Đề tài Nghiên cứu chính sách phân phối của công ty Unilever Việt Nam – Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

ngoái là 81% và sẽ còn tăng lên cho đến cuối năm 2007. Trong khi đó, thị phần của P&G thì cho thấy những dấu hiệu suy giảm đáng kể, năm 2006 mất đi hơn 5% thị phần vào tay các đối thủ là các công ty trong nước như Lix hay Vico. Thị phần của bột giặt Lix tăng hơn 1% trong quý 2/2007, thị phần của Vico và một số công ty trong nước khác như Mỹ Hảo, Daso Dacco thì cũng tăng nhẹ. Trong khi thị trường đang diễn ra sự giành giật thị phần hết sức quyết liệt giữa các công ty, Unilever Việt Nam vẫn tăng trưởng và giữ được vị trí dẫn đầu. Kết quả này cho thấy công ty đã đầu tư và quan tâm đúng đắn đến các đối thủ trong ngành chăm sóc tóc cũng như chất tẩy rửa, đặc biệt là chú ý đến sự lớn mạnh của các công ty trong nước. Tính hiệu quả của hệ thống kênh phân phối sâu và rộng trên toàn quốc kết hợp với các chiến lược kinh doanh khác cũng góp một phần không nhỏ vào thành công này. 65 IV. Đánh giá về chính sách phân phối của Công ty Unilever Việt Nam và rút ra một số kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam. Hệ thống kênh phân phối hiện có của Unilever Việt Nam đã thể hiện được những mặt mạnh tuy nhiên cũng bộc lộ những điểm yếu. 1. Những thành công đạt được Với tiềm lực tài chính mạnh, Unilever Việt Nam ngay từ đầu đã đầu tư tập trung nhân lực cho việc xây dựng hệ thống kênh phân phối. Để có được một kênh phân phối với hơn 300 nhà phân phối và hơn 130 000 đại lý bán buôn và bán lẻ trên toàn quốc như hiện nay không phải là một điều dễ dàng. Đây là một hệ thống kênh phân phối sâu rộng, hoạt động linh hoạt và quản lý chặt chẽ. Với hệ thống này, thời gian và chi phí phân phối được tiết kiệm đáng kể đồng thời giảm thiểu những rủi ro không đáng có. Bên cạnh đó hoạt động giám sát chặt chẽ, hoạt động khuyến khích, động viên các thành viên kênh kịp thời, thường xuyên và tỏ ra có hiệu quả đã làm cho kênh phân phối hoạt động trơn tru và không thường xảy ra những biến cố lớn. Việc phát triển các hình thức kênh phân phối khác nhau, bên cạnh kênh phân phối truyền thống (GT) còn có kênh hiện đại (MT) và kênh ngoài gia đình (OOH), đã tăng tối đa mức bao phủ thị trường với năng lực hiện tại của Công ty đảm bảo mang lại sự tiện lợi nhất cho người tiêu dùng trên toàn quốc từ các vùng trung tâm thành thị với sức mua dồi dào đến các vùng nông thôn xa xôi có cơ hội tiếp cận và tiêu dùng các sản phẩm của Công ty. Công ty chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống kênh phân phối. Các nhân viên được đào tạo một cách chuyên nghiệp từ giám đốc bán hàng khu vực, giám sát mãi vụ đến nhân viên bán hàng, giao hàng đều được tuyển chọn kỹ lưỡng. Ngoài ra, Công ty đã nâng cao năng lực công nghệ thông tin của lực lượng bán hàng bằng cách trang bị thiết bị bán hàng hiện đại là máy bán hàng cầm tay (gọi tắt là Palm) cho tất cả các nhân viên bán hàng, 66 thiết bị này cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng, về sản phẩm, lượng hàng tồn kho… , mang lại độ chính xác cao, giảm thiểu rủi ro so với việc bán hàng bằng cách viết hóa đơn trực tiếp. Với các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành hàng tiêu dùng đây là những kinh nghiệm quý giá vì có thể nhận thấy hệ thống phân phối của họ chưa được quan tâm đầu tư xây dựng một cách chuyên nghiệp và bài bản, có những doanh nghiệp đã thiết lập được hệ thống phân phối nhưng kênh phân phối ngắn, không bao phủ được thị trường hoặc độ bao phủ không đồng đều hoặc lại để hàng hóa tự chảy trong kênh mà không thường xuyên có các hoạt động khuyến khích và xúc tiến bán hàng trong kênh. 2. Những tồn tại và hạn chế cần khắc phục Cho dù được tổ chức một cách bài bản và hiệu quả thì hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam cũng bộc lộ những điểm yếu nhất định. Thứ nhất, về phương thức phân phối gián tiếp, do mục tiêu của Công ty là bao phủ thị trường ở mức tối đa nên Công ty phải áp dụng phương thức phân phối gián tiếp qua nhiều khâu trung gian dẫn đến giá sản phẩm khi bán đến tay người tiêu dùng không nhất quán, thông tin phản hồi chậm khiến Công ty gặp khó khăn trong việc tiếp cận hoặc tiếp thu ý kiến khách hàng và nhận diện khách hàng tiềm năng. Trên thực tế, theo điều tra của phòng Bán hàng, tại một số khu vực có những cửa hàng không được nhân viên bán hàng của Công ty phục vụ thường xuyên theo định kỳ dẫn đến một số sản phẩm của Công ty không được phân phối đầy đủ tới người tiêu dùng cuối cùng. Chính tình trạng này làm cho hệ thống phân phối hiện tại không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, dẫn đến việc mất doanh số và thị phần vào tay của đối thủ cạnh tranh ở một số vùng. Thứ hai, về cấu trúc kênh phân phối, Unilever Việt Nam có một cấu trúc kênh phân phối tương đối hoàn thiện đảm bảo cung cấp hàng hóa tới mọi người tiêu dùng. Nhưng bên cạnh kênh GT và MT rất được chú trọng phát triển thì kênh OOH mới chỉ là một kênh rất nhỏ, hầu như chưa được đầu tư 67 đúng mực. Sản phẩm được tiêu thụ trong kênh chưa phong phú về chủng loại (chủ yếu là các sản phẩm trà Lipton), địa điểm phân phối bị giới hạn ở các quán cafê, giải khát mà do những tính chất về xã hội hay điều kiện sống mà các địa điểm này chỉ tập trung nhiều ở khu vực thành thị, những vùng kinh tế phát triển. Ngoài ra thì kênh phân phối với các đội bán hàng hiện có chưa bao phủ đến được các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách sâu đặc biệt là khu vực thành thị. Có thể nhận thấy rằng, trong các ngõ ngách nhỏ ở các thành phố cũng tồn tại rất nhiều cửa hàng kinh doanh nhỏ, với một số mặt hàng tiêu dùng thiết yếu hàng ngày như bột giặt, kem đánh răng, xà phòng… Các cửa hàng này rất nhỏ, số lượng mặt hàng ít nhưng nó mang lại những sự tiện lợi nhất định vì phục vụ nhu cầu tại chỗ của người tiêu dùng, khi cần đến những sản phẩm tiêu dùng phổ biến phục vụ cho cuộc sống hằng ngày, khách hàng có thể tìm thấy ngay những sản phẩm này ở gần nhà mình mà không cần phải đi xa đến các cửa hàng lớn hơn. Theo điều tra của Công ty thì chỉ riêng ở 2 thành phố Hà Nội, Hải Phòng đã có gần 7000 cửa hàng kinh doanh nhỏ như vậy tồn tại. Như vậy, những cửa hàng này mang lại tiềm năng tăng doanh thu đáng kể cho hoạt động phân phối