Đề tài Nghệ thuật lãnh đạo: Xử lý các tình huống trong nghệ thuật lãnh đạo - Tài liệu hiếm và cực hay

được đề cử. Tại sao Tổng giám đốc quyết định bổ nhiệm Mai? Tổng giám đốc công ty phải vận dụng kỹ năng thuyết phục của mình như thế nào để Mai có thể nhận công việc mà không băn khoăn đến tâm tư, cảm nghĩ của Bình? Những mâu thuẫn nào có thể phát sinh giữa Bình và Mai? Và Mai sẽ phải làm gì để giải quyết những mâu thuẫn trên ? Mai có thể gặp phải những khó khăn gì khi lãnh đạo các nhân viên mới? Và Mai phải làm thế nào để lãnh đạo mọi người một cách hiệu quả nhất để có được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình? Mai phải làm thế nào để đảm bảo rằng mọi quyết định quan trọng mà mình đưa ra đều tạo ra những kết quả tốt nhất cho công ty và chi nhánh? CHƯƠNG II: ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 2.1 Câu 1: Tại sao Tổng giám đốc lại quyết định bổ nhiệm Mai? Để trả lời cho câu hỏi này trước hết chúng ta sẽ liệt kê những thuận lợi và khó khăn khi tuyển dụng Bình và Mai, so sánh, từ đó sẽ hiểu được lý do Tổng giám đốc bổ nhiệm Mai. Trong điều kiện kinh tế phát triển, du lịch Việt Nam đã dần trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn trong nền kinh tế quốc dân. Các công ty du lịch được thành lập ngày càng nhiều, do đó để có thể có chỗ đứng vững chắc thì các công ty cần phải có một đội ngũ lãnh đạo năng động, có chất lượng. Trong trường hợp này, Tổng giám đốc đã áp dụng kỹ năng tuyển dụng nhân sự của nhà lãnh đạo để tìm ra một giám đốc thích hợp cho chi nhánh mới. Kỹ năng tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có đủ nhân sự cho hoạt động của công ty. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của công ty trong tương lai. Những sai lầm trong tuyển dụng có thể ảnh hưởng đến chất lượng của công việc hay sản phẩm. Và một khi đã mắc phải sai lầm trong tuyển dụng buộc người lãnh đạo phải cho nhân viên mới thôi việc, điều này sẽ dẫn đến những hậu quả sau: Gây tốn kém chi phí của doanh nghiệp. Tạo tâm lý bất an cho nhân viên. Có thể liên quan đến pháp lý. Ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Thách thức cho chúng ta là làm sao tuyển được đúng người phù hợp với doanh nghiệp. Giả sử công ty tuyển dụng anh Bình, là nhân viên lâu năm trong công ty. Công ty sẽ gặp những thuận lợi và khó khăn sau: * Thuận lợi: Anh Bình đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tính trung thực và tinh thần trách nhiệm trong quá trình làm việc trước đó. Anh Bình đã làm quen, hiểu được mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp, thích nghi nhanh chóng với điều kiện làm việc mới và làm việc thuận lợi hơn. Là động lực cho các nhân viên hiện tại, khi họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến. Nhanh chóng và ít tốn kém hơn và thời gian đào tạo giảm bớt. * Khó khăn: - Thứ nhất, trong điều kiện ngành du lịch phát triển nhanh chóng, công ty sẽ theo đà phát triển này, ngày càng mở rộng, dẫn đến nguồn cung nội bộ sẽ thiếu hụt, trong công ty sẽ xảy ra tình trạng nhân viên thăng tiến trước khi họ sẵn sàng. - Thứ hai, khi vị trí của anh Bình bị khuyết, dưới tác động của hiệu ứng gợn sống, 1 vị trí khuyết thứ 2 lại được tạo ra, gây tốn kém cho công ty trong việc tuyển dụng nhân viên nhiều lần. - Khó khăn không kém phần quan trọng nữa là doanh nghiệp có thể trở nên chai lì và mất đi sự linh hoạt nếu như tất cả các nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong. - Một khó khăn nữa đó là sẽ dễ hình thành các nhóm ứng viên không thành công có tâm lý bất phục, bất hợp tác, bè phái, mất đoàn kết. Còn nếu Tổng giám đốc bổ nhiệm Mai, công ty cũng có những thuận lợi và khó khăn sau đây: * Thuận lợi: Thứ nhất và rất quan trọng đó là từ những kiến thức mà cô đã được học khi được cử đi du học có thể mang lại những ý tưởng và quan điểm mới, kích thích sự sáng tạo của nhân viên, giúp công ty phát triển trong giai đoạn hội nhập. Công ty sẽ không có sự xáo trộn giữa các vị trí, không gây ra hiệu ứng gợn sóng, sẽ tiết kiệm được một phần chi phí từ quá trình tuyển dụng. Từ những kinh nghiệm khi làm việc ở Thành phố Hồ Chí Minh, Mai có thể chắt lọc và áp dụng những phương cách làm việc phù hợp cho chi nhánh Đà Lạt. * Khó khăn: Làm giảm lòng tin của các nhân viên về kỳ vọng được thăng tiến trong công việc. Sẽ mất nhiều thời gian để Mai thích ứng với công việc cũng như các nhân viên trong công ty. Sẽ có mâu thuẫn xảy ra, có thể là giữa anh Bình và chị Mai, hoặc các nhân viên trong chi nhánh sẽ tạo ra dư luận xấu, kết bè phái, không ủng hộ người quản lý mới. Như vậy nhìn chung những thuận lợi mà anh Bình mang đến cho công ty chỉ là những yếu tố bên lề, còn chị Mai mang đến cho công ty những giá trị cốt lõi, có thể tăng lợi nhuận, giúp công ty phát triển trong tương lai. 2.2 Câu 2: Tổng giám đốc công ty phải vận dụng kỹ năng thuyết phục của mình như thế nào để Mai có thể nhận công việc mà không băn khoăn đến tâm tư, cảm nghĩ của Bình? Kỹ năng thuyết phục của nhà lãnh đạo Có rất nhiều định nghĩa về nhà lãnh đạo, một trong số đó đề cập đến “Đó là nghệ thuật ảnh hưởng một tổ chức bằng sự thuyết phục hay là tấm gương để mọi người noi theo hành động” (Copeland, 1942). Lý do để đưa ra nhận định trên thì bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có thể nhận thấy rất rõ ràng bởi là một nhà lãnh đạo cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực nhà lãnh đạo là ai, biết những gì và có thể làm những gì. Đồng thời, nhà lãnh đạo cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem nhà lãnh đạo đó có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy chán nản. Để thành công, nhà lãnh đạo cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân hay cấp trên của họ, rằng họ xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình. Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, họ sẽ phải tìm cách để các nhân viên tin tưởng vào mình cũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biết sử dụng những kỹ năng quản lý, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, nhà lãnh đạo sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, người lãnh đạo cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, sáng lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Chính vì vậy nhà lãnh đạo cần thấu hiểu tình hình hiện tại, có hình dung rõ ràng về tương lai và có khả năng truyền đạt, thuyết phục người khác. Khái niệm kỹ năng thuyết phục: Khả năng dùng các công cụ gây ảnh hưởng Làm cho người khác làm một việc gì đó Chiến lược thuyết phục: Uy tín: Trình độ Chú tâm Danh tiếng Nhân cách Lập luận logic Thể hiện tình cảm Khích lệ chủ động Khích lệ thụ động (lắng nghe) Ngăn chặn chủ động Ngăn chặn bị động Các nhân tố trong thuyết phục: Thái độ Giá trị cá nhân Vai trò bản ngã Uy tín Quy luật thuyết phục Phần lớn các hành vi giao tiếp của nhà lãnh đạo là nhằm vào việc gây ảnh hưởng, lôi cuốn và thuyết phục nhân viên của mình. Mặc dầu vậy, lại có rất ít người được sinh ra cùng với những kỹ năng thuyết phục. Đáng nói hơn nữa là trong số ít những người có khả năng thuyết phục bẩm sinh thì lại càng ít người có thể hiểu rõ và giải thích được những kỹ năng của mình. Để phát huy sức mạnh thuyết phục nhà lãnh đạo cần lý thuyết hoá những kỹ năng thuyết phục. Tiến sĩ Rinke đã từng xuất bản 12 cuốn sách về lĩnh vực quản lý. Theo ông dù là bất cứ ai, làm bất cứ nghề gì, đặc biệt là những nhà lãnh đạo hay quản lý thì càng cần phải nắm được nghệ thuật thuyết phục người khác. Trong một bài báo gần đây, ông đã đưa ra năm nguyên tắc hay còn được gọi là những quy luật.  Quy luật của sự ưa thích:Theo đó, con người thường yêu mến những ai có lòng yêu mến họ. Quy luật này thật đơn giản, hãy tỏ cho người ta thấy bạn yêu quý họ và một cách tự nhiên họ sẽ coi bạn là một người thân thiết. Khi đó họ sẽ dễ dàng lắng nghe và tiếp thu ý kiến của bạn. Không có gì là ngạc nhiên khi một người dễ dàng nhận được sự giúp đỡ của những người dù chỉ mới quen, chỉ cần tỏ ra quan tâm và yêu mến mọi người, đôi khi bạn nhận được những kết quả không ngờ tới.Thông thường có 2 cách hiệu quả khiến người khác yêu mến bạn : Thứ nhất : bạn phải luôn nhìn ra những ưu điểm của mọi người. Không ai là hoàn hảo cả, hãy độ lượng trong việc đáng giá người khác dù đôi khi điều đó không dễ dàng. Biết được điểm mạnh hay điều gì thú vị về người khác đừng tiếc lời khen ngợi, tuy nhiên điều quan trọng lời khen đó phải chân thành, hợp lúc, hợp nơi. Thái độ khi khen ngợi cũng rất quan trọng, đừng để nó phản bội lại lời nói của bạn vì nhiều khi thái độ của con người còn có sức thuyết phục hơn lời nói. Thứ hai : hãy chia sẻ những điểm chung của bạn với người khác. Sự tương đồng trong cuộc sống, những quan tâm lo lắng chung, thậm trí cả sở thích giống nhau cũng có thể tạo ra lòng tin, những liên minh vững chắc và trên hết là sự đồng thuận. Quy luật của sự Cho-Nhận :Quy luật này cho thấy nếu bạn muốn nhận thứ gì hãy làm cho người khác những điều tương tự. Thật chẳng có gì hiệu quả mà đơn giản hơn là làm cho người khác điều mà chính bạn cũng mong muốn dù đó là gì chăng nữa, tình yêu, lòng tin thậm chí cả niềm vui. Và nếu bạn nhận thấy nó có tác dụng trong cuộc sống thì tại sao lại không thể áp dụng nó trong công việc của mình. Là người kinh doanh hãy tạo ra giá trị cho khách hàng trước khi bạn thu được lợi nhuận. Nếu là một nhà quản lý, hãy cho nhân viên của bạn thấy bạn tôn trọng, tin tưởng và sẵn lòng hợp tác với họ. Chắc chắn bạn sẽ có được điều tương tự từ phía nhân viên của mình. Quy luật của sự cam kết : Quy luật này cho thấy mọi người thường sẽ làm những điều mà họ đã cam kết thực hịên. Tuy nhiên một cam kết nên là tự nguyện và được ghi lại bằng văn bản hay công khai cho bên thứ ba biết. Khi đó việc cam kết trở nên dễ dàng cho bên thực hiện vì họ không thấy bị bắt buộc và đôi khi là để giữ thể diện. Quy luật của đẳng cấp : Quy luật này có thể được hiểu như sau. Mọi người thường sẽ nghe theo lời khuyên của những chuyên gia. Đúng vậy, tương tự như trường hợp của bệnh nhân đối với lời khuyên của bác sỹ, người ta thường tin tưởng vào lời khuyên của những người có chuyên môn hay đáng tin cậy trong một lĩnh vực nào đó. Hãy sử dụng quy luật này khi bạn cần tạo lòng tin và ấn tượng đối với người tiếp xúc. Cho mọi người thấy năng lực và đẳng cấp thực sự của bạn. Nếu là bác sỹ hay cho bệnh nhân thấy khả năng chuyên môn, nếu là nhà kinh doanh hãy chỉ cho khách hàng thấy bằng chứng về thành công của bạn, còn nếu là nhà quản lý hãy cho các đối tác và nhân viên của bạn thấy được kinh nghiệm và kĩ năng của mình. Quy luật của sự khan hiếm : Về bản chất con người luôn muốn cái mà họ không thể có được. Đây là điều sảy ra rất thường xuyên trong cuộc sống, khi mà mọi thứ không phải lúc nào cũng dồi dào cho tất cả mọi người. Một người bán hàng khéo léo sẽ biết cách đưa ra một đề nghị hấp dẫn về một mức giá đặc biệt trong ngày hoặc một chương trình khuyến mại ngắn hạn nhằm đẩy nhanh chóng quyết đinh mua của khách hàng. Một nhà quản lý khéo léo sẽ biết cách tăng cường khả năng làm việc của nhân viên với một chương trình đào tạo hoặc khen thưởng đặc biệt dành cho một số nhân viên xuất sắc nhất định. Tương tự như vậy nếu bạn biết cách làm cho thông tin mình sắp đưa ra nhận được sự chú ý của người nghe, hãy biến nó thành một điều mới mẻ hoặc được chia sẻ trong một thời điểm, một không gian và nhất là với những đối tượng đặc biệt.Điều quan trọng là phải sử dụng một cách linh hoạt những quy luật trên trong những hoàn cảnh và với những đối tượng phù hợp. Dù rằng những quy luật này rất đơn giản nhưng không phải ai cũng nhận thức được tầm quan trọng của nó và nhất là không sử dụng được nó khi cần. Khả năng thuyêt phục và dẫn dụ người khác thực sự là rất quan trọng , nhất là trong nghệ thuật quản lý. Những bí quyết khi sử dụng kỹ năng thuyết phục của nhà lãnh đạo 1- Cần giữ bầu không khi chan hòa, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực. 2- Cần chú ý lắng nghe ý kiến, đừng cướp và đừng vội vàng đưa ra ý kiến nhận xét. 3- Tóm tắt lại ý kiến của đối phương để xem mình đã hiểu hết ý của họ chưa, ví dụ có thể nói: “Theo tôi hiểu…. ông muốn nói là…, có phải thể không ạ?”