Đề tài Những rủi ro trong hoạt động kinh doanh ô tô tại thị trường TP Hồ Chí Minh và các giải pháp phòng ngừa

ủi ro khác bắt nguồn từ chính sách quảng cáo là hiện nay, tất cả các liên doanh khi tiến hành thực hiện một chương trình quảng cáo sản phẩm mới, trong tài liệu về đặc điểm của sản phẩm thì ngoài các chi tiết kỹ thuật cụ thể họ luôn kèm theo một ghi chú. VD: “Công ty Honda Motor được phép thay đổi hoặc không tiếp tục duy trì các thông số kỹ thuật hay thiết kế bất cứ lúc nào mà không phải thông báo hay chịu trách nhiệm gì” (Tài Liệu hướng dẫn sử dụng xe Honda Civic 2007, trang 01 do công ty Honda Motor cung cấp). Ghi chú này của các liên doanh tuy khác về cấu trúc từ ngữ nhưng cũng có nội dung tương tự. Điều này dĩ nhiên là dễ chấp nhận không chỉ tại Việt Nam mà còn trên phạm vi toàn thế giới. Tuy nhiên, người tiêu dùng chỉ có thể chấp nhận thay đổi tích cực chứ rất khó lòng thay đổi theo chiều hướng tiêu cực. Mà trường hợp của dòng xe Captiva do Vidamco sản xuất là một ví dụ: khách hàng đặt mua xe Captiva LTA có một đặc tính kỹ thuật cực kỳ quan trọng là hệ thống hỗ trợ cân bằng xe ESP (Electronic Stability Program) giúp chống lật xe khi vận hành ở tốc độ cao. Khi các đại lý giao xe đến khách hàng thì tên xe đổi thành Captiva LTZ (việc này có thể chấp nhận được), tuy nhiên hãng đã cắt bỏ đặc tính quan trọng ESP mà không thông báo khiến nhiều khách hàng cảm thấy bị lừa vì đây chính là điểm để họ lựa chọn Captiva chứ không phải xe Innova của Toyota, và càng tức tối hơn nữa vì đây là đặc tính liên quan trực tiếp đến sự an toàn của người tiêu dùng. Việc làm này đã dẫn đến một làn sóng phản đối khá lớn của thành viên các diễn đàn ô tô như www.otosaigon.com, www.otofun.com.... Và các đại lý phải hứng chịu sự phản ánh rất lớn mà khách hàng dành cho họ. Rủi ro trong chính sách về chế độ bảo hành: Khách hàng sau khi nhận xe và thanh toán đủ thì việc tiếp theo mà các đại lý cần quan tâm là dịch vụ sau bán hàng. Có thể nói dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp trên như hiện nay là chưa thể sánh bằng các nước phát triển. Nhưng theo nhận định của nhóm trong quá trình khảo sát, dịch vụ sau bán hàng được các đại lý kinh doanh ô tô thực hiện khá tốt trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề trong thông tin đối với khách hàng, chẳng hạn chính sách thay thế miễn phí dây Couloa đối với 500 xe Civic đầu tiên xuất xưởng ra thị trường tại Việt Nam được các đại lý tiến hành mà không thông báo cụ thể cho khách hàng, nhân viên dịch vụ lẳng lặng thay, chỉ khi khách hàng hỏi mới nói và khiến rất nhiều thành viên của các diễn đàn ô tô thắc mắc. Điều này rất dễ gặp rủi ro khi tầm hiểu biết của khách hàng trong thời gian tới sẽ rất cao. Và những trường hợp này ở các nước phát triển được xem như một lỗi cần phải tiến hành thu hồi xe. Ảnh hưởng về hoạt động kinh doanh rất lớn và rất nghiêm trọng nếu khách hàng nhìn nhận hãng đã qua mặt họ. 3.2. NHÓM CÁC RỦI RO KHI KINH DOANH Ô TÔ Đà QUA SỬ DỤNG : 3.2.1. Đối với xe nhập khẩu : Hiện nay tại thị trường Việt Nam, xe cũ nhập khẩu có doanh thu cao là dòng xe cao cấp. Xe cao cấp khi nhập về có đặc điểm được đặt theo yêu cầu của khách hàng, như vậy xe đã có chủ ngay từ khi còn lênh đênh trên đường vận chuyển, khi hàng về là chủ xe đón về ngay. Như vậy, đối với dòng xe này cũng có nhiều rủi ro tương ứng. Rủi ro đầu tiên phải kể đến là chất lượng xe, hiện nay hầu hết các công ty kinh doanh ô tô cũ chưa hề có một mối liên hệ chặt chẽ nào với các công ty kiểm định chất lượng xe hiện đại tại các nước nơi nguồn xe cao cấp được xuất khẩu sang thị trường Việt Nam như một số nước tại Châu Âu, Mỹ……mà chỉ có một mối liên hệ là nhân viên đại diện của công ty giàu kinh nghiệm trong việc xem xét các yếu tố liên quan đến chất lượng xe kiêm luôn vai trò tìm kiếm nguồn hàng. Trong khi đối với xe chất lượng cao việc yêu cầu kiểm tra thiết bị cùng thông số kỹ thuật rất phức tạp và phải sử dụng các máy móc hiện đại mới có thể đảm bảo. Đây chính là một rủi ro, và việc xe cao cấp có giá trị trên 120.000 USD sau khi nhập về Việt Nam như chiếc Porsche Boxster rồi lại phải “trùm mền” do bị hư bộ điều khiển động cơ ECU (Engine Control Unit) không thể vận hành vừa qua tại Hà Nội là một ví dụ cụ thể. Rủi ro thứ hai, là trong quá trình người tiêu dùng sử dụng xe cao cấp nhập khẩu tại Việt Nam chính là những loại xe cao cấp này rất khó tìm kiếm phụ tùng thay thế. Như đã trình bày, chiếc Porsche trên do hư bộ điều khiển động cơ ECU, trong khi có việc tìm kiếm bộ phận thay thế vô cùng khó khăn, kiếm được rồi nhưng để lắm ráp vào hệ thống lại vô cùng phức tạp, đòi hỏi phải gửi xe sang tận hãng tại Đức hoặc mời chuyên gia từ Đức đến tận nơi để sửa chữa. Việc này không đơn giản và dĩ nhiên là sẽ rất tốn kém, rất khó thực hiện tại thị trường Việt Nam. Hai rủi ro trên là hai yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người tiêu dùng tại Việt Nam. Doanh nghiệp nào có khả năng khai thác tốt và hạn chế tối đa nhược điểm do hai yếu tố trên gây ra thì sẽ có cơ hội khai thác mảng thị trường giàu tiềm năng này. Do thời gian thực hiện đề tài còn hạn chế, nhóm chưa có dịp tiếp cận đến quá trình mua bán xe cũ đã qua sử dụng nguồn từ nhập khẩu nên những nhận định về rủi ro mới dừng ở mức dựa trên những phản ứng phổ biến của người tiêu dùng trên thị trường. Và nhóm sẽ nghiên cứu sâu hơn về mảng này trong thời gian sau. 3.2.2. Xe đã qua sử dụng trong nước : Tại nước ta, để có nguồn xe cũ đều thì đầu tiên các doanh nghiệp (mà chủ yếu là các garage) phải quan hệ mật thiết với các công ty bảo hiểm lớn nhỏ, đặc biệt là bảo hiểm các tỉnh, vì khi có xe tai nạn có yêu cầu được bảo hiểm vật chất thân vỏ thì các công ty bảo hiểm này sẽ đưa xe xuống các garage đã "hợp đồng" trước. Ở đó, các chủ xe đều phải chấp nhận chờ đợi (nếu garage đó quá đông) mà không được đưa xe đi nơi khác vì bên bảo hiểm đã chỉ định làm xe tại đây. Hầu hết các garage đều gạ gẫm chủ xe tai nạn và bên bảo hiểm bán lại xe cho họ trong tình trạng tai nạn rất nặng, mà theo lời của chủ garage xe tai nạn càng nặng thì càng dễ mua, tiếp đến là nguồn xe mà người sử dụng đã cho rằng lỗi mốt và muốn đổi sang sử dụng dòng xe mới…Các doanh nghiệp sau khi tìm được nguồn hàng sẽ sử dụng một loạt các biện pháp cải tạo động cơ, thân xe, thay đổi các phụ tùng, chỉnh lại số km đã qua sử dụng…Nhằm thuyết phục khách hàng rằng chất lượng xe vẫn còn tốt và dễ bán. Chính vì những yếu tố đó mà người tiêu dùng tại Việt Nam đánh giá xe qua sử dụng tại Việt Nam không cao, và bao giờ khi đi xem xe cũ họ cũng mang tâm lý đề phòng các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này. Và dĩ nhiên, doanh nghiệp có thể qua mặt được khách hàng nhưng sau một thời gian sử dụng khách hàng sẽ nhận thấy ngay được sự thay đổi và uy tính của họ sẽ bị ảnh hưởng đáng kể. 3.3. CÁC RỦI RO KHÁC : 3.3.1. Rủi ro từ sự thay đổi chính sách bảo hộ nền công nghiệp ô tô Việt Nam: Hiện tại, tiềm năng phát triển của ngành sản xuất và lắp ráp ô tô tại Việt Nam là rất lớn, có nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước muốn đầu tư vào ngành này. Khoảng 10 năm trở lại đây, hàng loạt các công ty nước ngoài đến từ Nhật Bản, Mỹ, Đức, Ý... đã đầu tư vào khu vực ASEAN và  Việt Nam sản xuất lắp ráp ô tô, phụ tùng và cơ khí chế tạo phục vụ cho ngành công nghiệp ô tô nói riêng. Tuy nhiên, sản phẩm phụ tùng, linh kiện ô tô cung cấp cho thị trường trong nước vẫn không đủ cầu. Một số nhà đầu tư nước ngoài mới tiếp cận đầu tư sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy như hãng Nissin, Công ty TNHH DEZEN, Công ty Công nghiệp cơ khí chính xác Việt Nam 1 (tại Vĩnh Phúc); và một số doanh nghiệp Việt Nam liên doanh với Trung Quốc, Malayxia đã sản xuất phụ tùng các loại xe ô tô như nhíp lá, giảm sóc, nhíp cuộn, phụ tùng kim loại, nhíp hơi, ghế ô tô, hệ thống điều hoà không khí và động cơ... Trong nước, chỉ có một vài doanh nghiệp sản xuất phụ tùng nhưng chủng loại không nhiều, chủ yếu là săm lốp, nhíp lá, dây điện của Công ty Cơ khí 19-8, Công ty Cao su INOUE, nhiều doanh nghiệp trong nước đã và đang tiếp cận tới sản phẩm nhưng vẫn còn hạn chế về khả năng tài chính cũng như công nghệ chuyển giao. Chính vì vậy, Việt Nam vẫn còn là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư sản xuất vào lĩnh vực này. Trong khi quy mô của thị trường tiêu thụ còn chưa cân xứng với quy mô sản xuất, việc có quá nhiều nhà sản xuất như vậy sẽ là nhân tố góp phần làm cho thị trường trở nên bất ổn, việc cạnh tranh trở nên gay gắt. Chưa có sự thống nhất về cơ chế chính sách (hệ thống pháp luật chưa đồng bộ). Nguồn tài chính chưa đáp ứng được trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Dễ bị các đối thủ lớn khác thâu tóm, ép giá và ảnh hưởng của tác động hội nhập kinh tế quốc tế. Và với thị phần nhỏ, cộng với cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các nhà sản xuất, hàng loạt công ty phải đối diện với nguy cơ không thể phát tirển, không thể tiếp tục tồn tại. Việc thực thi chính sách của Nhà nước còn nhiều bất cập. Chưa có sản phẩm chủ đạo nổi trội và chưa được nhiều nhà sản xuất và nhập linh kiện, phụ tùng biết đến, chưa xây dựng được thương hiệu trên thị trường. Trình độ công nghệ và quản lý còn yếu kém so với các nước khác trong khu vực khi cùng sản xuất một loại sản phẩm ... Nguồn nguyên vật liệu chính cho sản xuất còn phụ thuộc vào thị trường nước ngoài. Năng lực tài chính của các doanh nghiệp còn hạn chế vì phải phụ thuộc ngân hàng. Hàng rào bảo hộ đang dần được dỡ bỏ theo lộ trình mà nước ta cam kết hội nhập, trong khi suốt thời gian trước khi gia nhập WTO các doanh nghiệp Việt Nam chưa có sự chuẩn bị cần thiết để rồi để vuột cơ hội khi chúng ta chính thức bước vào sân chơi mới. Việc nguồn xe nhập khẩu ngày càng chiếm tỉ trọng đáng kể trên thị trường xe cao cấp là một minh chứng cụ thể cho việc này. Cơ hội đã qua đi, các liên doanh sản xuất trong nước cần phải cải thiện rất nhiều để tránh việc mất lợi thế ngay trên sân nhà trong thời gian tới. Và khó khăn hơn nữa là việc không phải liên doanh nào hiện nay cũng giữ được hình ảnh tốt đẹp trong ánh mắt của người tiêu dùng như trước. Chưa nói đến việc các hãng lớn đua nhau nhảy vào phân phối tại thị trường nước ta. Khó khăn sẽ chồng chất khó khăn. 3.3.2. Rủi ro từ tuy duy của người tiêu dùng: Người tiêu dùng Việt Nam ngày nay không còn tâm lý “cái gì mua được bằng tiền cũng rẻ”, “giá cả đi đôi với chất lượng” như giai đoạn trước. Cũng qua rồi cái thời mà khi đó, tâm lý người tiêu dùng ngã theo cuộc chơi do các nhà sản xuất thu xếp. Ngày nay họ có thông tin nhiều hơn, thấu hiểu chất lượng xe do các liên doanh sản xuất hơn, tâm lý chờ đợi giảm giá hoặc chuyển sang mua các loại xe nhập khẩu và xe của những thương hiệu lớn do nhà phân phối chính thức cung cấp ngày càng rõ ràng hơn. Song song với đó, việc trong suốt những năm vừa qua các liên doanh thu được rất nhiều lợi nhuận cũng như phương thức kinh doanh ẩn chứa nhiều rủi ro như nhóm phân tích ở các phần trên đã khiến cho lòng tin của người tiêu dùng sứt mẻ trầm trọng. Họ cẩn trọng hơn trước các chiêu thức khuyến mãi, họ dễ dàng nhận ra đâu là biện pháp giảm giá thực sự, đâu là chiêu thức làm giá của nhà sản xuất. Nếu vẫn còn mang tâm lý xem thường tư duy của khách hàng tại Việt Nam. Ắt hẳn thất bại và khủng hoảng trong tương lai sẽ là điều mà các liên doanh sản xuất không tránh khỏi. 3.3.3. Rủi ro từ việc hệ thống hạ tầng không đáp ứng được nhu cầu lưu thông bằng ôtô và đến từ quy mô và tốc độ phát triển của thị trường: Thị trường ô tô Việt Nam có quy mô quá nhỏ, thử làm một phép so sánh. Thủ đô Bắc Kinh của Trung Quốc với diện tích hơn gấp 3-4 lần TP.HCM, dân số hiện nay là hơn 20 triệu người, tuy nhiên lượng xe ô tô đăng ký tại Bắc Kinh thời điểm này là hơn …4 triệu chiếc, bình quân mỗi ngày tại thành phố này có hơn 1000 xe ô tô được đăng ký mới ( khảo sát của thành viên nhóm ). Nhìn lại thị trường Việt Nam, chính những chính sách bảo hộ nền công nghiệp ô tô đã khiến cho thị trường đã nhỏ về quy mô lại nhỏ về tốc độ phát triển, mặt hàng ô tô bị coi là hàng hóa đặc biệt cần giới hạn tiêu thụ, cung lớn hơn rất nhiều so với cầu (năng lực sản xuất của VAMA đạt 234.000 xe/năm nhưng lượng xe tiêu thụ chỉ vào khoảng 40.000 xe/năm), yếu tố cạnh tranh gay gắt khiến các liên doanh áp dụng triệt để những thủ thuật kinh doanh mà từ đó khiến niềm tin của người tiêu dùng giảm sút. Chất lượng xe thua xa các nước trong khu vực mà giá lại cao hơn giá của thế giới đến 3-4 lần. Rủi ro tiềm ẩn từ quy mô và tốc độ phát triển thị trường là rất cao. Không dừng lại ở đó, hệ thống giao thông phục vụ cho nền công nghiệp ô tô còn quá lạc hậu. Quy mô thị trường đã nhỏ, nhà nước không thu đủ thuế để nâng cao hệ thống hạ tầng, giá xe thì quá cao nhưng phí lưu thông lại quá thấp…đã dẫn đến việc xe tập trung một lượng lớn tại hai thành phố là Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh. Trong lúc đó thì hàng ngàn km đường nông thôn, khu vực các tỉnh thành khác lại không có nguồn xe từ hai đầu tàu kinh tế này chảy ra, phí lưu thông lại một lần nữa bị hạn chế và cái vòng luẩn quẩn tìm hướng ra cho ngành ô tô lại một lần nữa là thách thức rất lớn cho nền kinh tế nói chung và sẽ tạo ra rất nhiều rủi ro nói riêng cho đối tượng nghiên cứu mà nhóm đã đề cập. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Có thể nói, việc kinh doanh trong lĩnh vực ô tô hiện nay tại thị trường TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung đang ẩn chứa rất nhiều các rủi ro. Các rủi ro này không hề xuất hiện đơn lẻ mà xuất hiện có hệ thống theo từng giai đoại, rủi ro này là hệ quả của rủi ro kia và là tiền đề cho những rủi ro khác, mức độ của chuỗi các rủi ro không ngùng gia tăng mặc dù thị trường vẫn còn nhỏ và còn nhiều tiềm năng. Vào thời điểm này, các liên doanh nếu không có sự thay đổi kịp thời trong tư duy cũng như trong hành động sẽ rất dễ bị vấp phải những hậu quả nặng nề khi mà người tiêu dùng ngày càng nhận thức rõ hơn về mặt hàng đặc biệt ô tô. Cũng như kiến thức của họ về mặt hàng này ngày càng nâng cao trong khi thiện cảm của người tiêu dùng dành cho các liên doanh sản xuất ô tô đang ở mức gần như là thấp nhất. Họ vẫn mua xe mới, nhưng thay cho xu hướng ào ạt mua sản phẩm của các liên doanh trong các năm 2004 đến 2005 là xu hướng mua xe cũ nhập khẩu, mua các sản phẩm có uy tín do các nhà phân phối có cung cách phục vụ khách hàng cẩn thận. Các liên doanh hiện nay không thể nào tiếp tục đi theo “ý đồ” của mình khi mà cơ hội thay đổi nhận thức của người tiêu dùng theo hướng tốt hơn về thương hiệu và sản phẩm của họ vẫn còn, vẫn chưa là quá muộn để tạo điều kiện tồn tại và phát triển trên thị trường cho những đợt cạnh tranh khốc liệt sắp tới. Vậy thay đổi theo chiều hướng nào, biện pháp thay đổi ra sao, nhóm xin được trình bày trong Chương 4 : CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI LÝ Ô TÔ TẠI TP.HCM. Chương 4 : CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ô TÔ TẠI TP.HCM Trước khi đi vào từng biện pháp cụ thể, nhóm xin đề xuất trình bày kết cấu của các giải pháp và kiến nghị theo hướng hạn chế rủi ro trong nội bộ các công ty làm đại lý kinh doanh sản phẩm ô tô của các liên doanh – đối tượng mà nhóm nghiên cứu trước. Từ đó nhóm sẽ mở rộng ra các đối tượng khác có liên quan. Vì trong một sớm một chiều rất khó để thuyết phục các liên doanh thay đổi chiến lược cũng như rất nguy hiểm nếu trông chờ những diễn biến có lợi của thị trường, của các nhà làm chính sách. Chỉ có các công ty với nhận thức đúng đắn về rủi ro và có một quá trình nhận định đánh giá rủi ro kỹ lưỡng mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trường, cũng như tạo một hình ảnh tốt và gia tăng niềm tin nơi người tiêu dùng. 4.1. GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU RỦI RO ĐỐI VỚI ĐẠI LÝ THÔNG QUA VIỆC TĂNG CƯỜNG MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG: “CHIỀU LÒNG KHÁCH ĐẾN – VỪA LÒNG KHÁCH ĐI” Kinh doanh hiệu quả là khi đại lý xây dựng được chế độ chăm sóc khách hàng hiệu quả. Uy tín của đại lý phụ thuộc rất nhiều vào điều này. Đại lý nên đặt mục tiêu làm cho khách hàng hài lòng tối đa bằng các biện pháp như huấn luyện nhân viên, áp dụng các nguyên tắc phục vụ khách hàng, hay hành động kịp thời để sữa chữa sai lầm, khiếm khuyết. Đại lý phải chú ý đến việc cung cấp dịch vụ một cách hoàn hảo. Một trong những biện pháp tốt nhất để xây dựng hoặc nâng cao hình ảnh công ty là tập trung thực hiện tốt chế độ chăm sóc khách hàng. Nếu phớt lờ khâu chăm sóc khách hàng, uy tín của đại lý sẽ bị huỷ hoại rất nhanh chóng. Hầu hết các nhân viên chăm sóc khách hàng cần phải trải qua những khóa huấn luyện. Ngoài ra, họ còn phải thực sự là những người tận tụy và tích cực. Đại lý nên nêu ra những tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên đáp ứng các tiêu chuẩn đó. Hình thành bảng nguyên tắc khách hàng. Đại lý nên thiết lập bảng nguyên tắc dịch vụ khách hàng để họ biết được những điều mà đại lý có thể cung cấp và sẽ làm gì nếu không giữ lời hứa. Nếu luôn giữ được các cam kết về dịch vụ khách hàng, đó sẽ là phương pháp tốt nhất để nâng cao uy tín của mình và tạo dựng sự tin tưởng của mọi người. Có thể nêu rõ thời gian cần thiết để trả lời điện thoại, thư từ, fax, email và giao hàng. Cũng cần có những thủ tục rõ ràng và công bằng để xử lý khiếu nại, hoàn trả hoặc bồi thường phí cho những dịch vụ thực hiện không đúng yêu cầu, sản phẩm giao không đúng hạn, sai hợp đống mua bán. Đại lý hãy tạo ra sự tin tưởng của khách hàng để họ tiếp tục thực hiện giao dịch mua bán trong tương lai Phải luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Đại lý cần khuyến khích thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng ở nhân viên. Đôi khi, những quy tắc, quy định, những chính sách, thủ tục của một tổ chức cản trở nhân viên phục vụ tốt khách hàng. Chẳng hạn, việc luôn khách hàng phải nêu thắc mắc bằng văn bản là một ví dụ về nguyên tắc thiếu linh hoạt và không thân thiện. Đại lý nên kiểm tra lại các nguyên tắc đang áp dụng: chúng có thực sự cần thiết không? Hãy sẵn sang thay đổi để dễ dàng thích ứng linh hoạt khi cần thiết. Nhân viên cần được tập huấn để thực sự tận tâm với khách hàng và đáp ứng những nhu cầu hợp lý của họ. Chỉ cần đại lý cố gắng một chút, khách hàng sẽ rất hài lòng. Sự hài lòng toàn diện của khách hàng phải trở thành mục tiêu làm việc của tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, không được quên những vấn đề cơ bản trong việc phục vụ khách hàng như vấn đề về sự phục vụ nhiệt tình, vui vẻ khi khách hàng đến giao dịch, tận tình giúp đỡ hướng dẫn khi khách hàng có những thắc mắc về các gói sản phẩm – dịch vụ hay về sản phẩm cụ thể của đại lý. Hiện nay, các doanh nghiệp thường thể hiện sự quan tâm của mình đối với khách hàng bằng hình thức tặng quà cho khách hàng vào các dịp lễ lớn, hay đó là ngày sinh nhật của khách hàng. Những cử chỉ này sẽ tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng và lòng tin cũng như sự yêu thích của khách hàng đối với đại lý sẽ được tăng cường. Những lợi ích đem lại cũng như những mối quan tâm của đại lý đối với khách hàng sẽ tạo ra những đánh giá và nhìn nhận tích cực mà khách hàng dành cho đại lý. Họ sẽ thấy được rằng những lợi ích mà