự án: Xây dựng thêm các nhà máy sữa ở một số địa phương có tiềm năng phát triển về thị trường tiêu thụ và có nguồn nguyên liệu sữa bò tươi.  Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm mới như bia, cà phê …  Liên doanh xây dựng cao ốc nhằm đa dạng hoá sản phẩm và ngành nghề kinh doanh.  Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có. Mức đầu tư cụ thể cho từng dự án được trình bày trong bảng sau: Đơn vị tính: Triệu đồng STT Kế hoạch đầu tư Tổng mức đầu tư Dự kiến trong 2005 1 Đầu tư chiều sâu Máy móc thiết bị cho các nhà máy 94.704 79.117 2 Nhà máy cà phê Sài Gòn 288.738 150.786 3 Nhà máy Bia Hương Việt 298.300 250.799 4 Nhà máy sữa Đà Nẵng 264.600 42.600 5 Trang trại bò sữa Lâm Đồng 35.185 2.000 6 Nhà máy sữa Nghệ An 74.974 50.429 7 Dây chuyền lon lắp nhà máy Thống Nhất 71.167 33.427 8 Tổng kho nguyên liệu thành phẩm 18.964 16.164 9 Toà nhà Horizon 42.525 42.525 10 Hệ thống ERP 47.250 47.250 11 Nhà máy sữa Tiên Sơn - Bắc Ninh 154.063 12 Nhà máy sữa Tuyên Quang 34.810 Tổng mức đầu tư 1.425.280 715.097 ( Nguồn : Bộ Công nghiệp ) 76 2.2.Các biện pháp thực hiện kế hoạch 2.2.1.Chiến lược sản phẩm và thị trường Đa dạng hoá sản phẩm, phát triển thành một tập đoàn thực phẩm mạnh của Việt Nam. Vinamilk tiếp tục chiến lược đa dạng hoá sản phẩm thông qua việc xây dựng hệ thống sản phẩm phong phú, đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh đến người lớn. Ngoài ra, Công ty xác định đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng công nghệ thiết bị sẵn có, tận dụng hệ thống phân phối để phát triển, tiến tới trở thành một tập đoàn thực phẩm mạnh ở Việt Nam . Liên kết để thâm nhập vào thị trường cao cấp. Trong chiến lược phát triển dài hạn, Vinamilk sẽ kết hợp với một số các tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới để cùng nhau hợp tác đầu tư tại Việt Nam với mục tiêu thu hút nguồn vốn và chất xám cho Vinamilk nói riêng và Việt Nam nói chung, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng thị trường của Việt Nam trong nước cũng như quốc tế. 2.2.2.Chiến lược marketing Thương hiệu là yếu tố tiên quyết để Vinamilk tồn tại và phát triển. Do vậy, Vinamilk đã và đang đầu tư xây dựng thương hiệu để giữ được vị trí của mình trên thị trường:  Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hoá tất cả các bộ phận, từ bộ phận marketing, quản lý thương hiệu đến chiến lược phân phối.  Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị … đều nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu. 77  Tất cả nhãn hiệu của Vinamilk đều có nhân sự chịu trách nhiệm quản lý để theo dõi.  Công ty tăng cường việc sử dụng các công ty tư vấn, công ty PR…  Công ty cũng đầu tư mạnh cho công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu cho những vị trí này (tham gia các khoá đào tạo về quảng cáo, thương hiệu của Vietnam Marcom, thuê chuyên gia Thuỵ Điển, Singapore huấn luyện riêng…) 2.2.3.Chính sách quản lý chất lượng Sữa là thực phẩm dinh dưỡng, đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của con người; do đó, vấn đề chất lượng sữa luôn được Công ty đặt lên hàng đầu: Công ty luôn chú trọng đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ ở tất cả các khâu: nguyên liệu, chế biến, thành phẩm, bảo quản và vận chuyển… Các thiết bị cũ, lạc hậu đã được thay thế bằng thiết bị tiên tiến, hiện đại như thiết bị sản xuất sữa UHT, sữa đặc, sữa chua hũ, sữa bột và bột dinh dưỡng, sữa chua uống, nước ép, kem, bánh… Trong quá trình đầu tư, Công ty luôn hướng tới tính hiện đại, tính đồng bộ, lựa chọn các nước có công nghệ và thiết bị ngành Sữa phát triển như Thuỵ Điển, Mỹ, Đan Mạch, Hà Lan, Đức, Thuỵ Sỹ. Công ty coi trọng yếu tố chuyển giao công nghệ và coi đó là bí quyết của sự thành công. Từ chỗ áp dụng công nghệ thích nghi, chuyển dần sang làm chủ công nghệ và cải tiến cho phù hợp vào điều kiện trong nước. Ngoài ra, Công ty đang triển khai hệ thống công nghệ thông tin toàn Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển ngày một không ngừng của Vinamilk. Đến nay, tất cả các nhà máy sữa thành viên của Vinamilk đều áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 78 theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 và áp dụng các hệ thống đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm như HAACCP, GMP … 2.2.4.Chính sách nguồn nguyên liệu Mục tiêu đặt ra  Đối với nguồn nguyên liệu sữa tươi, mục tiêu của Công ty là:  Mở rộng quy mô các vùng nguyên liệu sữa tươi của mình nhằm thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập.  Bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm từ khâu chăn nuôi , khai thác sữa , bảo quản, vận chuyển đến sản xuất, cung cấp cho người tiêu dùng;  Đảm bảo giải quyết đầu ra sản phẩm sữa cho nông đan chăn nuôi bò sữa, góp phần gia tăng nhanh đàn bò sữa tại thành phố Hồ Chí Minh và trong cả nước theo “định hướng phát triển bò sữa đến năm 2010“ của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Cụ thể, Vinamilk dự định tiếp tục đẩy mạnh các hỗ trợ nhằm phát triển nguồn nguyên liệu bò sữa trong nước lên khoảng 50% trong vòng từ 3 – 5 năm tới, đồng thời phấn đấu đến năm 2010 nguồn nguyên liệu sữa tươi trong nước sẽ thay thế cho khoảng 40 - 50% nguồn nguyên liệu ngoại nhập để phục vụ cho sản xuất của Công ty. Chính sách hỗ trợ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa . Với các mục tiêu đề ra như trên, Công ty sẽ tiếp tục việc hỗ trợ nông dân chăn nuôi bò sữa các chính sách sau:  Hỗ trợ nông dân vay vốn mua con giống để phát triển chăn nuôi bò sữa; hỗ trợ vốn và kỹ thuật giúp nông dân nâng cao chất lượng con giống, chất lượng chuồng trại, đồng cỏ… và bao tiêu toàn bộ sản phẩm sữa bò tươi cho nông dân. 79  Đầu tư phát triển mô hình trang trại chăn nuôi bò sữa kiểu mẫu với kỹ thuật hiện đại, làm điểm tham quan học tập cho các trang trại và hộ gia đình chăn nuôi bò sữa; hỗ trợ vốn và hợp tác với các địa phương để tạo ra những vùng chăn nuôi bò sữa theo công nghệ tiên tiến.  Phối hợp với các công ty và chuyên gia nước ngoài để mở rộng các chương trình khuyến nông; hội thảo, tập huấn, cung cấp thức ăn hỗn hợp, các vật dụng cần thiết trong chăn nuôi bò sữa với giá cả ưu đãi cho các hộ giao sữa cho Công ty.  Trước tình hình giá thức ăn chăn nuôi có nhiều biến động, Công ty tăng giá thu mua từ 3.500 đồng/kg lên 4.000 đồng/kg. Nhờ tổ chức tốt khâu thu mua, sản lượng sữa tươi thu mua trong nước của Vinamilk mỗi năm một tăng. Nếu như năm 2000, Công ty chỉ mua được hơn 50.848.619 kg, năm 2001: 63.186.000 kg, năm 2002: 73.200.000 kg, năm 2003: 85.663.683. Năm 2004, Công ty thu mua được 89 triệu lít sữa bò tươi nguyên chất trong nước, tăng 4,1% so với năm 2003. Đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu sữa tươi. Tính đến nay, Vinamilk đã xây dựng hơn 60 đại lý trung chuyển sữa tươi nguyên liệu, với lượng sữa thu mua trên 260 tấn / ngày, chiếm hơn 80% lượng sữa tươi trong cả nước. Công ty đã đầu tư hệ thống kiểm tra chất lượng sữa tươi và xây dựng một đội ngũ KCS làm nhiệm vụ kiểm tra chất lượng ngay từ khâu đầu vào của nguyên liệu. Công ty cũng tổ chức tập huấn cho đội ngũ nhân viên này về công tác vệ sinh an toàn thực phẩm (tập huấn về HACCP), giúp thông tin tư vấn kịp thời cho nông dân về chất lượng sữa. Tuy nhiên, do phương thức chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam là phương thức chăn nuôi nhỏ lẻ, trung bình mỗi hộ chăn nuôi từ 3 - 4 con bò vắt sữa, nên khó khăn cho nhân viên trong việc thu mua và xét nghiệm mẫu kiểm tra chất lượng. 80 2.2.5.Chính sách đối với người lao động Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Vinamilk xác định yếu tố “con người“ sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính sách đối với người lao động:  Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công ty nếu Công ty làm ăn có lãi.  Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật.  Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty.  Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ;  Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện:  Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hoá quy trình công nghệ và sản xuất; 81 máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học theo diện này.  Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài.  Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khoá nâng cao trình độ và nghiệp vụ. II. Một số biện pháp đề xuất nhằm nâng cao NLCT của Công ty Vinamilk 1.Về phía Nhà nước:Thực hiện chính sách khuyến khích đầu tư phát triển ngành sữa Tính đến nay, số cổ phần Nhà nước còn nắm giữ tại Vinamilk là 60,47%. Đợt bán cổ phần lần thứ ba tới diễn ra, thì phần vốn Nhà nước tại Vinamilk sẽ còn là 51%. Sở dĩ Nhà nước phải giữ cổ phần chi phối, là do với tư cách là “đầu ra“ cho đàn bò, cho đầu tư của người nông dân, nên việc Nhà nước vẫn nắm cổ phần chi phối tại Vinamilk sẽ có lợi hơn cho người nông dân. Hiện Vinamilk cũng là đơn vị thu mua sữa của người nông dân với khối lượng lớn nhất trong số các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này. Tỷ lệ nội địa hoá từ nguồn sữa tươi thu mua trong nước của Vinamilk hiện là 35%. 1.1.Về thị trường Các doanh nghiệp thực hiện đăng ký nhãn hiệu, mẫu mã và chất lượng sản phẩm theo quy định. Tăng cường tuyên truyền để nhân dân hiểu rõ lợi ích của việc sử dụng sữa trong việc nâng cao sức khoẻ, tăng cường thể chất. Duy trì và cải tạo giống nòi. Nhà nước cần thực hiện một chương trình quốc gia về sữa, chẳng hạn chương trình sữa học đường mà nhiều nước thường hay làm. ( “Chương trình sữa“ cần có được sự bảo 82 trợ của Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch nước hoặc Chủ tịch Quốc hội, và lập ra Ban Điều hành cấp quốc gia.) Cần tổ chức và trang bị những phương tiện chuyên chở, bảo quản sữa một cách phù hợp, đảm bảo chất lượng sữa và để bán được sữa với giá cao. Nhà nước có những quy định cụ thể cho nhà máy sữa, về việc thu mua sữa tươi của các nông hộ, tránh ép giá, ép cấp, ép thời gian, ảnh hưởng đến khả năng tiết sữa của bò cũng như hiệu quả của ngành. Phối hợp với Bộ Thương mại và các tham tán thương mại Việt Nam ở nước ngoài giúp cung cấp thông tin, xúc tiến mở rộng thị trường xuất khẩu các sản phẩm sữa. 1.2.Về đầu tư Về năng lực sản xuất: Tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất đối với các nhà máy hiện có và đầu tư xây dựng các nhà máy mới để giai đoạn 2006-2010 tăng thêm 22 triệu lít/năm. Đầu tư nhà máy sản xuất bao bì phục vụ cho ngành Sữa để có thể tự chủ về mẫu mã, đáp ứng việc thay đổi mặt hàng nhanh, giảm nhập ngoại những công đoạn mà Việt Nam tự sản xuất được. Về phân bố sản xuất: Tại các khu vực chăn nuôi bò sữa tập trung như miền Đông Nam Bộ, đồng bằng Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ và Nam Trung Bộ, tập trung đầu tư một số cơ sở sản xuất có quy mô lớn để tận dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ. Tổ chức các nhà máy chế biến quy mô nhỏ, công suất 4-5 triệu lít/năm tại những vùng có quy mô đàn bò sữa nhỏ phân tán ở các tỉnh Trung du miền núi và một số tỉnh miền Tây Nam Bộ. 83 Củng cố và hiện đại hoá các cơ sở hiện có làm tốt nhiệm vụ nhân giống, tạo giống bò sữa và dịch vụ con giống cho các hộ nông dân. Tập trung phát triển mạnh đàn bò sữa trong các hộ nông dân: chăn nuôi quy mô nhỏ kết hợp sản xuất kinh doanh và chăn nuôi trang trại quy mô vừa và lớn theo hướng sản xuất hàng hoá, ưu tiên phát triển ở vùng ngoại ô các thành phố, đô thị, khu công nghiệp, dọc đường trục chính thuận tiện cho thu gom, vận chuyển sữa về nơi chế biến, tiêu thụ. Củng cố xây dựng các cơ sở thu gom sữa, kết hợp làm tốt đồng thời dịch vụ thú y, thức ăn, phối giống…. 