Đề tài Nghiên cứu một số giải pháp giảm giá thành sản phẩm tại công ty cổ phần than Cao Sơn - Vinacomin

than tương đối ổn định như vậy tiền lương tăng tỷ lệ với tốc độ tăng sản lượng mặc dù tỷ lệ khối lượng tự làm của Công ty tăng. Để có thể đánh giá chính xác mức tăng giảm tiền lương ta phân tích số liệu thực hiện tổng quỹ tiền lương sản xuất than: Tốc độ tăng quỹ tiền lương sản xuất than thấp hơn tốc độ tăng sản lượng than tiêu thụ và doanh thu : chỉ số phát triển quỹ lương bình quân là 1,42 còn chỉ số tăng trưởng sản lượng than tiêu thụ là 1,18 và doanh thu là 1,20. Do tiết kiệm lao động và năng suất lao động tăng ( tốc độ tăng lao động thấp hơn tốc độ tăng sản lượng ) nên Công ty tăng được thu nhập cho người lao động và hạ chi phí tiền lương trong giá thành than sản xuất. Bảng 2.11. tình hình sử dụng tiền lương của Công ty từ 2006-2010 TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Trung bình 1 Yếu tố tiền lương sản xuất than đ/tấn 61.088 61.829 80.633 78.231 80.381 Chỉ số liên hoàn 1 1,01 1,3 0,97 1,03 1,06 Chỉ số cố định 1 1,01 1,32 1,28 1.32 1,19 Phân tích tổng quỹ lương 1 Than tiêu thụ tổng số 1000T 2.563 2.848 2.739 3.143 3.721 Tỷ lệ tăng sản lượng 1 1,1 0,96 1,15 1,18 1,08 2 Doanh thu Tỷ.đ 1.186 1.342 1.916 2.035 2.490 3 Quỹ lương Tr.đ 171.933 200.407 268.755 256.661 332.012 Chỉ số cố định 1 1,17 1,56 1,5 1,87 1,42 4 Chi phí tiền lương/than tiêu thụ đ/tấn 67.083 70.367 98.121 81.661 89.226 Chỉ số cố định 1 1,05 1,39 0,83 1,09 1,07 (Nguồn Số liệu: Phòng KTTC- CT than Cao Sơn) So sánh giữa yếu tố tiền lương trong giá thành sản xuất than và tiền lương cho một tấn than tiêu thụ ta thấy : tỷ lệ tiền lương cho công nhân lao động trực tiếp tăng dần, năm 2010 tăng 33% so với 2006. Điều đó chứng tỏ, mặc dù tăng sản lượng nhưng Công ty không tăng bộ phận quản lý, phục vụ tương ứng. Kết luận: Qua phân tích tình hình sử dụng chi phí tiền lương ta thấy Công ty làm tốt công tác quản lý lao động, chi phí tiền lương bình quân trên 1 tấn than tiêu thụ không tăng nhưng thu nhập bình quân của người lao động tăng tương ứng với tỷ lệ tăng sản lượng và doanh thu. Phân tích yếu tố chi phí khấu hao TSCĐ Là một đơn vị khai thác lộ thiên do đó khối lượng công việc chủ yếu là do máy móc thiết bị thực hiện do đó khấu hao là một yếu tố rất quan trọng cấu thành lên giá thành sản phẩm, nó phản ánh hiệu quả đầu tư, sử dụng thiết bị của doanh ngiệp. Chi phi khấu hao trong giá thành sản phẩm chịu ảnh hưởng của tỷ lệ khấu hao và giá trị ban đầu của máy móc thiết bị. Tỷ lệ khấu hao: Công ty tính khấu hao theo phương pháp khấu hao đường thẳng, căn cứ vào quy định của Nhà nước, chất lượng của thiết bị và công trình Công ty chọn số năm sử dụng cho phù hợp. Thông thường, đối với xe Ô tô, máy xúc mới đầu tư hiện nay là loại tương đối hiện đại Công ty trích ở mức 8 năm. Giá trị ban đầu của máy móc thiết bị thường thay đổi do sự biến động giá thiết bị đầu vào . Theo số liệu trên bảng 2.7, yếu tố khấu hao trong chi phí sản xuất, tiêu thụ than của Công ty tăng : Năm 2010 là 205 tỷ đồng bằng 109% so với thực hiện năm 2006 (98 tỷ đồng), tốc độ tăng bình quân từ 2006 - 2009 là l,12; xấp xỉ bằng tốc độ tăng trưởng sản lượng, đo đó tỷ trọng yếu tố khấu hao trong giá thành sản xuất than có xu hướng ổn định trong giai đoạn từ 2006 - 2010 Việc phân tích chi phí khấu hao TSCĐ phải gắn liền với tình hình sử dụng các loại tài sản đưa vào quá trình sản xuất . Theo số liệu trên bảng dưới khấu hao tài sản cố định tăng đột biến vào 2008 và ổn định theo hướng tăng nhẹ 2 năm kế tiếp, một trong những lý do trong các năm Công ty than Cao Sơn liên tục đầu tư thêm máy móc, thiết bị để thực hiện nhiệm vụ tăng sản lượng mà Tập đoàn VINACOMIN yêu cầu. Như vậy, Công ty than Cao Sơn đầu tư thiết bị làm tăng sản lượng tự làm, chủ động hơn trong việc điều hành sản xuất kinh doanh. Việc đầu tư thiết bị của Công ty hiệu quả, giúp làm giảm giá thành sản xuất than nguyên khai, vận chuyển than ... hạn chế và tiến tới chỉ cho các thiết bị của Công ty thực hiện. Bảng 2.12. Phân tích chi phí khấu hao 2006 - 2010 TT Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 2009 2010 1 Than tiêu thụ tổng số 1000T 2.563 2.848 2.739 3.143 3.721 Tỷ lệ tăng sản lượng 1 1,1 0,96 1,15 1,18 2 Tổng chi phí khấu hao Tỷ đ 98 127 172 174 205 Chỉ số liên hoàn 1 1,3 1,35 1,01 1,2 Chỉ số cố định 1 1,3 1,76 1,78 2,09 3 Chi phí khấu hao 1 tấn than đ/tấn 36.392 39.882 52.964 54.458 50.005 Chỉ số liên hoàn 1 1,1 1,33 1,03 0,92 Chỉ số cố định 1 1,1 1,45 1,5 1,37 Phân tích yếu tố chi phí dịch vụ mua và chi phí bằng tiền khác Công ty than Cao Sơn là đơn vị khai thác than lộ thiên và có khai trường nằm ở khu vực dân cư nên ngoài những chi phí khác thông thường, Công ty có các chi phí theo đặc thù của ngành than, chi phí môi trường nộp ngân sách Nhà nước, chi phí đền bù di dân giải phóng mặt bằng,… chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí của cả công ty, tuy nhiên trong giai đoạn 2006 – 2010 tỷ trọng này có xu hướng giảm do công ty đã bước đầu thực hiện việc sử dụng các dịch vụ nội bộ và nâng cao hiệu quả sử dụng các dịch vụ này để đảm bảo mức tăng trưởng đều hàng năm. Ta có số liệu thực hiện chi phí khác bằng tiền của Công ty giai đoạn 2006 - 2010 thể hiện trên bảng 2.19, cụ thể đối với các khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí khác. Bảng 2.13. Tình hình sử dụng chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí khác CT than Cao Sơn 2006-2010 TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tỷ đ % Tỷ đ % Tỷ đ % Tỷ đ % Tỷ đ % 1 CP mua ngoài 457 382 516 487 638 Chi sửa chữa TSCĐ 47,5 10 34 9 54,9 10 50,3 10 66 10 Chi phí bốc xúc than, đất 202 44 46,7 12 44,7 8,6 45,5 9 47 7,3 Chi phí vận chuyển đất đá, than, thuê chở công nhân 13 2,8 126 33 132,4 26 134 27 237,7 37 Chi phí thuê ngoài khác 157 34 170,5 44 275,5 53 251 51 276,5 43 7 CP khác bằng tiền 62 87 183 164 436 Các khoản chi nộp TKV 14 23 34,6 40 93 51 36 22 104 24 Thuế tài nguyên 20 32 22 25 46,7 25 112 68 188 43 Lệ phí môi trường 17,7 28 18 21 17,7 19 19 12 25 6 Theo số liệu thực hiện trên bảng 2.13. ta thấy trong chi phí dịch vụ mua ngoài từ 2006 – 2010, các chi phí sửa chữa TSCĐ, chi phí bốc xúc đất và than, chi phí vận chuyển đất đa và thuê chở công nhân, đặc biệt là chi phí thuê ngoài khác chiếm phần