họ nhận được tương xứng với những gì họ bỏ ra khi đến đây 4.1.1. Biện pháp giảm thiểu rủi ro thông qua việc sửa đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: nên “Tập trung vào công việc bán hàng thứ cấp – đào tạo kỹ nhân viên”: Gần 85% doanh thu bán hàng được tạo ra từ hoạt động giao tiếp và qua lời nói (theo thống kê của Brian Tracy - chủ tịch hãng Brian Tracy International, California ). Nếu nhân viên được đào tạo tốt họ có thể tạo được những mối quan hệ thân thiết, gần gũi với khách hàng do đó bạn hãy tập trung vào việc thiết lập nhiều mối quan hệ và để những khách hàng thân thiết này sẽ giới thiệu người quen của họ đến với đại lý. Luôn khiến cho các nhân viên tư vấn tự hỏi: “Liệu các khách hàng của mình đã thực sự thoả mãn để qua đó họ tiếp tục mua sắm sản phẩm/dịch vụ mình đang cung cấp và giới thiệu về mình cho bạn bè, người thân của họ chưa ?” Vì vậy đối với các doanh nghiệp kinh doanh mua bán xe ô tô cần chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên tư vấn đủ khả năng và trình độ, hiểu biết về sản phẩm cũng như tâm lý của khách hàng, đặc biệt hạn chế tối đa việc “ba hoa” hay đánh giá thấp trình độ của người tiêu dùng, từ đó góp phần làm thay đổi tư duy và thói quen mua sắm của họ. Nhân viên tư vấn phải là người định hướng cho những lựa chọn của khách hàng. Muốn được như vậy đại lý cần đào tạo độ ngũ nhân viên cụ thể như sau: Đào tạo độ ngũ nhân viên bán hàng – tư vấn am hiểu về sản phẩm: Phải làm cho nhân viên hiểu, suy nghĩ đúng đắn về sản phẩm và xu hướng của thị trường. Hiểu tính năng công dụng đem lại của sản phẩm và sẵn lòng giải thích cặn kẽ những thắc mắc của khách hàng. Có thái độ đúng đắn, luôn vui vẻ, nhiệt tình khi trả lời những thắc mắc và khiếu nại của khách hàng. Đặc biệt trong lĩnh vực ô tô cần chú trọng ba mảng lớn sau : Đặc tính kỹ thuật sản phẩm, tính năng của các phụ tùng, phụ kiện bổ trợ và cuối cùng là chế độ bảo hành, bảo trì, khuyến mãi. Có thể nói việc ký được hợp đồng với khách hàng hay không phụ thuộc rất lớn và các yếu tố này. “Khách hàng bao giờ cũng đúng”-“Luôn trung thực và tôn trọng khách hàng” : Thị trường ô tô hiện nay biến động không ngừng buộc các doanh nghiệp từ nhỏ nhất đến lớn nhất phải để mắt đến khách hàng đầu tiên. Đã qua cái thời khách hàng là những người mờ nhạt và không được để ‎ ‎ý đến. Những người khách hàng ngày nay hiển nhiên thông minh hơn những người của ngày hôm qua. Những sản phẩm/dịch vụ vừa mới đây còn thích hợp với họ, thì nay đã trở thành lỗi thời. Khách hàng hiện đại không phải là một “đám đông màu xám” – họ là những con người đầy đòi hỏi. Họ muốn được biết đến và được tôn trọng, muốn được đối xử nhã nhặn và được nghe những lời cảm ơn. Họ muốn những nhân viên biết rằng Họ có quyền, họ đã sẽ là ngừời “luôn luôn đúng trong mọi trường hợp”. Khách hàng ngày nay so sánh các cửa hàng và xem xét kỹ những sản phẩm/dịch vụ, đọc cẩn thận những dòng chữ trên nhãn mác, và đưa ra rất nhiều câu hỏi về mọi thứ liên quan đến sản phẩm: giá cả, chất lượng, tính năng của bô phận.... Câu nói: “Khách hàng bao giờ cũng đúng” không hề hàm chứa bất cứ một sự mỉa mai nào dù là nhỏ nhặt nhất. Và dĩ nhiên, sự trung thực, tôn trọng luôn được mọi người đánh giá rất cao trong mối quan hệ làm ăn, không những thế tại thị trường nước ta, nó còn là thước đo đánh giá mức độ chuyên nghiệp của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực ô tô, như đã nói, khách hàng ngày càng am hiểu về lĩnh vực này, không thể nào đánh giá thấp kiến thức họ thông qua hình thức bên ngoài. Càng không nên dẫn dắt họ theo những hướng có lợi trước mắt cho công ty bằng cách tư vấn sai về các đặc điểm kỹ thuật, tư vấn quá thiêng về sản phẩm của mình, chê bai sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm phụ tùng phụ kiện cũng như chất lượng của chúng. Vì như đã nói, khách hàng hiện nay đủ trình độ để nhận biết nhân viên đang “dắt” mình đi đâu (vì họ đã có cả một quá trình tham khảo và chuẩn bị mua xe trước đó hàng tháng trời) hoặc tệ hơn là nhận thấy người tư vấn đang thiếu tôn trọng mình. Xóa bỏ lối tư duy cũ này không phải dễ. Đòi hỏi các công ty có một chiến lược đào tạo bài bản và chuyên sâu. Xây dựng các mối quan hệ: Nhân viên phải biết xây dựng các mối quan hệ với khách hàng trước khi bắt đầu thảo luận về công việc mua bán. Muốn vậy, cần tìm hiểu xem giữa mình và khách hàng có điểm chung nào hay không? Công ty của khách hàng có xuất hiện trên các trang tin tức gần đây hay không? Hãy đào sâu một chút vào công việc kinh doanh và cá nhân khách hàng để bạn có thể tạo dựng nên những mối quan hệ chân thật. Và cộng thêm sự tin tưởng của khách hàng sẽ khiến cho hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận lợi, người tiêu dùng mặt hàng đặc biệt này thông thường có mối quan hệ và tầm ảnh hưởng trong xã hội rất rộng, tiếng nói của họ đôi khi sẽ là tiếng nói quyết định đến sự lựa chọn mua xe của các khách hàng khác. Hiểu một khách hàng và làm cho họ hiểu, anh sẽ có thêm nhiều khách hàng khác. Và chỉ có hiểu khách hàng mới tránh được tâm lý bị khách “làm khó” và không phải sử dụng đến những “biện pháp đàm phán” có hại đến uy tín của công ty và thương hiệu của cả một hãng xe lớn trên thị trường về sau, mặc dù nhờ đó mà ký được hợp đồng và tăng doanh thu. Đặt các câu hỏi mở: Không nên đưa ra các câu hỏi mà câu trả lời sẽ là “có” hay “không”, mà phải thảo luận nhiều hơn về chi phí, giá cả, thủ tục và các yếu tố kỹ thuật - như ở trên nhóm đã đề cập - với khách hàng. Cần tập huấn cho nhân viên đặt những câu hỏi sao cho câu trả lời sẽ hé mở động cơ mua sắm của khách hàng, những vấn đề còn băn khoăn hay khúc mắc của khách hàng, đặc biệt là quá trình ra quyết định mua sắm của họ. Đừng ngại hỏi khách hàng rằng tại sao họ lại chọn đại lý của mình, đó sẽ là cách thức để bạn hiểu được các khách hàng của mình.Và có thể nhận biết được cá ưu - nhược điểm của đại lý ở từng khâu cụ thể nhằm tìm hướng khắc phục. Cũng chính từ các câu hỏi mở mà nhân viên tư vấn có thể định vị được xu hướng tiêu dùng của khách hàng hiện đang là gì, kết hợp với sự tin tưởng, mối quan hệ tốt đẹp mà nhân viên đã tạo được thông qua các nghiệp vụ trên sẽ giúp họ nâng cao khả năng định hướng của người tiêu dùng. Một nghiệp vụ khá khó mà trước đây, chỉ có những người lâu năm trong nghể mới đạt được. Học để lắng nghe: Những nhân viên bán hàng nói liên hồi trong suốt thời gian tiếp xúc với khách hàng về sản phẩm