. Chỉ sau khi họ trả lời “đúng” thì ta mới thực hiện bước tiếp theo. 4- Diễn đạt ý kiến một cách chính xác, làm cho lời nói có sức thuyết phục. Như dùng ngôn ngữ giản dị, rõ ràng, kết hợp với những yếu tố phi ngôn ngữ để biểu lộ tình cảm, xúc cảm và thành ý của mình. 5- Cần lường trước những câu hỏi mà đối tác đặt ra và sẵn sàng trả lời những câu hỏi đó một cách tự tin, dứt khoát. 6- Đừng để đối phương mất thể diện. Giải đáp câu hỏi:Tổng giám đốc công ty phải vận dụng kỹ năng thuyết phục của mình như thế nào để Mai có thể nhận công việc mà không băn khoăn đến tâm tư, cảm nghĩ của Bình? Trước tiên tổng giám đốc (TGĐ) phải phân tích vị trí giám đốc chi nhánh cần những tiêu chuẩn nào và Mai là người đáp ứng, thỏa mãn các yêu cầu được đặt ra (được trình bày ở câu 1). Từ đó, Mai có thể nhận thức được mình là ứng cử viên phù hợp và xứng đáng để nhận vị trí này Tiếp theo, TGĐ cần sử dụng kĩ năng thuyết phục của mình để thuyết phục Mai tại sao công ty lại chọn Mai chứ không phải Bình để vào vị trí giám đốc chi nhánh: (đưa lý do đã trả lời ở câu 1: tại sao TGĐ bổ nhiệm Mai) Đồng thời TGĐ cần ứng dụng kĩ năng thuyết phục của mình sao cho Mai yên tâm nhận công tác mà không cảm thấy rằng mình đã “cướp” mất vị trí của người khác và cô sẽ cố gắng hết sức để dốc toàn tâm toàn ý cho công ty: TGĐ nên áp dụng quy luật cho nhận và quy luật của sự cam kết: TGĐ bổ nhiệm Mai vì ông tin tưởng vào khả năng và những ưu điểm nổi trội của cô sẽ phù hợp với vị trí mới, đồng thời TGĐ luôn sẵn lòng hợp tác, thực hiện những điều khoản cam kết với cô => tạo ra tâm lý vững vàng và tự tin cho Mai khi luôn có người hỗ trợ mình trong chức vụ mới, từ đó nảy sinh lòng trung thành với công ty. 2.3 Câu 3: Những mâu thuẫn nào có thể phát sinh giữa Bình và Mai? Và Mai sẽ phải làm gì để giải quyết những mâu thuẫn trên ? Những mâu thuẫn phát sinh có thể xảy ra: Trường hợp 1: Bình tỏ thái độ bất mãn Bình thường xuyên phản bác các ý kiến Mai đưa ra, luôn thể hiện sự bất mãn, bất hợp tác trong công việc. Bình là nhân viên lâu năm hiểu biết thị trường nên Bình có vai trò hỗ trợ Mai. Nếu không có sự giúp đỡ của Bình, Mai sẽ gặp khó khăn trong việc tìm hiểu thị trường. Có thể cả hai thường xuyên không tìm được tiếng nói chung khi hợp tác. Về lâu về dài có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cả Mai và Bình. Điều này có thể ảnh hưởng đến việc phát triển chi nhánh. Trường hợp 2: Hợp tác nhưng có những hành vi không tốt Bằng mặt nhưng không bằng lòng, bên ngoài nhiệt tình hợp tác nhưng lại ngấm ngầm ganh đua, tìm cơ hội để thay thế Mai.Về lâu về dài đây là thái độ gây ảnh hưởng nhiều nhất. Nếu Mai không sớm phát hiện có thể mang lại những hậu quả không tốt cho quá trình làm việc. Vì Bình chỉ nghĩ đến lợi ích cá nhân không quan tâm đến lợi ích chung. Trường hợp 3: Không hợp tác, nói xấu, lôi kéo Bình sẽ có những hành động như khi tỏ thái độ bất mãn nhưng bên cạnh là hành vi gây mất đoàn kết chia rẽ. Bình thực hiện điều này dựa trên mối quan hệ lâu năm với các nhân viên chi nhánh. Sự đoàn kết đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển công ty. Trường hợp 4: Gây áp lực với Tổng giám đốc Thề hiện sự bất mãn bằng cách xin thôi việc để gây áp lực đối với Ban giám đốc. è Nhìn chung những hành động trên sẽ mang lại những hậu quả như sau: - Công tác quản lý của Mai gặp nhiều khó khăn hơn. Không nắm bắt, theo sát thị trường. Không thể xây dựng chiến lược phát triển cho công ty. - Không khí làm việc mất đoàn kết, một yếu tố rất quan trọng không thể thiếu trong môi trường làm việc tập thể. - Mai mất đi một đồng nghiệp, một trợ thủ tốt, lâu năm kinh nghiệm. Công ty mất đi một nhân tố quan trọng, đó là một thiệt thòi rất lớn. Về lâu về dài nếu không giải quyết các vấn đề trên Chi nhánh ko những không phát triển mà còn có thể ảnh hưởng đến công ty mẹ tại Hồ Chí Minh. Mai sẽ và phải làm gì để giải quyết những mâu thuẫn phát sinh ở trên: Trường hợp 1: - Thể hiện năng lực của mình. Chứng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý chuyên môn. - Có thái độ cư xử hòa nhã nhưng không mất đi cái chất của người quản lý. Từng bước cải thiện mối quan hệ, tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết. - Có thể gặp riêng Bình thẳng thắn trình bày những suy nghĩ của mình & khuyên Bình nên đặt quyền lợi của công ty lên trên hết. Đồng thời giải quyết trực tiếp mâu thuẫn, khoảng cách giữa hai người. Trường hợp 2: - Thể hiện năng lực của mình. Chứng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý chuyên môn. - Có thể gặp riêng Bình thẳng thắn trình bày những suy nghĩ của mình & khuyên Bình nên đặt quyền lợi của công ty lên trên hết. Đồng thời giải quyết trực tiếp mâu thuẫn, khoảng cách giữa hai người. - Trường hợp nếu như Bình vẫn giữ khoảng cách nhất định và có thái độ bất hợp tác thì khi đó Mai có thể trình bày với Tổng giám đốc và tổ chức cuộc họp cấp cao để có giải pháp tốt nhất. Trường hợp 3: - Bình tĩnh trước những lời nói và thái độ cư xử không hay của Bình và mọi người về mình. - Thể hiện năng lực của mình. Chứng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý chuyên môn. - Có thái độ cư xử hòa nhã nhưng không mất đi cái chất của người quản lý. Từng bước cải thiện mối quan hệ, tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết. - Có thể gặp riêng Bình thẳng thắn trình bày những suy nghĩ của mình & khuyên Bình nên đặt quyền lợi của công ty lên trên hết. Đồng thời giải quyết trực tiếp mâu thuẫn, khoảng cách giữa hai người. - Nếu không cải thiện được mối quan hệ với các đồng nghiệp khác Mai có thể trình bày những khó khăn mình đang gặp để được sự giúp đỡ của cấp trên. Mai có thể xin chuyển công tác vì nếu ko có sự ủng hộ nhiệt tình của các nhân viên mai khó mà hòan thành tốt nhệim vụ công ty trong tương lai. Trường hợp 4: - Thể hiện năng lực của mình. Chứng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý chuyên môn. - Có thái độ cư xử hòa nhã nhưng không mất đi cái chất của người quản lý. Từng bước cải thiện mối quan hệ, tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết. - Nên tham khảo ý kiến của Bình (một người kinh nghiệm lâu năm) trong mọi việc để có cái nhìn đúng đắn về hiện thực thị trường. Để Bình thấy được rằng vai trò của Bình là không thể thiếu trong việc phát triển chi nhánh. 