Đề tài Nghiên cứu biện pháp giảm tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất ở Công ty cổ phần giày Hải Dương

, mỗi phân xưởng chỉ chế tạo một loại chi tiết nhất định. Ví dụ như phân xưởng chặt chuyên chặt đế trong, phân xưởng may chuyên may mũ giầy, phân xưởng gò_ráp sẽ gò thành một đôi giày hoàn chỉnh và đóng hộp. Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá trình độ sản xuất và trình độ kỹ thuật của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ lúc đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến lúc chế tạo xong , kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Ta có bảng so sánh chu kỳ sản xuất của Công ty với một số Công ty giày khác trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Bảng 6: Bảng so sánh chu kỳ sản xuất của công ty Đơn vị: Phút /sản phẩm Công ty Chu kỳ sản xuất Công ty cổ phần giày Hải Dương 150 Công ty cổ phần giày Cẩm Bình. 145 Công ty TNHH Phú Thái 165 Công ty TNHH Ngọc Vũ 160 Qua bảng trên ta thấy: Với 2 Công ty giày lớn và đã có tiếng trên địa bàn Hải Dương thì có chu kỳ sản xuất nhỏ hơn 2 Công ty tư nhân mới thành lập. Điều này cho thấy những Công ty thành lập xong có điều kiện tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến xong lại không có trình độ kinh nghiệm trong sản xuất và cũng không có công nhân tay nghề cao. Do đó chu kỳ sản xuất của các Công ty này sẽ lâu hơn. 2.1.3 Công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. Quá trình sản xuất là một trong những khâu có tính quyết định đối với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vì vậy, khi lập phương án sản xuất Công ty luôn tạo điều kiện cho hoạt động quản lý chất lượng được tiến hành thuận lợi theo một quy trình nhất định. Mục đích quản lý quá trình sản xuất của Công ty không phải là loại bỏ những sản phẩm xấu, kém chất lượng vừa sản xuất xong mà phải ngăn chặn không cho những sản phẩm sai hỏng xuất hiện trong quá trình sản xuất. Xác định tầm quan trọng của khâu sản xuất, nên Công ty đã chọn phương pháp quản lý từ bước đầu tiên của quá trình sản xuất sản phẩm. Đối tượng quản lý là toàn bộ các yếu tố đầu vào trước khi đưa vào gia công chế biến, các sản phẩm đầu ra trước khi nhập kho. Khi nhận được lệnh sản xuất, Công ty tiến hành thiết kế quy trình sản xuất và trong quá trình sản xuất luôn thực hiện theo đúng quy trình nhằm đảm bảo chất lượng. Đặc điểm của sản xuất giày thể thao là trải qua nhiều công đoạn. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất bộ phận kỹ thuật kết hợp với nhân viên chất lượng kiểm soát từng công đoạn sản xuất chặt chẽ phát hiện những nguyên nhân gây biến động và kịp thời điều chỉnh. Nhìn chung tình hình quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất được Công ty lên kế hoạch rất chặt chẽ. Tuy nhiên, quản lý chất lượng trong Công ty chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Mặc dù Công ty đã đổi mới nhận thức luôn cho rằng quản lý chất lượng không chỉ là trách nhiệm của các nhà quản lý mà là trách nhiệm của mọi thành viên trong Công ty. Nhưng do vô tình hay hữu ý vẫn còn tình trạng công nhân làm ẩu chạy đua theo số lượng sản phẩm. Điều này dẫn đến có một số lượng lớn sản phẩm sai hỏng trong Công ty. Thứ hai là kiểm tra vẫn dựa vào bộ phận nằm ngoài sản xuất chính, đ iều này gây sức ép lớn đối với tinh thần công nhân. Công nhân làm việc thụ động, có thái độ căng thẳng với bộ phận kiểm tra, chưa tự giác và chưa có quyết tâm trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.2 Thống kê tình hình sai hỏng trong sản xuất. 2.2.1 Lượng giày bổ sung qua các tháng. Để thống kê được tình hình sai hỏng trong sản xuất ta sẽ thống kê sản lượng giày bổ sung lên xuống hàng ngày tại các phân xưởng. Trước hết, ta sẽ xem xét cách thức sản xuất tại Công ty. Hàng ngày, mỗi phân xưởng sẽ thực hiện nhiệm vụ sản xuất của mình. Quy trình sản xuất giày thể thao bắt đầu từ phân xưởng chặt đến phân xưởng may và phân xưởng gò_ráp. Khi mỗi phân xưởng làm xong bán thành phẩm của mình sẽ chuyển sang phân xưởng tiếp theo. Trong quá trình sản xuất, phân xưởng tiếp theo sẽ loại những bán thành phẩm không đạt yêu cầu của phân xưởng trước đồng thời thông báo để phân xưởng này sản xuất bổ sung. Thống kê phân xưởng có nhiệm vụ ghi lại số lượng giày bỏ sung hàng ngày. Ví dụ, trong ngày 20 tháng 4 năm 2009, phân xưởng gò_ráp có nhận của phân xưởng may 2000 mũ giày nhưng trong quá trình sản xuất thấy có 200 mũ giày bị rách hoặc lệch viền may, lệch chỉ nên đã trả lại và phân xưởng may phải may bổ sung 200 mũ giày khác. Như vậy, ta có lượng giày lên xuống từ tháng 7/2008 đến tháng 02/2009 như sau: Bảng 7: Lượng giày bổ sung lên xuống của các phân xưởng từ tháng 7/2008 đến tháng 2/2009 Phân xưởng chặt Phân xưởng may Phân xưởng gò_ráp Lượng sx Lượng bổ sung Lượng sx Lượng bổ sung Lượng sx Lượng bổ sung Tháng 7/2008 310.652 9.940 161.100 5638,5 176.354 5766,5 Tháng 8/2008 165.121 5944,5 152.405 5029,5 126.343 3916,5 Tháng 9/2008 210.960 7.046,5 100.361 3251,5 132.458 4424 Tháng 10/2008 339.213 12.110 173.930 4070 165.347 4927,5 Tháng 11/2008 172.636 5.523,5 143.450 4690,5 175.300 5259 Tháng 12/2008 471.533 16.032,5 247.432 8487 242.754 7404 Tháng 1/2009 312.597 10.315 154.902 5173,5 130.600 4244,5 Tháng 2/2009 67.500 2.193,5 70.943 2270 44.685 1449 Tổng cộng 2.050.212 69.105,5 1.204.523 38.610,5 1.190.841 37.391 ( Nguồn: Phân xưởng chặt, may, gò_ráp Công ty cổ phần giày Hải Dương ) Để phân tích tình hình sai hỏng của sản phẩm trong sản xuất ta có thể trực tiếp dùng thước đo hiện vật để tính tỷ lệ sai hỏng. Số lượng sản phẩm hỏng Tỷ lệ sai hỏng = x 100% Số lượng sản phẩm tốt + Số lượng sản phẩm hỏng Số lượng sản phẩm hỏng = x100% Sản lượng sản phẩm sản xuất ra Theo công thức trên ta có bảng sau: Bảng 8: Bảng thống kê tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong sản xuất của công ty Chỉ tiêu Tỷ lệ sai hỏng sản phẩm (%) Phân xưởng chặt Phân xưởng may Phân xưởng gò - ráp Tháng 7/2008 3,2 3,5 3,27 Tháng 8/2008 3,6 3,3 3,1 Tháng 9/2008 3,34 3,24 3,34 Tháng 10/2008 3,57 2,34 2,98 Tháng 11/2008 3,2 3,27 3 Tháng 12 /2008 3,4 3,43 3,05 Tháng 1 /2009 3,3 3,34 3,25 Tháng 2 /2009 3,25 3,2 3,23 Qua bảng trên ta thấy: Tỷ lệ sai hỏng sản phẩm dao động cụ thể như sau: Phân xưởng chặt tỷ lệ sai hỏng dao động từ 3,2% đến 3,6%. Trong đó cao nhất là tháng 8/2008 tỷ lệ sai hỏng là 3,6% tiếp đến là tháng 10/2008 có tỷ lệ là 3,57%. Tại phân xưởng may tỷ lệ sai hỏng cao nhất là 3,5 % trong tháng 7/2008 và thấp nhất là tháng 2/2009 với tỷ lệ là 3,2%. Tại phân xưởng gò – ráp tỷ lệ sai hỏng sản phẩm cao nhất là tháng 9/2008 và thấp nhất là tháng 10/2009 với tỷ lệ 2,98%. Có rất nhiều nguyên nhân để dẫn đến tình trạng sai hỏng sản phẩm như trên. Chúng ta sẽ đi sâu phân tích từng cơ cấu sản phẩm nhằm tìm ra các lỗi và nguyên nhân dẫn đến tình trạng như trên của doanh nghiệp. 