1.3.Về nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ Khuyến khích các doanh nghiệp nghiên cứu sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, đặc biệt nghiên cứu sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu. Tăng cường hoạt động của các cơ quan nghiên cứu khoa học, xây dựng mối liên kết bền vững giữa nghiên cứu và ứng dụng khoa học trong sản xuất kinh doanh. Tiếp tục đầu tư, nâng cấp các cơ sở nghiên cứu khoa học và đào tạo để nâng cao chất lượng nghiên cứu từ giống, kỹ thuật chăn nuôi, thú y, thức ăn và chuyển giao tiến bộ kỹ thuật cho người chăn nuôi. 1.4.Về phát triển vùng chăn nuôi bò sữa Xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa Nhà nông, Nhà doanh nghiệp, Nhà nước và Nhà khoa học trên cơ sở bảo đảm lợi ích và trách nhiệm của các chủ thể thông qua hợp đồng kinh tế dài hạn. Rà soát quỹ đất hiện có, dành một phần đất phù hợp để hướng dẫn nông dân phát triển đồng cỏ phục vụ chăn nuôi bò sữa. Tạo quỹ hỗ trợ phát triển vùng nguyên liệu bằng việc trích tỷ lệ 2-5% trên giá trị nguyên liệu nhập khẩu để sản xuất sữa vào chi phí sản xuất. 84 Nâng cao chất lượng đàn bò sữa: để tiếp tục phát triển đàn bò sữa ở Việt Nam trong thời gian tới, trước mắt từ nay đến năm 2010, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã có văn bản hướng dẫn, khuyến khích các địa phương thực hiện chăn nuôi bò sao cho thích hợp với từng vùng, từng điều kiện cụ thể nhằm đạt hiệu quả cao. Trước hết, phải chọn lọc những bò sữa tốt nhất để làm giống và sản xuất sữa; không khuyến khích phát triển bò sữa ở những vùng mới, những nơi không có điều kiện chăn nuôi bò sữa và những hộ nông dân chưa được tập huấn về kỹ thuật chăn nuôi, tổ chức tốt việc chăm sóc, nuôi dưỡng và bảo vệ đàn bò hiện có. Nông dân đẩy mạnh trồng cỏ, trồng ngô và các loại thức ăn xanh khác, đồng thời sử dụng tốt nguồn phế phụ phẩm nông nghiệp làm thức ăn cho đàn bò. Các địa phương cần có chính sách quản lý tốt hệ thống thu mua sữa và mua hết sữa tươi do người chăn nuôi sản xuất; huy động vốn từ các nguồn để hỗ trợ chăn nuôi bò sữa thông qua việc hỗ trợ giá sữa tươi sản xuất ra khoảng từ 300-500 đồng/lít. Có chính sách, cơ chế gắn chế biến, tiêu thụ sữa với việc phát triển nguyên liệu sữa tươi trong nước; gắn nghĩa vụ nhập sữa bột (rẻ) với nghĩa vụ nộp thuế cao và cả nghĩa vụ mua sữa tươi của nông dân. Kinh nghiệm của một số nước, như Thái Lan: các Công ty mua của nông dân 20kg sữa tươi, thì được nhập 1 kg sữa bột. Các Công ty, các nhà máy chế biến sữa muốn mở rộng sản xuất (nhập được nhiều sữa bột), thì phải có các biện pháp cụ thể về kỹ thuật, tổ chức thu gom bảo quản sữa, hỗ trợ sản xuất cho người nông dân và coi sản phẩm sữa là nguyên liệu hàng đầu. Học tập những mô hình chăn nuôi thành công của nước ngoài. Hàng năm tổ chức thi bò sữa theo quy mô tỉnh, khu vực, nhằm khuyến khích người chăn nuôi bò sữa và tạo điều kiện giao lưu, trao đổi kinh nghiệm. Giải pháp về thức ăn: diện tích vùng bãi chuyên trồng cỏ, theo định mức 500m2 cỏ cho một con bò sữa. Tổ chức ủ xanh cây ngô vụ đông đã thu bắp để làm thức ăn dự 85 trữ; hướng dẫn sử dụng phụ phẩm nông nghiệp; rỉ mật đường và bổ sung khoáng, làm thức ăn cho bò sữa. 1.5.Quan tâm đến “sản phẩm đầu ra“, ở đây chủ yếu là sữa tươi Sữa là một sản phẩm dinh dưỡng, đồng thời cũng là môi trường lý tưởng cho vi sinh vật phát triển. Hơn nữa, nước ta nóng ẩm, khí hậu dễ thay đổi thất thường, vì vậy sữa càng nhanh hỏng. Chỉ khoảng 5 giờ sau khi vắt, sữa nếu không được chế biến hoặc bảo quản lạnh, thì sẽ không còn dùng được nữa. Hiện đàn bò sữa được nuôi phân tán trong các gia đình nông dân (xung quanh một số thành phố lớn), gia đình không có đủ các phương tiện, nhân công vận chuyển và bảo quản sữa nên thường phải bán sữa qua mạng lưới thu gom, gặp nhiều khó khăn (lợi nhuận thấp, bị động và nhiều khi bị ép cấp, ép giá …). Người tiêu dùng không có được loại sữa chất lượng và vệ sinh đảm bảo. Mới gần đây thôi, một số Công ty sữa (Vinamilk, Foremost, Netsle) lắp đặt và tổ chức một số trạm thu gom sữa nhưng số lượng thu mua còn hạn chế, và trong tổ chức còn nhiều bất cập. Nhà nước cần đầu tư, tăng cường tổ chức các trạm, mở rộng mạng lưới thu gom, boả quản đặt rải ra ở các địa phương có bò sữa, công suất 1000 đến 2000kg/ngày. Có thể để cho tư nhân tổ chức thu gom, làm lạnh sữa, nếu tổ chức các trạm thu gom, thì cần gắn liền với