lớn trong tổng chi phí mua ngoài, đặc biệt chi phí thuê ngoài khác ở đây là các chi phí liên quan đến dịch vụ nổ min, đây là những dịch vụ mà doanh nghiệp buộc phải sử dụng bên ngoài, không có khả năng tự cung cấp vì vậy để giảm chi phí này công ty cần có kế hoạch sử dụng hiệu quả tài sản cố định, tăng năng suất và sản lượng để phần chi phí dịch vụ mua ngoài khác trên giá thành giảm xuống. Đối với chi phí bằng tiền khác, với những thay đổi trong chính sách thuế, nhất là với ngành khai khoáng, mức thuế tài nguyên và các loại phí môi trường tăng dần, từ năm 2007, theo quy định của Nhà nước các đơn vị khai thác than lộ thiên phải nộp chi phí khắc phục hậu quả môi trường cho ngân sách Nhà nước là 6.000đ/tấn than nguyên khai/năm, đồng thời Tập đoàn VINACOMIN cũng thu phí môi trường tập trung 1 % đến 1 ,5%; thuế tài nguyên tăng do giá than bán trên thị trường. Hai nguyên nhân này làm cho chi phí khác bằng tiền, cụ thể ở đây là thuế môi trường tăng từ 20 tỷ 2006 lên đến 188 tỷ 2010, tăng hơn 8 lần. b) Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp Theo bảng 2.7 về phân tích tác động của yếu tố quản lý đến hạ giá thành sản phẩm, hàng năm Công ty đều tiết kiệm được chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng. Theo số liệu trên bảng, chi phí quản lý doanh nghiệp tổng số năm 2010 tăng cao so với năm 2006 là 134%. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng chủ yếu là do Tập đoàn tăng các khoản phí tập trung (đặc biệt là năm 2008) và tăng chi phí cho nhân viên quản lý do lương tối thiếu của Nhà nước tăng nên lương và các chế độ của người lao động tăng theo. Chi phí bán hàng giảm là do từ năm 2008, Công ty không tiêu thụ trực tiếp cho khách hàng nên chi phí bến cảng chuyển sang Công ty kho vận. Bảng 2.14. Phân tích tình hình thực hiện Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp từ 2006 – 2010 ĐVT: tỷ đồng TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Trung bình 1 Chi phí bán hàng 59 90,7 40,7 46,3 88,3 Chỉ số liên hoàn 1 1,5 0,45 1,13 1,9 1,2 Chỉ số cố định 1 1,5 0,7 0,78 1,5 1,1 2 Chi phí quản lý doanh nghiệp 72,7 101,6 169,4 118,8 170,4 Chỉ số liên hoàn 1 1,4 1,7 0,7 1,43 1,2 Chỉ số cố định 1 1,4 2,3 1,6 2,3 1,72 Sự thay đổi về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong giai đoạn năm 2006 - 2010 được thể hiện trên hình dưới đây: Hình 2.15. Đồ thị biểu diễn chỉ số biến đổi cố định của chi phí Bán hàng và quản lý doanh nghiệp năm 2006 – 2010 Tóm lại, thông qua số liệu phân tích giá thành sản xuất, tiêu thụ than của Công ty cổ phần than Cao Sơn giai đoạn 2006-2010, có thể đánh giá công tác quản lý chi phí, giá thành của Công ty như sau : Công ty than Cao Sơn là công ty con hoạt động sản xuất kinh doanh than trong Tập đoàn Công nghiệp than khoáng sản Việt Nam, chịu sự điều hành của Tập đoàn về sản lượng khai thác cũng như quản lý chi phí sản xuất, kinh doanh. Công ty là đơn vị khai thác than lộ thiên với công nghệ tương đối tiên tiến, hiện đại của ngành than Việt Nam. Là đơn vị mới thành lập vào những năm 90 của thế kỷ 20, là thời gian xoá bỏ chế độ bao cấp, do đó Công ty đã phải đương đầu với những thử thách của kinh tế thị trường: phải đi vay vốn để đầu tư thiết bị, phát triển sản xuất. Với truyền thống đoàn kết, vượt khó nhiều năm qua Công ty đã làm tốt công tác quản trị chi phí, sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Từ năm 2006, do giá than tăng, đã cho Công ty điều kiện về tài chính để đầu tư thiết bị, mở rộng khai trường, khai thác xuống sâu, nâng công suất khai thác than để kết thúc khai thác lộ thiên đúng thời gian. Công ty triển khai nhiều biện pháp quản lý chi phí : sử dụng công nghệ khai thác tiên tiến, đầu tư thiết bị để giảm tổn thất tài nguyên khai thác than và nâng tỷ lệ thu hồi than chế biến; sử dụng lao động tiết kiệm với năng suất cao để tăng thu nhập cho người lao động; quản lý chặt chẽ chi phí đầu vào với các biện pháp giao khoán đến người lao động và thiết bị xe máy, có chế tài thưởng phạt để kích thích tính tự giác tiết kiệm chi phí, phát động phong trào sáng kiến cải tiến từ trong nội bộ Công ty nên giá thành sản xuất, tiêu thụ than của Công ty đều thấp hơn giá giao khoán của Tập đoàn tạo ra lợi nhuận cao và tăng tích luỹ vốn cho Công ty. Từ năm 2010 điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty trở lên khó khăn hơn: do khai thác xuống sâu và sự biến đổi khó lường của thời tiết làm cho điều kiện làm việc khó khăn, hầu hết các thiết bị đã đến thời kỳ phải sửa chữa lớn... giá thành sản xuất của một số thiết bị tăng quá cao như : xe Ô tô vận chuyển than đất tăng 60% đến 70% so với giá khoán của VINACOMIN, chi phí gạt bãi thải tăng do diện đổ thải chật hẹp Vì vậy, để khai thác lộ thiên tiếp tục đạt hiệu quả cao, tạo vốn tích luỹ cho khai thác hầm lò và làm các dự án, Công ty cần làm tốt hơn nữa công tác quản lý chi phí, hạ giá thành. Đối với việc sản xuất than của Công ty, để hạ giá thành sản phẩm Công ty cần thực hiện đồng bộ một số nhóm giải pháp sau : Nhóm giải pháp công nghệ tác động rất lớn đến giá thành sản xuất. Nhưng các chỉ tiêu như : hệ số bóc đất, tỷ lệ đất làm tơi . . . phụ thuộc chủ yếu vào điều kiện địa chất, địa lý của khoáng sàng; Công ty chỉ có thể tác động vào việc rút ngắn cung độ, tăng tỷ lệ thu hồi than và nâng cao chất lượng than sau chế biến. Nhóm giải pháp điều hành sản xuất nhằm tăng năng suất thiết bị, giảm lao động dôi dư, giảm chi phí khấu hao trên tấn than Nhóm giải pháp về quản lý chi phí : có các biện pháp tăng cường quản lý nhằm giảm mức tiêu hao vật tư nhiên liệu. Đây là những cơ sở để Công ty tìm các giải pháp hạ giá thành để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. CHƯƠNG 3 MỘT SÓ GIẢI PHÁP GIẢM GIÁ THÀNH SẢN XUẤT THAN LỘ THIÊN, ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN VINACOMIN 3.