2.2.2 Các lỗi thường mắc phải khi sản xuất giày thể thao. Quy trình sản xuất giày thể thao là một quy trình sản xuất giày phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn và nhiều chi tiết. Đó là sự kết hợp của nhiều bước và giai đoạn. Vì thế trong quá trình sản xuất không thể tránh khỏi những sai sót. Xác định như vậy nên trước khi nguyên vật liệu được chuyển đến các phân xưởng Công ty sẽ có một bộ phận chuẩn bị với nhiệm vụ loại bỏ các nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn chất lượng sau đó mới chuyển đến các phân xưởng. Tuy nhiên, trong quá trình sản xuất sẽ không thể tránh khỏi các sai hỏng trong sản phẩm. Ta có thể lấy ví dụ như: tại phân xưởng chặt ( bao gồm bộ phận chặt và bộ phận cán sấy) các sai hỏng thường mắc phải là chặt không đúng kích thước dao, triển khai sai mẫu mã, và chặt nhầm chi tiết… tại phân xưởng may có thể có các sai hỏng như: may lệch viền, may sai chỉ màu, mũ giày bị rách… và phân xưởng gò – ráp có các sai hỏng như gò rách hoặc chất lượng keo không dính… Đó là các sai hỏng rất nhỏ nhặt trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên là một nhà quản lý, chúng ta không thể bỏ qua các sai hỏng này. Bởi chỉ một sai hỏng nhỏ có thể làm ảnh hưởng đến cả quy trình sản xuất và có thể khiến dây chuyền phải sản xuất lại từ đầu và điều đó sẽ rất tốn chi phí cho doanh nghiệp. Chúng ta có thể thống kê các sai hỏng thường gặp trong sản xuất giày thể thao như sau: - Nhóm I: Các sai hỏng do công nhân sản xuất. Ví dụ như: gò rách, dán nhầm tem, chặt nhầm kích cỡ… - Nhóm II: Sai hỏng do nguyên vật liệu kém phẩm chất. Ví dụ như chất lượng giả da Skinsua, DSW, PU, PVC hay chất liệu vải như vải: Satin, T/sdede, vải thô…không đạt yêu cầu. - Nhóm III: Các sai hỏng do thiết bị máy móc. Tại một số băng chuyền hoặc máy móc bị kẹt bụi hay khô dầu, không được bảo dưỡng thường xuyên đều có thể khiến cho sản phẩm bị sai hỏng. - Nhóm IV: Sai hỏng do trong quá trình bảo quản, lưu thông. Sai hỏng này chủ yếu tập trung vào hoạt động quản lý và vận chuyển vào kho thành phẩm đến lúc đem giao cho khách hàng. Ta có bảng sau: Chỉ tiêu % Sai hỏng Nhóm I 52% Nhóm II 27% Nhóm III 10% Nhóm IV 11% Ta thấy trong bảng trên số sai hỏng nhiều nhất thuộc về nhóm I tức là sai hỏng do công nhân sản xuất gây nên. Thứ hai là nhóm sai hỏng do nguyên vật liệu ( nhóm II) thứ ba là nhóm sai hỏng do quá trình bảo quản, lưu thông ( nhóm IV ) và cuối cùng là nhóm sai hỏng do máy móc thiết bị ( nhóm III ). Ta sẽ đi sâu phân tích từng nhóm. 2.3. Phân tích nguyên nhân của các nhóm sản phẩm sai hỏng trong sản xuất. 2.3.1 Nhóm I. Theo phân loại thì nhóm này là nhóm mà những lỗi thuộc về bản thân người công nhân sản xuất. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự sai phạm trong sản xuất. Ta sẽ phân tích từng yếu tố: l Trình độ lao động của người lao động trong Công ty. Nhân sự là một yếu tố rất quan trọng trong bất cứ hoạt động nào nhất là đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ người lao động. Theo nghiên cứu của Hiệp hội da giày Việt Nam thì đặc thù của ngành da giày là tỷ lệ lao động phổ thông rất cao đến từ khu vực nông thôn và chủ yếu là lao động nữ. Tỷ lệ lao động nữ cao là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty bởi lao động nữ luôn tỏ rõ ưu thế hơn nam giới trong những công việc đòi hỏi sự cần cù, khéo léo và tỉ mỉ như công việc trong ngành da giày. Bảng 9: Bảng cơ cấu lao động trong công ty TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm2007 Năm2008 1. Lao động gián tiếp người 110 110 115 Đại học, cao đẳng “ 30 35 37 Trung cấp 80 75 78 2. Lao động trực tiếp Người 1388 1388 1385 Công nhân bậc 1 “ 290 310 344 Công nhân bậc 2 “ 276 213 205 Công nhân bậc 3 “ 400 420 430 Công nhân bậc 4 “ 250 300 284 Công nhân bậc 5 “ 22 25 27 Không bậc 150 120 95 3. Tổng số 1498 1498 1500 (Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty) Đối với bất kì ngành sản xuất nào thì công nhân sản xuất trực tiếp cũng chiếm phần quan trọng không thể thiếu, đặc biệt với ngành sản xuất da giầy. Qua bảng tổng hợp ta thấy tình hình lao động trực tiếp của Công ty trong những năm qua như sau: + Số lượng công nhân trực tiếp trong năm 2006 và 2007 không thay đổi còn số công nhân năm 2008 lại giảm so với 2 năm trước. Sở dĩ như vậy vì năm 2008 là một năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu do đó nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng giảm đi đáng kể nên sản lượng sản xuất của Công ty và điều tất nhiên Công ty phải cắt giảm một số lao động. Tuy nhiên ta có thể thấy lượng cắt giảm này là không cao, điều đó cho thấy Công ty đã hết sức cố gắng trong việc ổn định việc làm cho công nhân. + Số công nhân bậc 1, bậc 2, bậc 3 chiến đa số. Đây là lực lượng trẻ đã được đào tạo và có thời gian sản xuất thực tế, tuy tay nghề chưa cao nhưng sẽ là lực lượng lòng cốt trong của công ty trong những năm sau. Còn công nhân bậc cao tăng không đáng kể năm 2006 là 22 người, năm 2007 là 25 người, năm 2008 là 27 người. Đây là nguồn lao động cao, có trình độ tay nghề cao, khéo léo có thể kèm cặp, giúp đỡ lực lượng lao động trẻ trong công ty. + Số lao động không bậc trong công ty ta thấy có xu hướng ngày càng giảm, năm 2006 là 150 người chiếm 10,01%, năm 2007 là 120 người chiếm 8,01%, năm  2008 là 95 người chiếm 6,33% tổng số lao động trong công ty. Như vậy công ty đang có xu hướng trình độ hoá lực lượng lao động, giảm lực lượng lao động không có trình độ nhằm đáp ứng nhu cầu của chất lượng sản phẩm, nhu cầu của thời kì mở của,cạnh tranh bình đẳng và xu thế hội nhập kinh tế. Như vậy theo bảng trên ta có thể thấy số công nhân bậc 1, bậc 2 và bậc 3 chiếm số nhiều. Vì vậy lao động hiện tại của Công ty là lao động có tay nghề chưa cao. lNăng suất lao động - Chỉ tiêu năng suất lao động: Năng suất lao động = Tổng giá trị sản xuất