thường chỉ làm cho khách hàng chán nản và bỏ đi. Vì thế, nên lắng nghe khách hàng ít nhất trong một nửa thời gian trò chuyện. Tập cho nhân viên kỹ năng lắng nghe của mình bằng việc ghi chép, quan sát cử chỉ, thái độ của khách hàng, không vội vàng sớm kết luận và hãy tập trung vào những gì khách hàng đang nói. Và trả lởi cặn kẽ, cụ thể những gì họ thắc mắc về sản phẩm 4.1.2 Giải pháp hạn chế rủi ro thông qua việc thành lập bộ phận marketing - dịch vụ, hỗ trợ và cung cấp kịp thời những thông tin cần thiết cho họat động kinh doanh của đại lý: Tất cả các liên doanh sản xuất ô tô hiện nay đều có bộ phận Marketing khá mạnh và tốt, một chương trình của họ cho sự ra đời của một dòng xe đều được các chuyên gia nghiên cứu và tổ chức rất chuyên nghiệp, và các hoạt động xúc tiến đó tại Việt Nam được chỉ đạo tổ chức nhất quán từ phí liên doanh cho đến các đại lý trong cùng một hãng. Tuy nhiên, sau khi cân nhắc kỹ các yếu tố hạn chế rủi ro, nhóm đề xuất các đại lý cũng nên có những hoạt động xúc tiến riêng với quy mô vừa và phối hợp song song với bộ phận dịch vụ nhằm gia tăng uy tín cũng như lòng tin nơi người tiêu dùng, cụ thể như sau: Nhiệm vụ của bộ phận marketing : Thiết lập các chiến lược bán hàng hấp dẫn: Khách hàng chỉ việc ở nhà hoặc ở cơ quan điện thoại đến các đại lý yêu cầu họ cung cấp chi tiết giá cả, khuyến mại, bảo hành…. về chiếc xe mà họ định mua. Đại lý có thể tặng kèm vào các gói sản phẩm – dịch vụ những ấn phẩm do mình phát hành như một hình thức quảng bá hình ảnh cho mình. Đây là một trong những giải pháp khôn khéo để đưa tên tuổi của đại lý trở nên gần gũi với khách hàng hơn. Thăm dò mức độ thỏa mãn của khách hàng: đây chính là vấn đề sống còn của công ty.Các nỗ lực marketing nhằm nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho họ hài lòng , trung thành với công ty, qua đó thu phục thêm khách hàng mới. Ví dụ: gọi điện thoại hỏi thăm chất lượng sản phẩn khi khách hàng mới tiếp nhận, thăm hỏi định kì và nhắc khách hàng khi đến khoảng thời gian bảo trì mà hãng quy định, thu thập thông tin về mức độ hài lòng của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, thu thập phản hồi về thái độ của nhân viên tư vấn, nhân viên dịch vụ…… Ghi nhận một cách thiện chí những khiếu nại, phàn nàn: Hãy tạo cho các khách hàng thấy đại lý thực sự lắng nghe những gì họ nói bằng việc ghi chép lại những vướng mắc của họ. Theo cách này, đại lý có thể trả lời rành mạch tất cả những phàn nàn của khách hàng bằng việc cho họ thấy sản phẩm/dịch vụ của bạn đem lại cho họ những lợi ích gì, ví dụ như tiết kiệm tiền bạc, nâng cao hiệu suất làm việc, tiết kiệm nhiên liệu, thư giãn tối đa với trang thiết bị hòan hảo. Lưu dữ liệu về khách hàng:.nhằm tăng sự quan tâm của đại lý đến khách hàng trong các chiến dịch hướng đến khách hàng sau này, tạo sự hài lòng nơi khách hàng và họ có cảm giác được coi trong. Có những hoạt động chăm sóc khách hàng Ngày sinh nhật phóng viên: tặng hoa + thiệp có chữ ký Giám Đốc + quà Tết Dương lịch: tặng lịch + quà Tết Nguyên Đán: tặng quà + tổ chức tiệc đầu năm Nhiệm vụ của bộ phận dịch vụ : Thiết lập các dịch vụ chuyên nghiệp, hấp dẫn với nhiều hình thức đi kèm như: Hỗ trợ khách hàng trong mọi thủ tục đăng ký xe như: đóng thuế trước bạ, điểm định cấp biển số, đăng kiểm, gắn phụ tùng phụ kiện chính hãng trong thời gian ngắn, đảm bảo chất lượng xe khi giao đến tay của khách hàng…… Liên kết với những doanh nghiệp bổ trợ cùng ngành là một giải pháp giúp việc kinh doanh được mở rộng nhanh chóng. Đối với đặc thù của nghành kinh doanh xe ô tô khi bán xe thì đại lý cần phải có những chính sách và chế độ hậu mãi cực kỳ chu đáo và chi tiết, liên quan đến nhiều trung gian khác nhau. Liên kết bán bảo hiểm xe ô tô chuyên nghiệp, có nhân viên của công ty làm đại diện bán bảo hiểm cũng như làm đại diện kiểm định mức độ thiệt hại khi khách hàng gặp tai nạn, qua đó giảm thiểu thủ tục cho khách hàng, ngoài ra còn tạo thêm nguồn doanh thu cho hoạt động của công ty. Thiết kế hệ thống thực hiện dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng tiên tiến ngay trước mặt khách hàng thông qua phòng kiếng, có hệ thống kiểm tra chất lượng đúng tiêu chuẩn. Thiết kế phòng chờ làm dịch vụ của khách hàng sao cho thật chuyên nghiệp, miễn phí các loại sách báo, nước uống, tư liệu hướng dẫn kỹ thuật ngành ô tô (kiến thức cơ bản)……Kết hợp với các hãng kinh doanh phụ tùng phụ kiện xe ô tô có chất lượng ở ngoài trưng bày các sản phẩm phụ trợ, qua đó nâng cao tính cạnh tranh cũng như thiện cảm của khách hàng. Có chế độ bào hành và khuyến mãi nhằm tạo sự khác biệt cao : Cung cấp cho khách hàng số điện thọai của trung tâm chăm sóc khách hàng để đại lý có thể hướng dẫn họ khắc phục sự cố một cách nhanh nhất vào bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu (thậm chí nhiệt tình tư vấn cho khách hàng dù sản phẩm đã hết hạn bảo hành). Tiến hành thủ tục bảo hiểm nhanh gọn, sửa chữa trong thời gian ngắn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao… 4.2. GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU RỦI RO ĐỐI VỚI ĐẠI LÝ THÔNG QUA VIỆC CỦNG CỐ NỘI LỰC, ĐỀ XUẤT HỖ TRỢ HÃNG THAY ĐỔI BIỆN PHÁP KINH DOANH: Như đã phân tích trong Chương 3, rủi ro trong hoạt động của các đại lý bắt nguồn rất lớn từ chính sách phân phối cũng như xúc tiến sản phẩm của các liên doanh. Việc đề phòng rủi ro đòi hỏi các đại lý phải biết củng cố nguồn lực tài chính thông qua các biện pháp như: tìm kiếm và lập sẵn nguồn kinh phí lớn ngay từ khi thành lập công ty thông qua nguồn là công ty mẹ (Công Ty TNHH TMDV Kim Thanh kinh doanh ô tô Civic của hãng Honda là thành viên của công ty chuyên kinh doanh máy photocopy tại thị trường Việt Nam Siêu Thanh…), kết hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực khác, tạo mối quan hệ tốt với các Ngân Hàng nhằm giải quyết bài toán xoay vòng đầu vốn trong hoạt động kinh doanh. Chỉ có các đại lý mới bám sát được người tiêu dùng nhất, là kênh thông tin trực tiếp phản hồi những xu hướng tiêu dùng đối với các liên doanh, chính vì vậy, đại lý cần tăng cường mối quan hệ này nhằm nâng cao vị thế đối với hãng, bằng cách đảm bảo doanh thu và phát triển doanh số thông qua các biện pháp như trên đã trình bày, từ đó huy động nguồn lực từ hãng phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình, có như vậy sức ép về doanh thu mà hãng tạo ra thông qua chính sách mua đức bán đoạn, phân bổ sản phẩm, chính sách