Đề tài Nghiên cứu về Six Sigma và ứng dụng

úng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty. Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh: Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu. Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau. Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác. Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng. Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra. Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề. Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia sẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện. Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những chỉ tiêu “vừa khả năng”. Vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến. Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét. Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác. III- Phương pháp của Six- sigma. Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma. Các bước sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế. 1. Define(D): Xác định Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng… Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến. Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm: Bảng Tóm lược dự án (Project Charter) - Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan. Biểu đồ xu hướng (Trend Chart) - Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian. Biểu đồ Pareto (80/20) - Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật. Lưu đồ quy trình (Process Flow Chart) - Cho biết cách thức hoạt động và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại. 2. Measure(M): Đo lường Đo lường hệ thống hiện hành: Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm: Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu. Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra. Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng. Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình. Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra. Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra. Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường. Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm: Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra. Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn. Ma trận nhân - quả để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra. Phân tích trạng thái sai sót và Tác động (FMEA) sơ khởi - sử dụng công cụ này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt. Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (GR&R) - được sử dụng để phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường. 3. Analyze(A): Phân tích Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào và thiết yếu. Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất. Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến. Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: Five Why’s: Sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân. Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này dùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau. Phân tích tương quan/hồi qui (Correlation/Regression Analysis) - Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên. Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot) - Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân được nghiên cứu. Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu. Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn. Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan. 4. Imrove(I): Cải tiến Cải tiến hệ thống, cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lỹ khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỹ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước này bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động. Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính. Khám phá các mối quan hệ giữa các biến số. Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể. Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan. Các công cụ thường được áp dụng bao gồm: Sơ đồ quy trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại quy trình mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến. Phân tích năng lực qui trình (CPK) - Nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật. Thiết kế thử nghiệm (DOE) – Đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến. 5. Control(C): Kiểm soát Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề: Hoàn thiện hệ thống đo lường. Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình. Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan. Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án Six Sigma là quá trình sàng lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là quá trình cải tiến Six Sigma là quá trình tối ưu hóa. Các công cụ thích hợp nhất trong bước này bao gồm: Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu. Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới. Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL). Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng. 6. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six Sigma: Theo TCVN ISO 9004 – 4:1996 phù hợp với ISO 9004 – 4:1994, các công cụ Six Sigma phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11 công cụ được chia làm 3 nhóm như sau: Công cụ Ứng dụng Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số 1 Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ ràng về thực tế Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số 2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể 3 So sánh theo chuẩn mực So sánh một quá trình với các quá trình được thừa nhận để xác định các cơ hội cải tiến chất lượng. 4 Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng. 5 Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp. 6 Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có. Thiết kế quá trình mới. 7 Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số 8 Biểu đồ kiểm soát Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình. Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên trạng. Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình. 9 Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu. Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình. Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến. 10 Biểu đồ Pareto Trình bày theo thứ tự quan trọng về sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến. 11 Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu có liên quan vơi nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa 2 bộ số liệu có quan hệ với nhau. Bảng 3: Các công cụ của Six Sigma Mẫu thu thập dữ liệu Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩy việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích. Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế. Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để: Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại. Kiểm tra vị trí các khuyết tật. Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật. Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất. Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng. Cách sử dụng Mẫu dữ liệu Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (các vấn đề phải xử lý). Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý các vấn đề). Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thống kê). Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tin về: Người thu thập dữ liệu. Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu. Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một số dữ liệu. Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết. Ví dụ: Nguyên nhân sai lỗi Loại sai lỗi Mất trang Bản chụp bị mờ Mất hình Trang không xếp theo thứ tự Tổng số Kẹt máy Độ ẩm Bộ phận điều chỉnh đậm nhạt Tình trạng bản gốc Nguyên nhân khác Tổng số Người thu thập số liệu: Ngày: Địa điểm: Cách thu thập: Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗi ứng với nguyên nhân. Tên đơn vị sản xuất: Ngày tháng: Tên sản phẩm: Tên phân xưởng: Giai đoạn sản xuất: Kiểm tra cuối Ca sản xuất: Loại khuyết tật: rỗ - nứt - không hoàn chỉnh – sai hình dạng Tên kiểm tra viên: Lô số: Tổng số sản phẩm kiểm tra: Lệnh sản xuất: Ghi chú: IV. So sánh Six sigma với các hệ thống khác: Six Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, Six Sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vần đề này. Six Sigma có thể thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác. 1. ISO 9001: 1.1 Mục tiêu của ISO 9001: ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu chuẩn quản lý chất lượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể. Một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng là một hệ thống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng và dùng để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo cho khách hàng của công ty rằng những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở mức tối thiểu được áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu được đáp ứng. 1.2 So sánh với Six Sigma: ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng trong khi Six Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh. ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi Six Sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được điều này. 1.3 Kết hợp Six Sigma với ISO: Six Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO để ra như: Ngăn ngừa khuyết tậ ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ; Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm; Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng; Cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Six Sigma hỗ trợ ISSO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trongđó có Six Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản lf cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công. 2. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 2.1 Mục tiêu của TQM Quản trị chất lượng toàn diện là một hệ thống có cấu trúc giúp thỏa mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hóa của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh doanh. 