THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA
VIETINBANK TIEN SƠN VÀ ĐỀ XUẤT
I. GIỚI THIỆU
1. Bối cảnh:
Từ nay đến hết năm 2010, VN sẽ có thêm khoảng 5 ngân hàng nội có cổ đông
chiến lược nước ngoài. Theo thời gian, các ngân hàng nước ngoài sẽ dần dần đứng
vững và chiếm thị phần lớn tại VN. Lợi thế này của ngân hàng nước ngoài sẽ đẩy các
ngân hàng thương mại VN vào tình thế phải bị mất thị phần và chịu áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực
tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản
phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng toàn thế giới. Nhìn một
cách thẳng thắn, ngân hàng VN đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài. Chất
lượng dịch vụ do các ngân hàng cung cấp chưa cao, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo
nàn và đơn điệu, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà chưa
thực sự căn cứ vào nhu cầu của khách hàng.
Là một thành viên của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN, sau khi tham
dự khóa học MBA, được nghiên cứu môn học quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng
những kiến thức đã được đề cập ở môn học vào thực tiễn ở đơn vị mình để đánh giá,
phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của trong giai
đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI
NHÁNH TIÊN SƠN – một chi nhánh đang phát triển trong hệ thống Ngân Ngân TMCP
Công thương VIệt Nam .
Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào
chiến lược của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn . Là một chi nhánh nằm trong hệ
thống mạng lưới của Vietinbank , VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN nên tập
trung vào các đặc thù về sản phẩm ngân hàng , cơ cấu ngành Ngân hàng , phạm vị hoạt
động của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn tại địa ban và nhất là đối với làng nghề
truyền thống .
Đồ án được tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của VIETINBANK CHI NHÁNH
TIÊN SƠN là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trường hợp đặc biệt, cũng sẽ tiến
hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo và lấy ý kiến của khách hàng
trực tiếp sử dụng các dịch vụ ngân hàng và gián tiếp góp phần phát triển và tăng
trưởng của Vietinbank để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân
tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH
TIÊN SƠN . Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược
của trong giai đoạn hiện tại
3.kết quả dự kiến của nghiên cứu:
Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), nên tôi không
có tham vọng đề cập thật chi tiết những đánh giá, nhận xét của mình, không thể tiến hành điều
tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ quần thể đang nghiên cứu mà (như đã đề cập ở
trên) tôi chỉ tập trung vào phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Trong một số trường hợp
cần thiết, tôi có thể sử dụng tài liệu sơ cấp, phục vụ cho bài luận của mình (thảo luận nhóm,
phỏng vấn). Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER sẽ
là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER sẽ là
những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ
trợ mô tả được thực trạng chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN .
Xây dựng được chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN đến năm
2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu.
Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của
Vietinbank TIÊN SƠN đến 2015 một cách hiệu quả nhất.
II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược:
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai” (Theo Đông-Cường,2010,p7)
Những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay đã làm nhiều nhà lý luận
và nhà quản trị thực tiễn chú ý. Cụ thể những đặc điểm này là:
Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ảnh hưởng tới hoạt
ã
động kinh doanh .
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra
ã
với tốc độ rất cao
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
ã
Vai trò của quản trị chiến lược là ở chỗ nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp:
Đạt đến những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
ã
Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn
ã
Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
ã
Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả.
49 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 4923 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Tiên Sơn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tiến và nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ theo hướng mọi lúc, mọi nơi, mọi phương tiện thích hợp và
đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng quản lý tài khoản khách
hàng tập trung, xử lý giao dịch tức thời, cung cấp dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh
phân phối, cung cấp thông tin báo cáo phục vụ quản lý với nhiều ưu điểm của hệ thống
mới đã giúp VietinBank hoạt động tốt hơn, VietinBank luôn là một trong những
NHTM tiên phong của Việt Nam giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thẻ tiên
tiến tiến và hiện đại, là thành viên của các Tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master, JCB,
phát triển mạng lưới gần 1500 ATM, 10 ngàn POS trên toàn quốc, cung cấp dịch vụ
ngân hàng tự động 24h/ngày, VietinBank luôn là ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực
ứng dụng công nghệ thanh toán hiện đại. Ngân Hàng Công Thương là NHTM đầu tiên
ở Việt Nam đưa vào hoạt động Trung tâm xử lý tập trung thanh toán xuất nhập khẩu
theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo điều kiện phục vụ tốt nhất về dịch vụ ngân hàng cho các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trong cả nước. VietinBank đang
triển khai mạnh mẽ các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, đã có các sản phẩm
dịch vụ mới mang tiện ích cao và hiện đại như: Dịch vụ thanh toán cước phí viễn
thông, vận tải qua mạng, dịch vụ SMS Banking, VnTopup, …
1.6. Năng lực cốt lõi:
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
19
- Năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao
hiệu quả kinh doanh
- Kế thừa những giá trị và bản sắc đã tạo dựng được để hướng tới một thương hiệu
VietinBank trẻ trung, hiện đại và nhất quán, khẳng định tầm nhìn mới của một
thương hiệu mang niềm tin Việt, đánh dấu một bước đi tất yếu trong quá trình đổi
mới và hội nhập kinh tế quốc tế.Vietinbank còn có vai trò là một định chế tài chính
lớn của Nhà nước, là một đầu mối quan trọng thực thi và góp phần cho thành công
của chính sách tiền tệ .
-Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính
-Nguồn nhân lực chất lượng cao Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực
-Ứng dụng công nghệ thông tin phát triển và phù hợp
- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng;
- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;
- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền
hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền
tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
2. Cấu truc ngành:
- Rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị
trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương
hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng
đã ngân hàng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả
năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế
trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung
không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản
phẩm, dịch vụ.
- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành: .Cường độ canh tranh của các
ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước
ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là
doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị
trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
20
mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản
mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay
chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều
chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài
ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ
khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn
- Sức ép của người mua: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động
được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân
hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế
của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí
chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn
của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
- Nhà cung cấp : Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào?
Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà
chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh
của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của
một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ
cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh
khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. Hiện
tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những
nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà
cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh
tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào
đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều
này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
- Sản phẩm thay thế: Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng
Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
21
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các
gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử
dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng
một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người
tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền
lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài
khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp
phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận
thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi
không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng
cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử
dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã
khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá
nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo
hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là
chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất
ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang
sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến
động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm.
Như vậy: Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một
ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở
rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này
dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động
tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng
thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho
nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng
mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy
trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia
về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng
đang đến gần.Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm,
do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân
hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH
• Năng lực ngày càng mạnh
• Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm
• Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách
hàng
CẠNH TRANH NHÀ
CUNG CẤP
• Số nhà cung cấp lớn
• Cạnh tranh giá tiến
độ, chất lượng giao
hàng, điều kiện thanh
toán
• Liên doanh – Liên
kết đấu giá cung ứng
CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH HÀNG
• Khách hàng có
nhiều lựa chọn sản
phẩm.
• Sản phẩm thị
trường phong phú
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
• Các ngân hàng mới ra đời
• Các doanh ngân hang nước ngoài
• Các tổ chức tín dụng khác
CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
• Gần như không có sản phẩm thay thế
Hình 9. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh
3.VỊ thế cạnh tranh của Vietinbank Tiên Sơn
Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ tiện ích, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng thì chính
sách chăm sóc khách hàng chính là mấu chốt để giữ chân họ. Thời gian qua, CN đã
ngân hàng được mối quan hệ gắn bó, có chiều sâu giữa khách hàng với ngân hàng, làm
cho khoảng cách giữa nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gần sát với
sản phẩm và dịch vụ do ngân hàng cung cấp.
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
22
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
23
Cùng với tinh thần thái độ luôn tôn trọng, lắng nghe, sẳn sàng phục vụ, đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho phép; khách hàng đến với CN như
tìm đến với những người bạn thực sự để chia sẻ khó khăn về tài chính. Ngược lại, khi
đối diện với diễn biến phức tạp của nền kinh tế, khách hàng của CN cũng sẵn sàng san
sẻ lợi ích với Ngân hàng. Đây cũng chính là một ưu thế cạnh tranh nổi bật của
VietinBank Tiên Sơn
Các doanh nghiệp (DN) kinh doanh thương mại, dịch vụ, ngân hàng, các DN vừa
và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể đã trở thành khối khách hàng chính của CN. Số lượng
khách hàng phong phú, đa dạng về thành phần, mạnh về tài chính, phát triển hiệu quả
và bền vững.
Chuỗi giá trị: với các mục tiêu và định hướng kinh doanh đề ra cho chiến lược
kinh doanh, Vietinbank lấy khách hàng làm tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu
chính xác nhằm phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng từ đó đưa ra các sản
phẩm mới phù hợp với từng đối tượng mà cũng chính vì vậy chuỗi giá trị được tập
trung nhiều nhất cho khu vực sản xuất.
- Cung ứng: hệ thống các phòng giao dịch, điểm giao dịch là cơ sở quan trọng để việc
cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt hơn, tuy nhiên hiện nay hệ thống này mới tập trung mở
rộng trên địa bàn ngoài ra các vùng lân cận được chi nhánh triển khai rất hạn chế
-Sản xuất : các sản phẩm mới luôn được áp dụng và triển khai đến từng khách hàng ,
tuy nhiên hiện tại cac sản phẩm chính vẫn là sản phẩm tín dụng và Huy động nguồn ,
còn lại một số sản phẩm khác như Bảo lãnh, Bảo Hiểm…. chưa được áp dụng triển
khai rỗng rãi.
- Phân phối : hệ thống công nghệ thông tin và trang thiết bị cũng như các điều kiện để
tác nghiệp đáp ứng đầy đủ , công tác hậu cần phục vụ tốt cho các chương trình quảng
bá, Marketing hay cung ứng 1 sản phẩm mới…
- Marketing: Quảng bá thương hiệu và hình ảnh cũng như giới thiệu các sản phẩm mới
được Vietinbank Tiên SƠn giới thiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng và thích
hợp với hoạt động của địa bàn, tuy nhiên hoạt động này chưa được triển khai mạnh mẽ
và phương thức triển khai của chi nhánh chưa phù hợp với thức tế hoạt động kinh
doanh trên địa bàn.
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
24
-Dịch vu: Về cơ bản dịch vụ ngân hàng đã đáp ứng nhu cầu trên đại bàn,các sản phẩm
dịch vụ phù hợp với mô kinh kinh doanh và tốc độ tăng trưởng kinh tế khu vực.
- Cơ sở hạ tầng : Hệ thống trụ sở được nâng cấp, hệ thống mạng đáp ứng nhu cầu
thông tin về hoạt động nghiệp vụ tại chi nhánh.
- Quản trị nhân sư: chưa có bộ phận quản trị nhân sự tách bạch với bộ phận hành chính
tổ chức nên công tác nhân sự của chi nhánh rất yếu .
-Nghiên cứu phát triển: chưa được thường xuyên và liên tực , hoạt động chủ yếu dựa
trên các chỉ đạo của Trung ương hoặc của các vụ chính sách tiền tệ nên không linh
hoạt trong hoạt độngkinh doanh và phát triển các dịch vụ mới .
• Điểm Mạnh :Nằm trên khu vực kinh tế đang phát triển , tiềm năng để phát
triển lĩnh vực ngân hàng rất lớn mạnh. Đối ngũ cung ứng tương đối tốt , phương thức
Marketing phù hợp về mặt chi phí nhưng vẫn đảm bảo quảng bá thương hiệu hình ảnh
tương đối tốt, sản phẩm dịch vụ phong phú.
