Đề tài Những bài học quản trị doanh nghiệp từ vụ vỡ nợ của tập đoàn Vinashin năm 2010

ĐỀ TÀI: NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VỠ NỢ CỦA TẬP ĐOÀN VINASHIN NĂM 2010 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ  HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Giảng Viên: Hoàng La Phương Hiền -------------------------- BÁO CÁO TIỂU LUẬN Nhóm thực hiện: NHÓM 2 HUẾ 04/2010 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ  HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Giảng Viên: Hoàng La Phương Hiền ---------------- BÁO CÁO TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VỠ NỢ CỦA TẬP ĐOÀN VINASHIN NĂM 2010 Mục lục PHẦN I: MỞ ĐẦU .................................................................................................... 4  1. Giới thiệu đề tài ...................................................................................................... 4  2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 5  3. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 5  PHẦN II: NỘI DUNG CHÍNH .................................................................................. 5  1. Giới thiệu về tập đoàn Vinashin ............................................................................ 5  1.1. Khái quát về tập đoàn kinh tế Vinashin .......................................................... 5  1.2. Quá trình hình thành ....................................................................................... 6  NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 3 1.3. Sự phát triển .................................................................................................... 7  2. Vụ việc vỡ nợ của Vinashin năm 2010 .................................................................. 9  2.1. Tổng quan vụ việc ........................................................................................... 9  2.2. Những hậu quả từ vụ việc ............................................................................. 11  3. Nguyên nhân vụ việc ........................................................................................... 11  3.1. Nguyên nhân khách quan .............................................................................. 11  3.2. Nguyên nhân chủ quan .................................................................................. 12  4. Bài học Quản Trị rút ra từ Vinashin ................................................................... 15  4.1. Bài học về vấn đề phân cấp ........................................................................... 16  4.2. Bài học về công tác quản lý vốn và đầu tư – tránh đầu tư dàn trải, mất kiểm soát ....................................................................................................................... 16  4.3. Bài học về công tác kiểm tra, giám sát các tập đoàn của các cơ quan chức năng ...................................................................................................................... 17  4.4. Bài học về năng lực quản lý .......................................................................... 17  PHẦN III: KẾT LUẬN ............................................................................................ 18  NGUỒN VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 20  DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM ................................................................... 20  PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu đề tài Ngày 15/5/2006, tập đoàn Vinashin ra đời mang theo những hoài bão lớn cho ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Với sự quyết tâm và đầu tư mạnh mẽ của chính phủ, Vinashin lúc bấy giờ được mệnh danh là “Cú đấm thép” của nền kinh tế. Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng phát biểu vào ngày Vinashin chuyển đổi thành mô hình tập đoàn: “Vinashin phải là nòng cốt của ngành công nghiệp tàu thủy Việt Nam”. Còn ông Phạm Thanh Bình, lúc bấy giờ là chủ tịch HĐQT Vinashin tự hào nói: “Trên bản đồ ngành công nghiệp đóng tàu thế giới đã xuất hiện một chấm đỏ mới: Việt Nam”. Được kì vọng rất nhiều và đầu tư cũng không ít, Vinashin đã bước đầu đạt được những thành công, thương hiệu Vinashin được công nhận trên trường Quốc Tế, đội ngũ lao động có trình độ cao, năng lực hiện đại, cơ sở vật chất ngành công nghiệp đóng tàu dần được hoàn thiện… những thành tựu to lớn đó được kì vọng sẽ góp phần đáng kể cho mục tiêu phát triển kinh tế Biển của Việt Nam, nhằm tận dụng tối đa những lợi thế của một quốc gia nhiều Biển Đảo. Tuy vậy, vào những năm 2008-2010 cùng với sự lao dốc của kinh tế thế giới nói chung, ngành công nghiệp đóng tàu nói riêng, con tàu Vinashin cũng bộc lộ những yếu kém nghiêm trọng của mình, đặc biệt là trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đến tháng 6 năm 2010, tổng tài sản của Tập đoàn Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng nhưng tổng số nợ là 86.000 tỷ đồng1, vốn điều lệ thấp lại sử dụng vốn dàn trải nên tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu gần 11 lần, rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm trọng, đứng trước nguy cơ phá sản, sản xuất đình đốn, công nhân chuyển việc, bỏ việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người. Vậy nguyên nhân do đâu mà từ một Tập đoàn kinh tế hùng mạnh, Vinashin đã rơi vào tình trạng khủng hoảng nợ nần? Liệu Vinashin có khả năng được phục hồi để tránh cho ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam phải làm lại từ đầu? Và trên hết là những bài học về quản trị mà các doanh nghiệp cần rút ra sau vụ vỡ nợ của Vinashin là gì? Xuất phát từ những thắc mắc trên, với phạm vi một tiểu luận nhỏ, nhóm sinh viên chúng em chọn đề tài: “NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ 1 Theo báo cáo của Văn Phòng Chính Phủ về Vinashin NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 5 DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010” để tiến hành nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Cung cấp một cái nhìn tổng quát về tập đoàn kinh tế Vinashin nói chung và một cái nhìn cụ thể về vụ vỡ nợ của Vinashin năm 2010 nói riêng. - Xác định được những bài học kinh nghiệm về Quản trị doanh nghiệp rút ra từ vụ việc vỡ nợ của tập đoàn kinh tế Vinashin. 3. Phương pháp nghiên cứu - Thu thập, tổng hợp, phân tích tài liệu thứ cấp (Báo, Tạp chí, Các báo cáo của Chính Phủ, Các bài nghiên cứu về vụ việc vỡ nợ của Vinashin của các chuyên gia…). PHẦN II: NỘI DUNG CHÍNH 1. Giới thiệu về tập đoàn Vinashin 1.1. Khái quát về tập đoàn kinh tế Vinashin Tập đoàn Kinh tế Vinashin (Vinashin Business Group, viết tắt là VINASHIN) là một tập đoàn kinh tế chuyên về hoạt động đóng tàu do Nhà nước nắm quyền sở hữu chi phối. Tập đoàn được thành lập ngày 15/05/2006 trên cơ sở tổ chức và sắp xếp lại Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Trước khi tái việc tái cơ cấu hoàn tất, Tập đoàn hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Gồm công ty mẹ là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam, 24 công ty con, 6 công ty liên kết và 10 liên doanh. Ngành nghề kinh doanh chính của tập đoàn gồm: - Đóng mới và sửa chữa tàu thủy - Công nghiệp phụ trợ ngành đóng tàu - Vận tải biển - Thương mại và dịch vụ - Xây dựng và đầu tư - Tài chính2 1.2. Quá trình hình thành - Tiền thân của tập đoàn là Tổng Công ty 91 được thành lập vào ngày 31 tháng 1 năm 1996. Căn cứ vào Quyết định số 69/TTg ngày 31 tháng 1 năm 1996 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. - Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 103/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế, đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước chi phối, trên cơ sở sắp xếp tổ chức lại Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam. - Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ký Quyết định số 104/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Theo Quyết định này, Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam được thành lập trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý, điều hành và các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Sự kiện này đánh dấu chính thức sự ra đời của tập đoàn Vinashin3. 