nếu được phục vụ. Tuy nhiên do điều kiện giao thông không thuận lợi vì ở trong các ngõ ngách sâu nên nếu vẫn duy trì các đội bán hàng đến tận nơi thì chi phí rất lớn mà nhà phân phối lại không đủ nhân lực. Thứ ba là về các thành viên kênh. Hệ thống trung gian phân phối làm Công ty khó khăn trong việc tung các sản phẩm mới do các nhà phân phối, những người bán buôn, bán lẻ thường có tâm lý thích bán những sản phẩm đã quen thuộc và được người tiêu dùng ưa thích như vậy doanh số bán hàng ổn định, không gặp nhiều rủi ro trong lưu trữ và có được lợi nhuận xác định. Trong khi sản phẩm mới cần nhiều thời gian hơn cho công tác xúc tiến bán nhằm kích thích tiêu thụ. 68 Bên cạnh đó, việc các nhà phân phối được Công ty giao trách nhiệm khai thác hoàn toàn độc quyền những mặt hàng của Công ty, điều này tuy giúp ổn định về giá nhưng việc phân phối sản phẩm của Công ty lại phụ thuộc nhiều vào thái độ hợp tác cũng như việc đầu tư của nhà phân phối trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Hơn nữa rủi ro nếu như Công ty lựa chọn sai nhà phân phối hoặc lựa chọn nhà phân phối có năng lực kém hơn hơn các đại lý và nhà phân phối của đối thủ trên cùng khu vực thì việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở khu vực đó sẽ gặp nhiều khó khăn. Tất cả những tồn tại và hạn chế trong chính sách phân phối của Unilever Việt Nam do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan như đã phân tích ở trên cũng là những kinh nghiệm hết sức quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm của mình. Như vậy để phù hợp với những mục tiêu phát triển cũng như tình hình thị trường trong tương lai, Unilever Việt Nam cần có những giải pháp để phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu trong hệ thống kênh phân phối của mình. 69 Chương III: Các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối tại Công ty Unilever Việt Nam I. Định hướng phát triển của Công ty Unilever Việt Nam trong thời gian tới 1. Căn cứ đề xuất 1.1 Căn cứ vào nhu cầu thực tế thị trường Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ. Theo Ngân hàng phát triển á Châu (ACB) trong hai quý đầu năm 2007 mức tăng trưởng GDP ở mức 7,9% cao hơn 0,5% so với cùng kỳ năm 2006, đến cuối năm sẽ đạt mức 8,3%, trong đó đầu tư và tiêu dùng đã tạo đà cho tăng trưởng kinh tế mạnh. Do sức tiêu thụ trong nước tăng cao nên thị trường hàng tiêu dùng ngày càng mở rộng về quy mô, so với năm 2005 thì năm 2006 mức tăng trưởng các mặt hàng tiêu dùng của Việt Nam tăng 20%, mà Trung Quốc chỉ có 11% 32F33. Chính những điều này là điều kiện thuận lợi để Unilever Việt Nam xác định mục tiêu phát triển lâu dài, gắn bó và đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam, và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường trong ngành hàng tiêu dùng. 1.2 Căn cứ vào thực lực và tiềm năng của Công ty Trong hơn 10 năm kinh doanh trên thị trường Việt Nam, Unilever đã chứng tỏ được khả năng và sức mạnh thực sự của mình về tài chính, công nghệ, quy mô và nguồn nhân lực. Thành công của Unilever Việt Nam chính là uy tín mà Công ty đã tạo dựng được, là sự chập nhận và ưa chuộng các sản phẩm mà Công ty cung cấp, là một hệ thống phân phối rộng lớn được thiết lập thông qua lực lượng trung gian hùng hậu. Những thế mạnh vốn có đó là nền 33: 70 tảng vững chắc để Công ty tiếp tục phát triển. Trên cơ sở đó Công ty cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình để phát huy tối đa ưu thế và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại trong quá trình kinh doanh trong tương lai. 1.3. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh Môi trường kinh doanh luôn ẩn chứa những nguy cơ đòi hỏi bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét khi đưa ra định hướng phát triển. Trong đó các đối thủ cạnh tranh luôn mang lại những nguy cơ trực tiếp. Có thể thấy hiện nay trên thị trường hàng tiêu dùng có rất nhiều doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh với nhau, hơn nữa đây lại là một thị trường còn rất tiềm năng và hấp dẫn nên tình hình cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên gay gắt hơn. Công ty cần có sự thay đổi và hoàn thiện cho phù hợp để giành được lợi thế trước các đối thủ trên thị trường. 2. Các mục tiêu phát triển 2.1. Về mức tăng trưởng Với mục tiêu lâu dài là hoàn thiện nhu cầu về sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam bằng những sản phẩm chất lượng cao và giá cả phù hợp, Unilever Việt Nam đang hướng tới sự tăng trưởng bền vững và lâu dài với các mục tiêu cụ thể như sau: - Mở rộng hơn nữa công việc sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác để tăng gia sản lượng đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một phát triển. - Đến năm 2008 Công ty Unilever đạt doanh số gấp 2 lần năm 2004, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về sản lượng và doanh thu khoảng 20% vào các năm tiếp theo. Bảng 5: Doanh số mục tiêu từ 2007-2010 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2007 2008 2009 2010 Doanh số 6 374 8 506 10 207 12 249 71 - Công ty còn tập trung tối đa cho việc giành thị phần, phấn đấu đưa thị phần Công ty đạt 85% vào năm 2009, đạt thị phần dẫn đầu ở tất cả các ngành hàng mà Công ty đang kinh doanh và củng cố vững chắc vị trí dẫn đầu của Công ty trong ngành hàng tiêu dùng. - Công ty tiếp tục phấn đấu đạt các chỉ tiêu khác như tăng mức đóng góp cho ngân sách, cho các hoạt động nhân đạo, mở rộng sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh xuất khẩu, tạo thêm nhiều việc làm mới, nâng mức lương và quan tâm hơn nữa tới các lợi ích của nhân viên. - Bên cạnh đó, Unilever Việt Nam cũng như Unilever toàn cầu quyết tâm duy trì mô hình công ty đa quốc gia - đa địa phương. Công ty sẽ nỗ lực hơn nữa trong việc tìm hiểu nền văn hóa Việt Nam, tập quán tiêu dùng của người dân Việt Nam để các dòng sản phẩm của mình gắn bó và đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng. 2.2 Về chính sách phân phối - Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, Unilever Việt Nam sẽ tiếp tục duy trì chiến lược phân phối tập trung, trong đó phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ của các trung gian phân phối, nhằm tối đa hóa độ bao phủ thị trường, phát triển khách hàng tiềm năng