tạo ra trong kỳ Tổng số lao động bình quân trong kỳ Năng suất lao động năm 2006 = 210.103,66 1498 = 140,26 ( Triệu đồng/Người) Năng suất lao động năm 2007 = 245.975,21 1498 = 164,2 ( Triệu đồng/Người) Năng suất lao động năm 2008 = 210.831,58 1500 = 140,55 ( Triệu đồng/Người) Ta thấy: Năng suất lao động của công nhân trong Công ty không đều. Năm 2006 là 140,26 ( triệu đồng/người ) ; năm 2007 là 164,2( triệu đồng/ người). Tuy nhiên năm 2008 lại là 140,55 ( triệu đồng/người), giảm so với năm 2007 là 23,65 ( Triệu đồng/ người) tương ứng với tốc độ giảm là 14,4 %. Nguyên nhân gây giảm năng suất lao động là do năm 2008 lượng đơn đặt hàng giảm, mặt khác số lượng công nhân lại tăng do đó làm giảm năng suất lao động. Một nguyên nhân nữa có thể là do sự giảm sút về tay nghề lao động của công nhân dẫn đến năng suất giảm. l Điều kiện làm việc. * Đặc điểm lao động giày Theo nghiên cứu của hiệp hội da-giày Việt Nam.Lao động trong SX giày có những đặc điểm sau và lao động trong Công ty giày Hải Dương cũng không nằm ngoài đặc điểm chung ấy. Các đặc điểm đó là : - Tiếp xúc với dung môi hữu cơ: Trong các nguyên liệu sử dụng để SX giày, DMHC là chất gây độc hại cho người nhất, chiếm tới 90,3% trong keo mủ cao su và chiếm 50% trong keo Polychloprene. Các dung môi này chủ yếu là Benzen, Toluen, Xylen, Xăng, hỗn hợp Hexan. - Một số vị trí tiếp xúc nguồn nhiệt hoặc trong môi trường nóng; - VKH bộ phận đế giày: Trong các phân xưởng đế nhiệt độ đều quá TCCP, trong đó miền Bắc có nhiệt độ trung bình cao hơn hẳn, cá biệt có điểm đo nhiệt lên tới 35,9oC, mặc dù vào thời điểm đo nhiệt độ ngoài trời thấp hơn miền Trung và miền Nam. Các số liệu về độ ẩm đa số đều không vượt quá TCCP; Các cơ sở miền Bắc có điều kiện thông khí kém hơn miền Trung và miền Nam. Mặc dù đây là bộ phận có nhiệt độ cao nhưng điều kiện thông khí quá kém làm ảnh hưởng nhiều đến sức khoẻ của NLĐ. Các cơ sở miền Nam có điều kiện thông khí tốt hơn hai miền còn lại, tuy vẫn còn có điểm đo dưới mức TCCP rất xa. - Hầu hết công việc mang tính thủ công, chỉ có một số thao tác được hỗ trợ bằng máy như gò mũi (chiết mũi), gò eo (chiết mang), gò gót (chiết gót). - Tiến hành trên băng chuyền tự động, do vậy phải liên tục theo tốc độ băng chuyền, không điều chỉnh tốc độ được. - Công việc đơn điệu, lặp đi lặp lại với tần số thao tác cao, nhiều khi phải cúi vặn người, với tay lấy dụng cụ, chi tiết ở khoảng cách xa. - Không có nghỉ ngắn giữa giờ, ít có sự luân phiên trong bố trí công việc. - Thời gian làm việc trung bình là 8 giờ một ngày, nhưng vào thời vụ công nhân phải làm việc tăng ca, nhiều khi tới 10-12 giờ một ngày. * Môi trường làm việc - Tại phân xưởng may: Nhìn chung nhiệt độ trong các dây chuyền may đều vượt tiêu chuẩn cho phép (TCCP). Cá biệt có vị trí nhiệt độ lên tới 39oC. Mức độ ô nhiễm nhiệt lớn do mật độ máy và công nhân cao, đặc biệt nóng khi tại phân xưởng lợp mái tôn, đặc biệt vào mùa hè khi nhiệt độ ngoài trời lên tới 39-40oC. Độ ẩm trong các dây chuyền may tuy còn một số vị trí có kết quả cao hơn TCCP nhưng không đáng kể. Mức độ thông thoáng kém do thiết kế và lắp đặt hệ thống thông gió, quạt gió không hợp lý nên không khí bị tù đọng không giải quyết được lượng nhiệt dư và khí CO2. Tiếng ồn và ánh sáng dây chuyền may mũi giày: Do hoạt động với số lượng máy móc nhiều ( Phân xưởng may chiếm tỷ lệ máy móc nhiều nhất trong Công ty). Vì vậy tiếng ồn do các máy móc tạo ra là điều không thể tránh khỏi. Nhìn chung, tại các phân xưởng sản xuất đều nóng và ồn. Đặc biệt là tập trung rất nhiều bụi. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe người lao động và Công ty cần đề ra các giải pháp nhằm chống bụi và chống nóng cho công nhân sản xuất. l Thù lao lao động và chế độ đãi ngộ trong Công ty. Bảng 10: Bảng thu nhập của công nhân trực tiếp Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Hệ số lương Tiền lương 1 người/1 tháng Không bậc 1,7 1.660.000 Công nhân bậc 1 1,8 1.758.000 Công nhân bậc 2 1,99 1.945.000 Công nhân bậc 3 2,18 2.065.000 Công nhân bậc 4 2,37 2.250.000 Công nhân bậc 5 2,56 2.500.000 Qua bảng trên ta thấy tiền lương của công nhân bậc cao nhất là 2,5 triệu đồng/ tháng, còn công nhân không bậc có số tiền lương là 1,66 triệu đồng /tháng. Số tiền này thật sự không cao nhất là trong thời kỳ nền kinh tế đang lạm phát. Vì vậy người công nhân có thể gặp khó khăn trong việc chi tiêu và đảm bảo đời sống cho họ. Với những công nhân bậc thấp hơn thì họ càng gặp khó khăn hơn. Điều này dễ gây tâm lý lo lắng và không yên tâm của người lao động khiến họ không chú tâm vào công việc của mình. * Chế độ đãi ngộ Để có thể duy trì lòng trung thành của nhân viên với Công ty thì việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, và cần thiết. Nhất là khi hiện nay có rất nhiều Công ty nước ngoài kinh doanh hoạt động tại Việt Nam, họ có chính sách trả lương và môi trường làm việc thăng tiến rất hấp dẫn. Điều đó đòi hỏi Công ty phải xây dựng một chính sách đãi ngộ không chỉ là vật chất mà còn về mặt phi vật chất. Đãi ngộ vật chất: Khi xây dựng chính sách đãi ngộ về mặt vật chất Công ty nên xây dựng một chính sách trả thưởng, khen thưởng đối với cán bộ công nhân viên đạt thành tích cao, với nhân viên hoàn thành công việc. Trên thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm tới tiền lương cơ bản của người lao động mà chưa xây dựng một chính sách trả thưởng nên chưa tạo được động lực cho họ làm việc. Công nhân làm việc tích cực hoàn thành công việc được giao chỉ được trả lương như nhưng nhân viên không hoàn thành công việc. Do đó sẽ gây nên tâm lý không thoải mái và thiếu công bằng giữa các công nhân; vì thế đây cũng là một nguyên nhân khiến tỷ lệ chưa hoàn thành công việc còn cao. Đãi ngộ phi vật chất: Ngoài những chính sách đãi ngộ vật chất thì ngày nay chúng ta không thể bỏ qua và không thừa nhận những tác dụng của đãi ngộ phi vật chất. Nhưng để thực hiện công tác này, các nhà quản trị cao cấp trong Công ty cần phải hoạt động nhiều hơn và cống hiến hết mình cho Công ty, tạo ra một bầu không khí thoải mái, cởi mở, thân thiện, mà làm việc hiệu quả, tạo động lực cho nhân viên hết mình phấn đấu vì công việc. Tuy nhiên, hiện nay ở Công ty không sử dụng nhiều các hình thức đãi ngộ phi vật chất ví dụ như: Với những công nhân tích cực làm việc nhưng lại không được tuyên dương khen thưởng. Công ty