Đề tài Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. nêu ví dụ minh họa

Để tăng được lượng xe trong bối cảnh số lượng xe đã vượt quá số lượng cho phép như hiện tại, Vinasun đã đặt ra bài toán thâu tóm các hãng xe taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe mà hãng đang sở hữu. Trong bối cảnh nhà nước ban hành việc thu phí lưu hành xe (20 triệu đồng/chiếc/năm) được xem là mối nguy cơ tiềm tàng cho các hãng xe taxi và đặc biệt là các hãng taxi sở hữu số lượng xe nhiều, chi phí dội lên sẽ là con số khổng lồ. Tuy nhiên, đây lại thực sự là một cơ hội cho Vinasun d ễ dàng thực hiện được chiến lược của mình bằng cách thâu tóm các hãng xe khác để tăng số lượng xe taxi được sở hữu và chiếm thị phần từ các đối thủ tại khu vực TP.HCM. Đặc biệt, đối tượng mà Vinasun rất muốn thâu tóm là hãng Airport Taxi. Hãng Airport Taxi có khoảng 600 xe và đang nắm giữ một địa điểm cực tốt là san bay Tân Sơn Nhất. Hãng Airport Taxi đã đồng ý bán cổ phần cho Vinasun, tuy nhiên do vướng thủ tục rườm ràm phức tạp, nên Vinasun chỉ mua lại thương quy ền taxi của hãng và đầu tư thêm 1.200 chiếc taxi để đồng bộ chất lư ợng xe. Chiến lược này cũng được hãng áp dụng trong việc mua lại thương quy ền taxi của hãng Green tại Đà Nẵng sau đó đổi tên lại thành Vinasun Green.

pdf32 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 21871 | Lượt tải: 10download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phân biệt các chiến lược: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. nêu ví dụ minh họa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
a ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viêntrong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình 2 độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau. * Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh: 3 - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. * Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. * Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. * Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. 4 - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . 5 - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ… Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước: Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. 6 Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. - Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ: Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội: Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trường. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. 7 Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. 1.3.2 Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp. 1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức… 8 CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC 2.1 Các chiến lược cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phản ứng nhanh. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược tập trung Khác biệt hoá sản phẩm Thấp (vì dành nguồn lực chủ yếu vào giảm chi phí sản xuất) Cao Thấp hoặc cao Phân Khúc Thị Trường Thấp Cao Thấp (một hoặc một vài phân khúc) Thế mạnh đặc trưng Quản Trị sản xuất và nguyên liệu R&D, Bán hàng và marketing Bất kỳ thế mạnh nào (tuỳ thuộc vào CL CP Thấp hoặc CL khác biệt hoá) 2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Đặc điểm: - Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. - Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. - Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. - Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Ưu điểm: 9 - Khả năng cạnh tranh. - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. Rủi ro: - Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro. - Dễ dàng bị bắt chước. - Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. 