2 Nguồn: www.vinashin.com.vn 3 Nguồn: www.vinashin.com.vn NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 7 1.3. Sự phát triển Khi mới ra đời Vinashin được mệnh danh là “Cú đấm thép” của nền kinh tế. Vinashin được kì vọng sẽ là nòng cốt, là doanh nghiệp đi tiên phong để phát triển nghành công nghiệp đóng tàu Việt Nam khi đó còn khá sơ khai, lạc hậu cũng như phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế Biển, đáp ứng những nhu cầu quốc phòng, an ninh của Việt Nam. Và thực tế, kể từ khi ra đời năm 1996 (Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam) cho đến khi chuyển đổi thành mô hình tập đoàn kinh tế, Vinashin đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng: - Bước đầu, đã hình thành được cơ sở vật chất kỹ thuật quan trọng và khá đồng bộ của ngành công nghiệp đóng tàu biển với 28 nhà máy đóng tàu đang hoạt động có trình độ công nghệ tiên tiến, sản phẩm tàu biển được thế giới công nhận về chất lượng, có thương hiệu, uy tín trong ngành đóng tàu thế giới. - Đội ngũ lao động trên 70.000 người, trong đó trình độ đại học, trên đại học 12.500 người, công nhân kỹ thuật trên 55.000 người với tay nghề khá, có hơn 5.000 người đạt chứng chỉ quốc tế. Đã thiết kế được phần công nghệ, bước đầu thực hiện được phần thiết kế kỹ thuật cho các tàu 58.000 tấn, 115.000 tấn. Xây dựng được một số cơ sở sản xuất công nghiệp phụ trợ, nâng cao được một bước tỷ lệ nội địa hóa trong đóng và sửa chữa tàu biển. - Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 1996-2007 đạt từ 35%- 40%/năm, đều có lãi; doanh thu thuần năm 2008 đạt gần 29.000 tỷ đồng. Tổng số đến hết năm 2009 đã đóng góp vào ngân sách nhà nước trên 3.300 tỷ đồng. Từ chỗ vốn chủ sở hữu chỉ có hơn 100 tỷ đồng và chỉ đóng được tàu 1.000 - 3.000 tấn, đến nay, vốn chủ sở hữu đã tăng lên 8.000 tỷ đồng, giá trị tài sản 104.000 tỷ đồng, đóng được tàu hàng đến 53.000 tấn, tàu chở dầu thô đến 105.000 tấn, tàu chở ô tô đến 6.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu… - Đến tháng 3 năm 2009, đã có nhiều đơn hàng và thỏa thuận hợp đồng sơ bộ đóng tàu với tổng giá trị khoảng 12 tỷ USD. Đã hoàn thành đóng và bàn giao được 279 tàu trị giá trên 1,8 tỷ USD, bao gồm: 59 tàu trọng tải 6.500 tấn, 15.000 tấn, 9 tàu 22.500 tấn - 34.000 tấn, 9 tàu 53.000 tấn, 6 tàu container, 1 tàu chở ô tô 4.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu 150.000 tấn và nhiều loại tàu khác. Trong số tàu trên, đã xuất khẩu cho các chủ tàu nước ngoài 155 tàu, trị giá trên 1,1 tỷ USD; bán cho các chủ tàu trong nước 124 tàu, trị giá 700 triệu USD. Ngoài ra, còn hoàn thành nhiều loại phương tiện thủy khác phục vụ cho nhu cầu rất đa dạng của nền kinh tế và quốc phòng, an ninh. - Đã hình thành được đội tàu viễn dương có tổng tải trọng khoảng 700 nghìn tấn từ nguồn tự đóng mới và mua của nước ngoài, góp phần tăng thêm năng lực vận biển của đất nước. - Chế tạo thành công thép tấm khổ lớn, cần cẩu 150 tấn, cổng trục 450 tấn, máy ép thủy lực 2.000 tấn, máy uốn tôn cán được khổ 13m, sản xuất dây hàn lõi thuốc, nắp hầm hàng, cáp điện tàu thủy, chân vịt tàu 10.000 tấn, lắp ráp động cơ 8.400 mã lực… mà 5 năm trước phải nhập khẩu 100%.4 4 Nguồn: Báo cáo của VPCP về Vinashin NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 9 2. Vụ việc vỡ nợ của Vinashin năm 2010 2.1. Tổng quan vụ việc Bên cạnh những thành tựu to lớn mà Vinashin đã đạt được, tập đoàn cũng đã mắc không ít những sai lầm, mà đỉnh điểm là vụ vỡ nợ của Vinashin năm 2010. Vụ việc không chỉ gây nên tổn thất cho riêng tập đoàn mà còn trực tiếp gây tổn hại cho cả nền kinh tế. Bước vào năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu làm cho kinh tế thế giới suy giảm mạnh, hàng loạt định chế tài chính, tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới có bề dày hoạt động cả trăm năm bị sụp đổ; nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng rất lớn, thị trường xuất khẩu thu hẹp, sản xuất khó khăn, tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại và giảm thấp; Tập đoàn Vinashin chịu tác động hết sức nặng nề, đặc biệt về thị trường và nguồn vốn. Ngân hàng thắt chặt cho vay, các dự án đầu tư