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty [7] Qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Than Cao Sơn - VINACOMIN đã có những bước phát triển nhanh chóng và trở thành một trong những Công ty có sản lượng khai thác than lớn trong Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Hệ thống kỹ thuật khai thác và hạ tầng cơ sở của Công ty tương đối hoàn chỉnh, phục vụ đắc lực cho việc sản xuất và kinh doanh than. Chiến lược xây dựng và phát triển Công ty trong giai đoạn tiếp theo là : 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Phấn đấu xây dựng Công ty cổ phần than Cao Sơn - VINACOMIN trở thành một Công ty có trình độ khai thác mỏ hàng đầu của Tập đoàn với công nghệ khai thác hiện đại, tiên tiến đi đôi với phát triển các lĩnh vực kinh doanh đa ngành : du lịch, dịch vụ, cho thuê văn phòng, nhà ở... Phấn đấu đảm bảo ổn định và phát triển bền vững, giữ vững thương hiệu của Công ty, từng bước cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập của cán bộ công nhân viên chức, tạo được môi trường làm việc công bằng, dân chủ, văn minh để mọi cá nhân tập thể phát huy và khẳng định vị trí của mình. Góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế, tiến bộ xã hội, an ninh trật tự và tăng cường tiềm lực quốc phòng trên địa bàn thị xã Cẩm Phả tỉnh Quảng Ninh và các khu vực Công ty có dự án sau này. 3.1.2. Quan điểm phát triển Từ nguồn tài nguyên Tập đoàn giao, nguồn nhân lực và trình độ quản lý kỹ thuật, kinh tế hiện có; bám sát chủ trương, nghị quyết của Đảng và Nhà nước; tuân thủ pháp luật; tuân thủ sự điều hành của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam phát triển Công ty theo các quan điểm : - Phát triển Công ty giàu mạnh, hài hoà với địa bàn Công ty có dự án, với dân cư cộng đồng; hài hoà với các đối tác và bạn hàng; hài hoà với các công ty trong vùng và các công ty thuộc VINACOMIN; đảm bảo quyền lợi các cổ đông. Phát triển kinh doanh bền vững, bảo đảm an toàn lao động; bảo đảm môi trường nội địa bàn Công ty sản xuất kinh doanh theo hướng thân thiện với môi trường, với biến đổi khí hậu. Tăng trưởng kinh tế nhanh, hiệu quả, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, xã hội ở thị xã Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh và những nơi Công ty có dự án. Phát triển kinh doanh đa ngành, kinh doanh du lịch, dịch vụ, cho thuê văn phòng nhà ở...; phát triển Công ty đồng thời theo chiều rộng và chiều sâu. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tầm cỡ Tập đoàn và quốc tế, luôn duy trì và tạo ra động lực thúc đẩy nguồn nhân lực - Nhân tố quyết định sự thành bại của chiến lược. 3.1.3. Cơ hội và thách thức * Cơ hội VINACOMIN ngày càng lớn mạnh và có uy tín cao trong và ngoài nước là chỗ dựa vững chắc cho Công ty. Tập đoàn có chiến lược phát triển đa ngành, đa nghề tạo nhiều cơ hội đầu tư cho các công ty con. Nhu cầu than trong và ngoài nước tăng cao tạo điều kiện cho Công ty tiếp tục phát triển. Các tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới phát triển cao, có nhiều thiết bị công nghệ mới phù hợp cho công nghệ khai thác mỏ. Công ty đang nắm giữ một nguồn tài nguyên than có trữ lượng công nghiệp lớn với chất lượng than phù hợp với thị trường tiêu thụ. Hiện tại, Công ty là một đơn vị khai thác than lộ thiên có hệ số bóc thấp, giá thành sản xuất thấp có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho Tập đoàn VINACOMIN và tích luỹ vốn cho Công ty phát triển kinh doanh đa ngành, đa nghề. Đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo trải qua các thời kỳ thăng trầm, luôn đoàn kết, đồng tâm vượt qua khó khăn đương đâu với thử thách. Công ty là một đơn vị sơm thích ứng với cơ chế thị trường, đã cổ phần hoá nên có độ thích ứng nhanh, người lao động Công ty tự tổ chức góp vốn đầu tư thiết bị, thành lập công ty liên doanh để phục vụ sản xuất của Công ty. Công ty duy trì tỷ lệ tự làm ở mức độ khoảng 70%, nên có độ năng động cao trước biến động xấu về nhu cầu tiêu thụ hay của nền kinh tế. Công ty có hệ thống quản lý gọn nhẹ, khoa học, đã đáp ứng yêu cầu về công việc trước mắt cũng như lâu dài. * Thách thức Địa bàn của Công ty nằm trong thị xã Cẩm Phả - tỉnh Quảng Ninh, một trong những địa điểm du lịch với di sản thiên thế giới Vịnh Hạ Long nên yêu cầu bảo vệ môi trường sinh thái cao là một thách thức to lớn đối với Công ty, đặc biệt khi khu vực khai thác của Công ty nằm xen kẽ với khu vực dân cư. Hiện nay, Công ty là đơn vị khai thác than hoàn toàn bằng phương pháp lộ thiên. Do vậy, Công ty phải tìm một hướng đi mới để đảm bảo việc làm và thu nhập của CBCNV và giữ vững được thương hiệu Công ty cổ phần than Cao Sơn - VINACOMIN. Nguồn nhân lực kế cận cho một số vị trí chủ chốt còn mỏng, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc, đặc biệt thiếu cán bộ có trình độ kinh doanh quốc tế, trình độ ngoại ngữ nên chưa đáp ứng được khi hợp tác quốc tế và đầu tư ra nước ngoài. Đội ngũ công nhân sửa chữa có trình độ còn hạn chế, chưa làm chủ được các thiết bị hiện đại. Các thiết bị, vật tư Công ty đang sử dụng : hệ thống máy xúc thuỷ lực, ô tô vận tải công nghệ cao, hiện đại phải nhập khẩu cả thiết bị và vật tư nên bị phụ thuộc dẫn tới tình trạng ép giá cao bởi các nhà cung cấp độc quyền. Điều kiện khai thác ngày càng khó khăn, các chi phí vận chuyển, đổ thải đất, thuế, phí môi trường có xu hướng ngày càng tăng. Trước những thuận lợi và khó khăn trên, để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững Công ty cần phải chủ động nghiên cứu tìm ra các biện pháp giảm giá thành sản xuất, tiêu thụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty nói riêng và của VINACOMIN nói chung. 3.2. Một số giải pháp giảm giá thành than sản xuất, tiêu thụ của công ty cổ phần than Cao Sơn - VINACOMIN 3.2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn Giá thành sản xuất than ngày càng tăng, do : Điều kiện khai thác ngày càng khó khăn: phải xuống sâu, đi xa hơn nảy sinh các vấn đề về công nghệ cần phải giải quyết. Chi phí vật liệu, nhiên liệu, động lực ngày cảng tăng. Chế độ cho người lao động ngày càng đòi hỏi phải được nâng cao. Yêu cầu về bảo vệ môi trường đòi hỏi ngày càng tăng cao. Chính phủ rất khó chấp nhận việc bù lỗ cho hoạt động khai thác khoáng sản Nếu không quản trị chặt chẽ chi phí ngay từ bây giờ thì đến các giai đoạn sau, khi điều kiện sản xuất khó khăn hơn sẽ không cân đối được chi phí. Từ các kết quả đánh giá thực trạng về hiệu quả kinh doanh và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố, yếu tố đến giá thành sản xuất, tiêu thụ than của Công ty cổ phần than Cao Sơn - VINACOMIN ta có các nhóm giải pháp tiết kiệm chi phí như sau: Nhóm giải phápvấn đề điều hành sản xuất GIẢM GIÁ THÀNH Nhóm giải pháp công nghệ và kỹ thuật cơ bản Các giải pháp về quản lý Hình 3.1 Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến giá thành 3.2.1.1. Nhóm giải pháp về quản tri chi phí: Khi tính theo đơn giá công đoạn tống hợp thì các chi phí đều được đưa vào mật bằng chung cho từng điều kiện địa chất, công nghệ, tổ chức sản xuất, quản lý, mức tiêu hao vật tư nhiên liệu trung bình tiên tiến; có tỉnh đến điều kiện cụ thế của từng đơn vị. Do đó, khi áp dụng cơ chế khoán giá thành công đoạn của Tập đoàn, Công ty cần phải : Xây dựng kế hoạch điều hành chi phí của Công ty phải đảm bảo : Tổng chi phí giao cho các công trường, phân xưởng < chi phí sản xuất, kinh doanh theo hợp đồng ký với Tập đoàn Lợi nhuận và thu nhập > lợi nhuận và thu nhập đã ký với Tập đoàn. Tổ chức ký kết hợp đồng giao khoán nội bộ Công ty với các công trường, phân xưởng, các phòng ban trong Công ty. Xây dựng Quy chế khoán, quản trị chi phí của công ty phù hợp với thực tế sản xuất của Công ty. Xây dựng và ban hành quy trình cặp nhật, tập hợp chi phí hàng ngày, hàng tuần hoặc 10 ngày tại các công trường, phân xưởng. Xây dựng và hoàn chỉnh các định mức kinh tế, kỹ thuật tương đối sát thực để xây dựng đơn giá khoán áp dụng trong nội bộ Công ty. Lập và tổ chức thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí; có biện pháp điều hoà các yếu tố chi phí tính theo nguồn trong đơn giá tổng hợp và thực tế điều hành; mọi chi phí đều giao cho các bộ phận, cá nhân phụ trách; tuyên truyền, hướng dẫn đến từng người lao động nhằm phát huy tính tự chủ, tự giác và ý thức thường xuyên tiết kiệm chi phí của mỗi người trong công việc được giao.Nâng cao chất lượng sửa chữa thiết bị, vận hành thiết bị, kết hợp với nâng cao chất lượng điều hành sản xuất để nâng cao năng suất thiết bị, thực hiện tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất, đặc biệt là trong khâu xúc bốc, vận tải (hiện tại đang cao hơn giá giao khoán của Tập đoàn). Hàng tháng kiểm tra, nghiệm thu thanh toán chi phí với các công trường, phân xưởng, phòng ban; phân tích và đề ra giải pháp điều hành tiết kiệm chi phí. Hàng quý, nghiệm thu quyết toán chi phí, tổ chức đánh giá, kiểm điểm rút kinh nghiệm khoán quản chi phí, tổ chức khen thưởng, xử phạt kịp thời. Xây dựng một cơ chế tài chính đủ mạnh thưởng, phạt trách nhiệm quản lý cho công tác khoán quản trị chi phí, trên cơ sở hợp đồng giao nhận khoan giữa Giám đốc Công ty với các Quản đốc, Trưởng phòng. Trong việc lựa chọn quyết định công tác đầu tư, cần tính đến : + Chi phí khấu hao và sửa chữa tài sản: Do chi phí sửa chữa tài sản và khấu hao dược tính theo mức thống nhất trung bình tiên tiến cho từng loại hình công nghệ và điều kiện sản xuất không phân biệt thiết bị mua từ nước nào; cho nên khi đầu tu cần tính toán lựa chọn thiết bị có tính năng kỹ thuật phù hợp và có hiệu quả cao nhất: có giá mua, chi phí sửa chữa hợp lý,... cân nhắc kỹ trong việc sửa chữa thiết bị cũ hay mua mới. + Năng suất thiết bị: Khi đầu tư đổi mới công nghệ, đơn vị phải tính toán tăng được năng suất thiết bị từ đó chi phí khấu hao và sửa chữa cho 1 đơn vị sản phẩm sẽ thấp và có điều kiện tăng lương và tăng lợi nhuận. Trong công tác quản lý vật tư cần: Hoàn thiện hệ thống kho tàng và phương pháp quản lý kho tiên tiến với mục tiêu giảm tối thiểu vật tư tồn kho để giảm chi phí lưu kho và mức độ giảm chất lượng vật tư lưu kho. Có các biện pháp nhằm giảm giá mua vật tư bằng cách chọn đơn vị có giấ thấp nhưng chất lượng vẫn tương đương: nội địa hóa vật tư nhập ngoại, tự gia công chế biến cải tiến ... Làm tốt công tác kỹ thuật xe máy để giảm tiêu hao vật tư nhiên liệu cho sửa chữa, bảo dưỡng. 3.2.1.2. Nhóm các giải pháp về điều hành, sản xuất Về tổ chức và điều hành sản xuất: Do lao động phụ trợ, phục vụ tính theo tỷ lệ chung cho từng nhóm doanh nghiệp và điều kiện sản xuất, loại hình công nghệ, đơn vị nào tổ chức tốt giảm lao động phụ trợ, phục vụ thì có điều kiện tăng chi phí tiền lương, đơn vị nào tổ chức kém thì lương bình quân phải thấp đi. Tăng năng suất thiết bị: Bố trí thiết bị hợp lý, đồng bộ giữa ôtô và máy xúc; giữa máy sàng và lượng than tiêu thụ nhằm tối đa sản lượng thiết bị của Công ty, giảm tỷ lệ sản lượng thuê ngoài, hạ chi phí cố định trong giá thành; tối thiểu giờ thiết bị hoạt động vô ích để giảm mức tiêu hao chi phí biến đổi. Hiện tại: Năng suất thiết bị máy xúc của Công ty tương đối ổn định, phù hợp với mức khoán của Tập đoàn, nhưng năng suất xe ôtô, đặc biệt là các xe ô tô chở than rất thấp dẫn đến giá thành vận chuyển than tăng lên 79% so với giá khoán của Tập đoàn. Công ty cần có biện pháp điều hành hợp lý để tăng năng suất xe ô tô, tăng năng lực vận chuyển để giảm thuê ngoài và hạ giá thành sản xuất. Về thuê ngoài: Đơn giá tổng hợp không phân biệt tự làm hay thuê ngoài, nếu đơn vị phát huy năng lực, tăng năng suất thiết bị của mình, giảm thuê ngoài thì sẽ có tiền lương cao hơn và lợi nhuận tăng, và người lại do đó cần cân nhắc kỹ giữa thuê ngoài và đầu tư mua sắm mới thiết bị. 3.2.1.3. Nhóm giải pháp về công nghệ Rà soát lại toàn bộ đây chuyền công nghệ, phát hiện bất hợp lý và có giải pháp, đổi mới công nghệ nhằm tăng năng suất lao động; lựa chọn công nghệ khai thác phù hợp, đồng bộ với điều kiện thực tế của Công ty. Trên cơ sở tài liệu địa chất, kỹ thuật mỏ, thiết kế kỹ thuật hoàn thiện chỉ tiêu công nghệ cho cả đời mỏ nhămg tăng sản lượng than sản xuất tiêu thụ đồng bộ với tăng chất lượng than, giảm tổn thất than; đảm bảo hệ số bóc đất, giảm cung độ vận chuyển, tỷ lệ nổ môn để hạ giá thành sản xuất than cho Công ty nói riêng và Tập đoàn nói chung. Tiếp tục hoàn thiện áp dụng biến tần hoặc khởi động mềm vào hệ thống thiết bị điện để tiết kiệm điện năng; áp dụng công nghệ, biện pháp quản lý để tiết kiệm nhiên liệu. Hoàn thiện hệ thống sàng tuyển, chế biến than để nâng cao tỷ lệ thu hồi than sạch và chất lượng than. Tăng cường các biện pháp quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, áp dụng các giải pháp kỹ thuật và tổ chức sản xuất để làm sạch mặt bằng tầng, khai thác chọn lọc than nâng được chất lượng than nguyên khai. 3.2.2. Các giải pháp giảm giá thành áp dụng cho sản xuất, tiêu thụ than tại Công ty cổ phần than Cao Sơn- VINACOMIN Công ty cổ phần than Cao Sơn là đơn vị có truyền thống làm tốt công tác quản lý chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Trong thời gian tới, để đảm bảo sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả, Công ty cần tiếp tục thực hiện đồng bộ nhóm các giải pháp hạ giá thành nêu trên. Sau khi phân tích, đánh giá tác động của các nhân tố, yếu tố đến giá thành sản xuất than và tìm hiểu điều kiện thực tế của Công ty, tôi mạnh dạn đề suất một số giải pháp cụ thể để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành than sản xuất lộ thiên cho Công ty cổ phần than Cao Sơn các năm tiếp theo như sau : 3.2.2.1. Nội địa hoá vật tư, phụ tùng sửa chữa và thay thế cho thiết bị Khi phân tích tác động của nhân tố giá cả đến giá thành sản xuất than, ta thấy: giá cả các yếu tố đầu vào đều có xu hướng tăng làm tăng giá thành sản xuất, đồng thời do điều kiện sản xuất ngày càng xuống sâu, thiết bị già cỗi nên việc tiết giảm mức tiêu hao vật tư là một việc rất khó đối với Công ty. Nguyên nhân chính làm giá vật tư cao vì Công ty đầu tư xe Ô tô, máy xúc tương đối hiện đại của các nước tư bản, nên hiện nay phải chịu sức ép về giá vật tư thay thế, sửa chữa cao do phải nhập ngoại và số lượng thiết bị cùng loại trong nước ít nên chi phí dịch vụ bán hàng tăng. Tập đoàn chỉ bổ sung chênh lệch giá đầu vào cho các vật tư mà Công ty có khả năng chứng minh rõ ràng mức độ chênh lệch giá là: nhiên liệu, lốp Ô tô - máy xúc, răng gầu, xích máy xúc - máy gạt, dầu nhờn, mỡ máy; Vật tư sửa chữa thường xuyên do không thể kể chi tiết và thay thế không có chu kỳ cố định nên Tập đoàn không xác định được mức độ trượt giá để bổ sung. Theo bảng phụ lục 2 ta thấy, mức tiêu hao vật tư sửa chữa của Công ty có xu hướng tăng: năm 2010 chi phí vật tư cho máy khoan, máy xúc, Ô tô bằng từ 195% so với thực hiện năm 2006. Để có thể tiết kiệm vật tư, ngoài việc tiếp tục quản lý chặt chẽ quá trình cấp phát, sử dụng vật tư Công ty cần tìm hiểu, thăm dò thị trường để thay thế vật tư nhập ngoại bằng vật tư sản xuất trong nước với chi phí sử dụng thấp hơn như : Lốp xe Ô tô, máy gạt-xúc : Công ty đã thử nghiệm mua lốp xe trung xa của Đà Nẵng và đã mang lại hiệu quả kinh tế. Tuy nhiên, do điều kiện kỹ thuật trong nước chưa sản xuất lốp xe đại xa, máy gạt, máy xúc nên vẫn phải nhập ngoại. Răng gầu máy xúc, lưỡi lam, góc gạt, mũi khoan : Công ty đã triển khai hợp tác nghiên cứu cùng một số cơ sở đúc thử răng gầu, lưỡi lam, góc gạt, mũi khoan để dùng thay của nước ngoài. Đối với răng gầu, lưỡi lam, góc gạt có cơ sở để tiếp tục nội địa hoá còn mũi khoan hiện mới chỉ thử nghiệm cho máy khoan thuỷ lực. Các vật tư thay thế, sửa chữa tường xuyên khác chủ yếu vẫn nhập ngoại. Ta có số liệu phân tích về hiệu quả kinh tế khi sử dụng các vật tư trong nước thay cho vật tư nhập ngoại đối với các thiết bị mới đầu tư năm cuối năm 2010 đang được nghiên cứu thử nghiệm tại Công ty như sau: Bảng 3.1. Kết quả thử nghiệm sử dụng vật tư SX tại Việt Nam thay nhập ngoại TT Tên vật tư ĐVT Định mức Giá vật tư (103đ) Chi phí đơn vị (d/SP) So sánh Nước ngoài Trong nước Nước ngoài Trong nước Nước ngoài Trong nước 1 Lốp xe Scania Quả/103Tkm 0,02 0,03 15.905 6.815 318 204 64,3% 2 Mũi khoan DM Mk/mũi 3.250 21 63.300 12.900 19.477 15.713 80,7% 3 Răng gầu xúc PC1250 bộ/1000M3 200 75 61.440 10.500 307 140 45,6% 4 Răng gầu Ec700 bộ/1000M3 120 65 31.670 9.000 264 138 525% Ứng với sản lượng thực hiện theo kế hoạch năm 2010 của các thiết bị nêu trên giá trị làm lợi của 4 loại thiết bị này là 2,2 tỷ đông. Tuy nhiên, việc tính toán có áp dụng phương án này hay không cần theo dõi thêm mức độ ảnh hưởng của việc sử dụng các loại vật tư thay thế này đối với chi phí chung của toàn thiết bị vì có thể : tăng công thay thế, làm hỏng các bộ phận liên quan và tăng mức tiêu hao nhiên liệu. 3.2.2.2. Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tổ chức lao động khoa học Nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định trong sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong những doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất than với đặc thù là hoạt động trên khai trường rộng, số lượng lao động trực tiếp sản xuất nhiều thì việc xây dựng được một đội ngũ quản lý và lao động có trình độ cao, kỷ luật lao động tốt là một yếu tố tiên quyết để duy trì hoạt động của doanh nghiệp, có tác động trực tiếp đến việc giảm giá thành sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường ngày này, để có thể nâng cao hiệu suất lao động, giảm chi phí lao động để giảm giá thành sản xuất, việc nâng cao trình độ trình độ cán bộ công nhân viên, xây dựng các chính sách khuyến khích người lao động là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong công tác giảm giá thành sản xuất. a. Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên - Đối với cán bộ quản lý: Đây là đội ngũ quan trọng, quyết định hướng đi cho Doanh nghiệp, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo cho Công ty phát triển đúng hướng. Nhận thức được điều này, Công ty cần: + Không ngừng nâng cao trình độ quản lý nghiệp vụ cho đội ngũ quản lý, tao điều kiện cho họ phát huy tiền năng bản thân. + Xây dựng chương trình đào tạo cụ thể như: đào tạo nâng cao, đào tạo lại, đào tạo bổ sung, đào tạo chuyên ngành cho cán bộ kỹ thuật để họ kịp thời nắm vững dây chuyền công nghệ ngày càng tiên tiến, hiện đại. Cần đặt ra yêu cầu cho đội ngũ lao động này là thường xuyên cập nhập thông tin, kiến thức về các công nghệ mới, hiện đại mà Công ty chưa có điều kiện để đầu tư để kịp thời tham mưu cho ban lãnh đạo khi Công ty tiến hành đầu tư các dây chuyền công nghệ mới. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Hiệu quả sử dụng tài sản cố định phụ thuộc rất nhiều vào lực lượng lao đông này bởi họ là những người trực tiếp vận hành máy móc để tạo ra sản phẩm. Do đó việc đào tạo chuyên môn đối với đội ngũ này hết sức quan trọng có vậy họ mới có thể vận hành thành thạo, sử dụng tốt các máy móc có giá trị lớn, hiện đại, góp phần vào việc tiết kiệm chi phí đầu tư và sửa chữa các dây chuyền máy móc, phương tiện vận tải có giá trị lớn của Công ty. Các biện phát để nâng cao trình độ tay nghề của công nhân trực tiếp sản xuất, cụ thể: + Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho công nhân, giúp họ hoàn thiện kỹ năng sử dụng các máy móc thiết bị kỹ thuật mới, đảm bảo hiệu suất hoạt động tối đa. + Tiến hành sắp xếp, bố trí công nhân có trình độ tay nghề khác nhau một cách khoa học, sao cho có thể đảm bảo được sự hoạt động nhịp nhàng, hiệu quả của tất cả các dây chuyền sản xuất mà công ty hiện có. b. Tổ chức lao động khoa học Để có thể khai thác tối đa nguồn nhân lực, giảm chi phí lao động để giám giá thành sản phẩm bên cạnh việc nâng cao trình độ người lao động, Công ty cần xây dựng những chính sách về tổ chức lao động phù hợp, khuyến khính, thưởng phạt, động viên người lao động kịp thời, cụ thể như: - Thường xuyên đánh giá hiệu quả cơ cấu, tổ chức lao động, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, đáp ứng yêu cầu sản xuất. - Trên nền tảng những cán bộ công nhân viên dày dạn kinh nghiệp, từng bước đưa các cán bộ trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm lên học hỏi. - Công tác quản lý cán bộ cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công minh, đánh giá đúng đắn những điểm tích cực và tiêu cực trong quá trình hoạt động của đội ngũ lao động trong Công ty, từ đó phát huy những điểm tích cực và hạn chế những tiêu cực. - Cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân sản xuất bởi than là ngành tiếp xúc trực tiếp với những ảnh hưởng của ô nhiễm, độc hại, nguy hiểm. Do đó, cần phải đảm bảo công nhân được trang bị kiến thức cũng như thiết bị bảo hộ lao động tốt nhằm giảm thiểu tai nạn lao động và các bệnh nghề nghiệp, có như vậy mới khiến người lao động yên tâm, dành toàn bộ tâm sức vào công việc. - Trong quá trình hoạt động cần định kỳ đánh giá, tổng kế, từ đó kịp thời có những khuyến khích vật chất và tinh thần đối với tập thể cũng như cá nhân có thành tích, phát minh, sáng kiến, đóng góp cho sự phát triển chung của công ty. Đồng thời cũng nghiêm khắc phê bình, kiểm điểm những hành vi sai trái ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty. - Thường xuyên có các hoạt động văn hóa, văn nghệ, nghỉ mát, cử người tham gia các hoạt động văn hóa, đoàn thể, quần chúng, tạo nên sự đoàn kết, thoải mái về tinh thần trong cán bộ công nhân viên cũng như không khí làm việc tập thể thoải mái, tương trợ hiệu quả cho nhau. - Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. 3.2.2.3. Tiết kiệm chi phí dự trữ bằng việc sử dụng mô hình tối ưu hóa lượng đặt hàng (EQC) Công ty Cổ phần than Cao Sơn là một doanh nghiệp khai thác than lộ thiên, điều kiện khai thác ngày càng xuống sâu trong khi máy móc thiết bị đã cũ dẫn đến tiêu hao nhiên liệu lớn, các thiết bị thay thế sửa chữa nhiều. Từ thực trạng công tác dự trữ cũng như tỷ trọng các loại vật tư trong giá thành cùng với thực tế khảo sát, thu thập và xử lý số liệu, tác giả lựa chọn 2 loại vật tư chính để vận dụng mô hình tối ưu lượng đặt hàng, đó là: Săm lốp chuyên dùng loại 1800-25 Mũi khoan QP Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ (Economics Order Quantity Model)  là một mô hình quản lý hàng tồn kho mang tính chất định lượng được sử dụng để xác định mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp, trên cơ sở 02 loại chi phí: Một là: chi phí đặt mua hàng (chi phí mua hàng); Hai là: chi phí tồn trữ hàng tồn kho (chi phí dự trữ). Hai loại chi phí trên có mối tương quan tỷ lệ nghịch với nhau. Nếu số lượng nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng lên cho mỗi lần đặt hàng thì chi phí đặt hàng sẽ giảm xuống nhưng chi phí tồn trữ sẽ tăng lên. Mục tiêu của mô hình quản trị hàng tồn kho EOQ sẽ lựa chọn mức tồn kho sao cho ở mức đó tổng hai lọai chi phí này là thấp nhất. Công thức: (3.1) Trong đó: S : Lượng đặt hàng tối ưu cho 1 đơn hàng (1 lần cung ứng) Q: Nhu cầu hàng năm Co : Chi phí cho mỗi lần đặt hàng H:Chi phí lưu giữ 1 đơn vị hàng hóa, trong 1 đơn vị thời gian H = I x C (I: hệ số chi phí lưu kho, C: giá 1 đơn vị hàng hóa) Theo kế hoạch sử dụng vật tư năm 2010 của Công ty CP than Cao Sơn và báo giá của các đơn vị cung ứng trên thị trường ta có nhua cầu sử dụng cũng như giá của các loại vật tư như bảng 3.2: Bảng 3.2. Nhu cầu sử dụng một số vật tư năm 2010 STT Loại vật tư Số lượng Báo giá 1 Săm lốp xe chuyên dụng 1.065 25.500.000 2 Mũi khoan QP 490 cái 11.200.000 Hiện tại Công ty CP Than Cao sơn thường đặt lốp xe chuyên dụng của Công ty Cao su Đà Nẵng, từ những khảo sát về các thư chào hàng có thể đưa ra giá mặt hàng này năm 2010 là 25.500.000 và dự toán chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng như bảng 3.3. Bảng 3.3. Dự toán chi phí cố định mỗi lần đặt hàng săm lốp ôtô loại 1800-25 STT Danh mục Tiền (đ) 1 Đi lại 450.000 2 Làm thủ tục 100.000 3 Điện thoại 50.000 4 Chi phí khác 250.000 Tổng 850.000 Với loại vật tư là mũi khoan xoay cầu QP Việt Nam Công ty vẫn đang ký kết với đối tác là Bộ quốc phòng. Từ những khảo sát về các thư chào hàng có thể đưa ra giá mặt hàng này năm 2010 là 11.200.000 và dự toán chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng như bảng 3.4. Bảng 3.4. Dự toán chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng mũi khoan QP STT Danh mục Tiền (đ) 1 Đi lại 40.000 2 Làm thủ tục 100.000 3 Điện thoại 40.000 4 Chi phí khác 200.000 Tổng 790.000 a. Săm lốp ô tô chuyên dụng loại 1800-25 Giả sử nhu cầu sử dụng vật tư của Công ty là không đổi bằng D đơn vị, cường độ tiêu thụ không đổi và hệ số chi phí để lưu kho là I = 0,2. Sử dụng công thức ta có: Q = 1.065; C = 25.500.000, Co = 950.000; I= 0,05, L = 6 ngày= 1/60 năm Các thông số cần tính là: S, D, n. - Nếu công ty chọn mua 1 lần ngay đầu năm tất cả số lượng săm lốp (tức S = Q) thì số tiền Công ty phải bỏ ra cho việc dự trữ loại vật tư này là D: (3.2) = 1.065 x 25.500.000 + 850.000 x 1 + 0,05 x 25.500.000 x (1.065/2) = 27.837.287.500 đồng - Số vốn lưu động đành để lưu kho đối với săm lốp rất lớn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp vì vậy để tối ưu hóa chi phí dự trữ, giảm giá thành sản xuất công ty có thể tiêsn hành dự trữ bằng cách sử dụng mô hình dự trữ EOQ, đó là đặt hàng vật tư thành nhiều lần với mục đích sao cho số vốn lưu động phải bỏ ra cho việc dự trữ vật tư là ít nhất mà vẫn đảm bảo sản xuất diễn ra bình thường. Theo công thức 3.1. ta có: Lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn đặt hàng là: = 38 bộ (3.3) + Số lần đặt hàng trong năm lần (3.4) + Mức dự trữ trung bình trong kho Zo = S/2 = 28/2 = 14 + Khoảng cách 2 lần đặt hàng r = 1/n = 1/6 x 365 ngày = 61 ngày + Tổng chi phí tạo ra dự trữ: 28 S (bộ) 0 27.205.547.768 D (đ) D D = 27.205.547.768 đ Kết quả tính toán