2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Đặc điểm: - Cho phép công ty định giá ở mức cao. - Tập trung vào việc khác biệt hóa. - Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. - Vấn đề chi phí không quan trọng. Ưu điểm: - Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty). - Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. - Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. - Tạo rào cản thâm nhập thị trường. - Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Rủi ro: 10 - Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. - Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. - Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu. - Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm: - Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có. - Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén. - Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được. - Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng. - Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. 2.1.3 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Đặc điểm: - Có thể theo chiến lược chi phí thấp. - Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. - Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu. Ưu điểm: - Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. - Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ. Rủi ro: - Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế. - Chi phí sản xuất cao. 11 - Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi. 2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây: Phát triển sản phẩm mới. Cá nhân hóa các sản phẩm. Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu. Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng. Điều chỉnh các hoạt động marketing. Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng. ** Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5 lực lượng cạnh tranh Năng lực cạnh tranh Các chiến lược chung Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược tập trung Nguy cơ đến từ đối thủ mới Khả năng giảm giá tạo rào cản ngăn các công ty mới gia nhập. Lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản chí đối thủ mới gia nhập việc tập trung tạo ra tính chuyên nghiệp có tác dụng như một rào cản gia nhập. Năng lực thương lượng của khách hàng Khả năng chào giá thấp với các khách hàng mạnh Các khách hàng lớn có ít lợi thế trong đàm phán vì họ không tìm ra hàng hóa thay thế Các khách hàng lớn có ít lợi thế đàm phán vì có ít sự lựa chọn Năng lực thương lượng người cung ứng Có khả năng bảo vệ tốt hơn trước những nhà cung ứng mạnh Dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung ứng sang khách hàng Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng vì doanh nghiệp có sản lượng thấp. Tuy nhiên, có thể chuyển phần phí cao hơn cho khách hàng 12 Nguy cơ bị thay thế Có thể sử dụng giá thấp để bảo vệ sản phẩm của mình khỏi bị thay thế Khách hàng trở nên gắn bó với các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế Các sản phẩm mang tính chuyên môn hóa cao và tính vượt trội bảo vệ doanh nghiệp trước khả năng bị thay thế. Cường độ cạnh tranh Khả năng cạnh tranh về giá cả tốt hơn. Sự trung thành với sản phẩm của khách hàng giúp công ty không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng như doanh nghiệp theo đuổi CL tập trung-khác biệt hóa sản phẩm 13 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC 3 3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: Chiến lược giá (price war) thông thường chỉ được áp dụng trong 2 trường hợp: (1) Sản phẩm của bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường đã bão hòa và chỉ có thể nhận biết bằng giá (ví dụ như muối, đường...) (2) Công ty lớn sử dụng chiến lược này để tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh nhỏ yếu hơn. Với trường hợp (1), việc sử dụng giá làm chiến lược cạnh tranh chính là bắt buộc. Trường hợp (2), giá là đòn tủ và chỉ được áp dụng ngắn hạn, nếu không sẽ bị tác dụng phụ và có thể đánh mất vị thế vốn có. Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời. Câu chuyện về chàng khổng lồ trong ngành bán lẻ ở Mỹ: Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ. 14 Người sáng lập ra Wal-mart là tỉ phú Sam Walton. Sam bắt đầu sự nghiệp kinh doanh từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại một cửa hàng làm ăn thua lỗ và đặt tên cho nó là cửa hàng “Năm xu và một hào” của Walton (Walton’s Five and Dime) tại Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân. Thời gian đầu cửa hàng của ông cũng gặp phải vấn đề kinh doanh với kết quả thảm hại. Nhưng Sam đã biết cách quan sát và học hỏi từ các đối thủ cũng như tất cả mọi người xung quanh. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất ở Newport. Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo, chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Sam lại thành công, cửa hàng tiếp theo của ông lại buôn bán phát đạt và cứ thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình. Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu Wal-Mart hai dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa năm 2006, Wal- Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì? Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí. Với các thế mạnh sau: 15 3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Wal-Mart đã áp dụng đó là xây dựng một hệ thống nhà kho địa phương linh hoạt. Hầu hết các cửa hàng của Wal-mart đều cách nhà kho của họ chưa đến 6 tiếng di chuyển bằng đường bộ. Wal-Mart đã khác phục được sự đối lập giữa số lượng kho hàng giới hạn với khoảng cách đến các cửa hàng bán lẻ, nói cách khác dù kho hàng ít nhưng vẫn có thể hỗ trợ hầu hết các cửa hàng một cách hiệu quả, cắt giảm đáng kể chi phí và hưởng lợi trực tiếp từ đó. 3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp Rõ ràng, đây là một chiến lược rất hiệu quả cho Wal-Mart. Hình ảnh Wal- Mart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến dịch marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng đều biết, họ giảm giá mỗi ngày. Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ những thương hiệu được dán nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng cấp thấp. 3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng 16 Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều. Dựa vào các nghiên cứu về thị hiếu người tiêu dùng, Wal-Mart đã xây dựng chuỗi cửa hàng của mình với các tiêu chí như: lối đi lại rộng rãi, hàng trưng bày sạch sẽ gọn gàng, có hệ thống, gắn liền hình ảnh của cửa hàng với khuôn mặt tươi cười niềm nở. Ngoài ra, họ còn dùng túi giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay vì túi nhựa cho một số loại mặt hàng …. Có thể nói dịch vụ, sự cân bằng tinh tế cần thiết của Wal-Mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ mua giá cả thấp trong một cửa hàng không loại phải loại rẻ tiền. Ngoài ra, Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà còn là nơi dừng chân mua sắm một lần - nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc. 3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp Wal-Mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh, họ thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là tận dụng triệt để mạng internet. Hệ thống nhà kho lưu trữ hiệu quả không chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng bán lẻ mà còn phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal- 17 mart kết nối với người tiêu dùng rộng rãi và năng động hơn, tranh thủ được một nguồn thu không nhỏ từ hoạt động này. 3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều, kích thước lớn và sự đa dạng về địa lý trực tiếp thương lượng với các nhà sản xuất đặc biệt là đối với các thương hiệu nổi tiếng để có được mức giá thấp nhất. 3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho Hệ thống kho lưu trữ của Wal-Mart không chỉ nằm riêng biệt đối với các cửa hàng bán lẻ.