các tổ chức nông dân, như Hiệp Hội chăn nuôi bò sữa, HTX cổ phần chăn nuôi bò sữa …(có sự giúp đỡ của Nhà nước và của Công ty sữa, như cho vay vốn dài hạn để mua sắm thiết bị, phương tiện, tập huấn kỹ thuật, kỹ thuật kiểm tra chất lượng sữa.) 1.6. Giải pháp về thú y và vệ sinh thực phẩm Tổ chức định kỳ tiêm phòng bệnh nhiệt thán, tụ huyết trùng, ký sinh trùng đường máu, tẩy sán lá gan và kiểm tra lao cho tất cả đàn bò sữa. Hướng dẫn quy trình kỹ thuật sản xuất sữa sạch, ban hành tiêu chuẩn sữa chất lượng và an toàn, xây dựng phòng kiểm nghiệm chất lượng và vệ sinh sữa ở các đơn vị sản xuất và tiêu thụ sữa. Xây dựng các Cửa hàng bán sữa sạch và Đại lý phân phối sữa sạch (đình chỉ các cửa hàng không đạt tiêu chuẩn) 86 Đào tạo cán bộ kỹ thuật chăn nuôi, thú y, thụ tinh, kiểm nghiệm sữa .. cho địa phương; định chế độ phụ cấp cho cán bộ kỹ thuật trực tiếp; đào tạo, tập huấn kỹ thuật chăn nuôi bò sữa năng suất cao, sản xuất sữa sạch. 1.7.Về phát triển nguồn nhân lực Xây dựng chương trình và kế hoạch đồng bộ mang tầm chiến lược trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ và thợ lành nghề. Hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo cho các cơ sở đào tạo nhân lực tại chỗ. Kết hợp các khoa đào tạo chuyên ngành tại các trường đại học trong nước, có chính sách tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp đúng chuyên ngành về làm việc cho ngành; cử người đi đào tạo tại những nước có truyền thống về sản xuất sữa. 1.8.Về huy động vốn Nguồn vốn ngân sách tập trung đầu tư vào xây dựng các trung tâm giống, các trung tâm nghiên cứu sản xuất tinh, các viện nghiên cứu và đào tạo đội ngũ gieo tinh viên, các trường để đào tạo nguồn nhân lực cho ngành sữa. Nguồn vốn của các doanh nghiệp tập trung vào việc đầu tư phát triển năng lực chế biến, ứng vốn hỗ trợ một phần vốn cho người chăn nuôi, đầu tư xây dựng các trạm thu mua sữa tại các khu vực, xây dựng đội ngũ cán bộ phát triển nguồn nguyên liệu. Huy động tối đa mọi nguồn vốn trong xã hội như vốn tín dụng, vốn thuộc các chương trình của Nhà nước, huy động từ việc bán trái phiếu, cổ phiếu, vốn FDI, ODA cho việc đầu tư các dự án chế biến sữa cũng như các dự án đầu tư phát triển vùng nguyên liệu. Chính sách của Nhà nước đối với ngành sữa nói chung và đối với Công ty Vinamilk nói riêng. 2.Về phía doanh nghiệp 87 2.1.Xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp *Chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp phát huy được thế mạnh của doanh nghiệp, đạt được mục tiêu đề ra, nâng cao năng lực cạnh tranh. Cụ thể:  Trong chiến lược kinh doanh chung, doanh nghiệp phải xác định được thế mạnh của mình, không đầu tư dàn trải, luôn đưa yếu tố hội nhập vào trong chiến lược để chủ động đối phó.  Về sản phẩm: Trên cơ sở soát lại quy hoạch và chiến lược sản phẩm đã có, doanh nghiệp nên tiến hành điều chỉnh hoặc xây dựng mới chiến lược sản phẩm theo hướng đa dạng hoá sản phẩm, đặt mục tiêu lợi nhuận dài hạn lên hàng đầu. Sản phẩm phải bám sát nhu cầu của thị trường, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng. Trước mắt cần tập trung ưu tiên đầu tư phát triển các mặt hàng có khả năng cạnh tranh cao và có thị trường đầu ra hiện tại lớn, sau đó sẽ dần chuyển sang những mặt hàng có giá trị cao. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến thiết kết, tạo mẫu, chuyển dần từ những mặt hàng chất lượng thấp, trung bình sang những mặt hàng chất lượng cao, giá trị lớn.  Về thị trường: dựa vào khả năng và ưu thế hiện tại của mình, doanh nghiệp tập trung vào phân đoạn thị trường trọng điểm của mình. Doanh nghiệp cần làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, tạo được một mạng lưới tiếp thị phân phối rộng khắp, phản ứng nhanh nhạy trước những thay đổi của đối thủ cạnh tranh. Sau khi củng cố được phân đoạn của mình, doanh nghiệp mới đặt kế hoạch mở rộng thị trường sang những khu vực mới hay mặt hàng mới.  