2.4 Câu 4:Mai có thể gặp phải những khó khăn gì khi lãnh đạo các nhân viên mới? Và Mai phải làm thế nào để lãnh đạo mọi người một cách hiệu quả nhất để có được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình? Khó khăn khi lãnh đạo nhân viên mới : Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian Dù các nhà quản lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa cũng thường ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc nhiên nào trong công việc cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà quản lý. Các nhà quản lý mới phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong nhóm của họ. Họ không muốn gặp phải bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành nhiều thời gian hơn để đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch, truyền đạt với nhân viên. Họ thường phải dành 60 giờ một tuần cho công việc nhưng họ vẫn cảm thấy không có đủ thời gian. Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc quản lý phải đối mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với nhiều áp lực, với ít thời gian và các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thể cảm thấy đơn độc. Người giám sát chịu trách nhiệm để trở thành một người chủ trương cho tổ chức và một người chủ trương cho nhân viên. Ví dụ, nếu tổ chức thực thi một chính sách mới chưa phổ biến, nhà quản lý phải truyền đạt và giải thích các chính sách mới đó cho nhân viên. Trong trường hợp này, việc quản lý mong đợi người quản lý trình bày và hỗ trợ cho chính sách mới, còn nhân viên chia sẻ sự thất vọng về chính sách với sếp của mình. Nhà quản lý phải đứng ở giữa. Nhà quản lý mới thường cảm thấy căng thẳng Nhà quản lý mới thường chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nhân viên khác. Họ phải đảm bảo rằng nhân viên nắm được công việc của mình, có đủ điều kiện để làm công việc và làm càng hiệu quả càng tốt. Căng thẳng của việc quản lý có thể khiến nhiều nhà quản lý làm việc chăm chỉ hơn thay vì tỏ ra thông minh hơn. Họ mất đi sự thoải mái và khả năng đoán trước như với công việc trước đây. Căng thẳng và cô đơn trong vai trò của nhà quản lý mới có thể mang lại điều tồi tệ nhất cho một người. Nó có thể khiến họ trở nên giận dữ và vô lý với nhân viên của họ. Hỗ trợ và phát triển các quản lý mới là cần thiết Tham gia các khóa học trong việc giám sát, uỷ thác, quản lý thời gian, quản lý căng thẳng... thì chưa đủ. Các nhà quản lý mới cần có được sự hướng dẫn và hỗ trợ liên tục. Họ cần có người mà họ có thể giãi bày. Cấp trên có thể hướng dẫn và hỗ trợ cho họ. Lý tưởng nhất là có người đào tạo, hướng dẫn họ trong tổ chức. Nếu kinh nghiệm của lần quản lý đầu tiên thành công, sau đó, nhà quản lý có thể giúp ích cho những người lần đầu đặt chân vào lĩnh vực quản lý như họ. à Đối với Mai, một giám đốc điều hành của một chi nhánh mới sẽ phải gặp rất nhiều khó khăn mà cần phải giải quyết. Khi đảm nhận một trách nhiệm quan trọng, người ta còn phải biết nhìn xa trông rộng để thấy bao quát tình hình hoạt động cũng nhu quá trình làm việc và nỗ lực của nhân viên. Nhìn chung, những khó khăn mà Mai phải đối mặt và vượt qua là : Giữ chân được anh Bình, một nhân viên lâu năm có kinh nghiệm và là người đã từng có triển vọng được bổ nhiệm ở vị trí của cô. Dĩ nhiên, khi không được bổ nhiệm, anh Bình sẽ có những bức xức cũng như những đố kị trong lòng, và không làm việc tích cực, hết mình như trước nữa. Làm quen với các nhân viên mới, từng bước tiếp cận họ nhằm ủng hộ họ, thuyết phục họ cùng hợp tác làm việc cũng như đóng góp hết mình cho công ty này ngày một phát triển. Thích ứng nhanh với công việc mới, luôn phải thiết lập các chiến lược mới, bước đi mới cho sự phát triển của công ty. Tạo được bầu không khí tốt, các nhân viên hòa đồng vui vẻ, thân thiện với nhau. Một môi trường làm việc lành mạnh, thoải mái, tự do ngôn luận, mọi người bình đẳng với nhau. Các chiến lược lãnh đạo các nhân viên mới : Chín Kỹ Năng Quan Trọng để Trở Thành Một Nhà Lãnh Đạo Hữu Hiệu Truyền Thông (Communications) Đây là kỹ năng cơ bản để đạt đến thành công. Truyền Thông là phương tiện căn bản để chuyển đạt tin tức đến mọi người qua văn bản hoặc là qua các phương tiện thông tin khác như truyền miệng, truyền thanh, truyền hình vân vân. Kỹ năng này sẽ giúp Nhà Quản Trị khuyến khích và xây dựng lòng tin trong cộng sự viên và tạo được sự cộng tác của nhân viên. Nhà Quản Trị giỏi cần phải biết lắng nghe nhân viên của mình, quan tâm và để ý đến nhân viên cộng tác với mình để tạo sự thông cảm và tín nhiệm của nhân viên. Tư Duy Phê Phán (Critical Thinking) Kỹ năng này được định nghĩa là khả năng phân tích các vấn đề phức tạp và nhìn vấn đề này qua nhiều khía cạnh khác nhau và lý luận theo nhiều cái nhìn khác nhau. Trong khi đó tư duy phê phán giúp chúng ta nhìn vấn đề theo nhiều lối suy nghĩ khác nhau và từ đó có thể tìm ra nhiều biện pháp khác nhau để giải quyết vấn đề và từ lối lý luận đó xác xuất để chúng ta có thể có một cách giải quyết chính xác hơn được tăng lên.  Thông Hiểu và Tư Duy Chiến Lược Để đối phó với tình trạng tăng cường cạnh tranh giữa các công ty, một trong những điều kiện cần thiết cho tất cả thành phần quản trị (management) và hầu như tất cả các nhân viên là kỹ năng Tư Duy Chiến Lược (khả năng biết nhìn xa).  