Đối với các cửa hàng với diện tích lớn, họ tranh thủ một khoảng cần thiết để làm kho lưu trữ. Một số cửa hàng lớn, kho lưu trữ của họ đôi khi chứa số lượng hàng hóa thậm chí nhiều hơn số lượng cần bán. Tuy nhiên, Wal-Mart nắm rất rõ thị hiếu người tiêu dùng và dòng chảy của các loại hàng hóa. Một mạng máy tính được kết nối tất cả các cửa hàng Wal-Mart với trụ sở chính. Mỗi sản phẩm được ghi lại như nó được quét khi mua.Khi một sản phẩm cụ thể đang bán khá chạy, trụ sở của Wal- Mart có thể gửi một tin nhắn đến một nhà kho để ngay lập tức vận chuyển sản phẩm đến một cửa hàng.Bằng cách này, Wal-Mart không bao giờ hết của một sản phẩm được bán khá chạy.Wal-Mart có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng gần như ngay lập tức. 3.1.7 Các thế mạnh khác Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành. Wal-Mart bắt đầu xây dựng chiến lược chi phí thấp và áp dụng tại các thị trấn nhỏ lẻ, thưa thớt dân cư trước nhất. Bởi lẽ tại các vùng này, chi phí đầu tư ban đầu cũng thấp, hơn nữa không gặp phải sự cạnh tranh áp đảo từ các ông lớn trong ngành bán lẻ ở các thành phố lớn. Một khi mạng lưới rộng lớn và khi có thực lực đủ mạnh, Wal-Mart mới bắt đầu tiến vào các khu vực thành thị. Tóm lại, Sam Walton đã thành công dựa trên sự phân tích chính xác các thành phần chính như: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá trị; Kênh phân phối; Quan hệ khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt động then chốt; Các 18 đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí và áp dụng đúng thời điểm. Với khủng hoảng kinh tế kéo dài, thì chuỗi cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt luôn là một lựa chọn tốt với người tiêu dùng. 3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple 3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với các công ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell, Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của riêng mình. 3.2.2 Mô hình dễ thất bại Trước tiên, nói theo ngôn ngữ quản trị kinh doanh, mô hình của Apple là một mô hình dễ thất bại. Ít có công ty nào cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn iMac); hệ điều hành cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes, iMovie, Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung 19 cho thiết bị (cửa hàng bán nhạc và phim iTune Music Store). Kinh nghiệm quản trị kinh doanh cho rằng một hãng chỉ nên tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và làm cho tốt.Thế nhưng Apple làm ngược lý thuyết, lại muốn độc quyền, không muốn cho ai khác cùng khai thác kinh doanh các sản phẩm của mình. Vậy mà Apple ngày nay đang ăn nên làm ra, cổ phiếu tăng giá vùn vụt (tăng từ 9,53USD, thời điểm tháng 6.2003 lên cổ phiếu Apple đạt mức cao kỷ lục là 682.98 USD/cổ phiếu (ngày 14/9/2012), đã đưa giá trị vốn hóa của công ty này lên định giá 624 tỉ USD, vượt qua đỉnh mốc 620,58 tỉ USD của Microsoft), hàng làm ra không đủ bán và khỏi tốn tiền quảng cáo vì hàng ngàn bài báo liên tục quảng bá không công cho các sản phẩm mới hoặc sắp ra đời của Apple. 3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy? Sự kết hợp phần cứng và phần mềm: Nếu như các hãng Dell, HP, Sony, … chuyên sản xuất phần cứng và Microsoft gần như đọc quyền cung cấp hệ điều hành Window và các phần mềm văn phòng, đây gần như là một mô hình kinh doanh lý tưởng. Nhưng thật sự không phải như vậy. Vì nhà sản xuất phần mềm không thể hiểu và khai thác hết công dụng của phần cứng, làm cho phần cứng không phát huy hết toàn bộ công dụng của mình. Và người dùng thật sự không cảm nhận được sự mạnh mẽ của phần cứng nên đây là một điểm yếu mà Apple đã nắm bắt và thực hiện thành công mô hình của mình. Apple đã tạo ra phần cứng và khai thác hết 100% hiệu suất của nó, giúp người dùng thật sự cảm nhận sự khác biệt. Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thấy Apple là làm sản phẩm cho người tiêu dùng chứ không phải buộc người tiêu dùng học cách sử dụng sản phẩm của mình. Với các thiết bị nghe nhạc khác, người dùng phải học cách sử dụng một số tính năng bằng các phím bấm khó nhớ. Chiếc máy iPod chỉ có một bánh xe điều khiển đơn giản như con chuột máy tính. Có thể thấy triết lý thiết kế của Apple không chỉ là vẻ đẹp của sản phẩm mà còn là sự đơn giản trình bày ra bên ngoài cho người tiêu dùng. Để làm được điều đó, các kỹ sư của Apple phải ngày đêm vật lộn với nhiều ý tưởng, giải quyết mọi khó khăn ở bên trong máy hay bên trong phần mềm; còn ở bên ngoài, họ phải tự đặt mình vào vị thế của một người sử dụng chưa biết gì nhiều về máy móc. Thêm vào đó, việc đặt những cái tên dễ nhớ, không có số và mã hiệu loằng ngoằng ở 20 phía sau khiến sản phẩm của Apple gần gũi hơn với khách hàng. Đây là cách quảng bá thương hiệu dễ dàng nhất, rẻ tiền nhất mà ít hãng công nghệ áp dụng. Các công ty khác thường đặt tên theo phân loại nội bộ để họ dễ quản lý mà không quan tâm đến sự khó nhọc của người tiêu dùng khi phải ghi nhớ chúng: “XYZ RP 990 à? Điện thoại đó như thế nào ấy nhỉ? Sản phẩm phải dễ dàng sử dụng: Steve Jobs là người khắt khe về điểm này. Trong khi thiết kế công nghiệp là một phần quan trọng của bất cứ sản phẩm nào Apple thực hiện, nếu nó không dễ dàng sử dụng, thì nó được xem là không giá trị với khách hàng. Điều này đã thúc đẩy các thiết kế giao diện người sử dụng của Apple từ ngày đầu tiên và vẫn là thần chú đối với các kỹ sư phần cứng và phần mềm hàng ngày khi họ làm việc. Tất cả các sản phẩm mà họ sáng tạo phải thực giác, dễ hiểu và tìm hiểu. Khi công nghệ trở nên phức tạp hơn và người sử dụng muốn nhiều đặc điểm hơn, nhiệm vụ là phải giữ mọi thứ đơn giản mà dù việc này khó khăn. Và Apple có thể tạo ra các công cụ để tăng sức mạnh cho người sử dụng và thu hút người mới, có nghĩa là một loạt các vấn đề đều liên quan đến sử dụng dễ dàng. Nhưng thậm chí cả điều đó thì Apple là công ty duy nhất tôi nhận thấy coi trọng việc sử dụng dễ dàng hơn cả chính bản thân sản phẩm. Apple thực hiện mục tiêu quan trọng này để tạo ra bất cứ thứ gì cho thị trường. Duy trì mọi thứ đơn giản: lý do thực sự Apple thành công là bởi vì Apple chỉ có duy nhất một sản phẩm. Bí quyết là giảm thiểu quá trình ra quyết định cho khách hàng bằng cách làm mọi việc trở nên đơn giản. Khi bước chân vào những cửa hàng của công ty như Sony, HTC, Nokia, Samsung... chúng ta sẽ thấy ít nhất 10 mô hình điện thoại khác nhau. Điều này gây khó khăn cho đội ngũ nhân viên bán hàng để thật sự hiểu và giải thích được cho người tiêu dùng về toàn bộ chức năng và sự khác biệt của mỗi sản, và các khách hàng có quá nhiều lựa chọn. Nhưng Apple chỉ có mỗi iPhone, và bất cứ ai vào cửa hàng Apple đều hiểu mọi nhân viên ở đây đều biết về từng sản phẩm trong 4 sản phẩm chính được giới thiệu tại đây. Apple không có 5 mô hình điện thoại để lựa chọn, Apple chỉ có duy nhất 1. Trong khi điều này có vẻ như làm hạn chế số lượng điện thoại thông minh cho người sử dụng nhưng thực tế thì ngược lại (5 triệu máy iPhone 5 được bán ra chỉ sau một 21 tuần ra mắt và năm ngoái, sau ba ngày đầu tiên bán ra, iPhone 4S đạt doanh số 4 triệu máy). Sự lựa chọn là hay, nhưng thực tế muốn quá trình chọn lựa một sản phẩm công nghệ cần phải đơn giản và không phức tạp bởi quá nhiều cái để lựa chọn. Thực ra thì có những người “nghiện” công nghệ thích có nhiều lựa chọn và đôi khi thích cả sự phức tạp, phần lớn người sử dụng không phải là “nghiện” công nghệ, và đơn giản mọi thứ đối với họ là một ưu điểm. Apple hiểu điều này rất rõ và không bao giờ bị lôi cuốn để tăng nhiều phiên bản iPhone, iPad hay thậm chí nhiều hơn 1 hay 2 loại iPod. Điều này làm cho khách hàng mua một sản phẩm Apple trở nên đơn giản. Và khách hàng có thể đánh giá việc này nhờ xem xét số lượng lớn các thiết bị được bán mỗi năm. Những khách hàng không thạo công nghệ thích những gì thực sự đơn giản. Dịch vụ khách hàng và trải nghiệm tại cửa hàng tốt nhất: bởi vì Apple duy trì mã số sản phẩm đơn giản, người bán hàng trong cửa hàng biết rất rõ về các sản phẩm. Để ý thì bạn có thể thấy khi bạn đi vào một cửa hàng Apple và bạn được một trong những nhân viên bán hàng chào mừng, bạn không bị hỏi là “Tôi có thể giúp gì cho bạn?”