Về phân phối: trong điều kiện công nghệ còn lạc hậu thì chiến lược phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh được trong điều kiện hội nhập. Doanh nghiệp phải có biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống phân phối, kể cả chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán cho phù hợp với đặc điểm của thị trường tiêu dùng. Đa dạng hoá các kênh tiêu thụ sản phẩm, nhưng 88 nên cố gắng phát triển kênh phân phối sản phẩm trực tiếp, tránh phụ thuộc vào các đơn vị trung gian ….Đưa thương mại điện tử vào như một kênh phân phối mới, năng động, hiệu quả, thường xuyên tiến hành tuyên truyền quảng bá sản phẩm của mình qua nhiều phương thức khác nhau.  Về đổi mới công nghệ: doanh nghiệp phải xây dựng kết hoạch từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ để tăng năng suất, hạ giá thành. Đầu tiên, cần lựa chọn các khâu quan trọng trong dây chuyền sản xuất có ảnh hưởng trước nhất đến chất lượng và giá thành sản phẩm để tiến hành đổi mới, nâng cấp trước.  Về nhân lực: Nâng cao trình độ, năng lực kinh doanh, điều hành, quản lý doanh nghiệp cho người quản lý, trình độ tay nghề của người lao động, chú trọng phát huy sáng kiến, cải tiến trong hoạt động của doanh nghiệp.  Về giá cả: sử dụng giá như một công cụ để cạnh tranh (hiện nay Vinamilk làm rất tốt điều này) 2.2.Xây dựng nhận thức đúng đắn về hội nhập Để nâng cao năng lực cạnh tranh và có thể chủ động hội nhập kinh tế, đối phó với những tác động xấu của hội nhập đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nhận thức đúng đắn về hội nhập, bởi như Tôn Tử nói “ biết người, biết ta, trăm trận trăm thắng “, chỉ có hiểu rõ về hội nhập thì doanh nghiệp mới có thể hội nhập thành công. Nên doanh nghiệp bắt buộc phải có nhận thức, tư tưởng về hội nhập. Tư tưởng đó bao gồm những vấn đề sau:  Bản chất của hội nhập là gì?  Tiến trình hội nhập của Việt Nam như thế nào?  Hội nhập là không thể tránh khỏi. Nó là cơ hội, đồng thời cũng là thách thức. Không sợ hội nhập, chỉ sợ chuẩn bị không tốt.  Hội nhập gắn liền với cạnh tranh, nhưng không phải hội nhập thì mới có cạnh tranh. 89  Ỷ lại vào bảo hộ tất yếu sẽ bị đào thải.  Thực sự quyết tâm hội nhập.  Nhà nước cho cần câu chứ không cho con cá.  Nhà nước chỉ hỗ trợ chính sách thông thoáng, cải thiện năng lực cạnh tranh quốc gia. Những tư tưởng trên phải được doanh nghiệp phổ biến cho toàn thể công nhân viên trong doanh nghiệp, từ người lãnh đạo quyết định chiến lược của doanh nghiệp đến anh công nhân vận hành máy bình thường. Chỉ khi tất cả mọi người trong doanh nghiệp thấm nhuần tư tưởng, họ cảm thấy áp lực của hội nhập đang đến gần, lúc ấy, mọi người mới thấy nguy cơ, thách thức của hội nhập đe doạ, bức bách họ và học sẽ phải nỗ lực, cố gắng nhiều hơn vì công việc, nghề nghiệp, vì doanh nghiệp, ngành của mình. Đồng thời với việc truyền bá tư tưởng về hội nhập, doanh nghiệp cũng phải luôn bám sát, cập nhật các thông tin về hội nhập như thuế suất, định hướng của Nhà nước, các cam kết của ta và các đối tác thương mại, thông tin về chính sách thương mại, chính sách xuất nhập khẩu …để có biện pháp kịp thời đối phó với tình hình, chủ động phản ứng mau lẹ trước những diễn biến trên thị trường. Doanh nghiệp nên lập ra một bộ phận chuyên trách thu thập, nghiên cứu và phân tích các thông tin về hội nhập, và liên quan đến hội nhập sao cho thật nhanh và chính xác. Bởi ngày nay trong thời đại hội nhập, thì “ thời gian là vàng , còn thông tin là tiền “. 2.3.Phát huy nhân tố con người Thực tiễn đã chứng minh, nhân tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Để phát triển, Công ty phải hướng tới thị trường, công việc này là công việc của cả tập thể chứ không phải của cá nhân riêng ai. Tài sản lớn nhất của các Công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng, mà là ý tưởng, là chất xám của con người, con người làm ra sản phẩm, máy móc, chứ không phải máy móc “ sản xuất “ ra con người. Việc phát triển nhân tố con người đóng vai trò then chốt, là điều kiện vô cùng quan trọng trong quá trình thực 90 hiện giải pháp kinh doanh của mình, đầu tư vào nguồn