đang triển khai thiếu vốn không hoàn thành được để đưa vào sản xuất. Nhiều hợp đồng đóng tàu đã ký không tiếp tục vay được vốn để hoàn thành đúng tiến độ. Ngành vận tải viễn dương bị đình đốn, các chủ tàu đã hủy hợp đồng và các thỏa thuận đóng tàu trị giá hơn 8 tỉ USD. Riêng trong năm 2010 số hợp đồng đóng tàu có nguy cơ bị hủy lên tới trên 700 triệu USD. Mặt khác, do công tác dự báo còn nhiều bất cập nên việc lập kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư không chính xác. Các dự án đầu tư quá nhiều, dàn trải, vượt khả năng cân đối tài chính, có dự án chưa thật cần thiết, nên nhiều dự án chỉ được phân bổ vốn chưa đến 50% tổng mức đầu tư. Vốn điều lệ còn hạn chế, vốn tự có trong nhiều dự án rất thấp, có dự án đầu tư bằng 100% vốn vay. Do vậy, hầu hết các dự án đầu tư đều triển khai dở dang, như các dự án giải phóng mặt bằng khu công nghiệp, dự án đóng tàu xuất khẩu, những dự án này chưa đưa vào sử dụng nhưng vẫn phải trả lãi. Đầu tư cho phát triển đội tàu trong đó có những tàu mua của nước ngoài quá cũ, hoạt động kém hiệu quả. Phát triển nhanh nhiều doanh nghiệp, góp vốn ra ngoài ngành sản xuất kinh doanh chính quá rộng, cho vay và bảo lãnh cho các công ty liên kết vay, nhiều đơn vị làm ăn không hiệu quả, không trả được nợ, không kiểm soát được. Việc sử dụng vốn không hiệu quả nêu trên đã gây hậu quả nặng nề về tài chính đối với Tập đoàn Vinashin. Để giải quyết khó khăn nêu trên, Tập đoàn Vinashin đã phải vay nợ mới để trả nợ cũ, vay ngắn hạn trả dài hạn, thậm chí lấy vốn lưu động để chi đầu tư. Kết quả là từ năm 2009 Tập đoàn Vinashin kinh doanh thua lỗ. Đến tháng 6 năm 2010, tổng tài sản của Tập đoàn Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng nhưng tổng số nợ là 86 nghìn tỷ đồng (trong đó có hai khoản nợ lớn là 750 triệu USD nợ nước ngoài do Chính phủ bảo lãnh và 600 triệu USD Vinashin tự vay nước ngoài. Trong nước, Vinashin đang vay của 10 ngân hàng lớn mà chủ yếu là ngân hàng thương mại Nhà nước), vốn điều lệ thấp lại sử dụng vốn dàn trải nên tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu gần 11 lần, rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm trọng, đứng trước nguy cơ phá sản, sản xuất đình đốn, công nhân chuyển việc, bỏ việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người. Gặp nhiều khó khăn cũng như mắc phải nhiều sai lầm nêu trên, tuy vậy trong nhiều năm Tập đoàn đã báo cáo không trung thực về tình hình tài chính của doanh nghiệp, một trong nhiều biểu hiện đó là Năm 2009 lỗ 1.600 tỷ đồng nhưng lại báo cáo lãi 750 tỷ đồng, quý 1 năm 2010 thua lỗ vẫn báo cáo lãi gần 100 tỷ đồng. Cùng với đó là việc phát hiện vi phạm có dấu hiệu tội phạm nhưng không được xử lý, ngăn chặn kịp thời, điển hình là "qua 11 lần thanh tra, kiểm toán cho thấy những sai phạm như đầu tư dàn trải tràn lan trên nhiều lĩnh vực không liên quan đến chức năng của tập đoàn, kém hiệu quả, thua lỗ nặng nề; tình hình tài chính đứng trước bờ vực phá sản; sản xuất kinh doanh đình trệ; tình hình nội bộ NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 11 diễn biến phức tạp" đã góp phần làm nghiêm trọng thêm những hậu quả mà Vinashin gây ra. 2.2. Những hậu quả từ vụ việc - Gây thất thoát hơn 4 tỷ USD vốn Nhà Nước (gấp 4 lần gói kích cầu của Chính phủ trong nỗ lực phục hồi kinh tế trong cơn khủng hoảng suy thoái 2008, gấp 3 lần tổng mức đầu tư cho chương trình xóa đói giảm nghèo cả nước)5. - Gây ảnh hưởng đến lực lượng lao động của tập đoàn, công nhân bỏ việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người. - Làm giảm uy tín vay nợ của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường Quốc Tế, Việt Nam bị hạ bậc tín nhiệm tín dụng Quốc Gia do Vinashin. - Làm trì hoãn sự phát triển của kinh tế Biển Việt Nam do Vinashin từ lâu đã chiếm gần như toàn bộ thị phần cung cấp trang bị kĩ thuật cho ngành này. - Những khoản nợ của Vinashin tạo thêm gánh nặng chi phí cho chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa, từ đó tạo nên một hệ quả dây chuyền gây ảnh hưởng cho nhiều doanh nghiệp cả trong và ngoài Quốc doanh. 