cạnh tranh nội bộ mà nhóm đề cập trong Chương 3 sẽ phần nào được giải tỏa. Không những thế, những thông tin từ hãng sẽ đến nhanh hơn, chính xác hơn giúp đại lý mau chóng giải đáp được các khúc mắc của khách hàng. Ngoài ra, khi tiếng nói đã có một trọng lượng nhất định thì mới có thể góp ý và hỗ trợ hãng định hướng lại phương pháp kinh doanh trong những đợt cạnh tranh khốc liệt sắp tới. Vừa giải tỏa áp lực cho chính đại lý vừa hạn chế tối ra các rủi ro cũng như khắc phục phần nào tâm lý bất lợi trong khách hàng đối với đại lý và liên doanh. Ngoài ra, nhằm hạn chế rủi ro hình ảnh cùng các đại lý nhưng giá của các sản phẩm lại có sự chênh lệch nhau, các đại lý cần đề xuất hãng áp dụng chính sách một giá thống nhất trên toàn thị trường và thông báo rộng rãi cho người tiêu dùng, song song đó để tăng khả năng cạnh tranh thì các đại lý có thể sử dụng công cụ là phụ tùng phụ kiện gắn thêm có bảng giá rõ ràng để khách hàng lựa chọn, và sử dụng trình độ cũng như khả năng giao tiếp trong kinh doanh để thu hút khách hàng, và không để việc giá của hãng công bố và giá của đại lý chênh lệch nhau quá nhiều như thời gian qua, từ đó hạn chế sử dụng những biện pháp tiêu cực khiến cho thương hiệu chung bị ảnh hưởng . 4.3. GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU RỦI RO CỦA LIÊN DOANH THÔNG QUA VIỆC TĂNG CƯỜNG MỐI QUAN HỆ VỚI CHÍNH QUYỀN VÀ GIỚI TRUYỀN THÔNG: Quan hệ với chính quyền Tổ chức các buổi hội thảo, tư vấn miễn phí sẽ vừa thu hút được sự quan tâm của giới truyền thông, công chúng cũng như nhận được sự đánh giá tốt của các giới có thẩm quyền. Thường xuyên định hướng cho các đại lý quan tâm đến các hoạt động do giới chính quyền địa phương phát động để cho họ nhận thấy thương hiệu của hãng luôn tuân theo những luật lệ, những quy định mà các cấp chính quyền phát động. Sự quan tâm đó có thể được thể hiện bằng nhiều hình thức, có thể chỉ là đơn thuần thực hiện theo quy định hay có thể ủng hộ, hỗ trợ cho các nhà chức trách thực hiện nhiệm vụ của mình khi họ thực hiện các hoạt động, phong trào của địa phương. Điều này, tạo mối quan hệ thân thiện giữa giới chức trách địa phương với đại lý, tạo thuận lợi rất nhiều trong hoạt động kinh doanh mua bán. Tham gia vào các tổ chức, hiệp hội thương mại địa phương (xã , phường, thị trấn….), vừa nhận được những đánh giá tốt vừa tạo ra được mối quan hệ với các giới: chính quyền, công chúng, giới truyền thông, các nhà đầu tư… Quan hệ giới truyền thông: Phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các phóng viên, tổ chức thành công những buổi họp báo và giám sát sự đưa tin để đảm bảo rằng thông điệp của hãng được truyền tải chính xác. Các hoạt động quan hệ công chúng nhằm mục tiêu củng cố hình ảnh một cách tích cực của các doanh nghiệp, để giúp phân phối sản phẩm – dịch vụ. Nên việc thiết lập củng cố và tăng cường mối quan hệ với giới truyền thông là mục tiêu cần thực hiện để hoàn thiện và phát triển. Không chỉ là giới truyền thông ở phạm vi địa phương mà cần phải phát triển đa dạng các mối quan hệ với giới truyền thông thuộc mọi lĩnh vực, phương diện như: Các tờ báo địa phương, báo do các tỉnh phát hành như :Sài Gòn Giải Phóng, tuổi trẻ, … Các tờ báo quốc gia như: Thời báo Kinh Tế Việt Nam, Vietnam Investment Reviews Tạp chí chuyên ngành hoặc chuyên về sản phẩm như ô tô – xe máy Việt Nam. Các tạp chí tiêu dùng và tạp chí về lối sống như Thời Trang Trẻ, Phụ Nữ Việt Nam, Người Tiêu Dùng. Đài phát thanh và truyền hình địa phương :HTV. Tất cả những hoạt động trên sẽ xây dựng cho hãng cũng như các đại lý những mối quan hệ tốt đẹp với giới truyền thông. Đây là yếu tố đóng góp rất lớn cho việc xây dựng hình ảnh trên phương tiện truyền thông và sẽ là một trong những trợ lực cho việc tháo gỡ và giải quyết nhanh chóng khi xảy ra những tình huống, những tin đồn bất lợi đối với hoạt động kinh doanh của họ trên thị trường. Nên biết cách làm hấp dẫn tin tức hay các thông cáo báo chí. Thông tin được đưa có lợi sẽ nâng cao danh tiếng của đại lý và xây dựng được sự tín nhiệm đối với khách hàng quan trọng. . MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: Đối với nhà nước: Các chuyên gia trong ngành ô tô đều khẳng định, đối với một đất nước có hơn 80 triệu dân và có nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ như Việt Nam thì nhất thiết phải có ngành công nghiệp ô tô. Phát triển ngành công nghiệp này sẽ cho phép đất nước tiết kiệm được những khoản ngoại tệ đáng kể dành cho nhập khẩu. Hơn nữa, ngành công nghiệp ô tô sẽ thúc đẩy phát triển nền kinh tế, góp phần thúc đẩy các ngành công nghiệp khác phát triển. Để tạo điều kiện thuận lợi, công bằng đối với các doanh nghiệp sản xuất ô tô trong nước, Chính phủ phải xem xét mức thuế hợp lý để có thể bảo hộ sản xuất trong nước nhưng cũng phải đảm bảo được một mức giá chấp nhận được đối với xe nhập khẩu để người tiêu dùng không bị chèn ép về giá. Chính phủ cũng cần có một chiến lược dài hạn và ổn định cho ngành công nghiệp ô tô trong 10-20 năm tới và cũng nên xem xét đến môi trường kinh tế toàn cầu. Hy vọng  rằng, các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô trong nước đã nhận được sự bảo hộ của Nhà nước trong thời gian khá dài sẽ có những chuyển biến mạnh mẽ khi trên thị trường xuất hiện những dòng xe nhập khẩu. Kiến nghị về chính sách thuế: Xây dựng mức thuế xuất nhập khẩu cho từng linh kiện phụ tùng ô tô theo hướng lựa chọn những phụ tùng quan trọng cần khuyến khích sản xuất đầu tư trong nước và những phụ tùng mà trong nước chưa sản xuất được, có lợi thế cạnh tranh để quy định cấp độ bảo hộ hợp lý. Những phụ tùng trong nước không có khả năng sản xuất hoặc không có lợi thế cạnh tranh quy định thuế suất thấp. Có chính sách cắt giảm thuế tiêu thụ đặc biệt sao cho phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hành nhưng vẫn bảo hộ tốt nền sản xuất trong nước. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 Vấn đề như vậy là đã rõ, chỉ các đại lý nào có sự nhận thức đúng đắn rằng những rủi ro trong hoạt động kinh doanh của họ tại thị trường TP.HCM nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng luôn tiềm ẩn và sẽ có tác động rất lớn nếu không có biện pháp phòng ngừa. Sự cạnh tranh trên thị trường ô tô hiện nay hứa hẹn sẽ ngày càng gay gắt hơn khi những thương hiệu lớn chính thức gia nhập trong thời gian tới. Khách hàng từ thời điểm này trở đi sẽ rất nhạy cảm và nếu các đại lý vẫn tiếp tục duy trì phương thức bán hàng như cũ thì chẳng mấy chốc người tiêu dùng sẽ nhanh chóng quay lưng đến với các nhà phân phối ô tô chuyên nghiệp, sản phẩm mang tính toàn cầu, chất lượng cao hơn hẳn và dịch vụ cũng tốt hơn rất nhiều. Thua ngay trên sân nhà là điều không một doanh nghiệp – từ các liên doanh đến các đại lý - nào muốn. Để tránh việc đó, ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần nhanh chóng rà soát lại quy trình kinh doanh, quy trình đào tạo, nhận diện lại các rủi ro, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến cung cánh phục vụ khách hàng theo những đề xuất mà nhóm đã nêu và theo những hướng tích cực hơn nhằm khôi phục lại niềm tin về thương hiệu xe ô tô lắp ráp trong nước của người tiêu dùng. Có như vậy mới có thể trụ vững trong một nền kinh tế thị trường cạnh tranh. Nhìn xa hơn nữa là chỉ khi nào việc cải tiến được thực hiện đồng bộ - từ các liên doanh trong VAMA cho đến đại lý - mới mong nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ phía người tiêu dùng để nền công nghiệp ô tô Việt Nam thật sự phát triển, thật sự tạo ra được những sản phẩm được đông đảo khách hàng tin cậy khi mà chúng ta đã bỏ mất cơ hội thay đổi trước khi gia nhập tổ chức WTO. KẾT LUẬN Qua phân tích và nhận định trong suốt 4 chương vừa qua, nhóm nhận thấy có những vấn đề cần tập trung xem xét như sau: Thứ nhất, trong suốt một khoảng thời gian dài vừa qua, người tiêu dùng tại nước ta luôn phải gánh chịu một mức giá xe trên trời cũng như hàng loạt những bất cập do chính sách phát triển ngành công nghiệp ô tô còn nhiều điểm không nhất quán. Các liên doanh ô tô kiếm được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Quy mô thị trường quá nhỏ khiến các doanh nghiệp không ngừng áp dụng những chính sách tiêu cực để đạt bằng được những chỉ tiêu về doanh số. Dưới con mắt người tiêu dùng, các liên doanh vẫn là “người ngoài”, và sự ủng hộ của họ dành cho các liên doanh luôn ở mức thấp. Mọi động thái của khách hàng trên thị trường lúc này nhìn chung là bất lợi cho các doanh nghiệp lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Thứ hai, lộ trình cam kết gia nhập WTO đã có hiệu lực, sự bảo hộ của nhà nước đối với ngành công nghiệp ô tô đang giảm dần và trên thị trường trang dần xuất hiện những thế lực cạnh tranh mới. Các liên doanh nếu vẫn duy trì nếp nghĩ và phương thức kinh doanh cũ tất yếu phải gánh chịu thêm nhiều rủi ro hơn nữa, và những rủi ro này hoàn toàn không xảy ra đơn lẻ mà diễn ra theo chuỗi song song với các sự kiện phát sinh trong quá trình kinh doanh. Không thể không đề phòng những rủi ro này, lại càng không thể “mất bò mới lo làm chuồng”. Một động thái chần chừ vào thời điểm này sẽ khiến các liên doanh nói chung và các đại lý nói riêng gặp không ít cản trở trên con đường tồn tại, phát triển. Thay đổi tư duy kinh doanh, tôn trọng người tiêu dùng hơn, cẩn trọng hơn trong cách thức hoạt động, lựa chọn chiến lược sáng suốt, gỡ bỏ tư duy xem trọng lợi nhuận và xây dựng một đường lối phát triển nhắm đến mục đích phục vụ cho quyền lợi của người tiêu dùng. Đó là tất cả những gì mà các liên doanh nên làm và phải làm nếu họ muốn nhận được sự hỗ trợ từ phía khách hàng. Có như thế mới tạo được nền tảng vững chắc giúp nền công nghiệp ô tô Việt Nam “đủ sức đề kháng” cho sự cạnh tranh khốc liệt sắp tới. PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC ĐẠI LÝ THỰC HIỆN KHẢO SÁT STT TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ 1 FORD - Xí Nghiệp CN & DV ôtô Isamco Hiệp Hưng 444 Nguyễn Chí Thanh, P6, Q10, Tp.HCM 2 FORD - SAIGON FORD 91 Pasteur, Q1, TP.HCM 3 FORD - City Ford 78B Quốc Lộ 13, P26, Q.Bình Thạnh, TP.HCM 4 FORD - Western Ford 530 Hùng Vương, H.Bình Chánh, TP.HCM 5 VINASTAR - C.Ty CP Và Đầu Tư Thương Mại A.M.C 130 Hàm Nghi, Q1, TP.HCM 6 VINASTAR - C.Ty CP Và Đầu Tư Thương Mại A.M.C 465 Kinh Dương Vương, An Lạc, H.Bình Chánh, TP.HCM 7 VINASTAR - C.Ty TNHH Chuyên Doanh ôtô Sài Gòn SADACO 30 Nguyễn Văn Trỗi, P17, Q.PHÚ NHUẬN, TP.HCM 24 VINASTAR - Xí Nghiệp CN & DV ôtô ISAMCO Trần Hưng Đạo, Q.1, TP.HCM 8 TOYOTA - C.Ty TNHH Dịch Vụ An Thành / ASTA 606 Trần Hưng Đạo, Q.5, TP.HCM 9 TOYOTA - Xí Nghiệp ôtô TOYOTA Bến Thành/ TBTC 262 Trần Hưng Đạo, Q.1, TP.HCM 10 TOYOTA - C.Ty Cổ Phần TOYOTA Đông Sài Gòn / TESC 507 Xa Lộ Hà Nội, Q.2 , TP.HCM 11 TOYOTA - C.Ty Dịch Vụ ôtô SÀI GÒN TOYOTA TSUSHO / TTSAMCO 570 Hùng Vương, Q.6, TP.HCM 12 TOYOTA - C.Ty TOYOTA Lý Thường Kiệt / TLTK 151A Lý Thường Kiệt, Q.TB, TP.HCM 13 TOYOTA - C.Ty TOYOTA HIROSHIMA Tân Cảng-HT / THTC 202 Bis Điện Biên Phủ,P .22, Q.BT, TP.HCM 14 VIDAMCO - C.Ty ISAMCO 284 Trần Hưng Đạo, TP.HCM 15 VIDAMCO - C.Ty TNHH Hòa Bình 6B Tôn Đức Thắng, Q.1, TP.HCM 16 VIDAMCO - C.Ty TNHH TM-DV Hoàng Trọng 329 Trần Hưng Đạo, P. Cô Giang, Q.1, TP.HCM 17 VIDAMCO - C.Ty TNHH Đông Đô Thành 46 Trần Quý Khoách, P.Tân Định, Q.1, TP.HCM 18 HONDA - ôtô Công Hòa 18 Công Hòa,P.4, Q.TB, TP.HCM 19 HONDA - ôtô Kim Thanh 6 Đường 3-2, P.15, Q.11, TP.HCM 20 VMC - Công Hòa 22 Công Hòa, Q.TB, TP.HCM 21 VMC - Trung Tâm ôtô MAZDA Sài Gòn 117-119 Pasteur, P.6, Q.3, TP.HCM 22 VMC - Trung Tâm ôtô MAZDA-KIA Tây Sài Gòn 392 Kinh Dương Vương, P.An Lạc , Q.BT, TP.HCM 23 VMC - C.Ty Cơ Điện XD Nông Nghiệp & Thủy Lợi MÊKONG 117-119 Pasteur, P.6, Q.3, TP.HCM 25 MERCEDES BENZ - Autohaus C.Ty CP dịch vụ ô tô hàng xanh 10 Điện Biên Phủ , Q.BT, TP.HCM 26 MERCEDES BENZ - Autohaus C.Ty TNHH ôtô 29 Trường Chinh , P.Tân Thạnh,Q.TP,TP.HCM BAÛNG CAÂU HOÛI: THU THAÄP DÖÕ LIEÄU PHAÂN TÍCH RUÛI RO - BIEÄN PHAÙP GIAÛM THIEÅU RUÛI RO TRONG KINH DOANH XE OÂTO ÑOÁI VÔÙI CAÙC DOANH NGHIEÄP TAÏI THÒ TRÖÔØNG TP.HCM Hoï vaø teân ngöôøi traû lôøi:............................................................................ Tuoåi.......... Giôùi tính : Nam ¨ Nöõ ¨ Ñiaï chæ: Soá ñieän thoïai: Ngaøy phoûng vaán Gìô baét ñaàu Gìô keát thuùc Khu vöïc phoûng vaán Teân phoûng vaán vieân Soá ÑT Maõ soá phoûng vaán vieân ^~ Caâu 1: Kinh nghieäm laøm vieäc cuûa anh / chò trong lónh vöïc oâtoâ laø bao nhieâu naêm? Döôùi 3 naêm ¨ Töø 3 ñeán 10 naêm ¨ Treân 10 naêm ¨ Caâu 2: Theo kinh nghieäm cuûa anh / chò thì möùc ñoä quan taâm cuûa khaùch haøng ñoái vôùi töøng loïai saûn phaåm trong lónh vöïc oâtoâ laø?