. Thay vào đó bạn được hỏi “Bạn thích làm gì ngày hôm nay?”. Đội ngũ bán hàng đi thẳng vào trọng tâm của bất cứ câu hỏi nào của người sử dụng công nghệ, một câu hỏi mà luôn liên quan đến những gì họ muốn thực hiện với công nghệ mà họ đang quan tâm. Và một khi bạn giải thích các nhu cầu của bạn, đội ngũ của Apple sẽ chăm sóc tại chỗ mọi yêu cầu. Hoặc nếu bạn cần chỉ dẫn, họ sẽ đưa bạn tới người thành thạo của Apple. Không ngạc nhiên khi 50% số người mua các sản phẩm Apple là người mới đến Apple. Các sản phẩm của Apple đơn giản để hiểu và sử dụng, nhưng nếu bạn có một vấn đề, Apple có thể chăm sóc sản phẩm này tại các cửa hàng của Apple hoặc qua điện thoại rất nhanh chóng. Apple chỉ làm một sản phẩm nếu Apple có thể làm điều đó tốt hơn: Apple thường không sáng tạo một sản phẩm mới hay tiêu chí sản phẩm. Điều chắc chắn, công ty này đã sáng tạo ra chiếc PC thương mại đầu tiên với Apple II, và Mac được cải thiện trên PC với một giao diện người sử dụng hình ảnh và đầu cắm chuột. Nhưng kể từ đó, tất cả các sản phẩm khác của Apple đều là những sáng tạo trên các sản phẩm đã có. Apple đã không sáng tạo ra máy MP3, Apple đã sáng tạo lại và làm cho sản 22 phẩm này tuyệt vời hơn. Apple không sáng tạo ra smart phone, Apple đã sáng tạo lại và làm cho sản phẩm này tuyệt vời hơn. Và Apple không sáng tạo ra máy tính bảng nhưng sáng tạo lại sản phẩm này và sản phẩm trở nên tuyệt vời hơn. Như nhà thiết của Apple Jonathan Ive cho biết gần đây: “Mục tiêu của chúng tôi rất đơn giản là thiết kế và tạo ra sản phẩm hoàn hảo hơn. Nếu chúng tôi không thể làm gì đó tuyệt vời hơn, chúng tôi sẽ không làm”. Rõ ràng, Apple áp dụng tư duy đó đầu tiên vào iPod, sau đó là điện thoại thông minh và gần đây cho iPad. Apple đi trước đối thủ 2 năm: đây là một điều làm đe dọa các đối thủ của Apple nhất. Trong khi các đối thủ cạnh tranh với Apple đang đưa các sản phẩm tiếp thị để cạnh tranh, Apple đã làm các sản phẩm ít nhất là trước 2 năm. Ví dụ, chiếc iPhone mới có thể xuất hiện thị trường vào tháng 10 nhưng đã được thiết kế và hoàn thiện 2 năm trước. Và chiếc iPhone mà Apple đang làm hiện nay là để cho mùa thu 2014. Lịch trình này cũng tương tự cho iPad. iPad mới xuất hiện vào tháng 3 sang năm đã được thiết kế 2 năm trước. Sản phẩm mà hiện đang làm hiện nay thì phải đến năm 2015 mới hiện diện. Đây quả là một ác mộng đối với các đối thủ của Apple và sẽ tiếp tục như vậy. Nhiều công ty dùng đến các nhà thiết kế ở công đoạn sau cùng của quy trình phát triển sản phẩm nên họ phải “ôm” toàn bộ các tính năng vào mẫu vẽ. Còn tại Apple, nhà thiết kế có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết về sản phẩm: hình dáng, cách thức hoạt động, cảm giác đối với người dùng. Sau đó, bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm biến ý tưởng thành hiện thực. Nhiều hãng sản xuất dựa vào các chuyên gia phân tích thị trường để có một tầm nhìn về sản phẩm của chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các phân khúc thị trường khiến bản thân người dùng thấy khó lựa chọn. Trong khi Sony đưa ra 5, 7 loại mastphone với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ cân nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào, Apple cố gắng chỉ phát triển càng ít loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ. Ngoài cảm