3. Nguyên nhân vụ việc 3.1. Nguyên nhân khách quan - Cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế giới 2008-2009 làm cho nền kinh tế thế giới suy giảm mạnh, nền kinh tế nước ta bị ảnh hưởng rất lớn. Các tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước lao đao, phá sản phải cần đến bàn tay của Chính phủ để vực dậy. Cuộc khủng hoảng kinh tế đã làm cho tình hình tài chính của Vinashin trở nên trầm trọng, đặc biệt về thị trường và nguồn vốn. Các nguồn vay đến hạn trả dồn dập mà không có khả năng thanh toán, lãi mẹ đẻ lãi con. - Ngân hàng thắt chặt cho vay, các dự án đầu tư đang triển khai thiếu vốn không hoàn thành được để đưa vào sản xuất. Nhiều hợp đồng đống tàu đã ký không tiếp tục được vay vốn để hoàn thành đúng tiến độ. Ngành vận tải viễn 5 Theo báo Đại Đoàn Kết dương bị đình đốn, các chủ tàu đã hủy hợp đồng và các thỏa thuận đóng tàu trị giá hơn 8 tỷ USD. Riêng trong năm 2010 số hợp đồng đóng tàu có nguy cơ bị hủy lên tới trên 700 triệu USD. - Thị trường đóng tàu và vận tải biển thế giới sụt giảm đột ngột. Từ năm 1999 đến 2007 ngành công nghiệp đóng tàu thế giới phát triển rất mạnh với tổng trọng tải đóng mới bằng 51% tổng tải trọng của toàn bộ đội tàu đang hoạt động trên thế giới. Bước sang năm 2008, ngành vận tải biển bị đình đốn, ngành công nghiệp đóng tàu thế giới rơi vào suy thoái. Tổng giá trị hợp đồng đóng mới giảm 38% so với năm 2007. Giá đóng mới tàu giảm một nửa song thị trường đóng tàu vẫn ngừng trệ, các đơn đặt hàng giảm mạnh (tàu chở container giảm 57%, tàu chở hàng rời cỡ lớn giảm 66%), nhiều tàu loại khác (chở khí tự nhiên, hóa chất) giảm tới 80%, có loại tàu không còn hợp đồng đóng mới. Một số công ty vận tải biển phải hủy hợp đồng đã ký. Nhiều hãng đóng tàu thế giới có nguy cơ phá sản buộc phải cắt giảm nhân công, thu hẹp sản xuất và đầu tư. Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Tập đoàn Vinashin là đóng mới, sửa chữa tàu biển và vận tải viễn dương, đã hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và phụ thuộc lớn vào thị trường thế giới nên trong bối cảnh trên việc đầu tư phát triển, sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính của Tập đoàn Vinashin bị ảnh hưởng hết sức nặng nề. 3.2. Nguyên nhân chủ quan ¾ Do sự bao che và chủ quan của cấp trên: Trước hết là trách nhiệm của Chính phủ và Bộ giao thông vận tải – những cơ quan chủ quản của Vinashin. Kiểm toán nhà nước (KTNN) đã nhiều lần có kế hoach thanh tra Vinashin vào năm 2008 nhưng bị hoãn đến năm 2009. Nhưng kế hoạch lại bị hoãn đến năm 2010. Tuy nhiên, kế hoạch này lại tiếp tục bị "trì hoãn" bởi không được phê duyệt. Vinashin xuất hiện dấu hiệu của tội phạm tuy nhiên vẫn được bao che, qua chuyện. Nguyên nhân tiếp theo được chỉ ra là “việc quản lý Nhà nước và thực hiện quyền chủ sở hữu của Chính phủ với tập đoàn kinh tế nói chung và Vinashin nói riêng còn nhiều bất cập, lúng túng. Bộ Giao thông Vận tải chưa phát hiện kịp thời những yếu kém trong hoạt động và cố ý làm trái của tập đoàn để chủ động, đề nghị các cơ quan chức năng và báo cáo Thủ tướng ngăn chặn, xử lý. NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 13 ¾ Do đầu tư dàn trải, thiếu khoa học: Vinashin đã lạm dụng vị thế tập đoàn của mình để đầu tư tràn lan, giàn trải dẫn đến không kiểm soát được hoạt động của mình. Đi lên từ ngành đóng tàu, lẻ ra Vinashin nên chú trọng phát triển ngành nghề của mình trước khi bành trướng sang các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, Vinashin đã đầu tư “lấn sân” một số ngành như thép, tài chính, bất động sản, điện…. Năng lực lãnh đạo yếu kém cùng sự đầu tư dàn trải không kiểm soát được là một trong những nguyên nhân cơ bản đánh chìm con tàu Vinashin. Việc sử dụng vốn kém hiệu quả, công tác dự báo còn nhiều bất cập, nên việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư không chính xác. Các dự án đầu tư quá nhiều, dàn trải, có dự án đầu tư bằng 100% vốn vay, nhiều dự án chưa đưa vào sử dụng nhưng vẫn phải trả lãi. Một số dự án điển hình của Vinashin cho thấy khả năng quản trị rất kém của Ban giám đốc của Tập đoàn này6: - Công ty Vận tải viễn dương Vinashin (VNSlines) (công ty con của Vinashin) đầu tư hơn 