nhân lực là hoạt động sinh lời nhất, hiệu quả nhất đối với tất cả các doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thì vai trò của nguồn nhân lực lại càng được đánh giá cao hơn. Bởi vì trong điều kiện nước ta, khi các yếu tố như năng lực công nghệ và năng lực tài chính còn yếu và thiếu thì nguồn nhân lực dồi dào, thông minh, cần cù, chăm chỉ chính là lợi thế lớn nhất để Việt Nam hội nhập thành công. Chính vì thế, công nghiệp Việt Nam nói chung, và ngành công nghiệp sữa nói riêng phải tập trung phát huy nhân tố con người một cách hiệu quả nhất để khai thác được những thế mạnh của họ, hạn chế, khắc phục những điểm yếu của người lao động mới có thể cạnh tranh được thành công khi chúng ta hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Khi đầu tư cho nguồn nhân lực, Công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: Kiện toàn bộ máy tổ chức, đào tạo, nâng cao trình độ cho các cán bộ, cải tiến lề lối làm việc, rèn luyện đạo đức tác phong lao động phải sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý đúng người đúng việc, tránh tình trạng chuyên môn một đằng phân công một nẻo. Sắp xếp lại các phòng ban theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động và hiệu quả, xây dựng nội quy làm việc rõ ràng, nghiêm khắc, thưởng phạt phân mình để thúc đẩy tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động. Doanh nghiệp nên quan tâm đào tạo và đầu tư thích đáng cho cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp. Bởi các thành viên Ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích trước mắt, như tăng doanh thu lợi nhuận, mà còn cả lợi ích – uy tín lâu dài của doanh nghiệp và đây cũng là một yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thế nên, Ban giám đốc phải nắm vững kiến thức không chỉ về kinh tế, quản lý, mà còn phải có kiến thức cả về công nghệ để bắt kịp tốc độ phát triển của quá trình hội nhập. Để phát huy bộ phận này đòi hỏi Công ty phải chú trọng vào việc tìm và bồi dưỡng những cán bộ trẻ có tài, có năng lực, năng động với thời cuộc. ối với người lao động, 91 cần thông qua việc “xã hội hoá giáo dục và đào tạo“, tiến hành đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động theo chiến lược sản phẩm đã xác định, theo hướng tỷ trọng lao động cơ bắp giảm dần và tỷ trọng lao động trí tuệ tăng lên và ngày càng chiếm ưu thế trong tổng lao động của doanh nghiệp. Luôn luôn chú ý quan tâm đến nguyện vọng, tâm tư của người lao động, đảm bảo tính công bằng trong đãi ngộ, và một bầu không khí tập thể hoà thuận, thoải mái và năng động. Xây dựng một bầu không khí “văn hóa doanh nghiệp“ lành mạnh và phù hợp với ngành, làm người lao dộng từ trên xuống dưới luôn thấm nhuần tư tưởng, mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Nó sẽ góp phần tạo ra một chất keo gắn bó giữa những người lao động với nhau và giữa người lao động với Công ty của mình. Từ đó, có thể thúc đẩy động cơ làm việc, năng lực của người lao động, phát huy năng lực sáng tạo của người lao động, giúp người lao động tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và có thái độ hăng hái làm việc, nhằm đạt được mục đích của Công ty, tạo động lực mạnh mẽ cho sự thành đạt của Công ty. 2.4.Đầu tư hợp lý cho công nghệ Với tư duy thiển cận, trước mắt thì dường như hoạt động đầu tư khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại và tăng tỷ suất khấu hao tài sản cố định dẫn đến hệ quả làm cho giá thành hàng hoá đội lên trong khi giá bán hàng hoá không đổi. Nhưng trong trung và dài hạn, kỹ thuật, công nghệ mới cho phép các doanh nghiệp tiệm cận trình độ kỹ thuật - công nghệ trung bình của thế giới, đưa năng suất lao động tăng lên, tạo ra những sản phẩm với chất lượng cao, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp chuyển từ thế bị động sang thế chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại là lối thoát ra khỏi suy thoái. Đấy là một tất yếu không thể đảo ngược, đầu tư công nghệ là bắt buộc, vấn đề đặt ra là đầu tư công nghệ mới như thế nào? Đầu tư phải phù hợp đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời gian: 92  Thời gian đầu tư phải thật nhanh chóng, chủ động với diễn biến của thị trường.  