ít tổ chức các chuyến đi chơi dã ngoại cho anh em công nhân. Do đó mà không tạo được động lực cho công nhân làm việc. 2.3.2 Nhóm II Để đánh giá chất lượng nguyên vật liệu ta đánh giá hàng tồn kho và chất lượng nguyên vật liệu phía nhà cung cấp. 2.3.2.1 Đánh giá hàng tồn kho Hàng tồn kho là 1 bộ phận của tài sản ngắn hạn trong doanh nghiệp dưới hình thái vật chất. Hàng tồn kho của doanh nghiệp có thể được mua từ bên ngoài, có thể do doanh nghiệp sản xuất để dùng cho mục đích sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, cung cấp dịch vụ hoặc để bán. Như vây hàng tồn kho xuất hiện ở cả ba khâu: cung cấp, sản xuất và tiêu thụ của quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần giày Hải Dương thực hiện công tác kiểm tra định kỳ 6 tháng hàng tồn kho tại các phân xưởng đế có cái nhìn đúng về hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp mình. Phương pháp kiểm kê định kỳ là phương pháp hạch toán căn cứ vào kết quả kiểm kê thực tế để phản ánh giá trị hàng hoá vật tư tồn kho cuối kỳ trên sổ kế toán, từ đó xác định giá trị vật tư hàng hoá xuất kho trong kỳ theo công thức : TrÞ gi¸ hµng tån kho xuÊt trong kú = Tæng trÞ gi¸ hµng tån kho ®Çu kú + TrÞ gi¸ hµng tån kho nhËp trong kú - TrÞ gi¸ hµng tån kho tån cuèi kú Công ty thực hiện phân loại hàng tồn kho theo phẩm chất. Ta có bảng kiểm kê hàng tồn kho của Công ty qua 2 nảm 2007 và 2008 như sau: Bảng 11: Bảng đánh giá hàng tồn kho của công ty năm 2006 - 2008 Chỉ tiêu 6tháng đầu năm 2007 6tháng cuối năm 2007 6 tháng đầu năm 2008 6 tháng cuối năm 2008 Triệu đồng % Triệu đồng % Triệu đồng % Triệu đồng % Tổng cộng 11.493,49 100 13.281,53 100 12.185,907 100 23.741.772 100 Vật tư ngoại 10.135,27 88,18 11.362,3 85,55 9.590,17 78,7 21.570,11 90,85 Vật tư nội 1.286,07 11,18 1.821,85 13,71 2.483,15 20,37 2.069,02 8,71 Vật tư kém phẩm chất 72,15 0,64 97,38 0,74 112,587 0,93 102,642 0,44 Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ vật tư kém phẩm chất chiếm tỷ lệ khá cao trong lượng hàng tồn kho. Cụ thể như sau: 6 tháng đầu năm 2007 là 0,64%, 6 tháng cuối năm 2007 là 0.74%. 6 tháng đầu năm 2008 cao đột biến là 0.93% và 6 tháng cuối năm 2008 giảm còn 0,44%. Sở dĩ có sự thay đổi như vậy là do các nguyên nhân chính sau: Thứ nhất là trong vật tư kém chất lượng bao gồm 2 loại là vật tư nội và vật tư ngoại. Theo số liệu thống kê của phòng vật tư thì trong thời gian qua, lượng nguyên vật liệu ngoại do phía đối tác gửi sang không đạt tiêu chuẩn chiếm một lượng cao. Thêm vào đó là lượng nguyên vật liệu nội cũng chiếm một phần trong lượng này. Điều này đòi hỏi Công ty phải xem xét lại phía đối tác và phía nhà cung ứng nguyên vật liệu nội để đảm bảo chất lượng vật tư. Thứ hai là xuất phát từ phía Công ty. Hiện tại hệ thống nhà xưởng và kho bãi của Công ty vẫn còn tồn tại một số khó khăn như: nguyên liệu sản xuất giày cần hệ thống bảo quản khô thoáng nhưng trong Công ty lại không đáp ứng tốt được yêu cầu này dẫn đến nhiều lô hàng, nhiều nguyên vật liệu bị ẩm mốc, hư hỏng. Diện tích đất đai giành cho kho vật tư và kho vật phẩm rất chật hẹp 2.3.2.2 Đánh giá chất lượng nguyên vật liệu phía nhà cung cấp. Chất lượng nhà cung cấp được đánh giá thông qua: Việc cung ứng nguyên vật liệu đầu vào của nhà cung cấp có đạt yêu cầu chất lượng và không cần kiểm tra chất lượng đầu vào. Đo lường tỷ lệ nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn và cả số tiền thiệt hại cho mỗi nhà cung cấp, để có đánh giá chính xác.Ngoài ra, chúng ta còn đánh giá dự vào một số chỉ tiêu khác như theo dõi việc giao hàng đúng hạn, xu hướng giá của nhà cung cấp, sự sẵn lòng hợp tác giải quyết vấn đề khi có sự cố… Nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng chính trong các sản phẩm da- giày ( chiếm tới 68-75% tổng chi phí sản xuất hoặc giá thành sản phẩm), do đó nguyên vật liệu đóng vai trò rất quan trọng thúc đẩy sự phát triển của Công ty, gia tăng kim ngạch xuất khẩu. Điều này đòi hỏi Công ty phải chủ động tìm & khai thác tối đa nguyên liệu trong nước qua đó sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian, chi phí. Công ty cổ phần giày Hải Dương sử dụng chủ yếu các loại NVL được nhập khẩu từ nước ngoài ( Công ty Freedom), NVL chính là các loại da (da trắng, da vàng, da đen ) , vải, đế… ngoài ra còn sử dụng các vật liệu phụ như: tấm trang trí, đệm đế, keo, mút. Bên cạnh các loại NVL nhập ngoại để giảm CPSX Công ty tìm thêm nguồn hàng nội địa đáp ứng được yêu cầu chất lượng tiết kiệm chi phí. Trong lượng nguyên vật liệu kém phẩm chất thì vật tư ngoại chiếm 30% còn vật tư nội chiếm 70%. Mặc dù nguyên vật liệu ngoại chiếm tới 60 – 70% sản phẩm. Ta thấy, Công ty cổ phần giày Hải Dương là một Công ty giày gia công xuất khẩu do đó khách hàng sẽ bao tiêu từ đầu vào sản xuất cho đến khi tiêu thụ sản phẩm. Số lượng nguyên vật liệu ngoại sẽ phụ thuộc vào khách hàng. Vì vậy, với những vật liệu ngoại kém phẩm chất Công ty sẽ có biện pháp để gửi cho khách hàng. Có thể là trừ vào chi phí còn đối với những nhà cung cấp nguyên vật liệu nội. Ở đấy chủ yếu là hệ thống thu mua tư nhân như cơ sở Tiến Thành hay cơ sở Mai Hương v.v… đó là những nhà cung cấp đã làm ăn lâu năm với Công ty. 2.3.3 Nhóm III Nhóm này là nhóm lỗi do máy móc thiết bị. Nhóm lỗi này chiếm 11%. Máy móc là thiết bị thiết yếu trong sản xuất của công ty. Máy móc thiết bị chiếm vị trí cơ bản trong tổng năng lực sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra, đến yêu cầu của tổ chức quá trình sản xuất cân đối nhịp nhàng. Xác định như vậy nên Công ty rất chú trọng vào việc đầu tư máy móc thiết bị. Do vậy, máy móc công nghệ chủ yếu được nhập trong những năm gần đây, chủ yếu nhập từ Hàn Quốc, Đài Loan... Ta có bảng thống kê máy móc các phân xưởng như sau: Bảng 12: Bảng thống kê máy móc thiết bị Phân xưởng may, chặt, gò ráp Phân xưởng may STT Danh mục Năm sử dụng Nguồn gốc Tổng số 1 Máy bàn 1kim 1993 Đài loan 293 2 Máy bàn 2kim 1993 Trung quốc 60 3 Máy zíc z ắc 1997 Hàn quốc 61 4 Máy trụ 1kim 1993 Đài loan 96 5 Máy trụ 2kim 1993 Đài loan 549 6 Máy cắt nhẵn 1999 Đài loan 4 7 Máy gấp mép 2004 Trung quốc 1 8 Máy đánh chỉ 2007 Hàn quốc 3 9 Máy đốt chỉ 1993 Hàn quốc 43 10 Máy thêu 1993 Đài loan 8 dàn 11 Máy may vi tính 2007 Trung quốc 9 12 Máy đâp dập ô z ê 2005 Đài loan 25 13 Máy bồi keo 2003 Hàn quốc 4 14 Máy in cao tần 2005 Đài loan 7 15 Máy lạng