200 triệu USD (khoảng 3.136 tỷ đồng) để mua về tới 6 con tàu có tuổi từ 22 đến 26 năm trong số 9 tàu của Công ty này. Hầu như tất cả các con tầu này hiện tại đều không chạy được, do hỏng hóc, do bị bắt giữ tại các cảng trong và ngoài nước (do thiếu tiền trả tiền dịch vụ cảng hoặc do điều kiện kỹ thuật trang thiết bị quá tồi tệ). - Đóng tàu Lash chở sà lan: Ngày 22.7.2005, VNS đã ký kết hợp đồng tín dụng với Quỹ hỗ trợ phát triển Hải Phòng về khoản vay 309,896 tỷ đồng để triển khai kế hoạch đóng tàu H165, giao cho Công ty Công nghiệp tàu thủy Nam Triệu (NASICO) và thuê Cục Đăng kiểm Việt Nam giám sát, cấp đăng ký cho tàu. Nasico hứa sẽ giao tàu vào tháng 8.2007 nhưng rồi mãi tới ngày 10.2.2008 mới chính thức bàn giao cho Công ty Vận tải biển viễn dương VNS. Tổng chi phí đóng mới con tàu Lash H165 (và được mang tên Lash Sông Gianh) khoảng 400 tỷ đồng. 6 Wikipedia Tiếng Việt - Đầu tư vào mua cổ phần Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt), với trị giá 1.467 tỷ đồng mua 20,4 triệu cổ phần chiếm 3,56% vốn với giá mua 70 ngàn VND, sau đó Chính phủ yêu cầu Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước mua lại với giá ban đầu, mặc dù giá thực tế lúc đó trên thị trường chỉ có 40 ngàn VND. - Mua tàu Hoa Sen ngày 15.10.2007 từ Italia, chi phí mua tàu 60 triệu Euro tương đương 1.300 tỷ đồng, chạy tuyến Bắc Nam, hiện tại dừng hoạt động vì mỗi chuyến chạy lỗ 1,5 tỷ VND. tàu Hoa Sen đã từng bị thủng đáy trong thời gian khai thác ở Ý, mang về phải sửa chữa, hiện tại đang nằm tại vùng nước thuộc Công ty công nghiệp đóng tàu Cam Ranh. Dù tàu không chạy mà vẫn phải cho máy nổ, phải có người canh giữ. Mỗi năm phải trả lãi vay gần 80 tỷ đồng. - Nhà máy điện Diesel Cái Lân: mua thiết bị cũ kỹ, rỉ hoét, về lắp ráp và chấp nhận cho nhà thầu làm ẩu đến mức Nhà máy điện diesel Cái Lân – VNS hoạt động có hai tổ máy số 4 và số 5 đạt khoảng 75% công suất, 4 tổ máy khác hỏng nằm im. Sau hơn hai năm vận hành (từ tháng 4-2007 đến 10-2009) Nhà máy Cái Lân lỗ hơn 62 tỷ đồng, tổng các khoản nợ không có khả năng thanh toán lên đến 27,58 triệu USD và 107,5 tỷ đồng. ¾ Do sai lầm cá nhân của cán bộ lãnh đạo cao cấp nhất trong quá trình quản trị của tập đoàn Vinashin Tàu Hoa Sen – một trong những dự án thất bại của Vinashin NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 15 Sự sai lầm có hệ thống do sự lãnh đạo yếu kém, quan liêu, độc đoán của những người đứng đầu tập đoàn này. Tiêu biểu là ông Phạm Thanh Bình người tập trung trong tay mình một thứ quyền lực tuyệt đối: Bí thư đảng ủy, Chủ tịch Hội đồng quản trị, tổng giám đốc. Những thất bại nặng nề của Vinashin là do chế độ tập quyền quá mức, do sự quản lý quan liêu, độc đoán, non kém, bao che của những người đứng đầu tập đoàn. Công tác tổ chức thiếu khoa học dẫn đến cơ cấu tổ chức nặng nề, chồng chéo, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban cũng như các công ty con. - Việc phân công công việc chưa hợp lý điển hình như Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. - Mối liên hệ công ty con quá lỏng lẻo. Các công ty chưa có sự hợp tác với nhau, chưa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất. Ở Vinashin xuất hiện hiện tượng chỗ thì có tàu đóng, chỗ thì lại không có tàu đóng, chỗ thì nhiều tàu, đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ thì lại ít hợp đồng đóng tàu, chỗ thì mua vật tư thiết bị về dùng không hết, diện tích lại rộng như nhà máy Nam Triệu, Phà Rừng... , chỗ thì thiếu vật tư thiết bị, có nhiều tàu đóng lại không đủ diện tích mặt bằng như nhà máy đóng tàu Hạ Long... Công tác kiểm tra bị lơ là, xem nhẹ, thiếu hẳn hành lang pháp lý nội bộ dẫn đến xuất hiện những sai phạm nghiêm trọng nhưng không được điều chỉnh. 4. Bài học Quản Trị rút ra từ Vinashin Qua những nguyên nhân dẫn đến vụ việc vỡ nợ của tập đoàn Vinashin nêu trên, có thể thấy những sai lầm trong công tác quản trị tại tập đoàn này là nguyên nhân quan trọng nhất. Rõ ràng ban quản trị tập đoàn Vinashin đã mắc phải nhiều sai lầm nghiêm trọng. Nhìn lại sự thất bại đó, có thể rút ra được những bài học bổ ích cho công tác quản trị tại các doanh nghiệp. 