2.2 So sánh với Six Sigma : TQM và Six Sigma có một số điểm chung như sau: Một định hướng tập trung vào khách hàng Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình Một tinh thần cải tiến liên tục Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức Ra quyết định dựa trên dữ liệu Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai. Sự khác biệt chính giữa TQM và Six Sigma đó là Six Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty. Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng ban tỏng khi Six Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài của một dự án Six Sigma. Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể. 2.3 Kết hợp TQM với Six Sigma Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hóa các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM V. Triển khai Six Sigma Mặc dầu kết quả của các dự án Six Sigma là mục tiêu đeo đuổi của hầu hết các công ty, tuy nhiên các công ty cần quan tâm một cách kỹ lưỡng tới quy trình triển khai bởi vì Six Sigma dòi hỏi một sự cam kết rất cao của ban lãnh đạo cũng như các nhân viên đóng vai trò quan trọng trong tổ chức. 1. Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức Nhận định: Nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm hiểu tác động tiểm năng của nó đối với công ty. Quyết định: Ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác định muc tiêu, phạm vi triển khai Six Sigma. Tổ chức: Thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions), là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ. Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ dự án, những hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế. Triển khai: Huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn. Đồng thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến. Duy trì: Huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và trưởng nhóm cải tiến quy trình nhằm tăng tốc những nỗ lực cải tiến cũng như duy trì những thành quả đạt được. 2. Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công 2.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu chủ tịch tập đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. 2.2 Những câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định theo đuổi Six Sigma: Cấp lãnh đạp của công ty hiểu vả hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma? Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi? Công ty có khao khát họ hỏi? Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc để triển khai chương trình Six Sigma? 2.3 Chọn lựa và đào tạo đúng người: Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng Six Sigma của công ty và khuyến khích của họ bẳng thù lao. Phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp đỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích cực ban đầu. Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma nên được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào. 2.4 Chọn lọc các dự án Six Sigma: Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng; và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v...) Việc lựa chọn các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là quan trọng và do đó nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện dự án Six Sigma. 2.5 Quản lý các dự án Six Sigma: Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là: Dẫn dắt nỗ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết; Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án. Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên có liên quan đến dự án; Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như sơ đồ quy trình (Process Map), Ma trận nhân quả (C&E Matrix), phân tích trạng thái sai sót và tác động (FMEA), tóm lược kế hoạch kiểm soát (Control Plant Summary) và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì; Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi hoàn tất; Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được xác định rõ ràng; Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt trong công ty. 2.6 Sự tham gia của bộ phận Tài chính: Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án Six Sigma và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của công ty. Mốc so sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm bằng tiền khi có thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án. 3. Chi phí cho các dự án Six Sigma Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây: Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six Sigma. Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma. Đào tào và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma. Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v… Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần mềm minitab thống kê) hày Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến hơn bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Six Sigma. CHƯƠNG II Tình hình áp dụng Six- sigma trên thế giới và Việt Nam I. Trên thế giới Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng. Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma; 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác; So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên, Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này) Hệ thống quản trị chất lượng? Công cụ cải tiến quy trình nào đã cho các hiệu quả to lớn nhất? Six Sigma 53.6% Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.5% Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 31.3% Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3% So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0% Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2% ISO 9001 21.0% Năng lực qui trình (Process capability) 20.1% Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1% Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2% Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2% ........ .....% II. Tại Việt Nam Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. Six- Sigma giúp doanh nghiệp làm được điều đó. Áp dụng Six Sigma là một trong những tiêu chí quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là sau khi Việt Nam đã vào WTO. Theo điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư và cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JAICA) cho thấy, năm 2005 chỉ có 8.08% các doanh nghiệp Việt Nam có nhu cầu đào tạo về quản lý chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh hội nhập, để tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc quản lý kinh doanh hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, triết lý quản lý “Customer-Driven-Six-Sigma” (Six Sigma) hướng tới khách hàng được coi như là một triết lý quản trị hiệu quả và một phần không thể tách rời của văn hóa công ty. Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, Six-Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99.99966%. Bí quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ Six-Sigma mà ra. Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất, tìm kiếm lòng tin của khách hàng là một trong những chính sách ở các doanh nghiệp, nhưng hiện nay các doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm thiểu sai sót và khuyết tật. Theo điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư và cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JAICA) cho thấy, năm 2005 chỉ có 8.08% các doanh nghiệp Việt Nam có nhu cầu đào tạo về quản lý chất lượng sản phẩm. Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma vào trong doanh nghiệp mình quản lý. Dưới đây nhóm chúng tôi trình bày công ty Ford, một trong các công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma đầu tiên đã thu được kết quả đáng để ý đến. III. Tình hình áp dụng Six Sigma ở công ty Ford Việt Nam Sơ lược về công ty Ford Việt Nam Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm /2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn hoá, Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 USD cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt Nam. Hình 2: Trụ sở công ty Ford Việt Nam Những thành tựu đạt được Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004. Hiện nay, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14% thị phần. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO: 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. 5/9/1995 được cấp giấy phép đầu tư 9/1995 Ford Mortor ký hợp đồng Liên Doanh với công ty Diesel Sông Công. 10/1995 khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải Dương. 9/1997 khai trương mạng lưới đại lý ủy quyền tại Việt Nam 11/1997 khánh thành nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Việt Nam, khai trương 9 trạm bảo hành dịch vụ trên toàn quốc. 12/1997 sản phẩm đầu tiên của công ty Ford được bán ra tại thị trường Việt Nam 10/1998 khai trương Trung tâm Quan hệ Khách hàng 12/1999 giới thiệu sản phẩm xe Laser ra thị trường Việt Nam 4/2000 Được cấp chứng chỉ ISO 9001 9/2000 đưa ra các chính sách về môi trường 10/2000 Giới thiệu sản phẩm xe đạp điện e.go ra thị trường Việt Nam 12/2000 Khai trương đại lý City Ford 6/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Ranger tại thị trường Việt Nam 10/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Escape tại thị trường Việt Nam Khai trương ThangLong Ford, đại lý lớn nhất của Ford tại Việt Nam 11/2001 Cục Môi trường (Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường) và Công ty Ford Việt Nam phối hợp tổ chức diễn đàn: Ford Laser đời mới xuất hiện tại thị trường Việt Nam Ford Việt Nam chào đón sự ra đời của Western Ford Ngày 5 tháng 4 năm 2002 - Công ty Ford Việt Nam vinh dự tuyên bố khai trương Western Ford - đại lý thứ sáu của Ford tại Việt Nam, đồng thời là đại lý thứ ba và là đại lý lớn nhất tại khu vực phía Nam. Hành trình xuyên Việt Ford RoadShow 2002 Tháng 7/2002 Ford Việt Nam giới thiệu xe Laser với động cơ 1,8 lít hoàn toàn mới. Tháng 3/2003 Ford Mondeo “5 sao” sang trọng được giới thiệu tại Việt Nam Tháng 5/2003 Ford Việt Nạm giới thiệu Ford Ranger hoàn toàn mới Tháng 6/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Escape 