da 2005 Trung quốc 76 16 Máy fun sơn 2003 Đài loan 1 Phân xưởng chặt STT Danh mục Năm sử dụng Nguồn gốc Tổng số 1 Máy chặt 2003 Đài loan 46 2 Máy cán sàng 1999 Hàn quốc 1 3 Máy cán bồi 2000 Hàn quốc 1 Phân xưởng gò ráp STT Danh Mục Năm sử dụng. Nguồn gốc Số lượng 1 Máy trộn kín 1997 Hàn quốc 1 2 Máy cán 1999 Đài loan 3 3 Máy cắt 2000 Đài loan 1 4 Dàn ép 2003 Trung quôc 3 5 Máy cắt mép 2005 Đài loan 8 6 Máy bơm dầu 1999 Trung quôc 4 7 Máy cắt E VA 2000 Trung quôc 3 8 Máy mài 2003 Đài loan 17 9 Máy khoáy 1999 Đài loan 9 10 Dây chuyền đồng bộ 2000 Hàn quốc 1 Nhận xét: Qua bảng ta thấy dây chuyền máy móc thiết bị của công ty có nhiều chủng loại, mỗi loại được nhập từ các nước khác nhau, đáp ứng được các yêu cầu về kĩ thuật. Tuy nhiên, bên cạnh những máy móc thiết bị mới còn có những máy móc đã cũ được sử dụng trên 15 năm. Do vậy, Công ty nên đầu tư vào máy móc thiết bị nhiều hơn nữa. Công suất thực tế Hiệu suất dây chuyền sản xuất = x 100% Công suất thiết kế 1.500.000 = x 100% 2.100.000 = 71,42 % Dây chuyền máy móc của Công ty năm 2008 sản xuất đạt sản lượng là 1,5 triệu đôi trong khi công suất thiết kế của dây chuyền là 2,1 triệu đôi. Do đó dây chuyền đạt hiệu quả là 71,42%. Như vậy Công ty đã không đạt hiệu quả tối đa của dây chuyền sản xuất. Nguyên nhân chính là do Công ty sản xuất theo mùa vụ, lượng đơn đặt hàng lại không nhiều điều đó khiến cho năng lực máy móc bị dư thừa. Số lượng máy móc trong Công ty da giày là một số lượng rất nhiều bao gồm các loại máy và các băng chuyền sản xuất. Tuy nhiên, Công ty chỉ tập trung vào việc đầu tư máy móc thiết bị mà không chú trọng đến việc bảo dưỡng máy móc định kỳ. Mặt khác đã có một số máy móc quá cũ kỹ chờ thanh lý . Như vậy máy móc công nghệ ảnh hưởng rất lớn tới quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty vì công nghệ sản xuất có cao thì sản xuất ra sản phẩm mới đảm bảo chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, đáp ứng được nhu cầu thị trường. 2.3.4 Nhóm IV. Nhóm lỗi thứ tư là nhóm sai hỏng thuộc về quá trình bảo quản và vận chuyển lưu thông thành phẩm. Đây là nhóm sai hỏng chiếm tỷ lệ thấp nhất ( khoảng 10% ).Những sai hỏng này thường chỉ xảy ra khi vào mùa mưa phùn, ẩm thấp. Hiện tại, Công ty bố trí 3200m2 giành cho kho thành phẩm với 300 giá đỡ, như vậy trung bình 10m2 lại có một giá đỡ thành phẩm. Trong kho thành phẩm, Công ty không có bố trí hệ thống máy sưởi trong kho thành phẩm, mặt khác mặt bằng kho thành phẩm lại bố trí thấp hơn sơ với các phân xưởng khác. Chính điều đó đã làm kho thành phẩm không được thông thoáng và tạo điều kiện cho ẩm mốc dẫn đến hỏng giày. 2.4 Đánh giá chung. Nâng cao Chất lượng sản phẩm là tập hợp những tiêu chuẩn của sản phẩm, chứa đựng mức độ thích hợp của nó để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng nhất định. Việc đảm bả chất lượng sản phẩm là điều kiện không thể thiếu trong chiến lược cạnh tranh của sản phẩm, ngay cả ở trong nước cũng như thị trường nước ngoài. Đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm làm tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường. Hơn nữa việc đảm bảo chất lượng cũng đảm bảo tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay vấn đề chất lượng là vấn đề luôn được doanh nghiệp chú trọng, doanh nghiệp đã thành lập phòng quản lý chất lượng, song so phòng này hoạt động chưa thật sự hiệu quả, bằng chứng là tỷ lệ hàng sai hỏng trong Công ty vẫn còn cao, chiếm nhiều chi phí. Qua việc phân tích đánh giá thực trạng sản xuất tại Công ty em có một số nhận xét sau: - Trong khâu thiết kế: Mặc dù công ty có phòng thiết kế, song những mẫu mã sản xuất cho đơn hàng chủ yếu do bên khách hàng yêu cầu hoặc giửi thiết kế. Do đó doanh nghiệp bị động trong khâu thiết kế sản phẩm do đó sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của sản  phẩm trê thị trường yếu. Do vậy cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa phòngthiết kế với các phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu... chính sự kết hợp sẽ chuyển hoá được những nhu cầu cụ thể của khách hàng cho phòng thiết kế mẫu, từ đó phòng thiết kế mẫu sẽ tạo ra được những sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, đảm bảo được nhu cầu thị trường. - Trong khâu cung ứng: do từ trước đến nay nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm là do bên khách hàng cung cấp do vậy công ty chưa chú trọng tới công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. - Trong khâu sản xuất: Trong khâu sản xuất thì chưa có sự liên kết giữa khâu sản xuất và khâu thiết kế, do vậy có những lô hàng khi sản xuất ra không đảm bảo kích thước, mẫu mã, chất lượng... Do vậy cần phải kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào khi đưa vào sản xuất, tiến hành kiểm tra từng công đoạn để tìm sai sót trong sản phẩm, để thực hiện điều này công ty nên áp dụng kiểm tra chất lượng như biểu đồ pareto, công việc này nên được thực hiện thường xuyên để từ đó biết được sản phẩm sai hỏng để đưa ra biện pháp khắc phục Thứ nhất là Công ty là có một số lượng máy móc thiết bị rất lớn, chiếm tỷ trọng cao trong tài sản. Tuy nhiên lại không có một phòng nào hay một phân xưởng nào phụ trách máy móc và bảo dưỡng máy móc=> rút ngắn tuổi thọ của máy. Thứ hai là Công ty không có hoạt động trưng cầu ý kiến vế sáng kiến cải tiến sản phẩm từ chính những người trực tiếp sản xuất bởi hơn ai hết những nhân viên trực tiếp sản xuất là những người am hiểm nhất dây chuyền sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào có phù hợp với dây chuyền hay không? Thứ ba là công nhân tay nghề cao không nhiều nên Công ty nên có một chương trình đào tạo cho công nhân, đồng thời là có một chế độ đãi ngộ hợp lý. Trên đây là một vài nhận xét về cách bố trí sản xuất và quản lý thành phẩm tại Công ty cổ phần giày Hải Dương. Từ những nhận xét trên, em xin đề xuất một số biện pháp nhằm giảm tỷ lệ sai hỏng sản phẩm của Công ty qua Phần III: “Một số giải pháp giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong sản xuất tại Công ty cổ phần giày Hải Dương” PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU TỶ LỆ SAI HỎNG SẢN PHẨM TRONG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY HẢI DƯƠNG. 1.