không chỉ ở các khu vực thành thị mà cả ở những vùng nông thôn xa xôi. - Tại những khu vực thị trường mà Công ty chưa khai thác được Công ty sẽ xây dựng những đại lý bán buôn với mức chiết khấu cao để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. - Đồng thời Công ty cũng tập trung vào việc áp dụng và hoàn thiện mô hình bán hàng mới: đặt hàng trước - giao hàng sau, để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh, khắc phục tình trạng quá tải của hệ thống hiện tại. - áp dụng các mô hình và công nghệ tiên tiến trong bán hàng và quản lý bán hàng, hoàn thiện hệ thống quản lý các nhà phân phối DMS nhằm đảm bảo tính hiệu quả và chính xác trong hoạt động này. 72 - Chú trọng xây dựng thương hiệu và quảng bá hình ảnh Unilever Việt Nam là một nhà sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam chứ không chỉ dừng lại ở việc xây dựng nhãn hiệu của từng nhãn hàng riêng lẻ, thông qua các hoạt động hỗ trợ xã hội và phát triển cộng đồng. - Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng, hạ giá thành để tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán. II. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối tại công ty Unilever Việt Nam. 1. Về chính sách phân phối 1.1 Phát tr iển phương thức phân phối hiện tại thông qua việc cải tạo chất lượng kênh phân phối. 1.1.1 Cải tạo mạng lưới phân phối của các nhà phân phối Do đặc điểm sản phẩm là hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng cần được đáp ứng một cách thuận tiện nhất và không tốn công sức, đồng thời khách hàng của Công ty lại là người tiêu dùng toàn quốc, ở tất cả các khu vực địa lý xa gần khác nhau nên để đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường thì hệ thống phân phối gián tiếp với nhiều cấp độ trung gian mà Công ty đang áp dụng hiện nay là hệ thống tối ưu. Để hệ thống hoạt động hiệu quả hơn, Công ty nên đặc biệt chú trọng ngay từ khâu lựa chọn nhà phân phối có đủ năng lực và đáp ứng các tiêu chí của Công ty để tránh việc lựa chọn sai nhà phân phối làm giảm hiệu quả của hệ thống phân phối, tạo cơ hội cho đối thủ chiếm lĩnh thị phần. Công ty cần mở rộng các điểm giao hàng đặc biệt là các điểm giao hàng cho các khách hàng mục tiêu lớn, mở rộng kênh phân phối về mặt không gian trong đó tập trung tăng cường mạng lưới bán hàng tại tất cả các vùng. Như đã phân tích ở trên thì một điểm yếu trong hệ thống phân phối này là tình trạng ở một số vùng, các cửa hàng 73 không được phục vụ thường xuyên theo định kỳ đã làm giảm khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của hệ thống phân phối. Để giải quyết tình trạng này, ngoài việc tập trung tăng doanh số trong hoạt động phân phối, Công ty còn cần coi trọng đến số lượng cửa hàng được phục vụ để tránh hiện tượng hàng hoá chỉ được phân phối tập trung ở những khu vực có điều kiện địa lý thuận lợi mà không bao phủ thị trường dù doanh số bán hàng vẫn được đảm bảo, coi trọng đến cả chủng loại hàng bán được, chất lượng trình bày sản phẩm trong cửa hàng. Công ty nên đặt chỉ tiêu chi tiết về số cửa hàng bán trong tháng, số chủng loại hàng bán được trên mỗi đơn hàng bên cạnh chỉ tiêu hiện tại đang áp dụng là doanh số. Tất cả những chỉ tiêu trên sẽ được sử dụng để tính lương cho nhân viên bán hàng từng tháng, ngoài ra nếu vượt chỉ tiêu thì nhân viên sẽ được nhận thêm phần lương thưởng cho mức vượt chỉ tiêu. Quản lý theo các chỉ tiêu cụ thể như vậy sẽ là một động lực khiến nhân viên phải hoạt động tích cực và hiệu quả hơn để tự quyết định thu nhập của mình thông qua mức độ công việc mà mình thực hiện được, Công ty cũng sẽ đảm bảo việc cung cấp hàng hóa định kỳ và thường xuyên đến các địa điểm phân phối và từ đó kịp thời đến tay người tiêu dùng cuối cùng, gia tăng độ bao phủ thị trường, tăng thị phần và doanh số. 1.1.2 áp dụng mô hình phân phối đặt hàng trước – giao hàng sau. Hiện tại mô hình phân phối mà Công ty đang áp dụng phổ biến là mô hình phân phối trực tiếp, nghĩa là nhân viên bán hàng của nhà phân phối sẽ xuất hàng vào buổi sáng và trả hàng thừa về vào cuối ngày. 74 Mô hình này có thể được minh họa như sau: Hình 10: Mô hình phân phối trực tiếp Với mô hình này việc phân phối có thể đáp ứng được nhu cầu tức thời của các cửa hàng, của người tiêu dùng từng ngày vào thời điểm giao hàng, do không có dự tính trước nên các cửa hàng có thể tuỳ ý lựa chọn từng loại sản phẩm phục vụ cho khách hàng. Chính vì tính chất không được dự tính trước về khối lượng và chủng loại hàng hóa tiêu thụ như vậy nên mô hình này gây ra những bất lợi như sau: - Hàng hóa xuất bán trong ngày mất cân đối so với nhu cầu thực tế, có thể thừa mặt hàng này nhưng lại thiếu những mặt hàng khác. - Những mặt hàng đem đi nhưng lại không được tiêu thụ gây tốn thời gian, công sức không cần thiết của các nhân viên bán hàng khi phải xuất và nhập hàng tồn về kho và làm giảm thời gian phục vụ các cửa hàng. Để khắc phục những tồn tại trong mô hình phân phối truyền thống, Công ty cần áp dụng mô hình “đặt hàng trước, giao hàng sau“. Nghĩa là trong mô hình này, số lượng, chủng loại hàng hóa xuất ra hàng ngày sẽ dựa trên các đơn đặt hàng mà nhân viên bán hàng có được từ các cửa hàng bán buôn và bán lẻ trên địa bàn hoạt động của mình vào ngày hôm trước và hàng hóa được phân phối bởi nhân viên giao hàng dựa trên đơn đặt hàng. Xuất hàng cho nhân viên Bán hàng cho các cửa hàng Trả hàng thừa về kho Nhà phân phối Formatted: Left, Indent: Left: 0,68 cm, First line: 1 cm 75 Hình 11: Mô hình đặt hàng trước, giao hàng sau Mô hình này nhìn chung khắc phục được bất cập tồn tại trong mô hình phân phối trực tiếp. Hàng hóa được cung cấp theo đơn đặt hàng nên đáp ứng nhu cầu một cách đầy đủ và chính xác nhất, giảm tương đối lượng hàng thừa, giảm thiểu những rủi ro không đáng có xảy ra với hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Quá trình thanh toán và giao nhận thuận lợi hơn do giảm bớt khối lượng công việc trong công đoạn nhập hàng và trả về của nhân viên vào cuối ngày. Việc quản lý số liệu cũng được dễ dàng và chính xác hơn. Tuy vậy để đáp ứng được mô hình phân phối này, nhà phân phối phải đầu tư thêm nhân lực làm nhiệm vụ giao hàng để đáp ứng kịp thời số lượng các đơn đặt hàng từ nhiều địa điểm phân phối khác nhau. Để mô hình “giao hàng trước - đặt hàng sau” hoạt