2.0L số sàn nhân kỷ niệm 100 năm thành lập Ford Motor Company Tháng 9/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Laser Ghia số tự động mới Tháng 10/2003 ra mắt xe Ford Escape “Centennial” Tháng 2/2004 công ty ra mắt xe Ford Transut Limited mới Tháng 7/2004 Ford Việt Nam ra mắt xe Ford Escape mới Tháng 11/2004 Ford Việt Nam giới thiệu xe Mondeo phiên bản mới Tháng 3/2005 Ford Việt Nam giới thiệu xe đa dụng 7 chỗ Everest hoàn toàn mới Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS16949 chuyên ngành công nghiệp ô tô Tháng 8/2005, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus hoàn toàn mới Tháng 5/2006, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus 5 cửa hàng hoàn toàn mới Năm 2007, Ford Việt Nam cho ra mắt phiên bản Ford everest mới và Ford Transit 9 chỗ ngồi Năm 2009, Ford Việt Nam sản xuất và cung cấp các loại xe cơ bản như: Transit, Everest, Escape, Ranger, Focus, Mondeo. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Số lượng xe bán ra của công ty đã tăng từ 365 chiếc từ năm 1998 lên 1195 chiếc năm 2000, 10 tháng đầu năm 2002 bán được 2889 xe tăng 124% so với cùng kỳ năm trước. Trong 5 năm hoạt động đã góp vào ngân sách nhà nước trên 22 triệu USD. Tỷ lệ nội hóa 3-5% tùy theo loại sản phẩm. Là nhà máy đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp ba chứng chỉ ISO 9001, 14001 và QS 9000. Năm 2008, Ford Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 7 liên tiếp. Nhà máy lắp ráp Hình 4: Nhà máy lắp ráp của Ford Ford Việt Nam có nhà máy lắp ráp đặt tại xã Lai Cách, huyện Cẩm Giàng, tĩnh Hải Dương, với tổng diện tích là 30 ha. Nhà máy có 3 phân xưởng chính là : Xưởng Hàn (Body shop), Xưởng Sơn (Paint shop) và Xưởng Lắp ráp Hoàn Thiện (Trim and Final Lines). Loại hình lắp ráp chủ yếu là CKD2 (nhập khẩu cụm linh kiện) với công suất 14.000 xe một năm. Nguồn nhân lực của công ty Ford Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này. Lao động tại công ty Ford Việt Nam chủ yếu là người Việt Nam, có khoảng 2 đến 5 nhân sự là người nước ngoài chiếm giữ vị trí chủ chốt trong công ty ( Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính, Giám đốc sản xuất, Giám đốc bán hàng và tiếp thị). Công nhân tại nhà máy chủ yếu là người địa phương, dao động từ 200 đến 300 người. Các Tổng giám đốc qua các thời kỳ (tính đến tháng 2/2009): Murray Gilbert (Úc), Deborah Aronson (Mỹ), Jason Liu (Đài Loan), Timothy Tucker (Mỹ), Michael Peace (Mỹ). Kết quả hoạt động kinh doanh và những thành tựu mà công ty đã đạt được Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm/2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 với doanh thu là 28,855 tỷ USD, tăng 11.2% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lợi nhuận đạt 1,140 tỉ USD. Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào trong kinh doanh Tại Việt Nam, năm 2000 Ford Việt Nam bắt đầu triển khai Six Sigma. Trải qua gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với 200 dự án Six Sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Trong những dự án 6-Sigma, năm 2005 Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000 USD ngay trong năm thực hiện. Trước khi áp dụng Six Sigma Trước khi áp dụng 6-Sigma, thì công ty Ford còn gặp nhiều trở ngại trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Đặc biệt là tỷ lệ sai sót lỗi còn cao: do việc tổ chức bộ máy của công ty không quy củ, chưa phát huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiệm không rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên trong nhóm, không biết rõ chức năng của bản thân, các công việc thực hiện chồng chéo, từ đó hiệu suất làm việc không cao tỷ lệ sai sót lỗi cao. Quá trình giao hàng còn chậm: do tỷ lệ sản phẩm mắc lỗi cao nhân viên lại phải quay lại sữa chữa khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong muốn… Không làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giao hàng trễ, sản phẩm gặp nhiều lỗi là một trong những lý do khiến khách hàng không hài lòng về cách phục vụ khách hàng của công ty, đó cũng là một trong nhưng lý do khiến công ty có ít khách hàng tiềm năng. Chi phí sản xuất cao: Do tỷ lệ khuyết tật cao, công ty phải đầu tư chi phí vào khâu sửa lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn. Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài: do công ty phải lặp đi lặp lại chu trình sản xuất để sửa lỗi. Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thoả mãn nhu cầu khách hàng, chu trình sản xuất kéo dài, tỷ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao. Đó là một trong những lý do khiến cho công ty khó có thể mở rộng quy mô sản xuất. Quá trình áp dụng 6-Sigma Kết quả đạt được: Kể từ khi công ty Ford áp dụng hệ phương pháp giảm thiểu lỗi đến mức tổi thiểu tỷ lệ sai hỏng, công ty đã có những kết quả đáng kể đó là: đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Một trong những dự án mà công ty Ford thực hiện là dự án năm 2005, Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Tiết kiệm không gian cũng là tiền Tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này, Ford tiết kiệm được 150,000 USD ngay trong năm thực hiện. Ước tính trong năm 2006, cũng với dự án này Ford tiết kiệm đến 250,000 USD. Ông Trần Đức Kiên, trưởng phòng vật tư Ford Việt Nam, chợt nảy ra suy nghĩ: “Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container chứa linh kiện ô tô đã nhập khẩu hay chưa?”