Đôi khi người ta gọi kỹ năng này là khả năng có được cái nhìn Toàn Bộ cho công ty (big picture) và thấy được vị trí của công ty của họ trong toàn bộ kỹ nghệ  và tầm nhìn xa cho công ty trên đường dài. Lãnh Đạo Nhóm Tuy có một vài sự nhầm lẫn trong các định nghĩa về Lãnh Đạo, có thể nói một cách tóm tắt rằng Lãnh Đạo là khả năng xác định ra đường hướng cho một tổ chức, hoặc nói một cách khác, là khả năng vạch ra con đường, chỉ rõ nó cho người cộng sự và xây dựng một sự đồng thuận trong nhóm  để mọi người cùng hướng về mục đích chung và thực hiên nó. Khả năng lãnh đạo này bao gồm bốn thành phần chính như sau: Viễn Kiến (Vision): những người lãnh đạo hữu hiệu phải có khả năng truyền đạt một viễn kiến chung cho tổ chức của mình và khuyến khích được mọi người cùng dấn thân và cam kết thực hiện mục đích chung đó. Thụ Quyền (Empowerment): Người Quản Trị giỏi không những phải biết tạo cơ hội cho nhân viên có thẩm quyền quyết định trong công việc của họ, mà còn phải khuyến khích họ sử dụng thẩm quyền đó trong công việc hằng ngày. Khi mà họ cảm thấy họ có thể tự quyết định chính họ và đôi khi có thể chấp nhận rủi ro hoặc ngay cả thất bại, thì lòng tin của họ sẽ được nâng cao. Khả năng của nhân viên sẽ được phát triển khi người quản trị bỏ thì giờ để hướng dẫn, khải đạo, và huấn luyện cho nhân viên của mình. Liêm Khiết (Integrity): nói cho cùng, người lãnh đạo là tấm gương cho toàn Nhóm noi theo. Chỉ có lãnh đạo bằng chính cách hành xử của cá nhân mình, Nhà Quản Trị mới có thể xây dựng được niềm tin tưởng trong nhân viên đủ mạnh để tạo thành một "văn hóa hành xử" (culture) trong công ty ngõ hầu giúp công ty đạt thành quả cao. Kỹ Năng của Người Được Lãnh Đạo: Nhà Quản Trị giỏi không những phải có khả năng về lãnh đạo người khác, mà còn phải biết giúp người lãnh đạo của mình (xếp của mình) hoàn thành các mục tiêu chung của công ty với một tư duy độc lập hơn là chỉ dựa hoàn toàn vào sự chỉ huy của cấp trên. Giao Tế Người Quản Trị có khả năng Giao Tế giỏi là người có khả năng thuyết phục, thương thảo, và giao thiệp một cách hữu hiệu với những người xung quanh. Đối với những người làm việc trong Công nghệ (ngành kỹ sư) thì tuy đây không hẳn là những kỹ năng tối cần thiết, nhưng trong công ty ngày nay với môi trường làm việc theo nhóm (tập thể) thì những kỹ năng về Giao Tế này không thể thiểu được. Một số kỹ năng quan trọng trong vấn đề giao tế là sự tự tin, khả năng giao tế và tạo được những mối liên hệ tốt đẹp trong công việc khi làm việc với người khác, dù là người ở vị trí hay chức vụ nào đi nữa. Thiết lập Mạng Lưới Giao Dịch (Networking) Đây là một trong những kỹ năng mới được biết đến do sự hữu hiệu của nó. Kỹ năng thiết lập Mạng Lưới Giao Dịch là khả năng đi ra ngoài những hệ thống liên lạc trong công ty của mình và những chức vụ liên hệ trực tiếp trong công ty để có thể liên hệ với những nhân sự quan trọng khác bên ngoài có thể giúp chúng ta thực hiện tốt công tác được giao phó. Phát huy Sáng Kiến và Chủ động Người Quản Trị thật sự thành công là những người biết chủ động khởi xướng ra công việc bằng cách nhận lãnh những công tác đôi khi ngoài giới hạn trách nhiệm của mình. Họ là người xông xáo, biết nhận lãnh trách nhiệm đôi khi ở ngoài giới hạn công việc của mình khi họ cảm thấy cần thiết.  Đây là một việc không dễ dàng bởi vì họ phải chấp nhận một số rủi ro có thể xảy ra. Tự Quản Trị Đây là kỹ năng rất cần thiết cho một người Quản Trị giỏi, là tinh thần học hỏi cầu tiến không ngừng để phát triển bản thân và để thích ứng với những thay đổi không ngừng của công ty, của môi trường thế giới bên ngoài. Người có kỹ năng này cũng có cá tính trầm tĩnh và khả năng tự thay đổi cho thích hợp với môi trường.  Đặc biệt, người có kỹ năng tự quản trị biết sử dụng các phê bình xây dựng để tự thay đổi và có thể tự đánh giá bản thân một cách trung thực về điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, từ đó có thể tự thay đổi để ngày một tốt đẹp hơn. Đạo Đức và Liêm Chính Càng ngày người ta càng nhận thức ra rằng Đạo Đức và  Liêm Chính (Integrity) là những đức tính căn bản để có thể thành công trong môi trường công việc làm việc theo nhóm và thay đổi nhanh chóng này. Khả năng Biết Mình Biết Người cộng với một số quy luật hướng dẫn trong lúc làm việc sẽ tạo thành một nền móng căn bản tạo thành khả năng lãnh đạo hữu hiệu và thành công. Đây chính là nền móng để nhà Quản Trị có thể quyết định trước những vấn đề khó khăn và hành xử một cách can đảm khi phải đối diện với khó khăn và thử thách. àTrong một tổ chức, một môi trường làm việc khá mới mẻ sẽ gây cho Mai nhiều bất cập cũng như khó khăn, Mai phải làm việc cùng mọi người và cho mọi người. Để mỗi người có thể đạt được mục đích của mình, mỗi cá nhân cần phải phối hợp với nhau một cách hiệu quả. Sau đây là những ý kiến có thể giúp Mai làm được điều đó : Mai cần biết được những người cấp dưới của mình đang làm việc gì, kiểm tra xem mức độ cũng như công suất làm việc của họ như thế đã ổn chưa? Mai hãy quản lý bằng cách vào những nơi mọi người làm việc, biết họ làm gì và lắng nghe những gì họ muốn nói. Điều này dẫn đến Mai hãy thường xuyên tổ chức các cuộc họp một cách thường xuyên và tập trung vào các dự án hoặc công việc mà đã đề xuất cũng như sơ thảo qua nhằm giúp mọi người trong công ty hiểu nhau hơn cũng như tạo bầu không khí làm việc bình đẳng, tự do ngôn luận. Hãy hướng dẫn một cách chi tiết về công việc và nhiệm vụ của từng người, tuy nhiên Mai cũng cần thận trọng trong việc hướng dẫn. Đừng tạo sự gò bó, bắt buộc mà hãy tạo sự thoải mái giúp họ có thể hiểu được công việc của mình và hăm hở thực hiện đóng góp sức mình. Bên cạnh việc tuyên truyền các thông tin cho mọi người, Mai cần luôn quan tâm đến những suy nghĩ cũng như kỳ vọng của cấp dưới, hãy cho họ được quyền đóng góp ý kiến, được thể hiện cái tôi của mình trong công việc. Biết đâu đó là những sáng kiến tốt giúp công ty có những bước phát triển tốt đẹp., thì Mai một nhà lãnh đạo còn phải học cách lắng nghe. Đừng nói gì cả, chỉ để cho mọi người nói rằng tại sao họ lại đang làm như họ đang làm, bạn sẽ biết thêm được nhiều điều. Nói cám ơn với những người mà Mai hợp tác những người đã đóng góp ý kiến chủ quan, sáng kiến mới.Tránh than phiền, hay tìm lỗi phàn nàn mà hãy tiếp thu rồi lựa chọn, sắp xếp các thông tin cho hợp lý nhằm đưa ra chiến lược tốt nhất, hiệu quả nhất. Đồng thời có những cuộc “thảo luận phát triển” với từng người trong tổ chức để chỉ nói chuyện về mỗi cá nhân đó sẽ phát triển như thế nào và tổ chức sẽ có thể hỗ trợ gì để họ phát triển. Khi gửi đi hoặc tiếp nhận một thông tin, đừng nên vội vã, hãy có đủ thời gian cần thiết để hiểu và phân tích cẩn thận, như vậy sẽ ngăn chặn được sự nhầm lẫn và các vấn đề trong tương lai. Đó là đức tính và khả năng “giao tế” với mọi người trong công ty. Mai nên rèn một nguyên tắc vàng trong kinh doanh. Đó là “Hãy đối xử với mọi người như cách bạn muốn được họ đối xử với bạn. Sự công bằng sẽ có được trong hoạt động kinh doanh của bạn”.Thực thị được đều này, mọi người trong công ty sẽ rất nể phục và kính trọng Mai. Lúc đó, thì việc tuyên truyền hay bất cứ nhưng gì mà Mai đưa ra mọi người cũa sẽ vui vẻ mà hoàn thành tốt, sẽ không có bất cứ lời phàn nàn nào. Mai không thể làm tất cả mọi công việc, mà cần san sẻ cho những người khác, đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo, phải biết phân chia công việc hợp lý, giao đúng công việc cho đúng người thực hiện. Và những người khác thì không làm được nếu họ không được đào tạo, nếu họ không hiểu được bản chất công việc cũng như nội dung cần thực hiện và làm thế nào để công việc đạt hiệu quả tối ưu. Vì thế, với tư cách là một nhà lãnh đạo, Mai cần cung cấp đầy đủ thông tin và sự hướng dẫn cho công việc, đào tạo đúng người vào đúng việc làm cần thực hiện để tránh tình trạng lãng phí thời gian nếu công việc bị làm sai và phải thực hiện lại. Tuy nhiên, Mai cũng đừng nên can thiệp sâu và điều khiển công việc của người khác. Điều đó sẽ làm họ khó chịu và mất thời gian của chính Mai. Sau thời gian hướng dẫn hãy để cho họ có khoảng không gian làm việc thoải mái, không gò bó ép buộc họ mà nên tin tưởng vào họ và kỳ vọng vào sự thành công của mọi người bởi vì sự thành công đã có một nửa khi Mai tin tưởng rằng những người khác trung thực, cống hiến và đang làm tốt công việc. Bên cạnh đó, hãy chỉ cho mọi người thấy những lợi ích có được khi họ làm tốt một công việc. Điều này thực sự sẽ là một động lực rất tốt cho họ. Mọi người thường muốn được đóng vai trò quan trọng và muốn sự đóng góp công sức của mình cũng đem lại thành công cho công việc. Cùng với việc trả lương cho nhân viên theo đúng khả năng và mức độ hoàn thành công việc của họ thì Mai nên đưa thêm các quyết định khen thưởng, tuyên dương những người có đóng góp, có công lao trong công việc và phê phán, kỷ luật những ai vi phạm, không hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên , Mai nên kiểm tra lại tỷ lệ những lời nhận xét tốt so với những lời nhận xét không tốt mà Mai giành cho mọi người. Những nhận xét đó có chính xác không, có khiến người ta phật lòng hay quá tự cao không? Hãy đưa ra nhiều lời nhận xét tốt nhất một cách có chủ đích. Đó là đức tính đạo đức và liêm chính của một nhà lãnh đạo. Vì đây là một công ty du lịch, Mai cũng cần phải chú ý các hình thức bên ngoài của công ty. Và để mọi người luôn thực hiện tốt công việc mà không bị phàn nàn bởi những câu nói như “Hãy làm việc chăm chỉ”, thì Mai nên làm những poster chứa những ý tưởng quan trọng hoặc phương châm hoạt động và dán xung quanh văn phòng, vừa tạo được khung cảnh đẹp mà con tăng hiệu quả làm việc của mọi người.Dĩ nhiên, một chi nhánh vừa được thành lập, sẽ cần tuyển dụng thêm những người vào những vị trí mới. Đây là một trong những công việc quan trọng của nhà lãnh đạo. Mai hãy tuyển dụng những người có những kỹ năng và sở trường phù hợp với yêu cầu của vị trí trong công ty. Có được điều này, năng suất lao động cao hơn, đồng thời người lao động cũng có nhiều động lực làm việc hơn. Là một người vừa đi du học về, vừa hoàn thành một khóa học, thì điều mà Mai biết và hiểu chỉ toàn trên sách vở, Mai nên quan tâm và kết thân với anh Bình nhằm học hỏi thêm kinh nghiệm và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Tuy nhiên, vị trí mà Mai đang đảm nhận cũng đã từng là niềm mơ ước của anh Bình, xung đột xảy ra giữa Mai và anh Bình là một điều hiển nhiên. Để có thể giải quyết mâu thuẫn đó, với tư cách là một nhà lãnh đạo, mai cũng cần phải nỗ lực cố gắng hết sức để chứng minh năng lực làm việc của mình. Đồng thời, Mai cũng cần học tập thêm rất nhiều từ anh Bình nhằm tạo ra sự tìn tưởng rằng anh Bình là một người không thể thiếu trong việc phá triển chi nhánh mới của công ty àNhà lãnh đạo là người mạnh mẽ và quyền lực nhất trong công ty. Hãy là một nhà lãnh đạo năng động bởi mọi người đang quan sát Mai làm gì. Sự quan sát đó sẽ được phản ánh lại trong hành động của họ. Vì thế để là một nhà lãnh đạo tốt, Mai hãy là thành viên của “Câu lạc bộ 4F” cùng với mọi người, đó là:1. Công bằng (Fair)2. Tin tưởng (Firm)3. Thân thiện (Friendly)4. Nhìn xa trông rộng (Foresight). 2.5 Câu 5: Mai phải làm thế nào để có thể bảo đảm rằng mọi quyết định quan trọng đưa ra đều tạo ra những kết quả tốt nhất cho công ty và chi nhánh? Đầu tiên để có thể đưa ra quyết định hiệu quả, Mai phải xem xét hoàn cảnh của mình: một nhân viên mới đi du học về được ủy nhiệm làm giám đốc chi nhánh của công ty. Mặc dù, Mai rất có trình độ và khả năng chuyên môn trong quản lý, bời vì được đào tạo bài bản ở nước ngoài. Thế nhưng, Mai cũng gặp không ít khó khăn trong việc ra quyết định: Sự khác biệt trong môi trường làm việc: chi nhánh ở Đà Lạt khác với ở Thành phố Hồ Chí Minh hay ở nước ngoài. Sự tín nhiệm đối với nhân viên ở chi nhánh đối với Mai, vị giám đốc mới được bổ nhiệm hầu như không có. Sự hiều biết về địa bàn, thị trường ở Đà Lạt còn nhiều hạn chế. Với nhiều khó khăn trước mắt, cái mà Mai có là một kiến thức chuyên môn về nghệ thuật lãnh đạo. Thế nhưng lý thuyết và ứng dụng những lý thuyết này vào thực tế thì có một khoảng cách khá lớn. Vì vậy, mọi quyết định của Mai đưa ra phải được xem xét kỹ lưỡng. Mục tiêu đưa ra đó là: Ra quyết định đúng, được nhân viên đồng tình. Đem lại kết quả tốt nhất cho công ty và chi nhánh. Tạo được sự tín nhiệm của Mai đối với nhân viên trong chi nhánh. Để có thể thực hiện các mục tiêu trên, đảm bảo mọi quyết định quan trọng của Mai đưa ra đểu tạo ra những kết quả tốt nhất cho chi nhánh. Khi ra quyết định Mai cần tuần thủ theo các bước sau đây: Moâ hình ra quyeát ñònh 1. Xaùc ñònh vaán ñeà. 2. Phaân tích nguyeân nhaân. 6. Ñaùnh giaù quyeát ñònh. 3. Ñöa ra caùc phöông aùn / giaûi phaùp. 5. Thöïc hieän quyeát ñònh. 4. Choïn giaûi phaùp toái öu. Bước 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là Mai phải nhận ra được những vấn đề tồn tại trong chi nhánh tại Đà Lạt. Phải xác định vấn đề một cách hiêu quả: Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức. Xem xét các mối quan hệ nhân quả. Thảo luận tình huống với các nhân viên, tạo sự đoàn kết. Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Mai cần hạn chế những khó khăn trong việc xác định vấn đề: Thành kiến thiên lệch do nhận thức ( bảo thủ,..) Bước 2: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN Để Mai có thể phân tích nguyên nhân một cách hiệu quả, Mai cần: Tập hợp các dữ liệu, thông tin về vấn đề.( thông tin nội bộ, bên ngoài, thị trường) Xác định pham vi vấn đề. Ước lượng hậu quả của vấn đề. Xem xét những hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề. Bước 3: ĐƯA RA PHƯƠNG ÁN, GIẢI PHÁP Sau đây là các phương án ra quyết định mà Mai có thể lựa chọn, sao cho phù hợp với loại hình, mục tiêu của chi nhánh và công ty: CAÙC PHÖÔNG PHAÙP RA QUYEÁT ÑÒNH Phöông phaùp Öu ñieåm Nhöôïc ñieåm ÑOÄC ÑOAÙN Tieát kieäm thôøi gian. Thuaän lôïi ñoái vôùi quyeát ñònh theo chuaån. Laõnh ñaïo coù kinh nhgieäm Nhaân vieân ít quyeát taâm. Nhaân vieân deã baát maõn. Coâng vieäc lieân quan ñeán 1 ngöôøi. PHAÙT BIEÅU CUOÁI CUØNG Söû duïng moät soá nguoàn löïc cuûa nhoùm. Cho pheùp moät soá saùng kieán. Nhaân vieân ít quyeát taâm. Xung ñoät vaãn duy trì. Ít coù söï töông taùc NHOÙM TINH HOA Tieát kieäm thôøi gian. Thaûo luaän côûi môû. Phaùt trieån nhieàu yù töôûng. Nhaân vieân ít quyeát taâm. Xung ñoät vaãn duy trì Ít coù söï töông taùc. COÁ VAÁN Söû duïng nguoàn löïc caû nhoùm. Thaûo luaän côûi môû. Phaùt trieån nhieàu yù töôûng. Aùi laø chuyeân gia ? Laõnh ñaïo phaûi côûi môû. LUAÄT ÑA SOÁ Tieát kieäm thôøi gian. Cho pheùp keát thuùc caùc cuoäc thaûo luaän. Thieåu soá coâ laäp. Quueát taâm trong toaøn nhoùm khoâng cao. NHAÁT TRÍ Kích thích saùng taïo. Nhaân vieân quyeát taâm. Söû duïng moïi khaû naêng. Toán nhieàu thôøi gian. Caùc thaønh vieân phaûi coù kyõ naêng, laøm vieäc theo eâ kíp cao. Bước 4: CHỌN GIẢI PHÁP TỐI ƯU Có rất nhiều các phương pháp để đưa ra quyết định như đã nêu ở bước 3, mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng. Việc của Mai cần làm đó là chọn ra 1 phương pháp ra quyết định phù hợp với chi nhánh công ty và đạt được kết quả tối ưu nhất. Theo như việc phân tích bối cảnh của chi nhánh. Nhóm 4 kiến nghị Mai nên lựa chọn những phương pháp có sự tham gia của các nhân viên trong chi nhánh. Ví dụ các phương pháp sau: Phát biểu cuối cùng, Nhóm tinh hoa, Cố vấn, Nhất trí,.. Việc sử dụng các phương pháp này (có sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định) sẽ đem lại nhiều thuận lợi cho Mai đó là: Söï tham gia cuûa nhaân vieân ñaõ caûi thieän caùc quyeát ñònh nhö theá naøo ? Tham gia cuûa nhaân vieân Nhaän thöùc vaø xaùc ñònh vaán ñeà toát hôn. Ñöa ra ñöôïc nhieàu giaûi phaùp toát hôn. Coù nhieàu … Có tầm nhìn rộng rãi hơn trong việc xác đinh và phân tích vấn đề. Vì những nhân viên này đã làm lâu năm tại chi nhánh Đà Lạt, trong khi Mai là giám đốc mới được bổ nhiệm chưa có tầm nhìn, sự hiểu biết sâu rộng bằng các nhân viên trong công ty. Có thêm nhiều kiến thức, sự kiện và các phương pháp, giải pháp hơn để đánh giá . Việc hợp tác và cùng nhân viên đưa ra quyết định sẽ giúp làm rõ những rõ nhũng vấn đề, giảm rủi ro bất định đối với các phương pháp và giải pháp. Giúp gia tăng mức độ hài long, quyết tâm và ủng hộ đối với quyết định. Tuy nhiên, Mai cần lưu ý và hạn chế một số khó khăn gặp phải khi nhân viên tham gia vào việc ra quyêt định như: Tốn nhiều thởi gian, lãng phí thời gian và nguồn lực khi sử dụng cho các quyết định. Trách nhiệm đối với các quyết định không rõ ràng. Vì vây Mai có thể lựa chọn những phương pháp ra quyêt định có sự tham gia của các nhân viên ở từng mức độ: “ cao →thấp”: CAO TRUNG BÌNH THAÁP Cao: Mức độ tham gia cao, nhân viên có toàn quyền quyết định Trung bình: Tư vấn rộng rãi, nhân viên cung cấp các giải pháp đề nghị Thấp: tư vấn hạn chế, nhân viên cung cấp thông tin nhưng không được biết các vấn đề. Bước 5: THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH Điều hành thực hiện một quyết định chủ yếu là trách nhiệm của Mai. Việc có bao nhiêu người được phép tham gia vào giai đoạn này là không quan trọng. Nếu kết quả không thỏa mãn do việc thực hiện được tiến hành cẩu thả, thì Mai sẽ là người bị coi là phải chịu trách nhiệm. Do đó Mai phải phát triển kỹ năng và khả năng của Mai để đảm bảo rằng quyết định được thực hiện đưa đến những kết quả hoặc thay đổi mong muốn. Mai cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : Thực hiện có hiệu quả Làm rõ vấn đề Thiết lập cấu trúc để thực hiện Trao đổi thông tin Xác định tiến trình Đưa ra ví dụ chuẩn Chấp nhận rủi ro Tin tưởng nhân viên Bước 6: ĐÁNH GIÁ QUYẾT ĐỊNH Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi Mai phải tiếp cận từ hai phía. Một là, Mai phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Mai có đạt được những kết quả mong muốn hay không ? Hai là, Mai nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa. Nếu quyết định của Mai không đạt được những kết quả mong muốn bạn có thể phải điều chỉnh phương pháp thực hiện, hoặc thậm chí có thể hủy quyết định, nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho công ty cụ thể là chi nhánh tại Đà Lạt. → Thông qua câu 5 trong tình huống trên, vai trò và nhiệm vụ “ ra quyết đinh” cùa nhà lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Việc ra quyết định phải được chuẩn bị kỹ cãng và tiến hành theo từng bước để quyết đinh đưa ra luôn đúng và được thực hiện tốt. Nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho công ty. Vì vậy nhà lãnh đạo cần nắm vững kỹ năng “chuyên môn-nhân sự- tư duy” đặc biệt là trong việc ra quyết định. CHƯƠNG III: KẾT LUẬN Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì công việc lãnh đạo như một tiến trình và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Muốn làm tốt công việc lãnh đạo, bản thân mỗi nhà lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến thức cần thiết về việc nghiên cứu lãnh đạo, sẽ giúp họ phân tích được các tình huống lãnh đạo từ các quan điểm học thuật khác nhau và có thể học cách trở thành lãnh đạo hiệu quả hơn. Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích luỹ kinh nghiệm, biết không ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hoàn thiện mình. Nghệ thuật lãnh đạo không những giúp những nhà lãnh đạo hoàn thiện thêm phong cách và nâng cao hiệu quả của công tác lãnh đạo, mà còn giúp những sinh viên chúng ta (tuy chưa là nhà lãnh đạo) hiểu được về công việc của cấp trên của mình khi ra trường làm việc. Nhiều người trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn trọng và những người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Mong rằng trong vô vàn những tình huống thực tế, bài tiểu luận của nhóm cũng góp thêm một vẻ đa dạng giúp chúng có được những phản ứng nhanh nhạy và cư xử hay trong công việc sau này. PHỤ LỤC DANH SÁCH NHÓM 4 NGUYỄN THỊ BÍCH TRÂM – TRƯỜNG NHÓM LÊ THỊ HƯƠNG SEN – PHÓ NHÓM TRẦN THỊ KIM THOA TRẦN NGUYỄN BÍCH TUYỀN HOÀNG THỊ NGỌC TƯƠNG TRẦN THỊ THU HẰNG BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT HỌ VÀ TÊN NỘI DUNG CÔNG VIỆC THỜI GIAN HOÀN THÀNH KÝ TÊN GHI CHÚ 1 NGUYỄN THỊ BÍCH TRÂM - Chịu trách nhiệm Chương 2 và lập biên bảng họp nhóm, phân công công việc - Ráp các phần thành tiểu luận hoàn chỉnh -Trước ngày 03/10 -Trước ngày 16/10 2 LÊ THỊ HƯƠNG SEN - Lời mở đầu và phần kết luận - Kiểm tra bố cục, trình bày chỉnh sửa lần cuối + in bài -Trước ngày 03/10 -Trước ngày 18/10 3 TRẦN THỊ KIM THOA - Làm cùng với Tuyền Chương 2 - Thu thập tài liệu, gửi bài đã chỉnh sửa Trước ngày 15/10 4 TRẦN NGUYỄN BÍCH TUYỀN - Làm cùng với Thoa Chương 2 - Thu thập tài liệu, gửi bài đã chỉnh sửa Như trên 5 HOÀNG THỊ NGỌC TƯƠNG - Chịu trách nhiệm chương II - Thu thập tài liệu Trước ngày 08/10 6 TRẦN THỊ THU HẰNG - Làm cùng Tương Chương II - Thu thập tài liệu Như trên TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP BẢNG TIẾN ĐỘ CÔNG VIỆC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LỚP ĐHQT1A NHÓM 4 STT TÊN CÔNG VIỆC TIẾN ĐỘ THỜI GIAN HỌC TẬP GHI CHÚ 1 Phân công công việc Đã hoàn thành Trong ngày 28/9 2 Thu thập tài liệu Đã hoàn thành 28/9 – 10/10 3 Phác thảo dàn ý, bố cục cụ thể Đã hoàn thành Trong ngày 2/10 4 Hoàn chỉnh dàn ý chi tiết Đã hoàn thành Trong ngày 2/10 5 Hoàn thành chương 1 và chương 2 Đã hoàn thành 3/10 - 8/10 6 Sửa chữa, bổ sung C1 & C2 Đã hoàn thành Trong ngày 9/10 7 Hoàn thành chương 3 Đã hoàn thành 10/10 – 15/10 8 Sửa chữa, bổ sung C3 Đã hoàn thành Trong ngày 16/10 9 In ấn, kiểm tra lỗi chính tả Đã hoàn thành Trong ngày 18/10 10 Làm powerpoint Đã hoàn thành Trong ngày 19/10 11 Phân công chuẩn bị thuyết trình Đã hoàn thành 19/10 - 22/10 TRƯỜNG ĐHCN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA QTKD Độc lập- Tự do- Hạnh phúc TpHCM, ngày 28 tháng 09 năm 2008 BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN THỨ I (Họp bàn phân công công việc) Thời gian: 08:00 ngày 28-09-2008 Thành phần: 6 thành viên nhóm 4 Nội dung: Phân công công việc - Trưởng nhóm phân công công việc cụ thể từng người theo bố cục của tiểu luận - Các thành viên đóng góp ý kiến và thảo luận về cách thực hiện tiểu luận Buổi họp đã thống nhất một số điểm như sau: 1.Công việc được phân công cụ thể như sau (kèm theo thời gian hoàn thành): STT HỌ VÀ TÊN NỘI DUNG CÔNG VIỆC THỜI GIAN HOÀN THÀNH KÝ TÊN GHI CHÚ 1 NGUYỄN THỊ BÍCH TRÂM - Chịu trách nhiệm Chương 2 và lập biên bảng họp nhóm, phân công công việc - Ráp các phần thành tiểu luận hoàn chỉnh -Trước ngày 03/10 -Trước ngày 16/10 2 LÊ THỊ HƯƠNG SEN - Lời mở đầu và phần kết luận - Kiểm tra bố cục, trình bày chỉnh sửa lần cuối + in bài -Trước ngày 03/10 -Trước ngày 18/10 3 TRẦN THỊ KIM THOA - Làm cùng với Tuyền Chương 2 - Thu thập tài liệu, gửi bài đã chỉnh sửa Trước ngày 15/10 4 TRẦN NGUYỄN BÍCH TUYỀN - Làm cùng với Thoa Chương 2 - Thu thập tài liệu, gửi bài đã chỉnh sửa Như trên 5 HOÀNG THỊ NGỌC TƯƠNG - Chịu trách nhiệm chương II - Thu thập tài liệu Trước ngày 08/10 6 TRẦN THỊ THU HẰNG - Làm cùng Tương Chương II - Thu thập tài liệu Như trên Ghi chú: - Trong thời gian hoàn thành công việc được giao, sẽ tiếp tục tổ chức các buổi họp nhóm để theo dõi tiến độ và trao đổi những vướng mắc trong đề tài 2. Để tiện việc trao đổi, Nhóm quyết định thành lập forum và mailing list để các thành viên có thể trao đổi ý kiến trực tiếp. Cuộc họp kết thúc lúc 10:00 cùng ngày Thư ký cuộc họp Trưởng nhóm Trần Nguyễn Bích Tuyền Nguyễn Thị Bích Trâm TRƯỜNG ĐHCN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA QTKD Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 10 năm 2008 BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN THỨ II (Họp bàn nội dung chương 1 & 2) Thời gian: 13:00 ngày 09-10-2008 Thành phần: Toàn thể nhóm 4 Nội dung: chỉnh sửa, bổ sung và hoàn chỉnh chương 1 &2 của tiểu luận - Trâm và Sen trình bày chương 1 - Hằng và Tương trình bày chi tiết nội dung chương 2, nêu ra những vướng mắc chưa giải quyết được. - Các thành viên đóng góp ý kiến và thảo luận về cách giải quyết để hoàn thành chương 2 Buổi họp đã thống nhất một số điểm như sau: Về cơ bản, nội dung Chương 1 & 2 đã phù hợp vói yêu cầu. Tuy nhiên cần sửa chữa một số điểm chưa đạt: Thiếu phần câu hỏi bổ sung Chưa phân tích sâu các tình huống. Ghi chú: - Trong thời gian hoàn thành công việc được giao, sẽ tiếp tục tổ chức các buổi họp nhóm để theo dõi tiến độ và trao đổi những vướng mắc trong đề tài 2. Phải nhanh chóng hoàn chỉnh, bổ sung những điểm thiếu xót để hoàn thành bài tiểu luận đúng thời hạn. Cuộc họp kết thúc lúc 17:00 cùng ngày Thư ký cuộc họp Trưởng nhóm Trần Thị Kim Thoa Nguyễn Thị Bích Trâm TRƯỜNG ĐHCN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA QTKD Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Lớp: DHQT1A Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 10 năm 2008 BIÊN BẢN CUỘC HỌP LẦN THỨ III (Họp bàn hoàn chỉnh nội dung tiểu luận) Thời gian: 13:00 ngày 16-10-2008 Thành phần: Toàn thể nhóm 4 Nội dung: chỉnh sửa, bổ sung và hoàn chỉnh chương 3 tiểu luận - Cả nhóm nhất trí thông qua chương 1 & 2 - Thoa và Tuyền trình bày chương 3 - Các thành viên đóng góp ý kiến và thảo luận để hoàn chỉnh tiểu luận. Buổi họp đã thống nhất một số điểm như sau: Chương 3 đã phù hợp với yêu cầu. Tuy nhiên cần sửa chữa một số điểm chưa đạt: Một số ý còn thiếu, cần bổ sung thêm. 2. Thống nhất nội dung của tiểu luận, phân công thuyết trình và đưa ra nội dung chính để làm PowerPoint. Cuộc họp kết thúc lúc 17:00 cùng ngày Thư ký cuộc họp Trưởng nhóm Lê Thị Hương Sen Nguyễn Thị Bích Trâm