động hiệu quả, các giám sát mãi vụ (Sup) sẽ lập một kế hoạch bán Đơn đặt hàng của NVBH từ thị trường Kế toán, thủ kho của Nhà phân phối Giao hàng cho các cửa hàng bán buôn, bán lẻ Thanh toán và nộp tiền tại Nhà phân phối Trả lại kho đơn hàng KH từ chối (đi vắng, sai đơn,...) Xử lý đơn hàng (mới, cũ,...) , in hóa đơn Xuất hàng cho NVGH Kiểm nhận và giao hàng Thu tiền 76 hàng cho các đội bán hàng theo đó mà thực hiện. Kế hoạch này sẽ bao gồm các thông tin về cửa hàng, lượng hàng tiêu thụ thực tế, trong đó sẽ vạch ra lịch trình trong một tuần làm việc của các đội bán hàng đến tất cả các cửa hàng trong khu vực phân phối để đảm bảo các cửa hàng đều được phục vụ đầy đủ thường xuyên và định kì. Dựa vào kế hoạch bán hàng, các cửa hàng bán buôn và bán lẻ có thể biết được lần phục vụ tiếp theo của các nhân viên bán hàng và chuẩn bị cho các đơn đặt hàng tiếp theo cũng như chuẩn bị trước cho việc thanh toán. Nếu được đáp ứng nhân lực đầy đủ thì mô hình này sẽ mang lại những hiệu quả lớn hơn cho cả hệ thống phân phối cũng như tình hình kinh doanh của Công ty. Hai mô hình trên đều có những ưu nhược điểm riêng, trong giai đoạn đầu Công ty nên áp dụng xen kẽ một cách linh hoạt cả hai mô hình tùy thuộc vào tiềm năng thị trường ở mỗi vùng miền, điều kiện địa lý, khoảng cách giữa nhà phân phối và các địa điểm phân phối, đối tượng khách hàng, khả năng tài chính, nhân lực của nhà phân phối. ở các khu vực thành thị với điều kiện giao thông thuận lợi, nhà phân phối lớn có tiềm lực mạnh, đủ nhân lực, hơn nữa sức tiêu thụ của người tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán lẻ tương đối lớn nên áp dụng mô hình “đặt hàng trước - giao hàng sau” sẽ tiết kiệm được chi phí và đem lại hiệu quả cao hơn. Còn ở các vùng nông thôn xa xôi, khoảng cách từ các nhà phân phối tới địa điểm phân phối khoảng trên 25 km thì mô hình bán hàng trực tiếp vẫn có thể được duy trì. 1.1.3 Cơ cấu lại đội bán hàng Các đội bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong hệ thống phân phối của Công ty, chính đội bán hàng sẽ đưa hàng hóa đến với người tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán buôn và bán lẻ, đội ngũ này cũng thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ chính các khách hàng của mình về sản phẩm, về dịch vụ phân phối. Xây dựng một đội ngũ bán hàng có cơ cấu hợp lý đảm bảo phân phối một cách hiệu quả nhất, kịp thời nhất các chủng loại sản phẩm phong phú 77 của Công ty hay không sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm. Cơ cấu đội bán hàng hiện tại của Công ty bao gồm 5 đội là: - Đội bán sản phẩm chất tẩy rửa: chuyên bán các sản phẩm giặt tẩy, nước rửa sàn nhà, nước xả vải. - Đội bán sản phẩm chăm sóc tóc: chuyên bán các sản phẩm chăm sóc tóc, dầu gội, dầu xả. - Đội bán sản phẩm mỹ phẩm: chuyên bán các sản phẩm chăm sóc da - Đội bán sản phẩm chăm sóc răng miệng và cá nhân: chuyên bán kem đánh răng, bàn chải, xà phòng, sữa tắm, chất khử mùi cơ thể. - Đội bán thực phẩm: chuyên bán các sản phẩm trà, bột nêm, nước mắm. Căn cứ trên kết quả và hiệu quả hoạt động của các đội bán hàng cũng như nhu cầu thị trường và khả năng của nhà phân phối, Công ty cũng cần cơ cấu lại đội bán hàng, chia các đội bán hàng chuyên biệt cho một số ngành hàng cùng nhu cầu sử dụng dựa trên sự cân đối hợp lý về tính chất sản phẩm, doanh số hoặc khối lượng vận chuyển tại các nhà phân phối có mức doanh số từ 2 tỷ trở lên. Các đội bán hàng có thể gộp lại thành 4 đội, để giảm bớt sự cồng kềnh trong cơ cấu của nhà phân phối, giúp các đội bán hàng hoạt động linh hoạt hơn. Theo đó đội bán mỹ phẩm và đội bán sản phẩm chăm sóc tóc có thể kết hợp với nhau do tính chất sản phẩm tương đối giống nhau. Các đội bán hàng cũng có thể kết hợp tùy thuộc các nhà phân phối ở từng vùng khác nhau căn cứ vào mức tiêu thụ sản phẩm. Cơ cấu đội bán hàng có thể phân chia theo mô hình sau: 78 Hình 12: Cơ cấu đội bán hàng 1.1.4 Phát triển nhà phân phối Hiện tại hệ thống hơn 300 nhà phân phối của Unilever Việt Nam bao gồm các nhà phân phối có quy mô lớn nhỏ khác nhau. Các nhà phân phối lớn thường tập trung ở khu vực thành thị hoặc khu vực trung tâm đảm nhận phân phối hàng hóa cho các khách hàng lớn (Công ty thường gọi là các “key account”, là các cửa hàng hoặc siêu thị lớn), nhà phân phối có quy mô nhỏ thì phổ biến ở khu vực nông thôn. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ như hiện nay, phân phối hàng hóa đang có xu thế trở thành một ngành dịch vụ mới ở nước ta, đặc biệt khi nước ta mở cửa thị trường bán lẻ cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia thị trường. Trước tình hình đó, Công ty cần có những hướng phát triển các nhà phân phối tùy thuộc khu vực thị trường khác nhau. Tại khu vực thành thị, đặc biệt là 8 thành phố chính - GT8 (gồm Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, Nha Trang, Vũng Tàu, TP. Hồ Chí Nhà phân phối Đội bán hàng Chất tẩy rửa Mỹ phẩm Mỹ phẩm Thực phẩm Chăm sóc gia đình Chăm sóc răng miệng Thực phẩm 8 thành phố lớn (GT8) Các thành phố khác Khu vực nông thôn Đội tổng hợp Chăm sóc cá nhân 79 Minh, Cần Thơ), kênh MT ngày càng phát triển mạnh mẽ, năm 2006 đóng góp 25% doanh thu trong tổng doanh thu của Công ty, hơn nữa thị trường phân phối sẽ có sự tham gia của các công ty nước ngoài. Họ sẽ xây dựng các siêu thị, đại siêu thị hiện đại nên nếu Công ty vẫn giữ nguyên các nhà phân phối với quy mô hiện tại thì không đáp ứng được nhu cầu thị trường cũng như các khách hàng không ngừng mở rộng về quy mô và không cạnh tranh được các đối thủ khác. Chính vì vậy ở khu vực này, số lượng nhà phân phối có thể giảm nhưng có quy mô lớn hơn bằng cách gộp các nhà phân phối. Yêu cầu về tài chính ban đầu của nhà phân phối có thể không phải là 2 tỷ nữa mà là 6 tỷ. Như vậy các nhà phân phối với quy mô lớn hơn cả về tài chính và nhân lực sẽ vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh hiện tại và đáp ứng được các yêu cầu thay đổi của Công ty trước biến động của thị trường. Tại khu vực nông thôn, do điều kiện địa lý cũng như tiềm lực tài chính của các nhà phân phối ở đây còn hạn chế nên không thể mở rộng về quy mô bằng cách gộp các nhà phân phối mà nên phát triển các nhà phân phối phụ (sub-distributor) để có thể đưa hàng hóa đến với tất cả những người tiêu dùng ngay