(1-khoâng quan taâm........5-Raát quan taâm) Xe oâtoâ môùi 100% 1 2 3 4 5 Xe oâtoâ ñaõ qua söû duïng trong nöôùc 1 2 3 4 5 Xe oâtoâ ñaõ qua söû duïng nhaäp khaåu 1 2 3 4 5 Phuï tuøng, phuï kieän xe oâ toâ 1 2 3 4 5 Caâu 3: Theo Anh / chò vôùi caùc saûn phaåm kinh doanh noùi treân thì nhöõng ruûi ro xuaát hieän vôùi möùc ñoä naøo ? (1-Ít gaëp…… 5–thöôøng xuyeân) Xe oâtoâ môùi 100% 1 2 3 4 5 Xe oâtoâ ñaõ qua söû duïng trong nöôùc 1 2 3 4 5 Xe oâtoâ ñaõ qua söû duïng nhaäp khaåu 1 2 3 4 5 Phuï tuøng, phuï kieän xe oâ toâ 1 2 3 4 5 Caâu 4 : Vui loøng cho bieát ngoaøi hình thöùc kinh doanh laø laøm ñaïi lyù cho caùc lieân doanh saûn xuaát, coâng ty anh / chò coøn keát hôïp kinh doanh döôùi nhöõng hình thöùc naøo? Kinh doanh oâ toâ ñaõ qua söû duïng ¨ Kinh doanh phuï tuøng xe oâ toâ ¨ Caâu 5 : Vui loøng cho bieát ngoaøi laøm ñaïi lyù cho moät lieân doanh saûn xuaát, coâng ty anh / chò coù ñoàng thôøi laø ñaïi lyù cho moät lieân doanh khaùc hay moät thöông hieäu xe khaùc hay khoâng ? Coù ¨ Khoâng ¨ Caâu 6: Theo kinh nghieäm cuûa anh / chò trong hình thöùc kinh doanh “laøm nhaø phaân phoái cho caùc lieân doanh saûn xuaát xe oâtoâ”â thì nhöõng ruûi ro sau coù möùc ñoä taùc ñoäng nhö theá naøo ? ( 1 - khoâng bò aûnh höôûng………………… 5 – raát nghieâm troïng) Trong vieäc mua haøng hoùa töø nhaø phaân phoái 1 2 3 4 5 Trong quaù trình ñaøm phaùn, giao dòch vôùi khaùch haøng 1 2 3 4 5 Veà taøi chính phaùt sinh trong quaù trình mua baùn 1 2 3 4 5 Trong chính saùch xuùc tieán cuûa nhaø phaân phoái 1 2 3 4 5 Töø vieäc caïnh tranh noäi boä giöõa caùc ñaïi lyù uûy quyeàn 1 2 3 4 5 Caâu 7: Chính saùch phaân phoái xe cuûa lieân doanh aùp duïng ñoái vôùi ñaïi lyù khi ñaïi lyù cuûa caùc anh chò ñaët haøng xe laø: Tuøy yù ¨ Ñaët haøng theo maøu saéc xe ¨ Ñaët haøng theo ñaëc tính kyõû thuaät xe ¨ Ñaët haøng phaûi ñaày ñuû veà maøu saéc laãn ñaëc tính kyõ thuaät ¨ Caâu 8: Chính saùch giao xe cuûa lieân doanh aùp duïng ñoái vôùi ñaïi lyù cuûa caùc anh chò laø: Traû heát tieàn tröôùc – nhaän xe sau ¨ Taïm öùng moät phaàn giaù trò xe. Phaàn coøn laïi thanh toaùn sau ¨ Caâu 9: Anh/chò vui loøng cho bieát chi phí thanh toaùn giaù trò xe cho lieân doanh coù nguoàn goác töø : Vay ngaân haøng ¨ Coâng ty chuû ñoäng töø nguoàn khaùc ¨ Hoã trôï töø coâng ty lieân keát ¨ Caâu 10: Lieân doanh coù aùp duïng löôïng xe toái ña vaø toái thieåu haøng thaùng maø ñaïi lyù phaûi ñaët hay khoâng ? Coù ¨ Khoâng ¨ Caâu 11: Khaû naêng ñaùp öùng nhu caàu nhu caàu mua xe cuûa khaùch haøng laø: Ngay laäp töùc ¨ Khaùch haøng ñaët coïc tröôùc, chôø nhaän xe sau ¨ Caâu 12: Thôøi gian trung bình maø khaùch haøng phaûi chôø môùi coù xe taïi ñaïi lyù cuûa anh/chò laø: Döôùi 1 thaùng . ¨ Töø 1- 3 thaùng. ¨ Töø 3-6 thaùng . ¨ Caâu 13: Nhöõng söï coá cuï theå maø anh/chò ñaõ gaëp khi ñaøm phaùn vôùi khaùch haøng : Khaùch haøng cheâ giaù xe quaù cao. ¨ Nhaän xeùt hình thöùc xe khoâng ñeïp. ¨ Khoâng chaáp nhaän thôøi gian chôø giao xe quaù laâu. ¨ Khaùch haøng so saùnh vôùi saûn phaåm khaùc cuøng loaïi ¨ Khaùch haøng phaûn öùng vì thaùi ñoä nhaân vieân tö vaán ¨ Söï coá khaùc……………………………………………………………………………………………………… Caâu 14: Taàn suaát xuaát hieäïn cuûa nhöõng söï coá aáy laø (1-ít khi…………5-thöôøng xuyeân) Khaùch haøng cheâ giaù xe quaù cao. 1 2 3 4 5 Nhaän xeùt hình thöùc xe khoâng ñeïp. 1 2 3 4 5 Khoâng chaáp nhaän thôøi gian chôø giao xe quaù laâu. 1 2 3 4 5 Khaùch haøng so saùnh vôùi saûn phaåm khaùc cuøng loaïi 1 2 3 4 5 Khaùch haøng phaûn öùng vì thaùi ñoä nhaân vieân tö vaán 1 2 3 4 5 Söï coá khaùc 1 2 3 4 5 Caâu 15: Nhöõng söï coá cuï theå maø anh/chò ñaõ gaëp khi thöïc hieän hôïp ñoàng vôùi khaùch haøng Ñôn phöông huûy hôïp ñoàng khoâng coù lyù do. ¨ Huûy hôïp ñoàng vì thôøi gian giao xe quaù laâu. ¨ Huûy hôïp ñoàng vì khoâng ñuû chi phí ñeå thanh toaùn giaù trò xe. ¨ Phaûn öùng tröôùc tình traïng chôø xe quaù laâu. ¨ Söï coá khaùc……………………………………………………………………………………………………… Caâu 16: Taàn suaát xuaát hieän cuûa nhöõng söï coá ñoù laø (1-ít khi……………5-thöôøng xuyeân) Ñôn phöông huûy hôïp ñoàng khoâng coù lyù do. 1 2 3 4 5 Huûy hôïp ñoàng vì thôøi gian giao xe quaù laâu. 1 2 3 4 5 Huûy hôïp ñoàng vì khoâng ñuû chi phí ñeå thanh toaùn giaù trò xe. 1 2 3 4 5 Phaûn öùng tröôùc tình traïng chôø xe quaù laâu. 1 2 3 4 5 Söï coá khaùc 1 2 3 4 5 Caâu 17: YÙ kieán cuûa khaùch haøng veà caùc ñaïi lyù cuøng lieân doanh hoaëc lieân doanhphaûn aûnh ñeán anh/chò laø nhö theá naøo ? Hình thöùc khuyeán maõi cuûa caùc lieân doanh quaù khaùc nhau. ¨ Giaù cuøng moät xe taïi 2 ñaïi lyù quaù khaùc nhau ¨ Lieân doanh kieám ñöôïc sieâu lôïi nhuaän ¨ Saûm phaåm coù söï thay ñoåi ñaëc tính maø khoâng heà baùo tröôùc ¨ YÙ kieán khaùc:………………………………………………………………………………………………… Caâu 18: Vôùi hình thöùc kinh doanh oâ toâ ñaõ qua söû duïng trong nöôùc thì doanh nghieäp cuûa anh/chò phaûi gaùnh chuïi nhöõng ruûi ro sau ôû möùc ñoä naøo ? ( 1- khoâng bò aûnh höôûng………………… 5 – raát nghieâm troïng) Veà giaù caû 1 2 3 4 5 Trong ñaøm phaùn vaø kyù keát hôïp ñoàng 1 2 3 4 5 Trong thu thaäp xöû lyù thoâng tin nguoàn SP 1 2 3 4 5 Giaùm ñònh chaát löôïng saûn phaåm 1 2 3 4 5 Caâu 19: Vôùi hình thöùc kinh doanh oâ toâ ñaõ qua söû duïng nhaäp khaåu thì doanh nghieäp cuûa anh/chò phaûi gaùnh chuïi nhöõng ruûi ro sau ôû möùc ñoä naøo ? ( 1 - khoâng bò aûnh höôûng………………… 5 – raát nghieâm troïng) Veà giaù caû 1 2 3 4 5 Veà chính saùch phaùt luaät 1 2 3 4 5 Giaùm ñònh chaát löôïng saûn phaåm 1 2 3 4 5 Trong ñaøm phaùn vaø kyù keát hôïp ñoàng 1 2 3 4 5 Trong thu thaäp xöû lyù thoâng tin, löïa choïn saûn phaåm 1 2 3 4 5 Trong toå chöùc thöïc hieän hôïp ñoàng nhaäp khaåu 1 2 3 4 5 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.TẠ THỊ KIỀU AN, NGÔ THỊ ÁNH, NGUYỄN HOÀNG KIỆT, ĐINH PHƯỢNG VƯƠNG. Quản lý chất lượng toàn diện. NXB Thống Kê, TP.HCM, 2000. 2.ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN. Giáo trình kỹ thuật ngoại thương. NXB Thống kê, 2005. 3.ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN. Quản trị rủi ro và khủng hoảng. NXB Lao Động Xã Hội, 2007. 4. Thủ tướng Chính phủ, “Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn tới năm 2020,” Hà nội ngày 05 tháng 10 na8m 2004 5. Tạp chí Ô Tô Xe Máy Việt Nam 6. Tạp chí Xe & Đời Sống 7. Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn. 8. Các trang web: www.moi.gov.vn www.trade.gov.vn www.vama.org.vn www.otosaigon.com www.otofun.com www.dantri.com.vn www.vnexpress.net www.thitruong24h.com.vn www.doanhnghiep24g.com.vn www.vietnamcars.com.vn www.timnhanh.com www.thanhnien.com.vn www.vtc.vn www.honda.com.vn www.toyotavn.com.vn www.ford.com.vn www.vidamco.com.vn www.haxaco.com.vn