. Sau khi quan sát tỉ mỉ container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về Ông Kiên nhận thấy trong đó còn lãng phí nhiều không gian trống. Từ đó Ông đề nghị lãnh đạo công ty cho triển khai phương pháp Six Sigma công việc đóng gói và sắp xếp các linh kiện trong thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng: Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện giảm 1.5 thể tích và hiệu suất sử dụng trong mỗi không gian container đạt tới 93%. Khó khăn trong quá trình triển khai: Ở Việt Nam 6-Sigma chưa được áp dụng phổ biến. Đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao. Nguồn nhân lực chưa đủ khả năng để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi. Khoa học công nghệ chưa được phát triển. Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cao. Hầu hết công nhân trong nhà máy là người địa phương do vậy khả năng tiếp thu công nghệ chậm, không linh hoạt, chưa sáng tạo trong sản xuất do họ chưa được đào tạo qua trường lớp. Thuận lợi trong quá trình triển khai: Là một công ty đa quốc gia có vốn đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam Có sự hướng dẫn từ các chuyên gia nước ngoài. Công ty đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên có khả năng làm việc, học tập được khả năng làm việc nhóm từ các nước bạn. Công ty đã có những nhà quản lý được công ty mẹ ủy quyền qua, hầu hết họ là những người có kinh nghiệm làm việc và có tài lãnh đạo công ty. Hầu hết, nguồn nhân công trong công ty Ford Việt Nam là người Việt Nam, nguồn công nhân mang bản chất có truyền thống và tinh thần lao động. Tại công ty Ford, có một đội ngũ nhân viên có năng lực, tài năng, tinh thần làm việc cao và luôn ham muốn học hỏi. Công ty Ford luôn tạo mọi điều kiện để nhân viên trong đào tạo có thể đi ra nước ngoài nâng cao trình độ tay nghề. Còn đối những nhân viên ngoài đào tạo thì công ty có chế độ ưu đãi về đào tạo trong nước như chương trình đào tạo cao học… Nhận xét: Tồn tại Khả năng áp dụng Six Sigma tại công ty Ford Việt Nam chưa đạt hiệu quả cao nhất do tinh thần làm việc nhóm chưa cao. Hầu hết các công ty chỉ mới đạt được mức 3 - 4 Sigma. Hầu hết các công ty có ban lãnh đạo là các chuyên gia nước ngoài. Họ chưa nắm bắt hết khả năng nguồn nhân lực, chưa phát huy hết tài nguyên sẵn có. Đồng thời do khác nhau về ngôn ngữ và cách thức hoạt động, cũng là một trong những trở ngại của công ty Ford Việt Nam. Ngoài ra một số công ty áp dụng 6-Sigma đã có những hiệu quả Không chỉ có Ford mà nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như American Standard, Samsung, LG cũng đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai trong doanh nghiệp của họ. Vậy Six Sigma có thể ứng dụng phổ biến thành công trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vốn đang chiếm tỷ trọng lớn hiện nay. Hiện nay, hầu hết doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đang duy trì ở mức 3-sigma. Theo các chuyên gia, nếu doanh nghiệp áp dụng các nguyên tắc Six Sigma thì khả năng thành công cũng đã đạt mức 4 hoặc 5 sigma và như vậy cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt. Hiện nay, Six Sigma đo lường khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm bị lỗi. Sản phẩm càng phức tạp sẽ càng có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Tăng sự hài lòng, tăng giá trị thương hiệu “Doanh nghiệp thường chỉ thấy phần nổi của những lãng phí trong sản xuất. Áp dụng Six Sigma mới thấy hết phần chìm của tảng băng”. Ông Nguyễn Thắng Sơn, phó phòng phụ trách bộ phận Six Sigma của SamSung cho biết. Mục tiêu của Six Sigma chỉ có 3.4 lỗi (hay sai sót) trên 1 triệu khả năng gây lỗi. Hiện nay, SamSung đã đạt mức 3.8 tương đương tỷ lệ sản phẩm hoàn hảo 99%, khắc phục được 15% đến 25% chi phí phải bỏ ra cho sửa lỗi. Theo ông Nguyễn Văn Đạo, Phó Tổng Giám Đốc SamSung ViNa, áp dụng Six Sigma đã nâng cao hiệu quả công việc, giảm những chi phí vô hình trong quản lý, sản xuất. Trước yêu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng cao, hiện nay, tất cả các bộ phận của SamSung ViNa đều đăng ký đề tài áp dụng Six Sigma. “Chỉ cần 1 USD tiết kiệm chi phí trong một đề tài, đã có kết quả. Có những đề tài không tính được bằng tiền, nhưng làm tăng giá trị hài lòng của khách hàng, tăng giá trị của thương hiệu” - ông Đạo nói. Đã có 63 đề tài đăng ký ứng dụng Six Sigma tại SamSung. Các chương trình này từ khi áp dụng đến nay, đã làm lợi 6 triệu USD nhờ tiết kiệm chi phí. Quan trọng hơn, Six Sigma tạo tinh thần hăng say, cầu tiến và sự năng động trong tư duy của toàn thể nhân viên. Những lợi ích từ 6-Sigma Công ty Ford Việt Nam cho biết, họ bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma từ năm 