cả ở các vùng nông thôn xa xôi. ở các khu vực này điều kiện địa lý không thuận lợi, sức tiêu thụ cũng không cao như các thành phố nhưng để có thể thực hiện mục tiêu bao phủ thị trường thì đây cũng là thị trường tiềm năng mà hiện Công ty chưa khai thác hết. Các nhà phân phối phụ là một bộ phận của các nhà phân phối chính, được các nhà phân phối chính chia sẻ phần trăm hoa hồng, các nhà phân phối phụ sẽ hỗ trợ đắc lực cho nhà phân phối chính trong việc đưa hàng hóa đến các vùng xa khu vực trung tâm hơn. Với tốc độ tiêu thụ sản phẩm tương đối chậm và khối lượng tiêu thụ thấp nên các nhà phân phối phụ không cần thiết phải yêu cầu chia thành các đội bán hàng riêng biệt, có thể chỉ cần các đội bán hàng tổng hợp và được Công ty hỗ trợ giao hàng đến tận nơi. 80 1.1.5 Thành lập các đội bán hàng đặc biệt Khi các kênh phân phối đã được đầu tư phát triển thích đáng, bên cạnh việc coi trọng chiếm lĩnh các phân đoạn thị trường lớn thì các phân đoạn thị trường nhỏ Công ty cũng không nên bỏ qua để đảm bảo mục tiêu bao phủ thị trường và giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Để có thể đưa hàng hóa đến với cả các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách của thành phố thì giải pháp đưa ra là Công ty cần thành lập các đội bán hàng đặc biệt, trong đó nhân viên bán hàng là những phụ nữ có thu nhập thấp hoặc không có việc làm, gia đình khó khăn. Phương tiện giao hàng bằng xe đạp để phù hợp với điều kiện giao thông. Công ty sẽ trang bị cho mỗi phụ nữ bán hàng một chiếc xe đạp, thùng đựng hàng, đồng phục, đào tạo cho họ những kỹ năng bán hàng cơ bản và các kiến thức về sản phẩm. Các nhân viên bán hàng này cũng bán hàng chia theo tuyến trên địa bàn của nhà phân phối và chuyên cung cấp hàng hóa cho các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ xóm. Họ sẽ được trả một khoản thu nhập hàng tháng cùng các khoản thưởng khác thông qua việc bán hàng. Để triển khai được hình thức bán hàng này cần có sự hỗ trợ của hội liên hiệp phụ nữ và chính quyền địa phương. Bằng cách tạo việc làm cho những người phụ nữ có hoàn cảnh khó khăn như vậy Công ty không những đạt được mục tiêu kinh doanh, tối đa hóa bao phủ thị trường mà còn góp phần đề cao trách nhiệm đối với cộng đồng. 1.2 Nâng cao chất lượng nhân lực trong hệ thống phân phối Để vận hành một kênh phân phối hoạt động hiệu quả và trơn tru cần có nguồn nhân lực chất lượng, từ người quản lý cho tới nhân viên bán hàng. Trước hết, nâng cao chất lượng nhân lực trong kênh phải xuất phát từ việc bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên trong Công ty. Cụ thể như sau: - Chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và phát triển nhân tài nhằm thu hút được những người giỏi, có đủ khả năng và tâm huyết cống hiến cho Công ty. 81 - Kết hợp chặt chẽ hơn với tập đoàn Unilever về các chương trình đào tạo nhân sự để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên giỏi có cơ hội học tập và đào tạo trong môi trường làm việc quốc tế thông qua chương trình SWAP - chuyển đổi vùng làm việc qua các nước khác nhau trong Unilever toàn cầu. - Công ty cần mở những lớp bồi dưỡng nâng cao năng lực và các kỹ năng cần thiết cho nhân viên khi làm việc trong một môi trường công ty đa quốc gia của Unilever như kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng thuyết trình… đặc biệt là với các nhân viên phòng Marketing, phòng bán hàng. - Nhân viên phòng bán, phòng Marketing, phòng nghiên cứu và phát triển cần có cơ hội thường xuyên đi thực tế để nắm bắt tình hình thị trường, tình hình tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và tình hình đối thủ cạnh tranh. - Công ty nên tổ chức các buổi hội nghị khách hàng định kỳ qua đó trực tiếp thu được những thông tin phản hồi từ khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng. Các nhân viên bán hàng là cầu nối giữa Công ty và khách hàng, là đại diện của Công ty có quan hệ trực tiếp với khách hàng. Nhân viên bán hàng là người truyền đạt những thông tin về Công ty, về sản phẩm đến với khách hàng đồng thời nắm bắt được những ý kiến phản hồi từ chính khách hàng, về sản phẩm, về mức độ thoả mãn hài lòng của họ đối với sản phẩm. Nhân viên bán hàng không chỉ đơn giản là cố gắng bán được hàng trong mỗi lần tiếp xúc khách hàng riêng lẻ, mà còn thông qua đó tạo niềm tin của họ với công ty, sản phẩm và gợi mở được những nhu cầu tiềm năng, khách hàng tiềm năng. Vai trò của nhân viên bán hàng là hết sức quan trọng nên Công ty cần tuyển chọn kỹ lưỡng để có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thực sự am hiểu về thị trường cũng như sản phẩm. Nhân viên cần được đào tạo một cách bài bản, thường xuyên được nâng cao trình độ chuyên môn, được trang bị những kỹ năng cần thiết về bán hàng, giao tiếp với khách hàng… Đối với nhóm nhân viên bán hàng, nên áp dụng hình thức trả lương theo ngành 82 hàng phụ trách nhằm giúp nhân viên định hướng tốt hơn, linh hoạt và chủ động hơn trong việc bán hàng. Công ty cũng cần có chính sách đãi ngộ và chế độ lương bổng thỏa đáng cho đội ngũ nhân viên bán hàng, để tương xứng với các đối thủ cạnh tranh cũng như vị trí của người dẫn đầu thị trường, tránh trường hợp sau khi các nhân viên bán hàng được đào tạo tốt lại chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, gây thiệt hại cho Công ty. 1.3 Phát tr iển thêm đối tượng khách hàng tiềm năng Hiện nay Unilever có một hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng thuộc nhiều ngành hàng không ngừng được đổi mới và cải tiến, có khả năng đáp ứng được các nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Đây là một thuận lợi rất lớn giúp Công ty mở rộng thêm được khách hàng tiềm năng so với đối thủ cạnh tranh. Trong hệ thống kênh phân phối của Unilever Việt Nam, bên cạnh kênh truyền thống (GT) và kênh bán hàng siêu thị (MT), thì kênh bán hàng OOH vẫn chưa được chú trọng phát triển. Đối tượng khách hàng trong kênh này là mới chủ yếu là các quán cafê, giải khát… với sản phẩm là các loại trà. Trong kênh này, Công ty cần mở rộng địa điểm phân phối đến các công sở, trường học, bệnh viện, nhà hàng, khách sạn… Những đối tượng khách hàng này có nhu cầu tiêu dùng lớn nhưng không có được sự phục vụ mong muốn và thông tin về sản phẩm bị hạn chế. Hiện nay cả nước có trên 245 000 