• Điểm yếu : Bị hạn chế về cơ chế chính sách và thủ tục hành chính, hoạt động
không được rộng khắp và bị bó hẹp dễ bị cạnh tranh , quản trị nhân sự chưa được coi
trọng đúng mức
• Cơ hội : Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành
có thể tận dụng.
• Thách thức : Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm
soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh
hưởng.
Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá VIETINBANK TIEN SƠN: Lĩnh
vực kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN chia thành 02 nhóm chính:
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm:
+ Cho vay- đâu tư ;
+ Huy động nguồn .
- Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm:
+ Dịch vu(Chuyển tiền, thanh toán, bảo lãnh…);
+ Thẻ( Phát hành thẻ tín dụng;thẻ ATM….)
+ Khác( Bảo Hiểm. tư vấn tài chính, thuê mua tài chính….).
* Bảng phân tích SWOT
Lĩnh vực
kinh
doanh
% hoạt
động
kinh
doanh
Điểm mạnh Điểm yếu
Cho Vay 72%
Uy tín được khẳng định qua việc hoàn thành các dự
án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau.
Cấu trúc quản lý phi tập
trung
Nhu cầu vốn lớn
L
ĩn
h
vự
c
ki
nh
d
oa
nh
c
hủ
yế
u
Nguồn
Vốn
20%
Ho ạt đ ộng thanh toan t ậi khu v ực r ất l ớn
lượng tiền gửi nhiều do khu vực kinh tế phát triển
Tập trung chưa đầy đủ vào
các chức năng mang lại giá
trị gia tăng cao nhất
Dịch Vụ
Kết hợp chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh ngân
hàng
Kết cấu quản lý phi tập
trung
Nhu cầu vốn lớn
Th ẻ
Áp dụng c ông nghệ tối ưu
Có sự phối hợp chặt chẽ giữa hoạt động thẻ với các
hoạt động khác
Không thống nhất và kh ông
thuộc nhóm ưu tiên phát triển
dịch vụ của c ác b ộ ph ận
L
ĩn
h
vự
c
ki
nh
d
an
h
kh
ác
Kh ác
8%
Kết hợp chặt chẽ với các lĩnh vực kinh doanh khác
Không phải là lĩnh vực kinh
doanh chính của VIETINBANK
TIEN SƠN.
Đây là lĩnh vực kinh doanh
chuyên biệt
Lĩnh vực
kinh
doanh
Cơ hội Thách thức
do Cho Vay Dự báo về tăng trưởng dài hạn nền kinh tế Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
25
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
26
Việt Nam, công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày
càng mở rộng
những đơn vị mới gia nhập
Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh
khác, rủi ro ngày càng lớn
Huy
động
nguồn
VIETINBANK TIEN SƠN có lợi thế
vượt lên trong chuỗi giá trị.
Thách thức từ phía cạnh tranh về lãi suất và cơ chế
của nhà nư ớc
Cần tập trung vốn
Dịch Vụ
Nhu cầu dịch vụ đang trên đà tăng
trưởng
Cần tập trung vốn
Th ẻ
Kết nối với lĩnh vực thanh toán với tiêu
dùng Hợp tác với các khách sạn và chuỗi
siêu thị hàng đầu sẽ tăng cường giá trị
của Tập đoàn
Kinh doanh mang tính hàng hóa
L
ĩn
h
vự
c
ki
nh
d
an
h
kh
ác
Khác
Sản phảm đi kèm và kết hợp với các sản
phẩm chính.
Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực
chuyên môn
Bảng 1: Bảng phân tích SWOT
4 chương trình hành Chiếnlược ( Strategic Agende)
* Hiệu quả hoạt động(Operation a Effectivenss)
- Hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn.
- Chưa chú trọng phát triển các dịch vụ khác.
- Đã áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh
- Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém.
*Định Vị khách hàng mục tiêu ( Customer Targeting)
- Chưa xác định khách hàng mục tiêu.
- Dàn trải các khách hàng
- Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực
- Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng
- Chú trọng cung ứng dịch vụ, thương hiệu, hình ảnh
* Quá trình thích ứng(Adetive processe)
- Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán
- Chưa thống nhất quản lý các chi nhánh con ở một số lĩnh vực
- Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
27
- Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất
- Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội .
- Đội ngũ lãnh đạo năng động, trình độ cao
- Khả năng làm việc theo nhóm và tương tác của đội ngũ nhân viên còn yếu
* Chỉ số đo lường (Aggive gate Grang a metrics)
- Tham gia đầu tư vào nhiều lĩnh vực không tập trung trên cùng địa bàn..
- Dnh mục đầu tư không tập trung cho các đối tượng khác nhau nhằm phân tán rủi ro .
- Lượng vốn đầu tư dàn trải
- Doanh thu chủ yếu từ Cho vay (72%), Huy động nguồn (20%), còn lại 8% là từ
các lĩnh vực không chuyên sâu khác như: Dịch vụ Thương mại, thẻ, các dịch vụ
khác …
* Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delata Project
và Bản đồ chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN.
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
28
Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại Vietinbank Tiên Sơn
Chiến lược kinh doanh
chưa rõ ràng
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm
nâng giá trị cuộc sống.
- Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu
Các công việc kinh doanh
Dịch vụ thẻ, Dịch vụ kiêu hối, Dich vụ tài khoản,
Chuyển tiền ,Thanh toán Xuất nhập khẩu, Kinh
doanh ngoại t ệ …
Đổi mới cải tiến
- Đã áp dụng CNTT v ào sản phẩm dịch vụ
- Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu.