2000. Triết lý 6-Sigma đã được áp dụng rộng rãi trong hệ thống quản lý chất lượng của Ford Việt Nam, trở thành một trong những bí quyết thành công trong kinh doanh của công ty. Tính đến nay công ty Ford VN đã thực hiện 200 dự án 6-Sigma cải tiến các qui trình trong mọi lĩnh vực sản suất kinh doanh, giúp tiết kiệm 1,2 triệu đôla Mỹ, giảm hơn 1.000 TGW (điểm chất lượng xe theo đánh giá của khách hàng) và tăng liên tục hàng năm chỉ số hài lòng khách hàng ở mức trên 90%. Dự án giảm container chở linh kiện nhập khẩu cho xe Everest và Ranger (năm 2005) là một  trong những dự án 6-Sigma đem lại hiệu quả lớn cho Ford Việt Nam. Do nhận thấy các thùng chứa linh kiện xe Everest và Ranger xếp trong các container nhập khẩu còn nhiều khoảng trống,  phòng vật tư đã thực hiện sắp xếp lại nội dung  dựa trên quan điểm “không gian cũng là tiền, tiết kiệm không gian cũng là tiết kiệm tiền” và yêu cầu nhà cung cấp cùng tham gia.  Theo các chuyên gia, với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể,  doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận, hoặc cho phép  bán sản phẩm với giá thấp hơn mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn. Nhờ tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, doanh nghiệp có thể giảm bớt lượng thời gian giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam đang gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến  sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng, khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng, đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng, đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Ngoài ra 6- Sigma còn giúp cho thời gian chu trình sản xuất giảm, giao hàng đúng hẹn và dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất... Bài toán về Six Sigma cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Hiện nay, các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đang duy trì ở mức 3 Sigma. Nhưng nếu áp dụng nguyên tắc Six Sigma, với khả năng thành công đạt đến mức 4 hoặc 5 Sigma. Như vậy, phương pháp này cũng mang lại hiệu quả rõ rệt. Giả định bạn là chủ một công ty sản xuất đồ gỗ, đang hoàn thành 5 đơn đặt hàng cho khách, mỗi đơn hàng là 5 chiếc ghế gỗ. Bạn có bao giờ tự hỏi: Một chiếc ghế gỗ sẽ có bao nhiêu khả năng bị lỗi và làm thế nào để khắc phục điều này hay chưa? Bài toàn này đã được các chuyên gia của Mekong Capital giải đáp như sau: Các khả năng gây lỗi trên mặt hàng ghế gỗ được xác định gồm: Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? Độ ẩm của gỗ có nằm trong phạm vi cho phép? Ghế có được làm đúng theo kích cỡ khách hàng yêu cầu? Ghế không bị hư hỏng? ghễ có được sơn đúng màu? Có được đóng gói đúng quy cách? Như vậy, tổng số khả năng gây lỗi sẽ là 6. Nếu nhân cho 5 chiếc ghế/đơn hàng thì khả năng gây lỗi sớm hơn để có hướng giải quyết. Nói cách khác, mục đích của Six Sigma là cải thiện các quy trình ngăn những vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra, thay vì chỉ tìm ra các giải pháp ngắn hạn hoặc tạm thời để giải quyết vấn đề, điều mà rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam mắc phải. Nếu công ty của bạn đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng trong công đoạn lắp ráp, hoàn thiện sơ bộ (do phải thường xuyên nhận những chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng), bạn sẽ chọn giải pháp nào để khắc phục? Giải pháp của bạn có thể cũng giống như nhiều giải pháp phổ biến mà các doanh nghiệp Việt Nam đưa ra. Đơn giản là cân đối lại chuyền bằng việc đưa thêm công nhân vào khâu kiểm tra và tái chế. Nhưng nếu áp dụng Six Sigma, giải pháp sẽ khác hẳn. Six Sigma sẽ chỉ dẫn điều tra và kiểm soát các tác nhân chính, nhằm ngăn lỗi xảy ra ở ngay công đoạn đầu tiên. Những tác nhân này có thể là các tổ trưởng không giám sát công việc hiệu quả, hướng dẫn khâu chà nhám không rõ ràng, thủ tục căn chỉnh máy móc không đúng cách, quy trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ còn thiếu. Nếu bạn là một công ty chuyên sản xuất đồ chơi bằng nhựa và đang gặp tình trạng sai màu sản phẩm so với yêu cầu khách hàng, bạn sẽ làm gì? Thông thường, bạn chắc chắn sẽ điều chỉnh công thức pha màu đang sử dụng bằng nỗ lực thử-sai. Nghĩa là bạn đang giải quyết vấn đề trong ngắn hạn và trong tương lai, bạn lại sẽ gặp những lỗi khác nữa. Nhưng giải pháp của 6 Sigma thì không! Công cụ này nhanh chóng xác định và kiểm soát các tác nhân đầu vào chính của quy trình phối mầu dẫn đến việc làm lệch mầu của sản phẩm, chẳng hạn như từ nhà cung cấp vật tư, hệ thống thu thập và kiểm tra các công thức phối trộn màu, các hướng dẫn về công thức phối trộn, khả năng thực hiện công việc của công nhân theo hướng dẫn công việc. Bằng việc truy tìm căn nguyên, Six Sigma tỏ ra hữu hiệu khi giải quyết những khuyết tật và giúp tìm ra đáp số lâu dài cho các vấn đề, chứ không phải trong ngắn hạn. Dù với những sản phẩm, dịch vụ nhỏ nhất, 6 Sigma cũng có thể vạch lá tìm sâu để giải quyết triệt để. Đó là lý do vì sao công cụ này có thể ứng dụng với mọi quy mô doanh nghiệp.