hứng trong thiết kế, phần mềm và bán lẻ, Apple cũng đổ tiền vào sáng tạo các cấu phần, các quy trình sản xuất và những điều tương tự, làm cho cuộc cạnh tranh không dễ dàng cho các đối thủ của Apple. Và không nên để thực tế là 23 Android đã trở thành hệ điều hành smartphone số 1 làm bạn nghĩ rằng đó là người chiến thắng hoành tráng. Đúng vậy, Android đã tạo lập nền tảng bởi số các công ty và sản phẩm thúc đẩy Android. Nhưng phép đánh giá thành công thực sự là lợi nhuận và Apple đang đạt doanh thu 70% lợi nhuận thị phần smartphone và khoảng 85% lợi nhuận thị phần máy tính bảng. Hãy hỏi bất kỳ đối thủ Android nào mà họ thích nhiều hơn, thị phần hay lợi nhuận. Bạn sẽ nhận được câu trả lời liên quan đến việc đánh giá thành công thực sự là ở trên thị trường. Theo Steve Jobs, điều quan trọng nhất đối với một công ty công nghệ thông tin là phải cho ra đời một sản phẩm nổi bật. Và để làm được điều này, phải biết tập trung toàn bộ sức mạnh của công ty và phối hợp những sức mạnh đó để có những đột phá nhất định. Đồng thời, muốn tạo ra sự khác biệt cần có động cơ. Mục tiêu từ đầu của Apple là tạo ra được các sản phẩm tốt nhất thế giới chứ không phải trở thành công ty lớn nhất hay hùng mạnh nhất. Tuy nhiên, Steve Jobs không hề quên mình là một người làm kinh doanh, vì thế mà bỏ qua mục tiêu lợi nhuận. Ông đã góp phần làm nên sự khác biệt của Apple nhờ biết kết hợp hai mục tiêu này. Từ Macintosh đến iPod rồi iTunes và bây giờ là iPhone, khách hàng hoàn toàn hài lòng về chất lượng của Apple. Có thể nói đó chính là nhờ sự phá vỡ những quy luật thông thường mà biểu tượng quả táo cắn dở đã ghi tên mình rất nổi bật trên bản đồ công nghệ thông tin thế giới. Chiến lược marketing độc đáo của Apple: Apple từ lâu đã không cần bất cứ quảng cáo nào cho các sản phẩm mới của hãng, trang Business Insider dẫn lời Phó chủ tịch phụ trách marketing toàn cầu của Apple Phil Schiller cho biết trong phiên tòa tranh chấp bản quyền sáng chế với Samsung. Thay vào đó, công ty đã dựa vào hai chiến lược chính: Một là, dựa vào giới truyền thông tạo ra tin đồn về các sản phẩm của hãng thông qua những bài đánh giá tích cực. Hai là sắp xếp cho các sản phẩm của hãng xuất hiện trong những chương trình truyền hình và phim ảnh. Theo hãng tin tài chính Bloomberg, kể từ chiếc điện thoại iPhone thế hệ đầu tiên ra đời vào năm 2007, báo chí truyền thông đã đặc biệt yêu mến các sản phẩm của 24 Apple. Không cần công ty phải quảng cáo, giới truyền thông cũng đã đua nhau khai thác tin về sản phẩm mới. Chẳng hạn như, vào thời điểm này, báo chí đang ra sức khai thác thông tin về chiếc iPhone thế hệ thứ 6 của Apple. Cho dù hãng không mảy may tiết lộ thông tin về sản phẩm, nhưng chiếc iPhone thế hệ mới qua hình dung của giới truyền thông đã trở thành một "siêu phẩm". Apple cũng dựa dẫm khá nhiều vào việc đưa các sản phẩm của mình vào những chương trình truyền hình cũng như phim ảnh. Người tiêu dùng rất dễ dàng nhận ra sản phẩm của Apple trong tay các ngôi sao nổi tiếng trong những chương trình truyền hình hay bộ phim điện ảnh. 3.3 Chiến lược tập trung hoá của Vinasun - Tiểu sử Taxi Vinasun: Được thành lập từ năm 2003, tiền thân là nhà hàng Trầu Cau...với mục đích cung cấp 1 loại hình xe taxi thật chất lượng về chủng loại xe cũng như tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách hàng sự tiện nghi và thuận tiện trong giao thông công cộng. Với số lượng xe ban đầu 27 xe, Taxi Vinasun đã không ngừng phát triển và trở thành 1 trong những hãng taxi lớn nhất Việt Nam với hơn 3500 xe (tính đến thời điểm tháng 8/2010), Taxi Vinasun hiện tại chiếm hơn 40% thị phần taxi tại TP. HCM, với tiêu chí an toàn là ưu tiên hàng đầu, hơn 95% tổng số xe của Taxi Vinasun hiện nay đều có thời gian sử dụng không quá 3 năm. - Tầm nhìn: Trở thành hãng taxi hàng đầu tại VN trong lĩnh vực đưa đón và vận tải hành khách công cộng với