doanh nghiệp, 27 593 trường học, 903 bệnh viện, 8 556 nhà hàng khách sạn 3F34, đây là đối tượng khách hàng tiềm năng đem lại doanh thu lớn mà Công ty cần khai thác. Để phục vụ các đối tượng khách hàng này Công ty chỉ cần chỉ định nhà phân phối trong số các nhà phân phối hiện tại để cung cấp hàng hóa mà không cần phải mở thêm nhà phân phối mới. Số lượng khách hàng cũng được chia theo từng tuyến như phục vụ các cửa hàng bán lẻ. 34: website tổng cục thống kê 83 Việc phát triển khách hàng tiềm năng này cần được triển khai sớm để góp phần tăng lượng tiêu thụ và doanh thu bán hàng cho Công ty trong thời gian tới. Ngoài ra, Công ty cần tập trung nguồn lực để khai thác tối đa thị trường nông thôn với hơn 70% dân số. Công ty cần mở thêm nhà phân phối để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa ở khu vực này. 1.4 Tăng cường hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc quản lý kênh thì các hoạt động khuyến khích thành viên trong kênh là vô cùng cần thiết, hoạt động này sẽ tạo động lực cho các thành viên thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn. Công ty nên có các chính sách khuyến khích đối với từng loại thành viên kênh, theo từng khu vực địa lý. * Đối với người bán buôn: Có thể thấy rằng, ở khu vực thành thị, số lượng các cửa hàng bán lẻ là rất lớn nên người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy các mặt hàng mình cần tại đây, mà không cần tìm đến người bán buôn, mặt khác bản thân các cửa hàng bán lẻ lại có thể lấy hàng trực tiếp từ nhà phân phối nên vai trò của nhà bán buôn trong hoạt động phân phối tại khu vực thị trường này không thể hiện rõ nét. Tuy nhiên, độ bao phủ của các cửa hàng bán lẻ ở các vùng nông thôn xa xôi còn hạn chế, nên sử dụng các trung gian bán buôn ở đây là hoàn toàn hợp lý, giúp tăng thêm cơ hội bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Hiện nay thực tế cho thấy, trong kênh các đại lý bán buôn cũng có sức tiêu thụ hàng hóa lớn thì họ không tích cực với hoạt động phân phối của Công ty do mức lãi suất chiết khấu được hưởng quá thấp, ngoài ra không có các chính sách khuyến khích tiêu thụ. Trong cửa hàng của họ, các sản phẩm của Công ty không phải là mặt hàng kinh doanh chủ đạo mà lợi nhuận của họ đến từ các mặt hàng khác. Để góp phần kích thích nhà bán buôn, Công ty nên tăng mức chiết khấu. áp dụng chương trình cộng dồn doanh số trong thời gian hàng tháng hoặc quý. Những nhà bán buôn có mức tiêu thụ đạt chỉ tiêu Công 84 ty đề ra trong khoảng thời gian này, ngoài phần chiết khấu đã được quy định thì còn được nhận thêm một khoản thưởng cho việc đạt doanh số. Ngoài ra Công ty cũng nên hỗ trợ các nhà bán buôn trong việc quảng cáo và trưng bày, triển lãm sản phẩm. * Đối với người bán lẻ: Trong hoạt động phân phối của Unilever Việt Nam, các trung gian bán lẻ đang hoạt động rất hiệu quả. Công ty nên duy trì những hoạt động khuyến khích hiện có đối với thành phần trung gian này như ngoài mức chiết khấu quy định trước còn có mức thưởng 0,5% doanh thu chưa thuế của tháng với những cửa hàng bán lẻ kinh doanh tốt trong tháng. Ngoài ra còn có thể áp dụng thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong từng điều kiện cụ thể. Với mục đích khuyến khích cho tất cả các thành viên kênh, Công ty nên tổ chức các cuộc thi giữa các trung gian phân phối nhằm lựa chọn đại diện bán hàng xuất sắc nhất và trao tặng những khoản tiền thưởng phù hợp với từng cấp trung gian, Công ty có thể đa dạng hóa các loại hình giải thưởng bằng tiền, bằng hiện vật hoặc các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Những hoạt động như trên sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn với các thành viên kênh, tạo động lực cho họ tích cực phân phối hàng hóa, đem lại nhiều lợi ích hơn cho Công ty. 2. Về các chính sách Marketing hỗ trợ chính sách phân phối Chính sách phân phối tự bản thân nó không thể mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để đạt được mục tiêu mà Công ty đã đề ra cần sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ của chính sách phân phối với các chính sách khác như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh. 2.1 Hoàn thiện chính sách sản phẩm Để thực hiện mục tiêu “ Hoàn thiện sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam” , Unilever Việt Nam đã tạo ra rất nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Do thị hiếu của người 85 tiêu dùng luôn luôn thay đổi, họ luôn mong muốn các sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn về tính năng và công dụng. Chính vì vậy để chính sách sản phẩm ngày một hoàn thiện, Công ty cần không ngừng nghiên cứu, đa dạng hóa sản phẩm theo hướng: - Phát triển các dòng sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu người có thu nhập cao: Unilever Việt Nam được biết đến là người dẫn đầu thị trường về hàng tiêu dùng nhưng các sản phẩm của Công ty chủ yếu đáp ứng nhu cầu của đại bộ phận dân cư, có mức thu nhập bình quân. Công ty đã có một số sản phẩm dành cho những người có thu nhập khá như Pond hay Dove nhưng lại chưa có những sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao. Với những sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình họ thường có xu hướng tìm đến những tên tuổi nổi tiếng hơn như L’oreal, Shishedo, hay O’hui….Dù quy mô của nhóm khách hàng này không lớn nhưng do có thu nhập cao nên họ sẵn sàng chấp nhận tiêu dùng những sản phẩm giá cao và chất lượng tốt, đó là một nguồn lợi nhuận lớn mà Công ty cần khai thác. Việc cung cấp sản phẩm cao cấp cũng góp phần nâng cao uy tín cũng như đẳng cấp của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh. - Phát triển các dòng sản phẩm dành cho nam giới và cho trẻ em: Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, nhu cầu chăm sóc và hoàn thiện vẻ đẹp bản thân không chỉ còn là riêng của phụ nữ, nhu cầu này ở nam giới ngày càng lớn. Trong các nhãn hàng của Công ty chỉ có sản phẩm dầu gội Clear men và lăn khử mùi Rexona dành cho nam, và như phân tích thị phần đã trình bày ở chương II thì sản phẩm này không có sức tiêu thụ mạnh như X-men của ICP hay Romano của Unza. Hơn nữa sản phẩm này vẫn chưa có sự nhập cuộc của nhiều hãng. Đây là một phân đoạn thị trường có tiềm năng lớn vì vậy Công ty cần nghiên cứu phát triển thêm các nhãn