4.1. Bài học về vấn đề phân cấp Thực tế chứng minh rằng, các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty nhà nước và người đứng đầu các tổng công ty, tập đoàn này được giao quá nhiều quyền lực. Một khi được tập trung quyền lực trong tay sẽ dẫn đến tình trạng chuyên quyền, độc đoán, đầu tư không kiểm soát. Vinashin đã đầu tư rất nhiều vào các siêu dự án, mua sắp trang thiết bị lãng phí, vô tội vạ. Điển hình là việc mua con tàu Hoa sen trị giá gần 1.300 tỷ về đắp chiếu, để không. Bên cạnh việc đầu tư mua sắm trang thiết bị hết sức lãng phí, tập đoàn này còn đầu tư hàng nghìn tỷ vào cổ phiếu, cổ phần mà không thuộc lĩnh vực sở trưởng, thế mạnh của mình. Tất cả đều xuất phát từ ý chí của những người đứng đầu Tập đoàn vì họ đã có trong tay một sự tập trung quyền lực quá lớn chuyển giao từ Chủ sở hữu. vì vậy cần phân chia quyền lực hợp lý để tránh độc đoán chuyên quyền nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, hoàn thành mục tiêu đã định. Kiểm soát được các hành vi kinh tế của Tập đoàn nhưng vẫn tạo được hành lang tự chủ cho Tập đoàn là bài học cần được các cơ quan chủ quản có lời giải phù hợp 4.2. Bài học về công tác quản lý vốn và đầu tư – tránh đầu tư dàn trải, mất kiểm soát Nếu lấy nguồn vốn đối ứng của chủ đẩu tư để thực hiện các dự án, chắc chắn Vinashin sẽ không bao giờ có đủ năng lực tài chính để thực hiện các siêu dự án. Dễ nhận thấy rằng vốn chủ sở hữu của Vinashin (8.000 tỷ đồng) chỉ là quá nhỏ so với quy mô và phạm vi đầu tư mà Tập đoàn này đã thực hiện. Để thực hiện “giấc mơ” của mình, Vinashin đã vay những khoản vay thương mại khổng lồ tiềm ẩn rủi ro, mạo hiểm. Dù cho làm kinh tế thì phải chấp nhận mạo hiểm nhưng mạo hiểm một cách mù quáng như Vinashin thì chắc các tập đoàn, tổng công ty nhà nước khác nên rút kinh nghiệm. Theo số liệu từ kiểm toán và từ chính tập đoàn này, từ năm 2005 cho đến trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu 2008, danh mục các dự án đầu tư của Vinashin đã lên đến con số 257, với tổng kinh phí hơn 50.000 tỉ NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 17 đồng. Số tiền này là không nhỏ, nhưng do dàn trải, nên rất nhiều trong số đó không được cấp đủ số vốn cần thiết. Tới nay, hơn ba phần tư số dự án vẫn còn dở dang. Bài học lớn cần rút ra là cần chống đầu tư dàn trải, không kiểm soát được. Việc đầu tư giàn trải không chỉ thể hiện qua việc đầu tư ra bên ngoài ngành nghề lĩnh vực kinh doanh chính của mình mà còn trong phạm vị ngành nghề chủ đạo của mình cũng phải đầu tư một cách tập trung, đúng trọng điểm. 4.3. Bài học về công tác kiểm tra, giám sát các tập đoàn của các cơ quan chức năng Như đã phân tích ở trên, nếu như các cơ quan quản lý và cơ quan giám sát tập đoàn phối hợp với nhau nhuần nhuyển thì con tàu Vinashin sẽ không rơi vào tình trạng như bây giờ. Nếu như Kiểm toán nhà nước và thanh tra Chính phủ có cơ chế phối hợp ăn khớp hơn, hay Bộ Giao thông vận tải không chỉ dừng lại ở việc lắng nghe báo cáo sai sự thật của tập đoàn này… Rõ ràng các cơ quan quản lý đã gần như bị động và luôn trong trạng thái không theo kịp với mỗi bước đi của Tập đoàn này. Vinashin đã đầu tư một cách thoải mái với nhiều siêu dự án, gồm cả vốn tự có, cả vay nợ trong nước và nước ngoài. Trong khi năng lực quản lý của cả cơ quan quản lý và của lãnh đạo tập đoàn không theo kịp lại mở rộng quá mức hoạt động đã gây ra những lỗ hổng nguy hiểm liên quan đến vấn đề quản lý đầu tư, công nợ, dòng tiền... càng làm cho đoàn tàu Vinashin nhanh chóng đi đến bờ vực thẳm. Dù có bao biện thế nào thì cũng không thể phủ nhận phần lỗi của các cơ quan Bộ ngành đối với sự sụp đổ của Tập đoàn này. 4.4. Bài học về năng lực quản lý Quy mô của Vinashin là quá lớn so với năng lực quản lý với hơn 200 doanh nghiệp thành viên, hàng trăm ngàn tỉ đồng vốn kinh doanh, trải trên địa bàn rộng suốt từ Bắc đến Nam. Tình trạng “quá tải” trong quản lý như vậy sẽ dẫn đến thua lỗ là đương nhiên. Rõ ràng sự thất bại của Vianshin phần lớn là do năng lực, trình độ quản trị doanh nghiệp yếu kém; quản lý tài chính lỏng lẻo; xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất - kinh