Với lợi thế của người đi sau, Công ty có thể đầu tư mới cho mình những dây chuyền hiện đại và phù hợp với mình. Đối với các dây chuyền cũ thì tiến hành nâng cấp những dây chuyền còn tương đối tốt, loại bỏ dần dần những dây chuyền quá cũ, hao phí nguyên liệu nhiều.  Đầu tư, hợp tác, liên kết với các viện nghiên cứu khoa học kỹ thuật trong nước để phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới. Đây là một hình thức đầu tư rất tốt, đôi bên cùng có lợi, mà hiện nay các doanh nghiệp trong nước còn chưa quan tâm lắm.  Đầu tư có chiều sâu, chuyển dần từ những dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm có chất lượng trung bình sang dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm chất lượng cao, giá trị lớn. Đầu tư vào CNTT như một biện pháp hỗ trợ quản lý cho doanh nghiệp, giảm chi phí hành chính.  Đầu tư phù hợp với năng lực của mình, trình độ của mình về tiềm lực tài chính và khả năng nắm bắt kỹ thuật.  Đa dạng hoá hình thức đầu tư, các doanh nghiệp trong ngành có thể liên doanh, liên kết cùng đầu tư một dây chuyền, phối hợp với các doanh nghiệp ngoài nước xây dựng nhà máy mới …. 2.5. Giải pháp về xây dựng thương hiệu và văn hoá kinh doanh - Về xây dựng thương hiệu cho sản phẩm Doanh nghiệp phải xây dựng thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình. Điều này càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong kinh doanh quốc tế. Xây dựng được thương hiệu nổi tiếng góp phần tạo dựng uy tín doanh nghiệp, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 93 - Về văn hoá trong kinh doanh Doanh nghiệp cần chú trọng giáo dục lề lối tác phong văn hoá, lễ nghi cho cán bộ trong giao tiếp, đàm phán với phương châm lấy chữ tín làm đầu và là nguyên tắc kinh doanh. Thực hiện được nền nếp văn hoá kinh doanh chính là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập và phát triển toàn cầu, kinh tế Việt Nam nói chung và ngành sữa nói riêng có những bước phát triển mạnh mẽ. Với truyền thống cần cù, siêng năng, ham học hỏi cộng với lực lượng lao động dồi dào, bên cạnh việc đáp ứng được nhu cầu ngày càng lớn trong nước, mới đây mặt hàng sữa và sản phẩm sữa vừa mới được gia nhập “câu lạc bộ“ những mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Công ty đã góp phần tích cực giải quyết việc làm cho hàng vạn người lao động nông thôn. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển hiện nay, Công ty phải đối mặt với rất nhiều thách thức mới có thể tồn tại trong nền kinh tế quốc tế với nhiều đối thủ cạnh tranh. Thách thức lớn nhất của Công ty là nguồn nguyên liệu chưa đáp ứng nhu cầu sản xuất, thông tin về thị trường còn hạn chế, máy móc thiết bị còn phải nhập khẩu, hoạt động xuất khẩu còn thiếu chính sách quản lý đồng bộ …Tất cả những yếu tố trên ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty Vinamilk. Chính vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vinamilk, không những bản thân Công ty phải tự mình nỗ lực không ngừng, mà các Bộ ngành liên quan 94 cùng Chính phủ cần có những biện pháp, chính sách hỗ trợ thích đáng để giúp Công ty lên vị trí xứng đáng với tiềm năng phát triển của Công ty trong quá trình phát triển của đất nước. Khoá luận tốt nghiệp Đề tài : Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sữa Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế . Trang 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO : 1.Các trang web :  www.vinamilk.com.vn  www.bsc.com.vn  www.vnexpress.net  www.google.com  www.vnn.vn  www.moi.gov.vn 2.Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê năm 2002 , 2003 . 3.Quyết định số 22/2005/QĐ-BCN về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Sữa Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 4.Tạp chí chăn nuôi 5.Tạo chí nghiên cứu kinh tế . 6.Tạp chí sản xuất và thị trường .