- Chưa chú trọng Marketing
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần còn nhỏ
- Mạng lưới cạnh tranh còn thấp
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Xác định khách hàng mục tiêu
- Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và
phân khúc khách hàng
- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo
Ma trậ
Thử n
n kết h
ghi
ợp
ệ
và ma tr
m và
Hiệu quả hoạt động
- Đã thực hiện liên kết liên doanh với các Tổng công ty
trong nước m ở rộng quan h ệ với các TCTC để tăng
cường sức cạnh tranh. Tạo giá trị gia tăng lớn cho KH
p
Cơ cấu ngành
- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Có nhiều Ngâ n hàng phần mới thành lập
- Ngân hàng nước ngoài
- Các Tập đoàn TC -TCTD khác
hản hổi
ận hình cột
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
29
Bản đồ chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN
4.2 Bản đồ chiến lược
Khách hàng đa dạng,
nhiều lĩnh vực
Nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng
Chưa lựa chọn, xác định
khách hàng mục tiêu
Giải pháp giá trị khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
ề khả
ăng học
hỏi và
phát
triển
V
n
Quy trình quản lý hoạt động
- Cấu trúc quản lý thiếu tập trung
- Còn thiếu nhất quán
Quy trình quản lý khách hàng
- Chưa phân đoạn khách hàng và
xác định khách hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào
sản xuất.
- Khoa học trong quản lý còn yếu
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường
Xây dựng tác phong công
nghiệp và văn hóa Doanh
nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn,
trình độ cao
Làm việc theo nhóm
và khả năng tương tác
còn yếu
Nâng cao giá trị cổ
đông dài hạn
Chi phí còn cao
Doanh thu từ Tín dụng 62%,
Dịch Vụ 30%, 8% từ hoạt
động khác
Tham gia đầu tư, góp vốn
vào nhiều lĩnh vực không
phải chuyên ngành
Tạo ra những nguồn
thu nhập mới
Chú trọng xây dựng
thương hiệu
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
30
V. NHẬN XÉT THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA
VIETINBANK TIEN SƠN VÀ DƯA RA NHỮNG ĐỀ XUẤT
1. Nhận xét chiến lược kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN
Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN nhận
thấy rằng: Hoạt động kinh doanh của chi nhánh được đẩy mạnh cùng với những hoạt
động kinh doanh chủ yếu như huy động nguồn, hoạt động tín dụng, phát hành thẻ và
dịch vụ thanh toán , đã có nhiều bước phát triển rất mạnh mẽ, đã phát huy các mặt mạnh
trong công tác tiếp thị và quảng bá sản phẩm dịch vụ tiền gửi như tiếp thị các sảnphẩm
tiền gửi không kỳ hạn, tiền gủi có kỳ hạn tiền gửi thanh toán, tiền gửi của doanh
nghiệp…. quảng bá các chương trình phát hành chứng chỉ tiền gửi nhân dịp chào mừng
các ngày lễ lớn của dân tộc, từng cán bộ nhân viên trong chi nhánh là một kênh thông
tin tiếp thị các sản phẩm tiền gửi của chi nhánh. Tuy nhiên cùng với sự phát triển về
hạot động tín dụng như vậy thì tính hiệu quả và phát huy vai trò của một ngân hàng bán
lẻ và cung cấp các dịch vụ tín dụng của chi nhánh chưa cao, hoạt động tín dụng và bán
lẻ sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện tại của chi nhánh chỉ tập trung vào cung cấp các
sản phẩm tin dụng trung và dài hạn, các sản phẩm cho vay đáp ứng nhu cầu SXKD là
chủ yếu , các sản phẩm như thẻ ghi nợ, tín dụng quốc tế , cho vay tiêu dùng phục vụ
nhu cầu mua nhà ở , mua sắm phương tiện đi lại , các sản phẩm bảo lãnh, phát hành thư
tín dụng …. Còn chậm và chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong hoạt động kinh doanh của chi
nhánh do vậy hoạt động tín dụng của chi nhánh đã có nhiều bước phát triển và mở rộng
rất mạnh song vai trò của một ngân hàng hiện đại và một ngân hàng bán lẻ chưa được
phát huy hiệu quả Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của
VIETINBANK TIEN SƠN hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh
doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao,
phân tán lực lượng và vốn, khoa học quản trị trong quản lý, sản xuất kinh doanh còn
kém, đi vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: giáo dục, thương mại. Do đó,
VIETINBANK TIEN SƠN sẽ phải thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý.
2. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN
Để đề xuất chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN chúng ta cần lưu ý phân
tích hai vấn đề:
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
31
• Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của VIETINBANK TIEN SƠN trong đó cần
làm rõ: tình hình ngành – tình hình cạnh tranh.
• Môi trường bên trong hay vi mô của VIETINBANK TIEN SƠN trong đó cần
làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh
nội tại của VIETINBANK TIEN SƠN.
2.1. Xác định vị trí cạnh tranh
2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của VIETINBANK TIEN SƠN trong
ngành ngân hàng, các lực lượng, đối thủ cạnh tranh của VIETINBANK TIEN SƠN,
chúng ta phân tích VIETINBANK TIEN SƠN trong môi trường vĩ mô để thấy những
đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bản thân
VIETINBANK TIEN SƠN cũng như bất kỳ đối thủ nào từ đó xác định các hành động
đáp ứng lại những thay đổi trong ngành.
Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến
hoạt động của Tổng Chi nhánh, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.
• Môi trường chính trị, luật pháp (P)
Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp
trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho
các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh
nghiệp trong nước.