doanh, kế hoạch đầu tư quá nhanh, quá nóng, không phù hợp với nguồn vốn và năng lực quản lý. Vì vậy cần nâng cao trình độ quản lý khi doanh nghiệp có quy mô ngày càng lớn, trình độ quản lý phải theo kịp quy mô, đồng thời nên tinh giản bộ máy tổ chức thông qua tái cơ cấu để giảm áp lực cho công tác quản trị của doanh nghiệp. PHẦN III: KẾT LUẬN Vinashin đi đến khủng hoảng, có cả nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan, tuy vậy có thể khẳng định nguyên nhân chủ quan xuất phát từ những sai lầm trong công tác quản trị doanh nghiệp, năng lực quản trị cũng như dự báo yếu kém, thiếu chính xác là những tác nhân trực tiếp gây ra sự thất bại của Vinashin. Vinashin thất bại, tổn thất mà nó gây ra là vô cùng lớn, và theo quy luật thị trường nó đáng phải bị phá sản. Tuy vậy, Vinashin lại là một nhân tố quan trọng trong chiến lược kinh tế biển của Việt Nam, “Nếu cho Tập đoàn Vinashin phá sản sẽ phải xây dựng lại ngành Đóng tàu Việt Nam. Chính phủ chủ trương cơ cấu lại toàn diện Vinashin để làm vai trò nòng cốt của ngành Đóng tàu biển”7. Và dù gây nhiều tranh cãi, những giải pháp nhằm cứu con tàu Vinashin đã được đưa ra. Chính Phủ chủ trương cơ cấu lại toàn diện Vinashin, trong đó chuyển đổi công ty mẹ - tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam thành mô hình công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, bên cạnh đó, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định chia Vinashin ra làm ba phần, chuyển bớt các khoản nợ cũng như các dự án sang Tập đoàn dầu khí Việt Nam (Vietnam Petrol) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines). Những giải pháp nêu trên bước đầu đã có một số kết quả. Các dự án chuyển về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã khởi động trở lại, ở Nhà máy Đóng tàu Dung Quất hơn 1.000 công nhân nghỉ việc (trong tổng số hơn 6.000) đã trở lại làm việc, dự kiến tháng 10 năm 2010 sẽ hạ thủy được tàu chở dầu 104.000 tấn. Nhiều tàu trong đội tàu viễn dương chuyển về Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã hoạt động trở lại, khắc phục tình trạng ngưng trệ hàng loạt. Mới đây, Tập đoàn Vinashin đã bán được 4 con tàu đóng mới trị giá gần 110 triệu USD (1 tàu 53.000 tấn, 1 tàu 56.000 tấn, 2 tàu 17.000 tấn) cho khách hàng và chuyển nhượng được một số dự án đầu tư ngoài ngành chính để thu hồi vốn; đang dồn sức hoàn tất những con tàu đang đóng dở dang. 7 Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TỪ VỤ VIỆC VỠ NỢ CỦA VINASHIN NĂM 2010 Nhóm 2 19 Một “Vinashin mới” đang được cố gắn xây dựng. “Với một Vinashin mới tập trung vào ngành nghề chính, sẽ đủ sức vượt qua khó khăn hiện nay. Lộ trình phát triển cho một Vinashin mới được xác định : Đến 2012 hết lỗ, 2014 có lãi”.8 Có thể một “Vinashin mới” sẽ sớm xuất hiện trong tương lai, song những bài học về công tác quản trị doanh nghiệp từ vụ việc vỡ nỡ của Vinashin năm 2010 chắc chắn sẽ luôn còn nguyên giá trị. Qua đó có thể thấy vấn đề Quản trị đối với mọi doanh nghiệp là vô cùng bức thiết, nó chính là nhân tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để thành công, nhất định công tác Quản trị phải luôn được Quan tâm, coi trọng. --------------------------------------------------YZ-------------------------------------------- 8 Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng NGUỒN VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị học ................... TS Nguyễn Tài Phúc – TS Hoàng Quang Thanh Bài học quản trị nhìn từ Vinashin ............................................... TS. Đào Văn Khanh Báo cáo của Văn phòng Chính phủ về Vinashin ........................... Wikipedia Tiếng Việt ............................................................... Website của Vinashin .............................................................. Cùng nhiều tài liệu khác từ Internet DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 1. Trần Thị Ngọc Bích 2. Hoàng Nghĩa Chung 3. Phan Huỳnh Diu 4. Đoàn Ích 5. Dương Thị Lý 6. Ngô Văn Sang 7. Nguyễn Hữu Tình 8. Nguyễn Tấn Tường --------------------------------------------------YZ--------------------------------------------