Định hướng phát triển của Công ty. 1.1 Định hướng chung. Công ty thực hiện nhiệm vụ trong điều kiện thị trường ngành da giày tiếp tục có những biến động trong sự cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường. Để phấn đấu đạt được các tiêu chí và phát triển đi lên một cách vững chắc đây thực sự là một thách thức rất lớn đối với Công ty. Trong thời gian tới Công ty tập trung nâng cao trình độ tổ chức, điều hành, quản lý của đội ngũ cán bộ các cấp. Tiếp tục đầu tư chiều sâu, khoa học công nghệ để nâng cao năng lực, khả năng cạnh tranh của Công ty, hàng năm phấn đấu mức tăng trưởng 8%.Phát huy thành tích đạt được xây dựng công ty vững mạnh toàn diện, đạt đơn vị quyết thắng. Hoàn thành tốt các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm. 1.2 Mục tiêu cụ thể Chỉ đạo tổ chức rút kinh nghiệm nghiêm túc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2008. Thông qua rút kinh nghiệm đánh giá đúng mức những mặt làm được đồng thời phải chỉ ra được những mặt còn yếu kém, hạn chế của từng đơn vị. Rút ra những bài học kinh nghiệm để tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2009 đạt hiệu quả tốt hơn. Tổ chức đánh giá lại năng lực sản xuất của Công ty, tổ chức lại các tổ (chuyền) sản xuất, tiếp tục kiện toàn xắp xếp lại một số vị trí cán bộ, đổi mới phương pháp quản lý cho phù hợp với mô hình doanh nghiệp Cổ phần. Giao nhiệm vụ, chỉ tiêu, định mức cụ thể nhằm phát huy tính chủ động sáng tạo của các phòng ban, phân xưởng. Nâng cao chất lượng sự phối hợp hiệp đồng giữa các phòng ban, phân xưởng trong giải quyết các công việc. Nghiên cứu có các biện pháp thưởng thi đua, thưởng sáng kiến phù hợp để động viên, kích thính người lao động. Có những chính sách ưu đãi để thu hút những cán bộ quản lý giỏi, công nhân có trình độ chuyên môn, tay nghề cao vào làm việc trong Công ty . Duy trì thực hiện có chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ISO 9001, điều hành tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo quy chế và điều lệ của công ty cổ phần, xem xét lại các quy trình trong hệ thống để bổ sung sửa đổi những nội dung chưa phù hợp. Thực hiện cải tiến và liên tục hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu đặt ra của tiêu chuẩn ISO. Tổ chức tốt đánh giá chất lượng nội bộ theo định kỳ, gắn thực hiện ISO với tiếp tục thực hiện cải tiến đổi mới trong sản xuất để nâng cao thực sự chất lượng, hiệu quả trong thực hiện các công việc. Lãnh đạo hoàn thiện công tác quản lý điều hành sản xuất nhằm nâng cao năng suất cải thiện thu nhập cho người lao động. Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm. Thông qua các kênh đóng góp ý kiến từ phía khách hàng để đánh giá lại thực trạng chất lượng sản phẩm tại các xưởng, lập biểu đồ theo dõi lỗi để điều chỉnh khắc phục kịp thời, phấn đấu giảm tỷ lệ hàng lỗi, hỏng phải sửa nội bộ. Giảm dưới 0,1% sản phẩm sai hỏng. Tiếp tục kiện toàn đội ngũ kỹ thuật, đào tạo bồi dưỡng bổ sung thêm cán bộ kỹ thuật ở các tổ, chuyền. Phân loại tay nghề công nhân, tổ chức các lớp đào tạo phù hợp, phấn đấu nâng tỷ lệ công nhân có tay nghề bậc cao, coi trọng huấn luyện công nhân mới, công nhân có tay nghề yếu. Chỉ đạo thực hiện nghiêm thực hành tiết kiệm trong sản xuất. Kết hợp công tác tuyên truyền giáo dục đi đôi với hình thức khoán vật tư chi phí cho người lao động, giảm tối đa các khoản chi phí không cần thiết. Chấp hành chế độ hạch toán kế toán đúng, đủ, kịp thời theo quy định của Nhà nước, của quân đội, quân chủng. Chặt chẽ trong quản lý vốn và tài sản, bảo toàn và phát triển được vốn, sử dụng quay vòng vốn đạt hiệu quả cao. Tăng cường hoạt động Marketing: quảng cáo, giao dịch, giới thiệu sản phẩm của Công ty đến với khách hàng. Khai thác, tiếp tục mở rộng thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu. Giữ mỗi quan hệ mật thiết, lâu dài với khách hàng truyền thống, chủ động tìm kiếm khách hàng mới. Kết hợp hài hoà ,đan xen giữa hàng nội địa và hàng xuất khẩu, trong năm phấn đấu có hàng gối liên tục không để bị thiếu việc. Đầu tư cho năm 2009 để mua phương tiện, bổ sung kịp thời máy móc, trang thiết bị nhất là máy chuyên dùng theo yêu cầu sản xuất, bố trí hợp lý nhân viên tổ công nghệ tại các xí nghiệp để kịp thời khắc phục những thiết bị máy móc hỏng hóc, sắp xếp lại nhà xưởng , kho đảm bảo gọn, sạch, an toàn. Thực hiện nghiêm túc các Nghị định, quy định của Nhà nước về các loại thuế đối với doanh nghiệp, các chủ trương chính sách pháp luật của Nhà nước trong kinh doanh. Thực hiện tốt chính sách xã hội đối với người lao động. Tiếp tục làm sổ lao động, sổ BHXH cho các đối tượng còn lại. Thực hiện quy chế trả lương cho người lao động theo đúng quy định của Nhà nước và quân đội. Lo đủ việc làm, đảm bảo ổn định thu nhập cho người lao động, tạo điều kiện để người lao động được cải thiện về đời sống. 2.Giải pháp giảm tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất. Bất kỳ mộ tổ chức nào hoạt động cũng đều có một mục tiêu nhất định và chiến lược chính là kim chỉ nan để hướng doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Như bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào, mục tiêu hàng đầu của Công ty cổ phần giày Hải Dương là nâng cao lợi nhuận,làm gia tăng giá trị đóng góp vào ngân sách nhà nước đông thời ổn định và nâng cao đời sống của các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để đạt được muc tiêu này, Công ty phải cố gắng xây dựng chiến lược sao cho phù hợp với từng giai đoạn. Trong thời điểm hiện tại, do sự suy thoái của nền kinh tế toàn cầu nên Công ty nên ổn định sản xuất, giữ vững thị phần, phấn đấu là một doanh nghiệp có uy tín, tên tuổi trong ngành da giày thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là chiến lược quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Ngày nay, đời sống của con người ngày càng nâng cao, nhu cầu của họ rất lớn và đa dạng, những sản phẩm mà họ lựa chọn trước tiên phải là những sản phẩm có sự đảm bảo về chất lượng, đó là nhu cầu của sự bền đẹp, hấp dẫn ở sản phẩm, chất lượng sản phẩm thể hiện ở lợi ích mà họ thu được với số tiền phải chi trả. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty sẽ phải xây dựng một chiến lược hợp lý và có tính khả thi. Ta sẽ xem xét 2 phương án sau : Phương án 1 : Chấp nhận chi phí do sản phẩm sai hỏng gây nên, tức tiếp tục làm theo cách làm như của Công ty hiện nay. Như vậy trong Công ty chỉ hạch toán chi phí kiểm soát sản phẩm . Kiểm soát bao gồm hai khâu là: đánh giá và kiểm tra. Công tác kiểm tra sẽ được thực hiện thường xuyên, còn đánh giá sẽ được thực hiện định kỳ. Chi phí kiểm soát sản phẩm là loại chi phí không tạo ra giá trị gia tăng trong sản phẩm vì chúng ta chỉ kiểm tra và đánh giá những công việc đã xong, do đó nếu phát hiện sai sót thì mọi việc cũng đã xảy ra, muốn sửa chữa phải tốn thêm chi phí. Như đã phân tích ở mục 2.1 phần II ( Thống kê tình hình sai hỏng trong sản xuất ) ta có : Chi phí về sản phẩm sai hỏng chiếm … % trong doanh thu. Đây là một con số không hề nhỏ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Với việc tỷ lệ sai hỏng là quá nhiều khiến cho doanh nghiệp không chỉ mất thời gian và chi phí về việc sửa chữa những sản phẩm hỏng có thể sửa chữa được mà còn ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động sản xuất của Công ty. Đó có thể là tiền bị phạt do không đúng thời gian trả hàng v.v…. Trên thực tế : Chi phí sai hỏng = Chi phí SP hỏng không sửa chữa được + Chi phí sửa chữa SP sửa chữa được + Chi phí kiểm soát sản phẩm +Chi phí khác. Chi phí khác ở đây có thể là : số tiền hàng bị khấu trừ khi có sản phẩm hỏng, số tiền bị phạt do không đúng thời hạn hợp đồng v.v… Bảng 13: Bảng chi phí kiểm soát chất lượng sản phẩm Đơn vị : 1000 đồng Chi phí Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chi phí về SPSH 712.698,23 756.753,58 734.589,94 Số tiền bị khấu trừ do hàng sai hỏng 4.199 4882,5 3.887,5 Số tiền bị phạt do chậm trả hàng 0 15.397 9.475 Chi phí kiểm soát sản phẩm 117.600 138.600 126.000 Tổng cộng 834.497,23 915.633,08 873.952,44 Phương án 2: Chấp nhận chi phí phòng ngừa sai hỏng. Trên cơ sở phân tích những nguyên nhân gây ra sản phẩm sai hỏng (Mục 2.3 phần II – Phân tích nguyên nhân của các nhóm sản phẩm sai hỏng ) ta sẽ từng bước khắc phục những yếu kém còn tồn đọng trong doanh nghiệp qua đó từng bước giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong từng công đoạn để có 1 sản phẩm hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, khi đó doanh nghiệp sẽ phải đầu tư chi phí cho việc phòng ngừa sản phẩm sai hỏng . Chi phí phòng ngừa sai hỏng : Chi phí phòng ngừa sai hỏng sản phẩm là những chi phí cho việc thiết kế, vận hành và duy trì một hệ thống bảo đảm và kiểm soát chất lượng, ngăn ngừa sự không phù hợp trong chất lượng có thể xảy ra và giảm thiểu các sai hỏng của sự không phù hợp đó. Chi phí phòng ngừa sai hỏng sản phẩm bao gồm: -  Chi phí cho việc nghiên cứu thiết kế cải tiến chu trình sản xuất để cho ra sản phẩm có chất lượng cao hơn. - Chi phí cho các máy móc thiết bị để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao. - Chi phí để cải tiến chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là yêu cầu nhà cung cấp: đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào luôn đạt chất lượng đúng với yêu cầu sản xuất, giảm chi phí kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào. - Chi phí cho chương trình bảo trì, bảo dưỡng … ngăn ngừa hư hỏng máy móc, đảm bảo máy móc hoạt động ổn định, không bị hư đột xuất làm gián đoạn quá trình sản xuất. Ngoài việc chấp nhận chi phí trên, Công ty phải xác định làm đúng ngay từ đầu, tức mỗi một công đoạn đều phải được làm một cách chính xác, tránh lãng phí. Như vậy theo phân tích ở trên, áp dụng với thực tiễn tại Công ty cổ phần giày Hải Dương ta có các biện pháp sau : · Đối với nhóm sai hỏng I ( Nhóm sai hỏng do Công nhân sản xuất ) Đầu tiên, Công ty nên có chương trình đào tạo tay nghề cho công nhân bởi trên thực tế số công nhân bậc cao trong Công ty không nhiều. Hàng tháng hoặc hàng quý Công ty nên có 1 đợt kiểm tra tay nghề công nhân đồng thời tổ chức thi nâng bậc cho công nhân theo định kỳ. Doanh nghiệp cần phải có chính sách đào tạo nhân công sao cho phù hợp với công nghệ hiện đại, công ty có hai hình thức đào tạo đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Công ty nên mở lớp huấn luyện, giảng dạy ngay tại trong từng phân xưởng, sẽ cho công nhân lành nghề kèm kặp những công nhân tay nghề còn yếu, thực hiện ngay trên máy và học lại các thao tác của người hướng dẫn. Với hình thức đào tạo này giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí, như chi phí thuê chhuên gia, chi phí mở lớp học, không bị gián đoạn trong sản xuất mà còn tạo ra sản phẩm trực tiếp. Thứ hai để người công nhân trung thành và làm việc có hiệu quả thì Công ty phải đảm bảo cho họ việc làm ổn định và có chế độ đãi ngộ hợp lý để khuyến khích họ làm việc. Đó có thể là thưởng hoặc tuyên dương những lao động nhiệt tình và có những sáng kiến sản xuất. Mặt khác, Công ty có thể xem xét lại hình thức trả lương cho công nhân. Hiện nay, tại Công ty đang áp dụng chế độ trả lương theo thời gian, phương pháp tính lương này chỉ dựa vào ngày công thực tế, hệ số lương cấp bậc, phụ cấp trách nhiệm nên chưa phản ánh được mức độ hoàn thành công việc của người lao động ở mức độ nào tốt hay chưa tốt. Do vậy người lao động làm việc không hết mình, chưa tận tâm tận lực với công việc. Không khuyến khích được người lao động say mê làm việc phát huy sáng kiến làm ảnh hưởng không tốt tới năng suất lao động chung của toàn Công ty. Hơn nữa, hiện tượng người lao động nói chuyện riêng không chú tâm vào công việc còn xảy ra, vì vậy, Công ty có thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cho công nhân trực tiếp. Khi đó sản phẩm tạo ra gắn trực tiếp với người công nhân nên việc trả lương theo sản phẩm cho bộ phận sản xuất là hoàn toàn phù hợp. Người công nhân nào làm nhiều thì hưởng lương nhiều, làm ít hưởng ít, điều này phù hợp với nguyên tắc “ làm theo năng lực, trả theo lao động”. Bên cạnh đó, tiền lương nhận được còn căn cứ vào chất lượng sản phẩm hòan thành, chỉ những sản phẩm tốt mới được trả lương nên khuyến khích người công nhân không những hoàn thành với số lượng sản phẩm cao nhất mà còn với chất lượng tốt nhất. Hình thức trả lương theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào số lượng sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tính lương, làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động nên nó có tác dụng khuyến khích người công nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc tăng năng suất lao động cá nhân Thứ ba là cải thiện điều kiện làm việc của công nhân bằng cách có thế sắp xếp bố trí máy móc sao cho thật thông thoáng. Mặt khác, do đặc tính của ngành là tiếp xúc