• Việt Nam đang tập trung ngân hàng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt
Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề
của các doanh nghiệp
• Môi trường kinh tế (E):
+ Về công nghiệp: Từ sơn đã tập trung mở rộng và phát triển các khu công
nghiệp, các cụm công nghiệp tập trung tại các làng nghề và đặc biệt là những khu công
nghiệp có vốn đầu tư từ nước ngoài như VSIP- của Singapo, khu công nghiệp Tiên Sơn,
hay các khu công nghiệp trong nước như KCN Hoàn Sơn đã thu hút được lượng vốn
lớn đầu tư vào Từ Sơn nói riêng và Tỉnh Bắc Ninh nói chung góp phần làm tăng GDP
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
32
của toàn tỉnh, ngoài ra việc phát triển các cụm công nghiệp làng nghề đã góp phần thúc
đẩy công nghiệp trên địa bàn phát triển rất mạnh với các cụm công nghiệp như Châu
Khê(SX sắt, thép), cụm công nghiệp Đồng Kỵ, Tam sơn( SX đồ gỗ mỹ nghệ), cụm
công nghiệp Đình Bảng ….Có thể nói Từ sơn đang dần trở thành một Thị xã công
nghiệp trong tương lai và dẫn đầu toàn tỉnh về phát triển công nghiệp.
+Về nông nghiệp: Song song với việc phát triển công nghiệp, Từ sơn đang dần
dần chuyển dịch cơ cấu sản xuất nông nghiệp đem lại giá trị kinh tế cao từ việc nhân
rộng mô hình kinh tế trang trại và tập trung cho một số khu vực phát triển nông nghiệp
như Phù Chẩn, Tân Hồng, Đình Bảng …kết hợp sản xuất rau, hoa với mô hình VAC đã
đem lại hiệu quả kinh tế cao cho người dân và đóng góp ¼ tổng giá trị quốc nội trên địa
bàn.
+ Trong thời gian dài đầu tư ngân hàng phát triển tốc độ cao, nhu cầu ngân hàng
lớn nhưng do khủng hoảng tài chính và…..
• Môi trường xã hội – dân số (S)
Là một Thị Xã tuy mới được thành lập nhưng đã từ lâu Từ Sơn rất giầu truyền
thống về cách mạng nên trong công cuộc đổi mới kinh tế, tình hình chính trị và xã hội
trên địa bàn có nhiều mặt phát triển. Các phường mới được thành lập với cơ cấu quản lý
hành chính phù hợp với quy mô của một đô thị loại 2 và đáp ứng được đòi hỏi về quản
lý hành chính tại khu vực.Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng
tốt sản phẩm ngân hàng (Chi tiêu các nhân tăng mạnh ).
• Môi trường công nghệ (T)
Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong
lĩnh vực ngân hàng ngày càng cao
Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh , tăng
tiện ích cho khách hàng, tối ưu hoá giá trị tăng thêm cua khách hàng , giảm giá thành
sản phẩm, tạo sức cạnh tranh mới trong ngân hàng.
• Môi trường quốc tế
Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh
hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như
VIETINBANK .
2.2. Cơ cấu ngành
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
33
Trong công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong việc giúp nhận diện
và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của
ngành nhằm dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai.
Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:
• Điểm mạnh (S): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có khả năng
thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy.
• Điểm yếu (W): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản doanh nghiệp
hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc.
• Cơ hội (O): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay
ngành có thể tận dụng.
• Thách thức (T): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm
kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn
ảnh hưởng.
Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá VIETINBANK TIEN SƠN: Lĩnh vực
kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN chia thành 02 nhóm chính:
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm:
+ Cho vay- đâu tư ;
+ Huy động nguồn .
- Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm:
+ Dịch vu(Chuyển tiền, thanh toán, bảo lãnh…);
+ Thẻ( Phát hành thẻ tín dụng;thẻ ATM….)
+ Khác( Bảo Hiểm. tư vấn tài chính, thuê mua tài chính….).
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành,
điểm mạnh - điểm yếu của VIETINBANK TIEN SƠN tôi đề xuất chiến lược kinh
doanh của VIETINBANK TIEN SƠN như sau:
2.3. Chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project
2.3.1. Xác định vị trí cạnh tranh
- Mở rộng mạng lưới cạnh tranh.
- Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực.
- Chính sách Nhà nước nới lỏng.
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
34
- Cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng trong nước.
Đối với khách hàng là đối tượng sản xuất kinh doanh tại làng nghề, hoạt động
của khách hàng luôn liên quan tới lợi ích của khách hàng do vậy khách hàng luôn tìm
tới các TCTD mang lại nhiều nguồn lợi cho khách hàng, và lợi ích của khách hàng là
thời gian, chi phí, thủ tục ..những vấn đề đó luôn được khách hàng quan tâm và đánh
giá sự tín nhiệm của khách hàng đối với một TCTD trên địa bàn do vậy các TCTD dùng
nhiều phương thức lôi kéo khách hàng thông qua các biện pháp giảm mức chi phí tối
thiểu hơn các TCTD khác, chính sách lãi suất, phí giao dịch, thủ tục giao dịch….chính
sách tiếp thị khuyến mãi, đây cũng chính là các hình thức mà các TCTD thường dùng
để lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của TCTD.
2.3.2 Cơ cấu ngành
- Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Cho vay và Huy động Nguồn .
- Tập trung phát triển các sản phẩm khác mang lại rủi ro thấp và sinh lời cao (
Bảo lãnh, Bảo hiểm , Dịch vụ…..)
- Tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh
2.3.3 Các công việc kinh doanh
- Mở rộng các sản phẩm cho vay và đầu tư như đầu tư dự án, đầu tư hộ kinh
doanh, cho vay thương mại, cho vay lĩnh vực Bất động sản …..
- Hiệu quả hoạt động.
- Đổi mới cải tiến.
- Xác định khách hàng mục tiêu.
2.3.4 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược
Như đã đề cập ở phần trên, VIETINBANK TIEN SƠN lựa chọn chiến lược hướng
tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ
tập trung:
* Về hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản nợ- có
- Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất.
- Hạn chế rủi ro.
* Xác định khách hàng mục tiêu
- Tập trung cho khách hàng ở 02 lĩnh vực:
+ Cho vay - Đầu tư : Các Tập đoàn kinh tế, cá nhân hộ gia đình các Tổng Công
ty, khu vực làng nghề, các khu công nghiệp ….