hàng chuyên biệt dành cho nam giới với đặc tính về sản phẩm có thể mang lại cảm giác quyến rũ và nam tính. 86 Bên cạnh đó, Unilever cũng cần quan tâm tới các sản phẩm dành cho trẻ em. Đối tượng khách hàng đặc biệt này cần những sản phẩm đặc biệt thật an toàn và không gây kích ứng da, tuy nhiên các hãng khác trên thị trường cũng chưa thực sự chú ý đến sản phẩm này. Nếu phát triển được cả hai loại sản phẩm này, trong tương lai Công ty có thể hướng tới việc cung cấp sản phẩm trọn bộ cho cả gia đình, như vậy đem lại sự tiện lợi cho khách hàng và khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng theo gia đình của Công ty. Ngoài việc chú trọng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, Unilever Việt Nam cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến đặc tính và công dụng sản phẩm, hạ giá thành một số loại sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của những người có thu nhập thấp đảm bảo bao phủ thị trường tối đa, cải tiến mẫu mã và bao bì sản phẩm thu hút khách hàng. Công ty cũng cần đặc biệt chú ý đến việc bảo vệ nhãn hiệu thương mại, chống hàng giả hàng nhái gây mất uy tín và hình ảnh của Công ty. 2.2 Hoàn thiện chính sách giá Do thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành nên giá cả là một yếu tố nhạy cảm ảnh hưởng rất nhanh chóng đến tình hình kinh doanh của Công ty. Với những mặt hàng có chất lượng tương đối ngang nhau, Công ty nên xem xét mức giá của mình trong mối tương quan với giá bán của đối thủ, có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng trong giới hạn để đảm bảo lợi nhuận, cũng có tác dụng kích thích tiêu dùng lớn. Với những sản phẩm mới, cao cấp hướng tới người tiêu dùng có thu nhập cao, Công ty nên đặt mức giá cao ngay từ đầu để khẳng định vị trí và giá trị của sản phẩm có đẳng cấp. Công ty nên đảm bảo kiểm soát giá cả khi hàng hóa lưu chuyển trong kênh để đảm bảo một mức giá thống nhất khi hàng hóa đến với tay người tiêu dùng cuối cùng. 87 Cần lưu ý đảm bảo chất lượng và uy tín của Công ty khi định giá, không nên chạy theo cuộc chiến về giá mà đánh mất đi chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty. 2.3 Tăng cường chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh. Thành công của Unilever Việt Nam ngày này là có sự đóng góp lớn của chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh hiệu quả. Công ty đã kết hợp việc áp dụng cả hai chiến lược kéo tác động vào người tiêu dùng cuối cùng và chiến lược đẩy tác động đến các trung gian để đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa. Bằng nhiều hình thức và phương tiện khác nhau, Công ty đã tác động đến thói quen tiêu dùng của người Việt Nam qua các sản phẩm của mình. Hoạt động quảng cáo được Công ty đầu tư nhiều nhất, chi phí cho quảng cáo mỗi năm trung bình chiếm khoảng trên 20 triệu USD, quảng cáo trên truyền hình chiếm 70% ngân sách dành cho quảng cáo, các quảng cáo của Unilever được phát sóng với tần số lớn trên nhiều kênh cả truyền hình trung ương và địa phương. Với sự đầu tư lớn như vậy nên các phim quảng cáo của Unilever trên truyền hình ngày càng nâng cao về chất lượng. Bên cạnh việc liên tục quảng cáo, thay đổi nội dung quảng cáo cho các sản phẩm chủ đạo, Công ty cũng cần chú ý duy trì việc quảng cáo đều đặn các sản phẩm khác để ghi nhớ các sản phẩm của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng. Ngoài quảng cáo trên truyền hình, Công ty nên chú ý tới tính hiệu quả của các hình thức khác như sóng phát thanh, báo, tạp chí, các biển quảng cáo ngoài trời, panô, áp phich…. Công ty có thể phát mẫu dùng thử sản phẩm đến khách hàng cho những dòng sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại với những tính năng mới. Trong giai đoạn khi quảng cáo đang dần trở nên bão hòa thì quan hệ công chúng (PR) đang tỏ ra là một công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hữu hiệu. Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động này như tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ và các buổi hội thảo chuyên đề về một hoặc một vài khía 88 cạnh trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Hội nghị khách hàng và hội thảo có tác dụng tăng uy tín cho Công ty và sản phẩm, giúp khách hàng có được những thông tin trực tiếp và đầy đủ về sản phẩm từ đó kích thích tiêu thụ. Tích cực tham gia hội chợ triển lãm thương mại cũng góp phần xúc tiến bán hàng. Khi tham gia hội chợ, Công ty nên kết hợp giữa hoạt động bán hàng với các hình thức khác như tư vấn tiêu dùng với từng loại sản phẩm, khuyến mại, giảm giá bán, bốc thăm trúng thưởng… Vì tham gia hội chợ có thể có các đối thủ cạnh tranh khác của Công ty, với cách thức như vậy Công ty có thể thu hút được khách hàng, trong đó có cả các khách hàng tiềm năng. Ngoài ra, Công ty nên tiếp tục duy trì sự đóng góp của mình vào các hoạt động cộng đồng, phối hợp cùng các tổ chức xã hội tiến hành nhiều hơn nữa các hoạt động cộng đồng vừa mang lại lợi ích cho hàng triệu người dân Việt Nam vừa duy trì và tăng cường hình ảnh, uy tín của Công ty đối với người tiêu dùng. 89 KếT LUậN Những phân tích về chính sách phân phối của Công ty Unilever Việt Nam đã cho thấy thực trạng hệ thống kênh phân phối và đóng góp của nó cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Với thực tế hơn 10 năm gắn bó trên thị trường Việt Nam, trước tình hình áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, chính sách phân phối đã thực sự phát huy hiệu quả và đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty. Unilever Việt Nam đã tổ chức được một mạng lưới phân phối sâu rộng trên toàn quốc với các thành phần trung gian linh hoạt để đưa sản phẩm đến với mọi người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu, lợi nhuận, giúp Công ty không ngừng tăng trưởng và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường. Tuy nhiên trong quá trình vận hành, hệ thống phân phối này cũng đã bộc lộ những hạn chế nhất định. Đó là hạn chế trong việc thu thập thông tin, phản ứng thị trường do khâu trung gian nhiều cấp, đó là các kênh phân phối nhỏ chưa được chú trọng phát triển và khai thác, đòi hỏi Công ty phải có sự thay đổi linh hoạt để hệ thống ngày càng hoàn thiện hơn và tối ưu hóa bao phủ thị trường kể cả những phân đoạn thị trường nhỏ. Những thành công mà Unilever Việt Nam gặt hái được cũng như những hạn chế trong hệ thống phân phối trên đây đã đem lại những bài học kinh nghiệm hết sức quý giá để các doanh nghiệp Việt Nam học tập và áp dụng khi xây dựng chính sách phân phối cho mình có thể bắt kịp với những doanh nghiệp nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn mở cửa hội nhập mạnh mẽ như hiện nay. Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối, những tác động của môi trường kinh doanh cũng như 90 tiềm năng phát triển của Công ty, tác giả cũng mong muốn đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động và hoàn thiện chính sách phân phối của Công ty Unilever Việt Nam trong thời gian tới. Tài liệu tham khảo 1. TS. Ngô Xuân Bình (2004), Giáo trình lý thuyết Marketing, NXB Thống kê. 2. TS Trương Đình Chiến (2004), Giáo trình Quản trị kênh phân phối (Kênh Marketing), NXB Thống kê, Hà Nội. 3. Trương Đình Chiến – PGS . PTS Tăng Văn Bền (1997), Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội. 4. PGS.PTS Trần Minh Đạo (2000), Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội. 5. Philip Kotler (1994), Marketing căn bản (tài liệu dịch), NXB Thống kê. 6. Philip Kotler (1997), Marketing Management, Ninth edition, Prentice Hall 7. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing (tài liệu dịch), NXB Thống kê. 8. Louis W. Stern; Adel I. Elansary; Anne T. Coughlan (1996), Marketing channels, Fifth edition, Prentice Hall. 9. Đại học Kinh tế quốc dân (2002), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục. 10. Đại học Kinh tế quốc dân (2007), Giáo trình Marketing quốc tế, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 11. Đại học Ngoại Thương (2000), Giáo trình Marketing lý thuyết, NXB Giáo dục. 12. Asia Development Outlook 2006 Update, ADB, tháng 9/2006 13. Tài liệu nội bộ Công ty Unilever Việt Nam 14. Journal of Marketing Research, February 2007. Các website (xem vào các ngày trong tháng 9, 10/2007) 15. 91 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 92 Phụ lục Phụ lục 1: Các loại hình bán lẻ chủ yếu trên thị trường Các tiêu thức Các loại hình bán lẻ Theo quyền sở hữu 1. Cửa hàng độc lập 2. Các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng (cửa hàng chuỗi, chi nhánh) 3. Các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất 4. Cửa hàng bán lẻ của người tiêu dùng 5. Cửa hàng bán lẻ của nông dân 6. Cửa hàng bán lẻ do nhà nước quản lý 7. Cửa hàng của các công ty phúc lợi công cộng Theo loại hình kinh doanh 1. Cửa hàng bách hóa tổng hợp 2. Cửa hàng kinh doanh theo nhóm hàng 3. Cửa hàng chuyên doanh Theo mức độ liên kết dọc 1. Không có quan hệ liên kết (chỉ có chức năng bán lẻ) 2. Liên kết với chức năng bán buôn 3. Liên kết với chức năng sản xuất Theo hình thức pháp lý của tổ chức 2. Cùng một chủ sở hữu 3. Quan hệ thành viên 4. Quan hệ hợp tác Theo phương pháp xúc tiến với khách hàng 1. Cửa hàng bình thường 2. Bán hàng qua thư 3. Bán hàng trực tiếp tại nhà Theo địa điểm kinh doanh 1. Cửa hàng ở thành phố lớn: cửa hàng ở trung tâm, cửa hàng ở ngoại ô. 2. Cửa hàng ở thành phố nhỏ 93 3. Cửa hàng ở vùng nông thôn 4. Điểm bán hàng cạnh đường Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng 1. Bán lẻ dịch vụ đầy đủ 2. Bán lẻ dịch vụ hạn chế 3. Tự phục vụ Phụ lục 2: đóng góp của kênh gt – mt 0 4.7 9.11 18.85 31.29 40 60 500 152 173 191 214 217 243 0 100 200 300 400 500 600 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2010 % D on g go p tre n to ng d oa nh th u GT MT 94 Phụ lục 3 : Sản lượng bán hàng qua các năm từ 2002- quý 3/2007 (theo tấn) Đơn vị: Tấn STT Danh mục sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Quý 3/2007 1 Chất tẩy rửa 114 026 113 981 135 802 158 622 269 672 177 876 2 Nước xả vải 10 299 13 377 15 680 16 288 18 652 12 211 3 Chăm sóc gia đình 24 633 22 981 27 663 24 576 28 142 20 883 4 Chăm sóc tóc 10 441 11 621 13 881 15 414 14 190 9 421 5 Chăm sóc răng miệng 10 567 11 360 12 392 10 89 6 673 4 436 6 Chăm sóc da 554 887,26 1 060 966 973 598 7 Chăm sóc cá nhân 3 895 5 505 6 730 5 452 6254 4721 8 Thực phẩm 4 377 5 567 5 461 7 914 11 938 6696 Tổng cộng 178 792 185 280 218 667 239 322 356 494 236 842 So sánh định gốc 100% 103% 122% 133% 199% 132% So sánh liên hoàn 103% 118% 109% 148% Nguồn: Phòng bán hàng Công ty Unilever Việt Nam. 95 Phụ lục 4 : Sản lượng bán hàng qua các năm từ 2002- quý 3/2007 (bằng tiền) Đơn vị: triệu đồng STT Danh mục sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Quý 3/2007 1 Chất tẩy rửa 850 767 1 176 556 1 609 642 2 156 732 2 674 922 2 207 884 2 Nước xả vải 88 293 152 270 235 952 287 986 375 683 324 209 3 Chăm sóc gia đình 130 373 166 703 229 550 250 268 283 505 264 016 4 Chăm sóc tóc 824 301 793 794 895 103 831 480 1 059 903 830 439 5 Chăm sóc răng miệng 453 492 500 029 536 474 512 016 527 696 506 423 6 Chăm sóc da 223 932 256 454 290 779 321 046 309 280 196 584 7 Chăm sóc cá nhân 194 177 230 352 268 032 230 626 220 828 180 040 8 Thực phẩm 308 528 173 779 187 112 265 894 428 563 331 908 Tổng cộng 3 073 863 3 449 936 4 252 645 4 956 046 5 880 380 4 841 503 So sánh định gốc 100% 112% 138% 161% 191% 157% So sánh liên hoàn 112% 123% 116% 118% Nguồn: Phòng bán hàng Công ty Unilever Việt Nam. 96 Danh mục các bảng biểu STT Bảng, hình Tên Trang 1 Hình 1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh 15 2 Hình 2 Sơ đồ kênh phân phối hàng công nghiệp 19 3 Hình 3 Sơ đồ kênh phân phối hàng tiêu dùng 19 4 Hình 4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 33 5 Hình 5 Sơ đồ kênh phân phối của Unilever Việt Nam 47 6 Hình 6 Đóng góp về doanh số của kênh MT cho Unilever Việt Nam 50 7 Hình 7 Cơ cấu tổ chức của nhà phân phối 52 8 Hình 8 Biểu đồ thị phần dầu gội 62 9 Hình 9 Biểu đồ thị phần bột giặt 64 10 Hình 10 Mô hình phân phối trực tiếp 74 11 Hình 11 Mô hình đặt hàng trước – giao hàng sau 75 12 Hình 12 Cơ cấu đội bán hàng 78 13 Bảng 1 So sánh một số sản phẩm mới của Unilever và P&G về giá bán, doanh thu và thị phần ở các thành phố lớn. 40 14 Bảng 2 So sánh một số sản phẩm trà của Unilever Việt Nam và Nestle ở các thành phố lớn. 43 15 Bảng 3 Thị phần dầu gội của Unilever Việt Nam các năm 62 16 Bảng 4 Thị phần bột giặt Unilever Việt Nam các năm 63 17 Bảng 5 Doanh số mục tiêu từ 2007-2010 70