nhiều với dung môi hữu cơ như Benzen, Toluen, Xylen, Xăng… do đó Công ty phải có đầy đủ bảo hộ lao động cho công nhân. Thứ tư là thực hiện khám thường xuyên định kỳ sức khỏe cho công nhân vì hiện nay công tác này trong Công ty chỉ mang tính hình thức và chỉ khám cho vài công nhan đại diện. Thứ năm là việc bố trí phân công lao động : Trong trường hợp này bố trí những công nhân có chiều cao tương đương nhau ở các ca khác nhau được làm việc trên cùng một dây chuyền, có chiều cao bàn máy, bàn chế biến phù hợp với kích thước cơ thể của họ, nhằm giảm mệt mỏi do sự khác biệt của kích thước cơ thể so với công cụ làm việc đồng thời ở mỗi ca nên bố trí đều những công nhân có tay nghề kỹ thuật cao. · Đối với nhóm sai hỏng II ( SH do nguyên vật liệu ) Là một doanh nghiệp gia công nên lượng nguyên vật liệu của Công ty phụ thuộc phần lớn vào đối tác nước ngoài do đó khi khách hàng gửi nguyên vật liệu sang Công ty cần phải có 1 bộ phận kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi nhập kho vật tư. Về phí nguyên vật liệu nội, do hiện nay Công ty chỉ làm ăn chủ yếu với doanh nghiệp tư nhân là cơ sở Tiến Thành và Mai Hương do đó Công ty có thể chủ động đi tìm nhà cung cấp mới hoặc thay đổi chất lượng nguyên vật liệu, dùng loại có chất lượng tốt hơn. Cuối cùng là việc bảo quản nguyên vật kiệu trong kho tại Công ty. Do trong Công ty có nhiều loại nguyên vật liệu do đó cần phải có sơ đồ sắp xếp, phân loại đúng quy cách, phẩm chất tránh tình trạng nhu doanh nghiệp hiện nay để nguyên vật liệu bừa bãi. Mặt khác, nguyên vật liệu sau khi được phân loại sắp xếp cần phải được bảo quản theo đúng quy trình ví dụ như phải gói giấy chống ẩm, da phải để cách mặt đất bao nhiêu cm v.v.. · Đối với nhóm sai hỏng III ( SH do máy móc thiết bị ) Hiện nay, Công ty đã có đầu tư vào máy móc thiết bị song không nhiều. Việc thay thế máy móc mới chỉ diễn ra khi máy móc cũ đã bị hỏng không thể sử dụng được Công ty nên thành lập 1 tổ chuyên phụ trách về máy móc và thường xuyên bảo dưỡng máy móc thiết bị. Việc thường xuyên bảo dưỡng máy móc thiết bị có ý nghĩa to lớn như : Do máy móc thiết bị chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn của doanh nghiệp do đó khi bảo dưỡng, sửa chữa và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị sẽ làm giảm được hao mòn vô hình khi đó doanh nghiệp đã sử dụng có hiệu quả phần vốn lớn của doanh nghiệp. Mặt khác bản thân trong Công ty giày thể thao có một số máy móc dây chuyền khá là hiện đại, một bộ phận chi tiết hỏng có thể làm toàn bộ dây chuyền sản xuất ngừng hoạt động. Vì vậy cần phải bảo dưỡng máy móc, thiết bị. Một điều nữa là Công ty nên có hoạt động chuyển giao công nghệ với những doanh nghiệp sản xuất da giày có uy tín và có trình độ công nghệ cao. · Đối với nhóm sai hỏng IV ( SH do bảo quản, lưu thông ) Trong Công ty hiện nay chỉ có duy nhất một kho thành phẩm. Kho này có mặt bằng thấp hơn so với mặt bằng chung của toàn Công ty. Do đó việc làm trước mắt của Công ty là nâng cao mặt bằng kho thành phẩm để tránh những khi mưa to có thể tràn vào kho đồng thời đầu tư một hệ thống máy sưởi đế chống ẩm mốc giày. Trên đây là một số giải pháp nhằm giảm tỷ lệ sai hỏng sản phẩm theo phương án 2. Để thực hiện phương án trên, ban đầu Công ty sẽ phải đầu tư một khoản chi phí và khoản chi phí này có thể lớn hơn nhiều so với chi phí trong phương án 1. Song, đấy là một quá trình lâu dài, và khi Công ty hoạt động đúng là sẽ giảm 1 phần đáng kể tỷ lệ sai hỏng sản phẩm và điều tất nhiên sẽ giảm chi phí. Để so sánh ưu và nhược điểm của 2 phương án trên ta có thế thấy ngay. Phương án 1 chỉ là phương án làm ăn tạm thời không lâu dài và không chuyên nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để cạnh tranh doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Để kinh doanh hiệu quả, không chỉ nâng cao doanh thu mà còn cần giảm chi phí. Do đó với mục tiêu đứng vững trên thị trường, trở thành tên tuổi có uy tín, doanh nghiệp nên lựa chọn phương án 2. KẾT LUẬN Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất trong các ngành kinh tế, nhất là sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Sản xuẩt của Công ty cổ phần giày Hải Dương muốn tồn tại và phát triển được, mở rộng thị trường thu hút khách hàng tạo nhiều công ăn việc làm cho công nhân thì yêu cầu đặt ra hàng đầu là chất lượng sản phẩm phải được cải tiến và nâng cao. Để làm được điều này thì việc đầu tiên cần làm trong Công ty hiện nay chính là giảm thiểu tỷ lệ sia hỏng sản phẩm trong sản xuất. Là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, cùng với bề dày lịch sử phát triển, cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng nỗ lực phấn đấu và đã đạt được những thành tựu quan trọng, góp phần đưa Công ty từ một xí nghiệp nhỏ thành một Công ty giày lớn nhất trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy khắc nghiệt, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi đúng. Giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí đang là mục tiêu quan trọng mà doanh nghiệp hướng tới. Qua phân tích tình hình bố trí sản xuất và quản lý thành phẩm trong Công ty đã giúp ta thấy những hạn chế trong công tác quản lý sản xuất và kiểm soát chất lượng tại Công ty.Từ đó, Công ty cần có những biện pháp khắc phục hạn chế nhằm giảm một cách tối thiểu tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong sản xuất. Vận dụng những kiên thức đã học cùng với sự học hỏi nghiên cứu trong quá trình thực tập, em xin đưa ra một vài ý kiến nhằm khắc phục những nguyên nhân gây nên sai hỏng trong sản phẩm. Tuy nhiên, do khả năng, kinh nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế nên chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót. Các ý kiến đưa ra cần hoàn thiện hơn. Cuối cùng, một làn nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ths.Vũ Hoàng Nam và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần giày Hải Dương đã tân tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO - PGS. Lưu Thị Hương, PGS.TS Vũ Duy Hào, Giáo trình Tài chính doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2007. - PGS.TS Lê Văn Tâm, TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2004. - PGS.PTS Phạm Hữu Huy, Giáo trình Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1998. - Một số khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước