Đề tài Nghiên cứu công ty walmart và bài học kinh nghiệm

ô của Wal-Mart. Công ty này không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Wal-Mart vừa là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử thế g iới không có đối thủ . Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá – thực phẩm bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một h ình thức mà Wal-Mart gọi là “đại siêu th ị” (supercenter). Khi Wal-Mart lần đầu t iên chen chân vào ngành kinh doanh tạp hoá, ngành này đã bị ngự trị bởi những chuỗi siêu th ị toàn quốc được điều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu năm. Tập đoàn s iêu thị Abertons ra đời năm 1939. Safeway ra đời năm 1915. Kroger thành lập năm 1883. Giữa cái nhóm quen thuộc ấy , 15 năm trước Wal-Mart đã xía chân vào. Đến cuối năm 1990 Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị. Mười năm sau , đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị – trung bình mỗi tháng Wal-Mart khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà bán lẻ thực phẩm số 1 nước Mỹ. Ngày nay Wal-Mart bán hàng thực phẩm MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 8 nhiều hơn bất kỳ công ty nào không chỉ trong nước Mỹ và khắp thế giới; nó có 1906 siêu thị, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức là, trong 5 năm qua, sau khi chinh phục được ngành kinh doanh siêu th ị, Wal-Mart đã tăng tốc độ xâm lăng hàng thực phẩm; trung bình mỗi tháng có 16 siêu th ị mới khai trương . Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ. 1.3. Môi trường cạnh tranh 1.3.1. Đối thủ cạnh tranh Môi trường cạnh t ranh của Walmart tương đối đồng nhất. Mặc dù đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Walmart là các chuỗi cửa hàng bán lẻ, nhưng các siêu thị bán lẻ, các cửa hàng bán đồ hạ giá cũng đạng tạo ra sức ép cạnh tranh lớn cho Walmart. Ngành bán lẻ đang trải qua g iai đoạn thay đổ i và phát triển cả về lượng và chất. Những “ông lớn” thường phải cạnh tranh ở cả trong và ngoài nước. Đó là những cuộc cạnh t ranh lớn về g iá cả, địa điểm, qui mô cửa hàng, công nghệ, sự sáng tạo, hình ảnh công ty, mặt hàng sản phẩm. Các nhà bán lẻ hàng đầu đã hội nhập nhiều chức năng theo hàng dọc, chẳng hạn như thu mua, sản xuất, quảng cáo, và vận chuyển. Quy mô lớn như thế đem lại cho các nhà bán lẻ hàng đầu lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ có quy mô nhỏ. Nói chung khi xét về ngành bán lẻ, đối thủ cạnh tranh chính của Wal mart là Target và Kmart. Các siêu th ị bán lẻ như Circuit City và Bed, Bath, và Beyond, cũng là các hãng cạnh tranh khác trong ngành bán lẻ. Một cuộc khảo sát cho thấy phần lớn số người được hỏi ủng hộ WalMarts hơn các cửa hàng như Target và Kmart. Họ cho rằng Wal-Mart cung cấp mức giá thấp hơn, mặt hàng đa dạng và chất lượng tốt hơn. Nhu cầu của người t iêu dùng là một tính năng kinh tế quan trọng trong tất cả các môi trường cạnh tranh. Những thuộc tính (giá cả, chủng loạ i, chất lượng, ...) nhắc nhở người mua cân nhắc những nhà bán lẻ khác là rất quan trọng t rong bố i cảnh cạnh tranh. Về lĩnh vực bán đồ giá rẻ, Wal-Mart Sam’s Club cạnh tranh gay gắt với Costco. Lúc mới hình thành, Costco chỉ là cửa hàng nhỏ lẻ ở Seattle vào năm 1983, đến nay đã có 457 cửa hàng, hầu hết tập trung ở Mỹ, ngoài ra còn có ở Canada,Anh, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản . Là tập đoàn bán lẻ đứng thứ năm toàn quốc, Costco đang trở thành đối thủ cạnh t ranh đáng lưu ý của “đại g ia” Walmart. Costco có ít cửa hàng hơn nhưng doanh số bán hàng và doanh thu lớn hơn. Khách hàng của Costco cũng mua sắm tại cửa hàng Costco thường xuyên hơn so với khách hàng của Sam Club, và trung bình mỗi lần đều chi tiêu nhiều hơn. Sự thống trị của Costco có thể là kết quả của sự đổi mới tốt hơn. Costco cung cấp các mặt hàng xa xỉ và là cửa hàng đầu t iên bán th ịt tươi sống, và xăng. Điều này quan trọng bởi vì đổi mới là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh t rong một ngành công nghiệp MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 9 Cuối cùng, Wal-Mart cũng phải cạnh tranh t rực tiếp với các siêu thị bán lẻ lớn. Với năng lực sản xuất trong ngành bán hàng tạp hóa khá lớn, Wal-Mart là một mối đe dọa nghiêm trọng cho nhiều siêu thị bán lẻ lớn và nhỏ. Kroger, Albertson, và Safeway khó cạnh tranh với mức giá thấp mà Wal-Mart đưa ra. 1.3.2. Chiến thuật ứng phó với các đối thủ cạnh tranh Cung cấp sản phẩm với giá thấp hàng ngày là chỉ là một trong nhiều chiến thuật của Wal-Mart. Chuỗi giá trị của công ty sẽ giúp Wal-Mart thực hiện nhiều chiến lược. Đầu t iên , v iệc quản lý chuỗi cung cấp của Wal-Mart cực kỳ hiệu quả. Wal-Mart được biết đến với việc học tập các cách bán hàng cạnh tranh một cách thành công. Một phương pháp ch i phí hiệu quả t rong v iệc quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart là khả năng theo dõi sự di chuyển của sản phẩm thông qua toàn bộ chuỗi g iá trị. Cho dù sản phẩm đang được chuyên chở hay trong một lô hàng, hàng tồn kho, hay đang được phân phối, hay đang ở trên kệ g iá ở cửa hàng , Wal-Mart đều có thể xác thực. Khả năng của họ trong việc hợp lý hóa các nguồn cung cấp giữa các cửa hàng và các nhà cung cấp đã g iúp họ kiểm soát hàng tồn kho một cách th ích hợp và theo dõi những gì đã được bán và những gì chưa được bán. Các chiến lược điều hành và phân phối cũng đã giúp Wal-Mart duy trì sản phẩm ở mức giá thấp. Chiến lược của Wal-Mart là mở các cửa hàng ngoại ô các thành phố lớn và cách các cửa hàng hiện có trong bán kính 200 dặm. Tập trung các cửa hàng với nhau t rong khu vực nhỏ, Wal-Mart dựa trên chiến lược quảng cáo “bằng miệng” để thu hút người t iêu dùng ở các thành phố lớn. Bởi vì các cửa hàng được đặt gần nhau, nên chi ph í phân phối là rất thấp. Ngoài ra, Wal-Mart t ìm cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng khác nhau với bốn tùy chọn bán lẻ riêng biệt , bao gồm các cửa hàng g iảm giá, s iêu th ị, Sam’s Clubs, và các chợ trong khu vực. Mỗi kiểu cửa hàng có quy mô, tổng số nhân viên, và doanh số bán hàng cụ thể. Wal-Mart chi tiêu cho quảng cáo ít hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.Một cách mà họ thực hiện điều này là thông qua việc đặt các cửa hàng gần nhau trong một khu vực tương đối nhỏ. Bởi vì các cửa hàng của họ có xu hướng được nhóm lại với nhau nên chúng có thể g iảm thiểu chi phí quảng cáo. Một trong những chiến lược quan t rọng nhất của Wal-Mart là cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Mỗi cửa hàng có một tiếp tân gần cửa ra vào để chào đón khách hàng, cung cấp cho họ một g iỏ mua hàng, và chỉ cho khách hàng chỗ đặt sản phẩm họ muốn t ìm. Quy tắc số 8 t rong 10 quy tắc của Sam Walton trong “Xây dựng một doanh nghiệp” là "Nếu phục vụ hơn cả sự mong đợi của khách hàng thì họ sẽ luôn trở lại" Các hoạt động hỗ trợ liên quan đến chiến lược của Wal-Mart có quan hệ với các hoạt động chính kể trên. Những hoạt động các chi phí như vậy bao gồm các công nghệ được sử dụng trong giám sát sản phẩm (các hoạt động và phân phối), mối quan hệ với các nhà cung cấp, đào tạo nhân viên, các ưu đãi và chính sách đền bù. Tất cả các hoạt động này đã được chứng minh là thành công toàn diện khi Wal-Mart kiếm được doanh thu $ 256 tỷ và $ 9 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2004. MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 10 Điểm mạnh Điểm yếu Chiến lược bền vững Chiến lược quá phức tạp Nền tảng tài chính vững chắc Tỷ lệ doanh thu trung bình Có thương hiệu trên th ị trường Sự nổi t iếng chưa cao Tính kinh tế của quy mô Tụt hậu t rong lĩnh vực mua bán trực tuyến Đạt dược lợi thế về chi ph í Không thực hiện nhũng cuộc điều tra khách hàng Đạt được lợi thế về giá cả Việc quản lý còn nhiều điểm chưa hợp lý Chi ph í quảng cáo thấp Công đoàn không mạnh Quản lý tốt chuỗi cung cấp Có nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Mức độ phủ sóng cao Có sức mạnh thương lượng Cơ hội Đe dọa Cầu khách hàng tang Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh Đa dạng về kiểu loại cửa hàng Tăng trưởng th ị trường chậm Mở rộng ở nhiều khu vực dân cư khác nhau Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp tăng Tăng số lượng bán hàng trực tuyến Sức mạnh thương lượng của khách hàng tăng Rào cản thương mại trong thị trường nước ngoài được nới lỏng ảnh hưởng xấu từ việc thay đổi nhân sự Thâu tóm nhiều đối thủ cạnh tranh Chính sách thương mại ngặt nghèo Tham gia các lĩnh vực mới Nhiều yêu cầu quy định mới Áp dụng nhiều công nghệ MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 11 Trong phân t ích ở t rên, tô i đã liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và các mối đe dọa Wal-Mart đang phải đối mặt. Wal-Mart có một chiến lược rất mạnh mẽ nhưng khó t iếp cận và đo lường. Wal-Mart có thương hiệu được công nhận, tuy nhiên vẫn tồn tại một số điều tiếng không tốt. Có lập luận cho rằng có nhiều cơ hội cho Wal-Mart mở rộng đến hai hoặc ba lần kích thước hiện tạ i của nó.Điều này có thể là một cơ hội nhưng nếu thị t rường vẫn còn mở cửa, Wal-Mart sẽ phải đối mặt với mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới. Khai thác các công BẢNG ĐÁNH GIÁ SỨC MẠNH CẠNH TRANH NHÂN TỐ THÀNH CÔNG WALMART TARG ET KMA RT COST CO SAFE WAY CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 9 9 8 10 9 HÌNH ẢNH CÔNG TY 7 9 8 10 9 KHẢ NĂNG SẢN SUẤT 10 9 9 10 98 KĨ NĂNG SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ 10 9 9 10 9 MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI 10 9 9 9 9 SỨC SÁNG TẠO 8 9 10 9 7 NGUỒN LỰC TÀI CHÍNH 10 8 8 10 8 CHI PHÍ KINH DOANH 10 9 9 9 8 DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 10 9 8 10 SỨC MẠNH TỔNG THỂ 84 79 78 87 76 MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 12 nghệ mới là một cơ hội Wal-Mart có thể sẽ tận dụng, nhưng yêu cầu quy định mới lại là một mối đe dọa đối với mục tiêu mở rộng của Wal-Mart. Bảng đánh giá sức mạnh cạnh t ranh đưa ra đề xuất một cách tương đối lợi thế cạnh tranh của mỗi công ty. Trong đánh g iá này, Costco có lợi thế tốt nhất. Wal- Mart đánh bại Target, Kmart , và Safeway theo sát ở vị trí thứ hai,.Tất cả những dữ liệu này là ước t ính để sử dụng trong so sánh giữa các công ty. Chúng ta có thể nhìn thấy từ dữ liệu này Wal-Mart có một danh t iếng yếu hơn so với tất cả các công ty khác. Đây có thể là điểm mà Wal-Mart nên quan tâm để cải thiện vị thế của họ. III. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ 1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế Từ nhừng đặc điểm về môi trường kinh doanh, ngành kinh doanh và bản thân Walmart đã lựa chọn chiến lược chi ph í thấp trong hoạt động kinh doanh quốc tế của mình. Thứ nhất ch iến lược giá rẻ mỗi ngày: Walmart đã thiết lập một lợi thế cạnh tranh dựa vào sự kết hợp giữa việc mua bán hàng hóa có hiệu quả, năng lực mua hàng, và các chính sách quan hệ con người hay nói chính xác xuyên suốt lịch sử từ khi thành lập đến nay đó là chính sách “mua hàng giá rẻ”. Đề xuất giá trị của Walmart dựa t rên giải pháp cho khách hàng là g iá rẻ mỗi ngày (Everyday Low Price). Đề xuất g iá trị này được ngầm hiểu là khách hàng sẽ không cần phải chờ đợi để có giá tốt nhất mà ngày nào cũng có thể mua hàng với mức giá thấp. Để làm được điều này, Walmart không những bán hàng t iện nghi với nhiều chủng loại mặt hàng v à d ịch vụ, mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần (one-stop shop), nơi mà khách hàng có thể mua từ cây kim sợi ch ỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ t iết kiệm được thời gian và tiền bạc. Để phân phối đề xuất g iá t rị giá rẻ mỗi ngày đến được với các phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Walmart cũng thường xuyên trao đổi liên lạc với khách hàng qua các phương tiện truyền thông với chi phí thấp đặc biệt tận dụng triệt để mạng Internet. Khi Walmart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanh chóng bằng một ch iêu đơn giản nhưng hiệu nghiệm: giá cả luôn thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Một trong những phát kiến bán lẻ của Sam Walton là phá bỏ được chu kì cao thấp kéo dài hàng chục năm trong giá bán các sản phẩm t iêu dùng. Ví dụ, một mặt hàng như nước giải khát MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 13 Coke sẽ có một giá bán lẻ tiêu biểu chẳng hạn 1,37 USD với loại chai hai lít, và cứ vài tuần lại được bán g iảm giá chẳng hạn 1,09 USD hay thậm chí 99 xu. Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉ kéo dài t rong v ài ngày. Những người tiêu dùng khôn ngoan chẳng bao giờ trả 1,39 USD cho một chai Coke, họ chỉ mua tích t rữ khi giá bán là 99 xu. Những đợt giảm giá khuyến mại này được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu kì tiêu thụ không ổn định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lạ i giá bán tiêu chuẩn và các hãng cung cấp cũng đâm nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một b iên độ lợi nhuận hợp lý. Còn các cửa hàng th ì “phát khùng” vì t rữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không ch ịu nhúc nhích khi đợt g iảm giá kết thúc. Để trừ khử những chuyện đó, Walmart muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại t rong năm và trừ vào t rị giá sản phẩm của nguyên một năm. Thế là hiện ra cái giá bán lẻ thấp và cố đ ịnh của từng ngày. Thứ hai các hoạt động then chốt mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí: Câu chuyện con cá hồi Chile sau đây là một minh chứng rõ nhất về cách thức mua hàng, phân phối sản phẩm. Trong các đại s iêu thị Walmart những miếng cá hồi tươi ro i rói bày bán với giá 4,84 USD nửa cân. Chúng đã cố gắng vượt qua hơn 8.000 cây số từ miền nam Chile để đến Mỹ trong vòng 48 giờ mà không cần phải đông lạnh. Đó là một cái g iá thấp đến mức với số tiền 4,84 USD ta cũng không thể nào gửi bưu điện nửa cân cá hồi ngược về Chile. Walmart đã làm gì mà có được cá hồi với giá rẻ như thế? Trong năm 1990, nước Mỹ đã ăn 225 tấn cá hồi mỗi ngày. Ngày nay, mức tiêu thụ là hơn 875 tấn mỗi ngày. Hết thảy cá hồi bày bán ở Mỹ đều thuộc giống cá hồi Đại Tây Dương – giống cá này sống tự nhiên trong môi trường Đại Tây Dương nhưng lại là g iống cá lựa chọn của các ngư dân nuôi cá hồi vì giống này tương đối lành t ính và phát triển nhanh. Giống cá hồi Đại Tây Dương là sinh vật đang có nguy cơ tuyệt chủng và không thể đánh bắt được ở vùng b iển Bắc Mỹ. Và hầu hết loại cá hồi người Mỹ tiêu thụ xuất phát từ Chile – chiếm 65%; phần lớn số cá hồi còn lại nhập khẩu từ Canada. Chính từ con cá hồi, Walmart đã làm biến đổi cả nền kinh tế và môi t rường của xứ sở Trung Mỹ này. Giống cá hồi Đạ i Tây Dương không những không phải là giống cá bản địa của Chile – bờ biển Chile chạy dọc theo Thái Bình Dương. Giống cá hồi Đại Tây Dương không xuất hiện tự nhiên ở bất kỳ đâu ph ía nam xích đạo. Chuyện nuôi cá MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 14 hồi ở Chile chẳng khác gì mang chim cánh cụt lên nuôi ở vùng núi nhiệt đới. Nhưng bây giờ, số lượng cá hồi Đại Tây Dương ở Chile không chỉ nhiều hơn cả dân số nước này mà còn nhiều hơn cả chục lần, thậm chí cả trăm lần . Chile hiện nay thu hoạch cá hồi nhiều hơn bất cứ nước nào trên thế g iới, hơn cả Na Uy. Ngay cả khi giá cá hồi giảm dần, g iá trị xuất khẩu cá hồi của Chile vẫn tăng gần 70% trong vòng 5 năm qua. Việc kiểm soát ch i phí v ới một tập đoàn lớn cũng là điều rất đáng phải để ý, hơn nữa lại với những tập đoàn chạy theo chiến lược giá rẻ như Walmart thì đó là một trong những nộ i dung cốt yếu để giảm giá thành bán sản phẩm. Khởi đầu từ đầu thập niên 1990, một thay đổ i lan rộng của dòng sản phẩm mà mọi người Mỹ trưởng thành sử dụng hàng ngày thuốc khử mùi hôi thân thể. Walmart thấy cái hộp giấy bồi này là thứ vô giá trị. Sản phẩm đã chứa sẵn trong một lon thiếc hay trong một ống nhựa chí ít cũng bền chắc như cái hộp giấy, nếu không nói là bền chắc hơn. Cái hộp ấy choán chỗ trên kệ bày hàng. Nó phí phạm giấy bồi. Vận chuyển cái t rọng lượng g iấy bồ i ấy làm phí phạm nhiên liệu . Bản thân cái hộp lại tốn tiền thiết kế, sản xuất thậm chí lại tốn tiền bỏ lọ thuốc khử mùi vào trong hộp chỉ để cho người tiêu dùng mất công lô i ra và vứt cái hộp giấy đó vào thùng rác. Với một quyền lực riêng thầm lặng nhưng không thể kháng cự mà Walmart có thể áp đặt, nhà bán lẻ này yêu cầu các hãng sản xuất thuốc khử mùi phải bỏ luôn cái hộp đi. Trọn vẹn nh iều khu rừng đã không bị đốn hạ một phần là vì cái quyết định đòi huỷ bỏ cái hộp ban hành từ văn phòng trung tâm của Walmart t rên giao lộ đại lộ Walton và đường SW số 8 ở Bentoville, bang Arkansas. Hoá ra cái hộp ấy lại tốn thêm khoảng 5 xu cho mỗi lọ thuốc. Walmart đương nhiên chia đôi khoản tiết kiệm được để cho hãng sản xuất thuốc khử mùi g iữ lại vài xu và chuyển vài xu tiết kiệm còn lại cho những người tiêu dùng . Tiết kiệm 5 xu trông có vẻ vụn vặt, cho đến khi ta làm một phép toán. Với 200 triệu người trưởng thành ở nước Mỹ, nếu ta chỉ tính 5 xu cho một lọ khử mùi nằm trong tủ thuốc gia đình ngay lúc này th ì đó là khoản tiết kiệm 10 triệu USD, trong đó người tiêu dùng được giữ một nửa, 5 triệu USD, chỉ nhờ một thay đổi nhỏ người t iêu dùng không hề hay b iết từ hơn một thập niên t rước. Nhưng sự thay đổi này, và khoản t iết kiệm này, luôn lập lại, và thường xuyên. Người Mỹ đang tiết kiệm 5 triệu USD bằng những đồng 5 xu năm hay sáu lần trong một năm đều đặn như thế mỗi khi cần một lọ thuốc mới. Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan hệ khách hàng dựa t rên cơ sở tự phục vụ v à tự động hóa song song với việc MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 15 kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính là: brand aspirat ions (những người có thu thập thấp th ích hàng hiệu), price sensitive effluents (những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ) và value price shoppers (những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nh iều). Thứ tư, đối tác then chốt. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp. Thương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúc chi phí. Riêng tại Mỹ hiện có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng cho Walmart. Nhiều công ty trong số này lập ra những “Walmart team” (nhóm chuyên trách Walmart) để chuyên chăm lo những chuyện làm ăn với Walmart. Hơn 700 công ty hiện nay đặt văn phòng ở Benoville - tổng hành dinh của Walmart hay các thành phố lân cận để bảo đảm rằng các thành viên trong nhóm chuyên trách Walmart của họ lúc nào cũng sẵn sàng phục vụ khách hàng số 1 này. Nhóm chuyên t rách Walmart nổi t iếng nhất là của Procter & Gambler (P&G) và cũng là nhóm đầu t iên. Nhóm này hiện nay có 250 nhân sự đóng đô trong một cao ốc văn phòng phía nam Bentov ille nơi họ hàng ngày làm việc đưa sản phẩm P&G vào các siêu th ị Walmart. Thứ năm sử dụng nguồn lực con người: bao gồm các giám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và trung thành. Đa số các tập đoàn lớn các công ty đều phải cần những nguồn lực tốt, những lãnh đạo có năng lực không riêng gì Walmart. Năm 2010, CEO Michael Duke của Walmart nhận khoản lương khổng lồ là 35 triệu USD. Tính ra, mỗi g iờ làm việc của CEO này được t rả nhiều hơn lương trung bình cả năm mà một nhân viên của Walmart nhận được. Một nhân viên làm cho hãng được trả 8,75 USD/giờ. Không phải ngẫu nhiên mà một tập lớn trả cho ông một mức lương khủng như vậy vì với v iệc có sự phục vụ của vị CEO này, tập đoàn kiếm về số tiền hơn rất nhiều lần việc t rả lương cho ông. Tất cả các siêu th ị của Walmart luôn quy định thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi lần các giám đốc siêu thị đều đích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất sắc được bình chọn bởi chính các nhân viên trong siêu th ị. Trong dịp này , g iám đốc mỗi siêu thị luôn tỏ lòng cảm ơn sự hợp tác và cố gắng của mọi người. Bên cạnh đó , Walmart co i nhân viên là một trong những nhân tố chính cho sự phát triển của công ty nên họ rất chú trọng đến việc huấn luyện kỹ năng cho nhân viên. Walmart được tạp ch í Training bình chọn “Top 100 công ty huấn luyện nhân viên tốt nhất” trong ha i năm liền. MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 16 Để đông đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Walmart cho các nhân viên trở thành cổ đông. Do các siêu thị kinh doanh phát đạt , tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ đông rất cao, trong thời g ian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức b ình quân hàng năm lên tới 50%, nhân viên chính thức là cổ đông, mỗi năm cũng được lợi tức bằng 6,4% tổng t iền lương . Tại Việt Nam khi mà thị trường bán lẻ vẫn chưa được khai thác hết và thái độ phục vụ yếu kém của nhân viên là chuyện thường xuyên xảy ra thì mô hình kinh doanh của Walmart được kỳ vọng sẽ mang lại nhiều thành công… 1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Khi xem xét một cơ cấu tổ chức, thường xem xét theo ba hướng : Sự khác biệt theo chiều dọc : đề cập đến vai trò của việc ra quyết định trong phạm vi một cơ cấu Sự khác biệt theo chiều ngang: đề cập đến sự phân ch ia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con. Sự thành lập các cơ chế phối hợp: là các cơ chế để phối hợp các đơn vị con. Sự khác biệt theo chiều dọc Hướng thứ nhất là sự khác biệt theo chiều dọc bao gồm cơ chế quản lý tập trung & cơ chế quản lý phân cấp: - Quản lý tập trung là quyết định được ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý và tại một đ iểm, thường là ở trụ sở chính. - Quản lý phân cấp là việc ra quyết đ ịnh được thực hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý. Với chiến lược quốc tế hóa, Walmart đã sử dụng cơ chế quản lý phân cấp để chỉ đạo các hoạt động kinh doanh quốc tế của mình. Trong những năm đầu của thập niên 90, các nhà quản lý lâu năm tạ i thị trường quốc tế của Walmart đã sử dụng cơ chế quản lý tập trung khép kín ở nhiều quốc gia khác nhau (thành lập bộ phận quốc tế ở Bentonv ille, Arkansas quản lý 3 khu vực Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ). Cơ chế này cho thấy t ính hiệu quả tại thị trường Mỹ và các nhà quản lý đã t in rằng nó cũng sẽ cho kết quả tương tự tại thị trường quốc tế. Tuy nh iên, cuối những năm 90, các nhà quản lý của Walmart đã kết luận rằng phương pháp này không phục vụ họ tốt. Nó làm chậm quá trình ra quyết định tạ i thị t rường quốc tế và gây quá tải thông tin tại trụ sở ch ính của Walmart dẫn đến một số quyết đ ịnh không sinh lợi. MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 17 Sự kiện quan trọng dẫn đến sự thay đổi trong chính sách của Walmart đó là việc mua lại chuỗi s iêu th ị ASDA của Anh vào năm 1999. Walmart nhận thấy trụ sở chính không thể ra tất cả các quyết định quan trọng cho ASDA tốt bằng các nhà quản lý ở thị t rường quốc tế v ì chính những nhà quản lý ở thị trường quốc tế mới là những người có mối liên hệ chặt chẽ hơn với nền văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế địa phương, nên các quyết đ ịnh phân cấp của họ mới có thể tạo ra các sản phẩm thích hợp hơn với nhu cầu và sở thích của người t iêu dùng bản địa. Và Walmart quyết đ ịnh các nhà quản lý ở th ị trường quốc tế không còn phải đợi sự chấp thuận từ trụ sở chính nữa. Sự khác biệt theo chiều ngang Bởi vì các công ty thường thiết lập cơ cấu tổ chức của mình dựa vào các chiến lược mà công ty theo đuổi, do đó có rất nhiều cách khác nhau để các công ty tự tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế. Với chiến lược quốc tế hóa, Walmart tổ chức công ty theo cấu t rúc phân nhánh quốc tế. Cấu trúc phân nhánh quốc tế là cấu trúc tách biệt hoạt động kinh doanh quốc tế khỏi các hoạt động kinh doanh nội đ ịa bằng việc thành lập một bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại được chia thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty đang hoạt động. Cấu trúc phân nhánh quốc tế. WAL-MART Wal-Mart Stores U.S Sam's Club Wal-Mart International Wal-Mart Brazil Seiyu (Japan) Wal- Mart China Wal- Mart Canada UK Wal-Mart Asia Emerging Markets MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 18 Bằng việc giao các hoạt động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất là Walmart International, Walmart có thể giảm chi ph í, tăng hiệu quả và không cho các hoạt động quốc tế phá vỡ sản xuất nội địa. Theo cách phân chia trên, Walmart tổ chức công việc kinh doanh thành ba nhóm gồm: - Hệ thống cửa hàng (Walmart Stores U.S): là phân đoạn th ị trường lớn nhất của Walmart, chiếm 63.8% doanh thu thuần của năm 2009. - Câu lạc bộ Sam là một chuỗi các câu lạc bộ nhà kho bán hàng tạp hóa và hàng hóa nói chung thường với số lượng lớn. Khách hàng muốn mua hàng tại Sam’s Club thì phải mua thẻ hội v iên hàng năm, nếu không th ì có thể mua theo từng ngày một và t rả phụ phí dựa trên giá mua. Walmart có hơn 100 câu lạc bộ Sam quốc tế ở Brazil, Trung Quốc, Mexico, và Puerto Rico . Hoạt động của các Sam’s Clubs chiếm 11.5% tổng doanh thu của Walmart trong năm 2009. - Phân đoạn thị trường quốc tế (Walmart Internat iona l): là một bộ phận phát triển nhanh với 4,068 cửa hàng và hơn 664,000 người lao động ở 15 quốc gia bên ngoài Mỹ. Bộ phận quốc tế của Walmart chiếm khoảng 24.7% doanh thu. Tuy nhiên, cấu trúc phân nhánh quốc tế cũng có thể gây ra những vấn đề sau: Một là, các nhà quản lý quốc tế thường phải phụ thuộc vào các nhà quản lý trong nước về nguồn lực tài chính và b í quyết kĩ thuật có thể đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh quốc tế. Nếu việc phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt có thể làm tổn thương kết quả thực hiện không chỉ của bộ phận quốc tế mà còn của tòan bộ công ty . Hai là, tổng giám đốc của bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hoạt động ở tất cả các nước. Mặc dù, chính sách này tạo điều kiện cho việc phối hợp các nước với nhau, nhưng nó lại làm giảm quyền lực của các nhà quản lý ở từng quốc gia. Cạnh t ranh và hợp tác giữa tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách quốc gia không tốt có thể gây tác hại cho kết quả thực hiện chung của toàn công ty. Chính vì những yếu tố này mà hiện nay, Walmart vẫn đang t iếp tục tìm một công thức đúng cho việc quản lý thị trường quốc tế. Sự thành lập các cơ chế phối hợp Nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của công ty. MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 19 Nhu cầu phối hợp tạ i những công ty th eo đuổi các chiến lược quốc tế như Walmart là cố gắng thu được nhiều lợi nhuận từ việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ Mỹ sang các chi nhánh hoạt động tại nước ngoài. Hiện nay, Walmart sử dụng cơ chế phối hợp phi chính thức (mạng lưới quản lý, văn hóa công ty) thay vì các cơ chế phố i hợp chính thức (tiếp xúc trực tiếp , liên lạc định kỳ, nhóm, cấu t rúc ma trận). Mạng lưới quản lý Walmart sử dụng hệ thống intranet của mình để truyền ý tưởng và chiến lược bán hàng giữa các cửa hàng đặt ở các nước khác nhau. Walmart cũng duy trì hệ thống máy t ính MPP (massivly parallel processor – bộ xử lý song song hàng loạt) giúp công ty nhận ra sự thay đổi trong nhu cầu và có đối phó kịp thời. Thông tin liên quan đến sự thay đổ i và đ iều kiện thị trường được truyền tới cùng với sự trợ giúp của hệ thống thông t in vệ t inh tiên tiến. Walmart còn sử dụng hệ thống kiểm kê hàng hóa độc nhất là cross-docking để quản t rị hàng tồn kho, giúp cung cấp h àng tới các cửa hàng bán lẻ trong vòng 48 t iếng, do đó chi phí và những khó khăn trong khâu dự t rữ hàng giảm. Điều này làm cho các cửa hàng bán lẻ của Walmart được cung cấp nhanh hơn gấp bốn lần so với các đối thủ . Văn hóa công ty Sam Walton đã xây dựng kinh doanh dựa t rên các giá trị và đạo đức. Cụ thể là Walmart có các Walmart Cheer (bài cổ vũ Walmart) bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau ở mỗi thị trường; Walmart áp dụng ch ính sách “mở cửa” truyền thông để hiểu và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên v ì nhân viên cũng là một t rong những bộ phận quan trọng nhất t rong văn hóa của Walmart; quy tắc Mặt trời lặn với việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất trong thời gian nhanh nhất; các nhân viên áp dụng quy tắc 10 bàn chân của Sam Walte r khi chủ động nói chuyện, đề nghị giúp đỡ khách hàng và nở nụ cười thân thiện với họ; quan điểm lãnh đạo là đầy tớ trung thành, lãnh đạo hiệu quả không phải sau một cái bàn; Walmart tin tưởng sức mạnh của làm việc nhóm cùng với ba niềm tin: tôn t rọng cá nhân, dịch vụ khách hàng và phấn đấu xuất sắc … 1.3. Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế Có 3 hình thức thâm nhập chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng khi thâm nhập thị t rường quốc tế : Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 20 Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng Hình thức thâm nhập thông qua đầu tư Sau khi mở rộng và phát triển trở thành tập đoàn bán lẻ số 1 nước Mỹ, Walmart bắt đầu tiến hành thâm nhập th ị truờng thế giới: Walmart đã lựa chọn hình thức thâm nhập thông qua đầu tư. Mua bán-sáp nhập. Kết hợp với công ty bán lẻ sở tại, chuyển giao công nghệ rồi thôn tính. Tại mỗi nước tìm hiểu văn hóa, sở thích của nước đó để có chiến lược bán hàng thích hợp (Nhập gia tùy tục) Công thức cho sự thành công trong chính sách thâm nhập thị t rường quốc tế của Walmart : Với đặc thù ngành nghề kinh doanh cùng với chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, Walmart đã lựa chọn hình thức thâm nhập thông qua đầu tư, mà cụ thể là đầu tư trực tiếp thông qua góp vốn liên doanh và lập ch i nhánh 100% vốn chủ sở hữu. Đây là phương thức đầu t iên và và phương thức chủ yếu trong việc xâm nhập quốc tế của Walmart. Đến năm 1990, các hoạt động của Walmart vẫn chỉ g iới hạn tạ i Mỹ. Tuy nhiên vào năm 1990, Walmart nhận ra rằng cơ hội phát triển của nó ở Mỹ đang trở nên bị giới hạn hơn. Các nhà lãnh đạo công ty t ính toán rằng vào đầu những năm 2000, các cơ hội phát t riển nộ i địa sẽ bị kiềm hãm lại do thị t rường đã bão hòa. Vì vậy, công ty đã quyết đ ịnh mở rộng hoạt động kinh doanh ra th ị trường toàn cầu. Đầu tiên, người ta đã chế giễu ý định này . Họ cho rằng Walmart là một công ty mang nhiều đặc trưng Mỹ. Trong lúc các phương thức bán lẻ của nó rất hợp với thị trường Mỹ, nhưng lại không hiệu quả ở các nước nơi mà cơ sở hạ tầng khác với thị trường Mỹ, thị hiếu và sở thích khách hàng cũng khác, và các nhà bán lẻ có sẵn ở đó đã chiếm lĩnh th ị trường . Không lo sợ về những cảnh báo đó, vào năm 1991, trong lần xuất hiện đầu tiên trên th ị trường quốc tế, Walmart đã lựa chọn châu Mỹ và châu Á. Walmart bắt đầu phát triển ra thị trường quốc tế với việc kha i trương các cửa hàng đầu tiên ở Mexico. Walmart xâm nhập vào th ị trường ban đầu bằng hình thức liên doanh với công ty Cifera, một công ty bán lẻ lớn nhất của Mexico. Ban đầu hãng xâm nhập vào Mexico , nước đông dân thứ hai tạ i châu Mỹ. Tuy nhiên sự khác biệt về văn hoá và về thu nhập giữa Mỹ và Mexico là khá lớn. Ngoài ra, vì đây là lần mở rộng đầu tiên, Walmart có nhiều đ iều cần phải học hỏi và đã quyết định thành lập một công ty liên doanh 50% vốn góp với nhà phân phối MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 21 tại Mexico . Lúc đầu, Walmart đã phạm phải vài sai lầm khiến cho điều mà các nhà phê bình nhận xét có vẻ là đúng. Walmart gặp nhiều vấn đề do việc rập khuôn hệ thống phân phối đã từng rất thành công ở th ị trường Mỹ vào thị trường Mexico. Cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đông đúc, và thiếu tác dụng đòn bẩy với các nhà cung ứng hàng (rất nhiều nhà cung ứng hàng hóa đã không thể hoặc là không muốn giao hàng trực tiếp đến các cửa hàng của Walmart hoặc ở các t rung tâm phân phối của Walmart) đã gây ra các vấn đề về việc trữ hàng, làm tăng chi phí và giá bán. Lúc đầu, g iá cả hàng hóa ở Walmart Mexico cao hơn khoảng 20% so với giá cả hàng hóa ở các cửa hàng của nó ở Mỹ, và đ iều này làm giới hạn khả năng tăng thị phần của Walmart ở thị trường Mexico. Bên cạnh đó, nó cũng có những vấn đề về tuyển chọn hàng hóa. Nhiều cửa hàng của Walmart ở Mexico đã bán những sản phẩm vốn chỉ được ưa chuộng ở Mỹ nhưng lại không phù hợp với thị hiếu khách hàng ở Mexico như giày t rượt băng, máy cắt cỏ, máy thổ i lá, và các dụng cụ câu cá. Không hề ngạc nhiên, những mặt hàng này đã không bán chạy ở Mexico, vì vậy các nhà quản lý đã hạ giá để giảm số hàng tồn kho, nhưng các hệ thống quản lý thông tin tự động của công ty lại lập tức đặt thêm hàng để bổ sung hàng đã hết. Tuy nhiên, vào khoảng giữa những năm 1990, Walmart đã học được những bài học kinh nghiệm từ những sai lầm của nó trước đó và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của nó ở Mexico cho phù hợp với môi trường địa phương . Việc hợp tác với một công ty vận chuyển hàng hóa Mexico đã cải thiện hệ thống phân phối của Walmart rất nhiều, bên cạnh đó nó cũng xem xét cẩn thận hơn việc dự trữ và bán những hàng hóa phù hợp hơn với thị hiếu và sở thích của người dân địa phương hơn. Do Walmart phát triển khắp mọi nơi, nhiều nhà cung ứng hàng hóa cho nó đã xây dựng các nhà máy sản xuất gần các t rung tâm phân phối của Walmart Mexico để có thể phục vụ công ty tốt hơn, điều này giúp cho công ty giảm được nh iều chi phí kho bãi và chi phí g iao nhận (logist ics costs). Ngày nay, Mexico được xem là thị trường dẫn đầu trong các hoạt đông kinh doanh toàn cầu của Walmart. Vào năm 1998, Walmart đã mua lại cổ phần dự án liên doanh của công ty Cifera. Năm 2005, Walmart ở Mexico đã tăng gấp đôi quy mô của nó so với đối thủ chính ở th ị trường này với khoảng 700 cửa hàng và tổng thu nhập khoảng 12,5 tỷ USD. Sự thành công ở thị trường Mexico chứng minh rằng Walmart có thể cạnh tranh ở những thị t rường bên ngoài nước Mỹ và nó đã quyết đ ịnh mở rộng hoạt động kinh doanh đến 13 quốc gia khác. Walmart đã thâm nhập vào thị trường MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 22 Canada, Anh, Đức, Nhật, Hàn Quốc, bằng cách mua lại các nhà bán lẻ đã có sẵn trên th ị trường đó và sau đó nó chuyển giao hệ thống quản lý thông tin, logistics, và các kỹ năng quản lý của mình sang các chi nhánh này. Còn ở các quốc gia khác, Walmart tự thành lập cửa hàng của mình. Kết quả của những biến chuyển này là tính đến giữa năm 2006 công ty đã có đến 2.700 cửa hàng ngoài thị t rường Mỹ, 500.000 nhân viên, và đạt được tổng thu nhập toàn cầu là hơn 62 tỷ USD. Ngoài ra, sự mở rộng ra thị trường quốc tế đã đem đến cho Walmart thêm hai lợi ích nữa. Thứ nhất, Walmart có thể đạt được lợi thế kinh tế do tăng quy mô từ năng lực mua toàn cầu. Các nhà cung ứng hàng hóa chính của Walmart là những công ty quốc tế lâu đời; ví dụ như GE (th iết bị đ iện), Unilever (hàng hóa thức ăn), và Procter & Gamble (các sản phẩm chăm sóc cá nhân) là những nhà cung ứng chính của Walmart và họ đã có các hoạt động kinh doanh trên th ị trường quốc tế từ rất lâu. Cùng với sự mở rộng ra thị trường quốc tế, Walmart đã dùng quy mô tăng trưởng của nó để đòi hỏi có được chiết khấu nhiều hơn nữa từ những nhà cung ứng cho nó, điều này làm cho công ty có khả năng bán cho khách hàng giá hàng thấp hơn nữa, làm tăng th ị phần, và cuối cùng là kiếm thêm lợi nhuận . Thứ ha i, Walmart thấy rằng nó đang được lợi từ những ý tưởng thông qua 14 quốc gia mà nó đang cạnh tranh. Ví dụ , một cửa hàng hai tầng ở New York đã bất ngờ thành công nhờ vào sự thành công trước đó của các cửa hàng Walmart nhiều tầng ở Hàn Quốc. Những ý tưởng khác như là khu gian hàng bán rượu riêng ở các cửa hàng Walmart ở Argentina, và bây giờ cách làm này trở nên thông dụng trên các cửa hàng Walmart toàn cầu. Walmart nhận ra rằng nếu nó không bành trướng ra th ị trường thế giới, thì các công ty bán lẻ toàn cầu khác cũng sẽ làm điều tương tự. Walmart phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh lớn trên th ị trường toàn cầu như Carrefour của Pháp, Ahold của Hà Lan, và Tesco của Anh. Carrefour là nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới và là công ty tiên phong t rong v iệc phát t riển những s iêu th ị cỡ lớn. Ngày nay, công ty Carrefour của Pháp đã có mặt tại 26 quốc gia trên thế giới với t rên 50% doanh thu được tạo ra từ các chi nhánh nước ngoài trong khi Walmart chỉ có 20% của doanh thu được hình thành từ các cửa hàng ngoài nước Mỹ. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều t iềm năng để mở rộng th ị phần trên thị t rường toàn cầu. Thị t rường bán lẻ toàn cầu vẫn đang còn nhiều phân khúc. 20 nhà bán lẻ lớn nhất thế giới chỉ chiếm ít hơn 20% tổng doanh thu bán lẻ trên toàn thế giới trong năm 2006, tổng thị phần của 20 nhà bán lẻ này đạt 40% trong năm 2010, với Châu Mỹ La tinh, Đông Nam Á, và Đông Âu là các thị trường cạnh tranh chính . MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 23 Hãng tiếp tục chiến lược mở rộng tại châu Mỹ lat inh bằng cách nhắm vào hai thị trường lớn, Braxin và Achentina: xâm nhập vào Braxin cũng bằng cách lập công ty liên doanh với một đối t ác t rong nước. Tuy nhiên từ kinh ngh iệm gặt hái được tạ i th ị trường Mexico, Walmart đã quyết đ ịnh góp 60% vốn để nắm quyền kiểm soát. Sau một quá trình kinh doanh, biết rõ được đặc điểm của thị trường phía Nam châu Mỹ, Walmart đã thành lập hẳn một chi nhánh tại Achentina thay vì các công ty liên doanh như trước đây. Tại Canada, do có những điểm tương đồng với Mỹ về văn hoá, thu nhập, Walmart đã thành lập công ty với 100% vốn thuộc tập đoàn . Đối với châu Á, Walmart cũng tu ân thủ chiến lược trên khi nhắm tới 3 thị trường lớn nhất châu lục: Nhật Bản , Trung Quốc và Ấn Độ. Do khoảng cách về ngôn ngữ, văn hoá, địa lý, Walmart đã khôn khéo dựa vào các liên minh chiến lược trong các thị trường này và dùng Hồng Kông như một đầu mối để chuẩn bị cho sự xâm nhập vào Trung Quốc. Tại th ị t rường Nhật Bản, Walmart bỏ t iền mua lại cổ phần của hệ thống s iêu thị Seiyu - hệ thống siêu th ị lớn thứ 5 Nhật Bản. Là đại gia số một và cũng là hãng phân phối thành công nhất thế giới, nhưng để tiến vào Trung Quốc , Walmart vẫn phải uốn mình dò dẫm học cách kinh doanh Á châu lại từ đầu. Nhu cầu tiêu dùng ngày một g ia tăng của người dân Trung Quốc đang đẩy tăng trưởng bán hàng lên tới 15% mỗi năm. Tuy nhiên để có được phần bánh lớn ở thị trường này thì việc áp dụng các công thức thành công trên nhiều thị trường phát t riển khác như Mỹ hay một số nước châu Âu hẳn chưa đủ. Sau nhiều năm cải cách, người t iêu dùng Trung Quốc vẫn chưa thoát khỏi công thức rẻ, ưa phóng đại và thất thường. Có lẽ bởi thế nên sau cả thập kỉ mua chuộc lòng người bằng cách thích ứng với phong tục và giá trị văn hóa, thị phần Walmart nắm giữ vẫn chỉ xấp xỉ 3,1%. Và để thoát khỏi nỗi ám ảnh này, Walmart dàn xếp mua lại Trust - Mart, một chuỗi hơn 100 siêu th ị lớn trải khắp 20 t ỉnh thành ở Trung Quốc do người Đài Loan nắm giữ, với hy vọng nâng gấp đôi ảnh hưởng của mình . Hiện thực hóa tham vọng chinh phục th ị trường tiêu thụ đầy tiềm năng của Ấn Độ, hệ thống bán lẻ lớn nhất trên thế giới Walmart của Mỹ khai trương siêu thị liên doanh đầu tiên vào năm 2009. Walmart đã bắt tay với đối tác Bharti Enterprises, công ty mẹ của hãng điện thoại d i động lớn nhất Ấn Độ Bharti Airtel, để thành lập liên doanh bán buôn có tên là Best Price Modern Wholesale tại thành phố Amritsar thuộc bang Punjab ở miền Bắc Ấn Độ. MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 24 Hệ thống bán buôn của Walmart ở Ấn Độ sẽ bán khoảng 6.000 mặt hàng các loại với g iá cả cạnh tranh . Best Price Modern Wholesale cũng có kế hoạch mở khoảng 10-15 đại lý bán buôn và dự kiến sẽ tuyển dụng 5.000 nhân công tạ i chỗ trong 3 năm tới. Không phải tại quốc gia nào Watmart cũng thành công cho dù họ là người khổng lồ đ i chăng nữa. Khi không nghiên cứu kỹ những văn hóa, thói quen của người dân một quốc gia và có những ứng biến cho phù hợp với tình hình th ì thất bại cũng là điều dễ h iểu. Giữa năm 2006, Walmart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinegae với g iá gần 900 triệu USD. Khi Walmart mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi mua sắm với các núi hàng hoá chất đống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo, túi xách... từ khắp nơi trên thế g iới được bán với giá cạnh tranh. Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu d ịch vụ phong cách Mỹ không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đã làm khách dần dần nản lòng. Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lời mọi thắc mắc... Hàng nội địa ưu thế về thực phẩm tươi sống, trang t rí thoáng, sắp xếp hợp lý...hơn là những đồ hộp đông lạnh đóng gói chất đống. Tương tự như vậy, Walmart cũng lên kế hoạch bán 85 cửa hàng tại Đức sau 8 năm hoạt động với doanh số khoảng 2,55 t ỉ USD cho Metro. Theo Euromonito r, việc Walmart bán toàn bộ hệ thống cửa hàng do doanh số ng ày càng sụt giảm và không nắm rõ thói quen mua sắm, khẩu v ị của người Đức mà chỉ dựa vào lợi thế duy nhất là g iá cả. Thị trường bán lẻ Đức đang nằm trong tay các hãng Rewe, Aldi, Lidl, Metro... Theo Fortune, đầu tháng 8/2006 nhà đầu tư từ Na Uy cũng đã rút hàng trăm triệu USD từ Walmart v ì Walmart đã v i phạm các vấn đề về lao động... IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 1. Trung thành với mục tiêu kinh doanh với chiến lược đã chọn. “Save money. Live better”. Walmart mong muốn mang lại những sản phẩm, giá t rị tốt nhất đến người tiêu dùng . Giúp cho người dân t iết kiệm được ch i phí nhưng vẫn có một cuộc sống tốt đẹp hơn. Hơn ai hết, người sáng lập Walmart, SAM Walton là người có niềm tin lớn nhất vào mục tiêu này. Ông cũng truyền nhiệt huyết đến mọi nhân viên . Niềm đam mê này có thể là thiên bẩm hay phả i học hỏi để có nó. Nhưng chắc chắn một điều là để thành công, bạn sẽ cần tới nó. Nếu MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 25 bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ có mặt ở công ty mỗi ngày và cố gắng hết sức để làm việc. Khi đó, n iềm đam mê ấy sẽ nhanh chóng lan t ruyền sang mọi người xung quanh bạn. Một khi mỗi nhân viên đều mang niềm đam mê này vào công việc thì sẽ tạo một sức mạnh thần kỳ cho công ty. Giá rẻ là chiến lược của Walmart . Họ tìm mọi biện pháp để đạt được điều đó và mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt hơn. Walmart dùng sức mạnh quy mô của mình để ép các nhà cung cấp phải cải t iến sản phẩm mà vẫn đảm bảo giá thấp . Có nhiều nhà cung cấp cũng đã gặp rất nhiều khó khăn với sự thúc ép này. Walmart là một khách hàng lớn của họ. Nhưng nếu họ không đáp ứng yêu cầu của Walmart, sẽ có một nhà cung cấp khác sẵn sàng thay thế. 2. Chia sẻ lợi nhuận với tất cả đồng sự. SAM luôn xem và đối xử với đồng sự như là đối tác trước, và cũng khuyến khích đội ngũ CEO của công ty thực hiện như vậy . Khi đó, tất cả mọi người sẽ cùng nhau làm việc với hiệu quả vượt quá sự mong đợi ban đầu. Trong Walmart, không hẳn người quản lý sẽ được t rả lương cao hơn nhân viên . Tuy nhiên họ sẽ được các ưu đãi mua, nắm giữ cổ phiếu. Như vậy vừa khuyến khích nhân viên cấp dưới hăng say làm việc, vừa đãi ngộ hợp lý với các cấp quản lý. 3. Tạo dựng một môi trường học hỏi đ ích thực cho công ty Bản thân SAM là một người không ngừng học hỏi và cải th iện để mọi chuyện trở lên tốt hơn. Ông có biệt tài t ìm ra những điểm tốt đẹp, dù ở ngay những cửa hàng tạp hóa ven đường hay chính đối thủ của mình. Ông dành thời gian ở các gian hàng của đối thủ thậm ch í còn nhiều hơn ở cửa hàng của mình. Tinh thần học hỏi đó được SAM truyền cho các CEO, các quản lý của Walmart. Họ luôn tin rằng ở ngoài công ty mình luôn có người có thể làm tốt v iệc đó hơn họ. Chính vì thế họ không ngừng cố gắng hoàn th iện, cải tiến. Bên cạnh đó các nhân viên còn luôn nhận được sự động viên từ các cấp quản lý. Đồng thời chia sẻ thông tin một cách rộng rãi. Thông t in là sức mạnh, và việc giao quyền cho đồng sự sẽ có lợi t rong việc xử lý rủi ro nếu không may những thông tin đó lọt vào tay đối thủ cạnh tranh của bạn. 4. Đối tác then chốt . Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗ i giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp. 5. Sử dụng công nghệ thông t in một cách hiệu quả như một sức mạnh thật sự MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 26 Quản lý chuỗi cung cấp của Walmart cực kỳ hiệu quả. Walmart dùng các con chip để quản lý các contener, dùng hệ thống mã vạch quản lý sản phẩm. Cho dù sản phẩm đang được chuyên chở hay trong một lô hàng, hàng tồn kho, hay đang được phân phối, hay đang ở trên kệ giá ở cửa hàng, Walmart đều có thể xác thực. 6. Khách hàng là số 1 Walmart luôn mong muốn tiết kiệm cho khách hàng mà vẫn có những sản phẩm chất lượng . g iá trị. SAM tin rằng không ai khác mà chính khách hàng là người quyết đ ịnh sự tồn vong của công ty, người có thể làm cho Walmart hưng thịnh, cũng có thể làm dẫn đến suy vong bằng cách mang tiền đ i tiêu ở nơi khác. Và thực tế, Walmart đã làm cho khách hàng mang t iền đến tiêu ở các siêu th ị của mình. Hơn nữa Walmart phục vụ khách hàng tốt hơn cả sự mong đợi của họ. Sam tin rằng nếu bạn làm được như vậy, khách hàng sẽ luôn quay lại. Hãy cho họ nhiều hơn cái họ muốn, cho họ biết bạn trân trọng họ. Hãy đền bù cho sai lầm của mình chứ đừng chỉ viện cớ hay xin lỗi. Hãy chịu trách nhiệm về mọi v iệc mình làm. Khẩu hiệu quan trọng nhất mà Walmart đã dùng là "Bảo đảm quý khách sẽ hài lòng". Hiện nay khẩu hiệu này vẫn còn đó và chính chúng đã tạo nên sự khác biệt. 7. Kiểm soát ch i phí của bạn tốt hơn đối thủ để giành được lợi thế cạnh t ranh . Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển để trở thành nhà bán lẻ lớn nhất của Mỹ, Walmart luôn có t ỉ suất chi phí trên doanh thu thấp nhất. Hãy nên nhớ rằng bạn có thể mắc nhiều sai lầm nhưng vẫn có thể gượng dậy được nếu bạn điều hành doanh nghiệp có hiệu quả. Nhưng nếu việc kinh doanh không hiệu quả thì bạn vẫn có thể b ị phá sản ngay cả khi bạn rất tài năng. 8. Chiến lược xây dựng, mở rông thị trường bài bản Walmart nhắm tới những khu vực đang t rên đà phát triển , đô th ị hóa, hoặc vươn đến những vùng ngoại ô các thành phố lớn và cách các cửa hàng hiện có trong bán kính 200 dặm. Tập trung các cửa hàng với nhau trong khu vực nhỏ, Walmart dựa trên chiến lược quảng cáo “bằng miệng” để thu hút người tiêu dùng ở các thành phố lớn. Walmart chi tiêu cho quảng cáo ít hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Với thị t rường quốc tế, Walmart thực hiện các phương thức thâm nhập khác nhau, linh động và phù hợp cho từng quốc gia. Ở Mexico, khi mà môi t rường kinh doanh tương đối giống ở Mỹ, họ đã dùng mô hình 100% vốn của Walmart. Với nhiều quốc gia khác, họ hoặc mua lại, hoặc liên doanh và hướng đến thôn tính. Bên cạnh đó họ cũng sử dụng nhân công và các nhà cung cấp sản phẩm địa MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 27 phương. Mặc dù họ cũng đã gặp thất bại ở Hàn Quốc, Đức nhưng nó cũng để lại cho Walmart nhiều bài học hơn cả sự th ành công. 9. Chiến lược quảng bá hình ảnh một cách khôn ngoan Walmart dựa t rên chiến lược quảng cáo “bằng miệng” để thu hút người t iêu dùng. Họ không cần phải tốn nhiều tiền trên các phương t iện thông tin đại chúng. Bên cạnh đó họ xây dụng chuỗi các của hàng theo một chuẩn mực. Khách hàng có thể tìm thấy một sản phẩm ưa thích ở bất kỳ siêu thị nào t rong một khoảng thời gian ngắn nhất v ì hàng hóa được bày biện theo một khuôn mẫu, ở v ị trí xác định. Bên cạnh đó Walmart cho ra đời các câu lạc bộ dành cho khách hàng, dùng thẻ ưu đãi cho các hội v iên . Có đến 100 câu lạc bộ trên toàn thế giới và sức thu hút của nó thật sự lớn. PHỤ LỤC 1.1. Thông tin về thay đổi, bổ sung tài liệu Ngày Phiên bản Người thực hiện Người hướng dẫn Nội dung thay đổi 30/9/12 Phạm Văn Thắng TS. Phạm Thị Hồng Yến Tạo template 01/10/12 1.1 Đoàn Bích Ngọc Phạm Văn Thắng Bổ sung phần 1, 4 01/10/12 Bùi Duy Khánh Lê Thị Ngọc Hảo Bổ sung phần 2 01/10/12 Nguyễn Thanh Danh Phạm Hữu Trí Dương Thị Phương Thúy Bổ sung phần 3 04/01/12 1.2 Cả nhóm Chỉnh sửa các phần 1,2,3,4 05/01/12 2.1 Cả nhóm Chỉnh sửa các phần 1,2,3,4 04/10/12 1.2 Cả nhóm Chỉnh sửa các phần 1,2,3,4 05/10/12 1.3 Nguyễn Thanh Danh Phạm Hữu Trí Dương Thị Phương Thúy Update phần 3 05/10/12 2.1 Bùi Duy Khánh Lê Thị Ngọc Hảo Update phần 2 06/10/12 2.2 Phạm Văn Thắng Đoàn Bích Ngọc Update phần 4 và đưa ra bản cuố i cùng MBA Nhóm 8 WALMART-Công ty bán lẻ lớn nhất thế giới Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 28 1.2. Tài liệu tham khảo Tên tài liệu Tác giả Năm xuất bản Giáo trình Kinh doanh quốc tế TS. Phạm Thị Hồng Yến 2012 Những bài học của 7 CEO thành công nhất nước Mỹ Jeffrey A.Krames 2012 Wal-Mart Effect Charles Fishman . Dịch giả Trần Ngọc Đăng 2007 Sam Walton và Wal-Mart Giàu nhất nhờ bán hàng rẻ nhất Nguyễn Phạm Đăng Khoa 2010 Made in America Samuel Walton Một số trang Web .walmart.com/ .vn