+ Nguồn vốn: Làm tăng lợi ích của khách hàng hi tham gia các hoạt động tiền gửi
tại chi nhánh bao gồm khách hàng là dân cư và tổ chức kinh tế trong và ngoài đị
bàn .
+ Dịch vụ : Các tổ chức, người thu nhập cao và thấp trong xã hội, nhu cầu tiêu
dùng ….
* Đổi mới, cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong
phú, giá thành cạnh tranh.
- Áp dụng cơ chế chính sách phù hợp đối với khách hàng trong quy trình và
chọn lưa những sản phẩm phù hợp với từng địa bàn , không giàn trải nhằm hạn
chế về mặt chi phí cho chi nhánh.
- Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm.
- Cải tiến dịch vụ khách hàng.
2.4 Xây Dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược
Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh –
điểm yếu của VIETINBANK TIEN SƠN và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó ngân
hàng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự ngân hàng, lựa chọn về
giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ:
và phát triển: 2.4.1 Về khả năng học hỏi
Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc ngân hàng,
hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một
loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:
Vốn con người: * Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của VIETINBANK
TIEN SƠN, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi
hỏi để hỗ trợ chiến lược.
Vốn thông tin: * Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ
chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành ngân hàng như
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
35
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
36
các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng
Lan..
* Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu VIETINBANK
TIEN SƠN, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng
làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các
phòng ban.
Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được ngân hàng một
cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình
độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các
Phòng Ban của chi nhánh; Công tác đào tạo; Văn hóa chi nhánh (xây dựng quy chế,
phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo ; Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin
Điều hành và quản lý nhân sự… .
Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược mới tại Vietinbank Tiên Sơn
Dự trên cơ sở phân tích các yếu tố cần thiết liên quan tới chiến lược của
Vietinbank Tiên Sơn, tác giả đã mô tả lại trong mô hình Delta Project như sau :
Chiến lược kinh doanh
Vietinbank Tiên Sơn
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm
nâng giá trị cuộc sống của cá nhân hộ gia đình
- Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu phục vụ tốt nhất cho các doanh
nghiệp
Các công việc kinh doanh
Dịch vụ thẻ, Dịch vụ kiêu hối, Dich vụ tài khoản,
Chuyển tiền ,Thanh toán Xuất nhập khẩu, Kinh
doanh ngoại t ệ …
Xác định khách hàng mục tiêu
Các Tập đoàn kinh tế, cá nhân hộ gia đình các Tổng Công ty,
khu vực làng nghề, các khu công nghiệp Các tổ chức, người
thu nhập cao và thấp trong xã hội, nhu cầu tiêu dùng ….
Hiệu quả hoạt động
Lợi ích tốt nhất cho khách hàng.Tăng hiệu quả sử dụng tài sản nợ- có
Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất.Hạn chế rủi ro.
Xác định vị trí cạnh tranh
- Mở rộng mạng lưới cạnh tranh.Chính sách Nhà nước.Cạnh
tranh gay gắt từ các Ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng
trong nước
Cơ cấu ngành
Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Cho vay và Huy động Nguồn .
Tập trung phát triển các sản phẩm khác mang lại rủi ro thấp và
sinh lời cao ( Bảo lãnh, Bảo hiểm , Dịch vụ…..)Tập trung nguồn
lực cho hoạt động kinh doanh
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thị phần - kết quả kinh doanh
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
37
Giá cả
Chất lượng Tính sẵn sàng
Chức năng
Lựa chọn
Dịch vụ
Quy trình quản lý
hoạt động
Quy trình quản lý
khách hàng
Quy trình cải tiến
Quy trình điều tiết
xã hội
Góc độ khách hàng
VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Về mặt nội bộ
Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức
- Cán bộ lãnh đạo
phòng Ban, chủ chốt
có: kiến thức, chuyên
môn cao, kỹ năng làm
việc tốt và chuyên
nghiệp
- Cải tiến, đẩy mạnh
công tác đào tạo. Có
các trường đào tạo
nghề và chuyên môn.
- Đầu tư hạ tấng thông tin,
lưu trữ, quản lý dữ liệu
thống nhất, thông suốt
(mạng máy tính Lan,
Internet….)
- Áp dụng tăng cường công
nghệ thông tin vào sản xuất
kinh doanh.
- Giao ban, họp trực tuyến.
- Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, có quy chế văn
hóa.
- Nâng cao năng lực và
tầm nhìn của đội ngũ lãnh
đạo
- Khả năng liên kết và làm
việc theo nhóm
Đối tác Thương
hiệu
Giá trị cổ đông dài
hạn
Cải thiện cấu
trúc về giá Tăng trưởng
sử dụng tài sản
Mở rộng các cơ
hội thu nhập
Nâng cao giá trị
người tiêu dùng
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Về mặt tài chính
Hình10. Về mặt học hỏi và phát triển
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
38
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
39
2.4.2 Về mặt nội bộ:
Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau:
- Các quy trình quản lý hoạt động
- Các quy trình quản lý khách hàng
- Các quy trình đổi mới
- Các quy trình điều chỉnh và xã hội
* Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy
trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó chi nhánh sản xuất ra các sản phẩm và
dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản
xuất bao gồm các quy trình sau:
- Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp
- Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh
- Phân phối thành phẩm đến khách hàng
- Dự báo và quản lý rủi ro
Các quy trình hoạt động của các chi nhánh dịch vụ tạo ra và mang đến các dịch vụ
được khách hàng sử dụng. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt
động sản xuất của chi nhánh càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm
được chi phí sản xuất.
* Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu
quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa
mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách
hàng sau:
- Lựa chọn khách hàng được hướng tới
- Có được khách hàng hướng tới
- Giữ chân được khách hàng
- Phát triển kinh doanh với khách hàng
- Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai.
Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc,
độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa
ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
40
cầu của từng loại khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với chi nhánh
bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá
và dịch vụ và trở nên được biết đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy.
* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình
và dịch vụ mới, thường giúp chi nhánh có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận
khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau:
- Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới
- Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
- Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
- Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
* Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi địa phương thì cần
phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ,
truyền thống về văn hoá phong tục, phương thưc ssống của khu vực dân cư. Quy trình
điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau:
- Môi trường
- Mức sống của người dân
- Văn hoá theo vùng miền
- Đầu tư cho cộng đồng
Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho chi nhánh một
hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động xã hội, thu hút và giữ chân đội ngũ nhân
viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu
quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và
sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động.
Giá cả
Chất lượng Tính sẵn sàng
Chức năng
Lựa chọn
Dịch vụ
Về mặt khách hàng
Đối tác Thương
hiệu
Giá trị cổ đông dài
hạn
Cải thiện cấu
trúc về giá Tăng trưởng
sử dụng tài sản
Mở rộng các cơ
hội thu nhập
Nâng cao giá trị
người tiêu dùng
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng
Quy trình quản
lý hoạt động
- Thực hiện quy
trình ISO vào hoạt
động sản xuất
kinh doanh.
- Thiết lập quy
trình sản xuất và
phân phối cho
từng loại sản
phẩm (sàn giao
dịch bất động
sản..) .
- Thiết lập quy
trình dự báo và
quản lý rủi ro
Quy trình quản
lý khách hàng
- Xây dựng quy
trình quản lý,
phân đoạn khách
hàng.
- Xác định khách
hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa
học kỹ thuật, công
nghệ mới vào sản
phẩm và dịch vụ
ngân hàng
- Tăng cường khoa
học quản lý vào
hoạt động
- Tạo ra các sản
phẩm mới
Quy trình điều tiết
xã hội
- Quan tâm đến môi
trường, áp dụng ISo
9001:2008
- Tạo nhiều việc làm
cho xã hội.
- Chú trọng an toàn
an toàn và sức khỏe.
- Thực hiện đóng góp
các phúc lợi xã hội:
(xây dựng nhà cho
người thu nhập thấp,
ủng hộ phong trào từ
thiện xã hội…)
Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức
VỀ MẶT NỘI BỘ
Về mặt học hỏi và phát triển
Hình 11. Về mặt nội bộ
2.4.3 Về mặt khách hàng.
Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất
lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài địa bàn . Xác định
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
41
chi nhánh đang hướng đến vì sự phát triển và
mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng đó,
VIETINBANK TIEN SƠN còn hướng đến một loại khách hàng cao cấp hơn, khách
hàng của tương lai. Ngoài ra, VIETINBANK TIEN SƠN còn có chủ trương và đã thực
hiện phục vụ khách hàng có thu nhập thấp, khu vưc làng nghề, khách haàg có thu nhập
thấp ….Như vậy, VIETINBANK TIEN SƠN sẽ có các khách hàng với các nhu cầu
khác nhau với sự sẵn sàng cao.
Hình 12. Về mặt khách hàng
2.4.4 Về mặt tài chính:
* Cải thiện năng suất:
Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí
bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc
và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn.
* Chiến lược phát triển:
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
42
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
43
Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi
nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng
cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhưng liên quan đến
chuyên ngành sâu mà VIETINBANK TIEN SƠN có lợi thế cạnh tranh. VIETINBANK
TIEN SƠN hiện đang mở rộng đầu tư vào lĩnh vực tài chính bằng việc thành lập một
trung tâm khớp lệnh chưứg khoán để tăng thêm lợi nhuận và giúp chủ động hơn cho
việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh . Tập trung nguồn lực kinh doanh đối với các lĩnh
vực đang phát triển trong những năm tiếp theo đối với địa bàn phát triển mânhj về công
nghiệp như xây dựng, bất động sản , dầu tư đa ngành ( Gỗ, sắt thép , dịch vụ, thương
mại ….)
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường
Làm việc theo nhóm và
khả năng tương tác giữa
các nhóm .
Tạo ra những nguồn thu
nhập mới từ các sản
phẩm mới
Từ những ngân hàng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của VIETINBANK TIEN
SƠN được thể hiện như sau :
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
44
2.4.5 Bản đồ chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN
Khách hàng đa dạng,
nhiều lĩnh vực
Nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng
Chưa lựa chọn, xác định
khách hàng mục tiêu
Giải pháp giá trị khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng học
hỏi và
phát triển
Quy trình cải tiến
Ứng dụng khoa học công nghệ vào
kinh doanh, đưa ra các sản phẩm hiện
mang tính vượt trội về công nghệ
Tham gia đầu tư, góp vốn
trong và ngoaà địa bàn, đầu tư
đồng tài trợ
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn, trình
độ cao
Nâng cao giá trị
khách hàng
Quy trình quản lý hoạt động
- Cấu trúc quản lý tập trung nhất
quán
Quy trình quản lý khách hàng
- Phân đoạn khách hàng và xác định
khách hàng mục tiêu
Doanh thu từ Tín dụng 62%,
Dịch Vụ 30%, 8% từ hoạt
động khác
Xây dựng tác phong công
nghiệp và văn hóa Doanh
nghiệp
Giảm chi phí và đầu
rorủiítvựclĩnhtư
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
45
2.5 Những đề xuất cụ thể cho VIETINBANK TIEN SƠN:
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP công thương.
- Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng sau khi khách hàng đã sử dụng các
sản phẩm của NHTMCPCTVN như sản phẩm Bảo hiểm, sản phẩm thẻ, chuyển tiền …..
- Nâng cao chất lượng cán bộ bằng biện pháp đào tạo cho đội ngũ cán bộ mới, bổ
sung kiến thức cho cán bộ tác nghiệp, thường xuyên mở các lớp tập huấn cho các chi
nhánh, và mở rộng đối tượng được bổ sung kiến thức không chỉ ưu tiên cho các phòng
tác nghiệp mà nên mở rộng đối với các phòng ban nghiệp vụ có liên quan .