biểu diễn trên đồ thị như hình 3.1. Hình 3.1. Mô hình dự trữ tối ưu vật tư săm lốp loại chuyên dụng Công ty CP Than Cao Sơn năm 2010 Để kiểm chứng cho kết quả trên, giả sử cho số lần nhập trong năm bằng các giá trị khác nhau ta có tổng chi phí tạo ra dự trữ tương ứng được thể hiện trong bảng 3.5. Bảng 3.5. Bảng tính khối lượng nhập săm lốp Số TT Số lần đặt hàng n Khối lượng hàng đặt S (bộ) Tổng chi phí dự trữ D (đ) 1 2 533 27,498,668,750 2 20 53 27,208,446,875 3 21 51 27,207,680,357 4 22 48 27,207,060,795 5 23 46 27,206,569,022 6 24 44 27,206,189,063 7 25 43 27,205,907,500 8 26 41 27,205,712,981 9 27 39 27,205,595,833 10 28 38 27,205,547,768 11 29 37 27,205,561,638 12 30 36 27,205,631,250 13 31 34 27,205,751,210 14 32 33 27,205,916,797 15 33 32 27,206,123,864 16 34 31 27,206,368,750 17 35 30 27,206,648,214 Từ kết quả tính toán trên cho thấy, để tối thiểu hóa chi phí dự trữ năm 2010 trong khi vẫn đảm bảo hoạt động, số lần công ty đặt mua săm lốp là 28 lần, khối lượng mua là 38 bộ mỗi lần với tổng chi phí tạo ra dự trữ là 27.205.547.768 đồng. Đây là các chỉ số dự trữ để tối ưu hóa chi phí dự trữ đối với vật tư săm lốp 1800 – 25 của Công ty năm 2010. Với giá trị n = 2 tương ứng với số lần nhập săm lốp của Công ty dự kiến thực hiện năm 2010 cho thấy chi phí tạo ra dữ trữ lớn hơn chi phí tối ưu là 293.120.982 đ. b. Mũi khoan xoay QP Tương tự như giả thiết trên với loại vật tư săm lốp ta có nhu cầu sử dụng vật tư của Công ty năm 2010 không đổi là Q = 490 cái, cường độ tiêu thụ không đổi và hệ số chi phí bảo quản được lấy là I = 0,05. Sử dụng công thức trên ta có: Q = 490; C = 11.200.000; Co = 790.000; I = 0,05, L = 3 ngày = 1/120 năm - Nếu công ty chọn mua 1 lần ngay đầu năm tất cả số lượng mũi khoan QP (tức S = Q) thì số tiền Công ty phải bỏ ra cho việc dự trữ loại vật tư này là D: Dmũi khoan = CQ + Con + IC x Q/2n = 490 x 11.200.000 + 790.000 x 1 + 0,05 x 11.200.000 x (490/2) = 5.625.990.000 - Công ty có thể tiến hành dự trữ theo cách mua vật tư thành nhiều lần. Mục đích sao cho số vốn lưu động phải bỏ ra cho việc dự trữ ít nhất mà vẫn đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra bình thường. Khi đó theo công thức 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, ta có: + Lượng đặt hàng tối ưu mỗi lần là: 38 mũi + Số lần đặt hàng trong năm: n = Q/S = 490/37 = 13 lần + Mức dự trữ trung bình trong kho là: Zo = S/2 = 38/2 =19 mũi + Khoảng cách 2 lần đặt hàng là: r = 365/n = 365/13 = 28 ngày + Tổng chi phí tạo ra dự trữ là: 13 S (mũi) 0 5.508.823.846 D (đ) D D = 5.508.823.846 đ - Kết quả tính toán biểu diễn ở đồ thị 3.2. Hình 3.2. Mô hình dự trữ tối ưu vật tư mũi khoan QP Công ty CP Than Cao Sơn năm 2010 Để kiểm chứng cho kết quả trên, giả sử cho số lần nhập trong năm bằng các giá trị khác nhau ta có tổng chi phí tạo ra dự trữ tương ứng thể hiện trong bảng 3.6. Bảng 3.6. Bảng tính khối lượng nhập mũi khoan QP Số TT Số lần đặt hàng n Khối lượng đặt hàng S (bộ) Tổng chi phí dữ trữ D (đ) 1 2 245 5,558,180,000 2 7 70 5,513,130,000 3 8 61 5,511,470,000 4 9 54 5,510,354,444 5 10 49 5,509,620,000 6 11 45 5,509,162,727 7 12 41 5,508,913,333 8 13 38 5,508,823,846 9 14 35 5,508,860,000 10 15 33 5,508,996,667 11 16 31 5,509,215,000 12 17 29 5,509,500,588 13 18 27 5,509,842,222 14 19 26 5,510,231,053 15 20 25 5,510,660,000 Từ kết quả tính toán trên cho thấy, với số lần đặt mua là 13 lần một năm, khối lượng mua là 38 mũi khoan cho một lần và tổng chi phí tạo ra dự trữ là 5,508,823,846 đồng là các chỉ số dự trữ tối ưu hóa chi phí tạo ra dự trữ loại vật tư mũi khoan QP của Công ty CP Than Cao Sơn năm 2010. Với giá trị n = 2 tương ứng với số lần nhập loại vật tư này kế hoạch của công ty năm 2010 cho thấy chi phí tạo ra dự trữ lớn hơn chi phí tối ưu 49.356.154 đồng 3.2.2.4. Một số giải pháp khác Giá thành là 1 chỉ tiêu chất lượng tổng hợp vì vậy để giảm giá thành sản phầm công ty, ngoài 3 giải pháp trên, phải đồng thời áp dụng các giải pháp khác như: tổ chức, lựa chọn nhà cung ứng vật tư sản xuất; xây dựng định mức tiêu hao vật liệu có căn cứ khoa học, phù hợp với thực tế; Áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, đặc biệt giảm chi phí sửa chữa; Xác định hợp lú cung đường vận chuyển than và đất đá ... 3.3. Hiệu quả sản xuất của các giải pháp Các giải pháp giảm giá thành trình bày ở phần trên, giảm chi phí dự trữ vật tư chỉ là một trong nhiều phương án Công ty CP Than Cao Sơn có thể áp dụng để giảm chi phí và giá thành sản xuất than. Các giải pháp đã đề xuất có thể thực hiện đồng thời để đạt hiệu quả cáo vì các giải pháp này có tính đồng bộ, không loại trừ nhau. Trong đó: Giải pháp “Nội địa hóa vật tư thay thế, sửa chữa” không tính được giá trị làm lợi vì trong phương án sản xuất kinh doanh của Công ty tính theo giá thành công đoạn của Tập đoan (chỉ tính giá vật tư bình quân), áp dụng phương án này giúp Công ty đảm bảo giá thành và lợi nhuận theo kế hoạch. Giải pháp “Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tổ chức lao động khoa học” là giải pháp cần thiết, tuy không định lượng được giá trị cụ thể của phương án này, tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng, đầu tư vào người lao động là cách đầu tư đem lại hiệu quả lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp, nó không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động mà còn tạo ra động lực phát triển cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong môi trường lao động yêu cầu hàm lượng chất xám cao thì con người tốt mới tạo ra sản phẩm tốt, văn hóa doanh nghiệp tốt. Giải pháp “Tiết kiệm chi phí dự trữ sử dụng mô hình tối ưu hóa lượng đặt hàng (EQC)” là phương án có tính khả thi cao, đem lại lợi ích kinh tế ngay cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí dữ trữ sẽ giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn, tạo ra thặng dư cho doanh nghiệp nhất là ở thời điểm thặt chặt tín dụng như hiện nay. Tóm lại: Trong khuôn khổ hẹp của luận văn, qua nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Than Cao Sơn – Vinacomin, quy chế phối hợp sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam, tác giả đưa ra một số giải pháp cơ bản có tính khả thi để giúp cho Công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển bền vững. Giải pháp được đề xuất là phù hợp với thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của Công ty. Nếu những giải pháp đó được áp dụng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, giúp công ty trong việc xây dựng kế hoạch để đảm bảo, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường và những khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đang đứng trước những thử thách lớn trong việc tìm ra các giải pháp để duy trì và phát triển. Những khó khăn và thử thách này chỉ có thể giải quyết được khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và để đạt được điều này các doanh nghiệp cần phải thực hiện giảm chi phí và giá thành sản phẩm. Thực tế cho thấy, việc nghiên cứu tìm ra các giải pháp giảm giá thành sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp đã trở thành động lực thúc đẩy mạnh mẽ sự lao động sáng tạo của cán bộ công nhân lao động trong các doanh nghiệp và luôn được phát huy rất tích cực, góp phần thực hiện có hiệu quả các chỉ tiêu Kinh tế - Chính trị - Xã hội, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, góp phần đem lại nhiều thành tựu to lớn trong công cuộc đổi mới đất nước. Đối với các doanh nghiệp khai thác than lộ thiên thuộc tập đoàn TKV nói chung và Công ty cổ phần than Cao Sơn – Vinacomin nói riêng, cán bộ công nhân viên của công ty đã luôn chủ động, sáng tạo, tìm ra các giải pháp hợp lý, khả thi để giảm giá thành than, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cải thiện thu nhập của người lao động, tạo môi trường lao động an toàn, thân thiện. Bên cạnh những kết quả tích cực đạt được đó các doanh nghiệp cũng gặp phải không ít khó khăn thách thức như: Điều kiện khai thác ngày càng xuống sâu, công trường khai thác nằm xen kẽ gần khu dân cư nên khó khăn trong công tác nổ mìn, chi phí vốn cao... Trình độ chuyên môn về khai thác mỏ còn kém so với trình độ đổi mới công nghệ trên thế giới cũng là một trở ngại cho sự phát triển sản xuất than. Luận văn đã khái quát được cả lý luận và thực tiễn về quản lý chi phí và giảm giá thành của các Công ty khai thác than lộ thiên thuộc tập đoàn TKV nói chung và của Công ty cổ phần than Cao Sơn - TKV nói riêng. Giải pháp được đề xuất là phù hợp với thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty và những giải pháp đó khi được áp dụng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 2. Kiến nghị Tập đoàn TKV cần có cơ chế trao quyền chủ động cho Công ty than Cao Sơn được quản lý chi phí làm lợi do áp dụng các biện pháp giảm giá thành ở trên. Tập đoàn TKV có cơ chế, chính sách hỗ trợ Công ty về việc tìm nguồn vật tư trong nước có tính năng tương đương với nhập ngoại và giá rẻ hơn để hiệu quả sử dụng vật tư đó cao hơn mua của nước ngoài do phải chịu thuế và phí các công ty trung gian. Các đơn vị cơ khí, các đơn vị sản xuất vật liệu cần đổi mới công nghệ, thiết bị để có thể sản xuất được nhiều mặt hàng với chất lượng cao, giá cả thấp hơn những mặt hàng nhập ngoại, từ đó giảm dần lượng vật tư nhập ngoại. Các doanh nghiệp thương mại cần phát huy hơn nữa khả năng cung ứng những mặt hàng đặc chủng của mình nhằm đảm bảo nhu cầu cho các doanh nghiệp trong ngành. Do những hạn chế nhất định về trình độ chuyên môn, điều kiện, thông tin cũng như thời gian của tác giả nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và bạn bè quan tâm đến lĩnh vực này để tiếp tục hoàn thiện. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phan Đức Dũng (2006), Kế toán chi phí giá thành, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 2. Đặng Duy Thái (2002), Giáo trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp mỏ, Trường Đại học Mỏ - Địa chất. 3. Nguyễn Năng Phúc (2003), Giáo trình phân tích kinh tế doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản Tài chính. 4. Vương Huy Hùng (2001) – Quản trị sản xuất, bài giảng dùng chho cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành kinh tế và quản trị doanh nghiệp mỏ - địa chất, Trường Đại học Mỏ - Địa chất, Hà Nội. 5. Đặng Văn Thoan – Các phương pháp toán kinh tế - NXB Giáo dục 1998. 6. Trần Mạnh Xuân (1992), Các quá trình sản xuất trên mỏ lộ thiên, Trường Đại học Mỏ - Địa chất, Hà Nội. 7. Công ty cổ phần than Cao Sơn - TKV (2006 - 2010), Báo cáo SXKD và Báo cáo tài chính lưu trữ tại Công ty. 8. Tập đoàn CN Than - Khoáng sản Việt Nam (2008), Đơn giá tổng hợp các công đoạn sản xuất than (Ban hành theo QĐ số 3026/QĐ - KH ngày 16/12/2008). 9. Nghị định số 50/2010/NĐ - CP ngày 17/5/2010 về thu thuế tài nguyên. 10. Quyết định số 46/2007/QĐ - UBND ngày 26/12/2007 của UBND tỉnh Quảng Ninh về căn cứ thu thuế tài nguyên. 11. Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam giai đoạn 2006 ÷ 2015 có xét triển vọng đến năm 2025 do Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư Mỏ và Công nghiệp - TKV lập. 12. Đỗ Hữu Tùng (2001) – Quản trị tài chính. Bài giảng dùng cho cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành kinh tế và quản trị doanh nghiệp mỏ - địa chất, trường Đại học Mỏ - Địa chất, Hà Nội. 13. Dự án đầu tư mở rộng sản xuất mỏ than Cao Sơn thuộc Công ty Cổ phần than Cao Sơn - TKV do Viện Khoa học Công nghệ - TKV lập năm 2008. 14. Quy chế Về quản trị chi phí, giá thành, giá mua/bán trong tập đoàn các công ty Than - Khoáng sản Việt Nam (Ban hành kèm theo quyết định số 1664/QĐ - HĐQT ngày 17/7/2007). 15. Nhâm Văn Toán, Nguyễn Duy Lạc (1999) – Quản trị hoạt động thương mại. Bài giảng dùng cho cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành kinh tế và quản trị doanh nghiệp mỏ - địa chất, trường Đại học Mỏ - Địa chất, Hà Nội. 16. Nghị định số 199/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 của Chính phủ ban hành quy chế tài chính của Công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào Doanh nghiệp khác. 17. Thông tư số 42/2004/TT-BTC ngày 20/05/2004 hướng dẫn giám sát đánh giá hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp. 18. Quyết định số 206/2003/QĐ-BTC ngày 12/12/2003 của Bộ tài chính về ban hành chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao tài sản cố định. 19. Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 6/10/2006 về việc ban hành quy chế giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Nhà nước. 20. Douglas, A., 2002 – Capital structure and the control of managerial incentives”, journal of Corporate Finance 8, 287 – 311.