- Bổ sung nguồn nhân lực cho chi nhánh, đáp ứng yêu cầu của từng bộ phận,
từng phòng ban của chi nhánh nhằm mục đích thực hiện tốt công tác tác nghiệp và
quảng bá sản phẩm, thương hiệu hình ảnh của Ngân hàng TMCP công thương Việt
Nam.
- Kiểm soát điều kiện thành lập và hoạt động của phòng giao dịch các chi nhánh trên
cùng một địa bàn trong hệ thống Vietinbank phù hợp với cơ chế quản lý mạng lưới của
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam .
2.5.1 Đối với lĩnh vực kinh doanh chính
• Thành lập các phòng chuyên biệt chịu trách nhiệm công tác Marketing.
• Tăng mở rộng các hạot động đầu tư và huy động vốn .
• Tác biệt và coi trọng bộ máy tổ chức nhân sự và quản lý nhân sự phù hợp .
• Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng vốn .
• Mở rộng địa bàn hoạt động và mạng lưới hoạt động
2.5.2 Lĩnh vực kinh doanh khác
• Bán các sản phẩm đi kèm với cac sản phẩm chính như sản phẩm thẻ, bảo hiểm
….
• Nâng danh mục đầu tư của chi nhánh và không tập trung cho một ngành , lĩnh
vực nhất định
• Liên doanh liên kết với những đối tượng có thể tiếp cận và sử dụng cac dịch
vụ của ngân hàng ( Các đại lý mua bán xe ôtô, các trường học công sở để chi
trả lương, thu tiền điện-nước hàng tháng….)
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
46
2.5.3 Những lợi ích của đề xuất tái cấu trúc lại bộ máy hoạt động của chi nhánh mang
lại
• Cơ cấu tổ chức và quản lý tập trung không bị chồng chéo .
• Quản lý và bố trí nguồn lực phù hợp
• Cơ chế điều hành và triển khai ý kiến chỉ đạo rõ ràng .
• Không trùng lập trong công tác cung cấp các sản phẩm.
• Thanh lọc cấu truc của tổ chức.
Việc cấu trúc lại bổ máy hoạt động của chi nhánh đỏi hỏi chi nhánh tiến hành sắp xếp
lại bộ máy nhân sự và bổ sung nguồn lực cho các bộ phận , công tác tái cấu trúc bộ máy
phải tuân thủ và đảm bảo phù hợp vơớimô hình tổ chức của Vietinbank( Cơ cấu bộ máy
của Vietinbank được áp dụng cho tùng chi nhánh và quy mô chi nhánh)
Banh lãnh đạo
Phó giám đốc phụ
trách tài chính
Phó giám đốc phụ
trách kinh doanh
Phó giám đốc phụ
trách thị trường
Marketing
Kế toán Dịch vụ
khach hàng
Thông tin
điện toán
Thanh toán
quốc tế
Phòng
khaác haàg
cá nhân
Phòng
nguồn vốn
Phòng
Quản lý rủi
ro
Phòng khách
haàg doanh
nghiệp
Các phòng
giao dịch
Các điểm
giao dịch
Truyền thông
Nhân lực
Tiền lương
Tổ chức – hành chính
100% 100%
Từ những đề xuất trên, mô hình tái cấu trúc hoạt động mới được thể hiện như sơ đồ dưới đây.
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
47
2.5.4 Cấu trúc bộ máy hoạt động mới của Vietinbank Tiên Sơn
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
48
VII. KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN đang
thực thi, điều chúng ta có thể rút ra là: Chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN hiện nay
chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ với năng
lực tài chính hiện có VIETINBANK TIEN SƠN đang theo tập trung nhiều vào lĩnh vực kinh
doanh chính là cho vay và huy động nguồn và chưa tập trung nhiều vào ưu thế có thể cạnh
tranh như sản phẩm dịch vụ và tiện ích mang lại giá trị cho khách hàng . Điều đó làm phân tán
nguồn lực lẽ ra được VIETINBANK TIEN SƠN tập trung vào những lĩnh vực sinh lời nhiều
hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn để vượt lên các đối thủ của mình. Hơn nữa, qua phân tích
thực trạng chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN, chúng ta thấy việc quản trị doanh nghiệp
của VIETINBANK TIEN SƠN còn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý chồng
ché giữa các bộ phận , trình độ cán bộ quản lý của các phòng-ban ở chi nhánh chưa đáp ứng
được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo chưa tương xứng với quy mô hoạt động của chi nhánh.
VIETINBANK TIEN SƠN đồng thời phải xây dựng một tiến trình rất cụ thể để thực hiện hiệu
quả kế hoạch đặt ra. .
Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp cũng vậy, môn quản trị chiến lược với các công cụ
hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta
phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và
hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, ngân hàng kế hoạch thực thi chiến lược của một
doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng
ta - những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN
49
Tài liệu tham khảo
Tiếng Việt
1. Bùi Văn Đông -Quốc Cường, Chiến lược và chính sách Kinh Doanh, Nhà Xuất
bản lao động 2010.
2. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia
(MGT510)
3. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị
chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007.
4. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng
Hùng, năm 2003.
5. Website: www.Vietinbank .com.vn; www.economy.com.vn
6. Báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008,2009 của VIETINBANK TIEN
SƠN.
7. NguyÔn H¶I S¶n .Qu¶n trÞ häc . Nhµ xuÊt b¶n thèng kª,Hµ néi.2007
8. James H.Donnelly,jr.james l.gibson . John m.ivancevich.
Qu¶n trÞ häc c¨n b¶n .Vò Träng Hïng.Nhµ xuÊt b¶n lao ®éng - X· héi .2008
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN.pdf