chất lượng xe tốt nhất. - Sứ mệnh: Cung cấp dịch vụ 24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tuần, dịch vụ đưa đón tận nơi, phục vụ nhiệt tình chu đáo, an toàn và thân thiện. - Chiến lược tập trung hoá vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực cốt lõi: 25 Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang,... liên tục mở rộng thị trường tại các tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại TP.HCM. Vinasun vươn lên chiếm thị phần cao nhất tại TP.HCM với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều khu vực khác nhau như các nhà hàng, khách sạn, nhà ga, sân bay, bênh viện... lên gần 900 điểm. Đây chính là con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần taxi của mình tại TP.HCM. - Doanh thu, lợi nhuận, hệ số nợ/tổng tài sản của Vinasun: Trong những năm 2000, khi thị trường bất động sản đang vô cùng nóng thì Vinasun vẫn kiên định với chiến lược đúng đắn từ ban đầu của mình và chọn lĩnh vực kinh doanh bên vững là taxi. Vinasun ra đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi tại TP.HCM đã được xác lập với các hãng lớn đang nắm giữ thị trường như Vinataxi, Mai Linh… Khả năng cạnh tranh và giành thị trường với hãng taxi mới thành lập của Vinasun là rất khó khăn. Tuy nhiên, với định hướng vững vàng, tập trung vào sử dụng xe taxi với chất lượng cao, điển hình với 27 chiếc xe Toyota mới nhất được nhập về trong cùng năm 2003. Đây là dòng xe hiện đại nhất trong các loại xe thời bấy giờ. Việc đầu tư vào dòng xe chất lượng cao được Vinasun thực hiện xuyên suốt trong những năm sau đó để từng bước giành thị phần taxi tại TP.HCM. Sau đó, năm 2008 Vinasun nhập dòng xe Zace, Innova J và InnovaG. Và hiện nay hãng có tổng cộng 1.867 xe Innova G. Vinasun với chiến lược tập trung hoá, sử dụng các loại xe có chất lượng cao, đồng nhất và liên tục được nâng cấp. Xác định thị trường chính và khai thác tối đa thị 26 trường này là khu đô thị lớn phía Nam, nơi có nhu cầu sử dụng taxi cao, tập trung phát triển mạnh mẽ. Với chất lượng xe đổng nhất và luôn được chú ý nâng cấp, Vinasun đã từng bước lôi kéo được các khách hàng của các đối thủ, giành lấy thị trường taxi tại TP.HCM về tay mình. Chiến lược này đã phát huy tác dụng rất triệt để. Bằng chứng là Vinasun ban đầu chỉ hoạt động tại 4 địa bàn ở phía Nam, chủ yếu là TP.HCM nhưng vẫn tăng trưởng rất nhanh, trong khi việc đầu tư dàn trải trên địa bàn rộng lớn từ bắc vào nam đã khiến Mai Linh thua lỗ, dần dần mất thị phần vào tay Vinasun. Hiện nay, TP.HCM có khoảng 13.000 xe taxi của 36 hãng, trong đó Vinasun với 4.300 xe đã chiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% còn lại thuộc về Mai Linh và 34 hãng xe khác. - Hiệu quả từ việc tập trung hóa: Giống như nhiều doanh nghiệp khác, trong những năm bùng nổ của thị trường tài chính, Vinasun cũng tham gia nhiều vào các lĩnh vực như bất động sản, nhà hàng, đầu tư tài chính. Tuy nhiên, sau đó hãng đã định hình lại chiến lược phát triển chỉ tập trung vào lĩnh vực taxi, từ bỏ các lĩnh vực râu ria khác. Từ trước đến nay, vốn để đầu tư xe của Vinasun chủ yếu là từ vốn chủ sở hữu thông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động một lượng nợ vay cân đối. Cách làm này cho thấy một tầm nhìn xa cũng như việc tiên liệu được thị trường của Vinasun. Vinasun đã đầu tư thêm 1.052 xe Toyota khi kinh tế khủng hoảng vào năm 2008. Vinasun đã nhìn thấy các cơ hội để vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong khi các đối thủ khác lại co cụm lại để duy trì hoạt động. - Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe bằng bài toán M&A: Vì số lượng xe taxi tại TP.HCM hiện tại đã vượt số lượng xe cho phép cho đến năm 2020 nên Vinasun không thể tiếp tục mua thêm xe để tăng số lượng xe taxi lên tại khu vực này. Do vậy, với bài toán tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, Vinasun vẫn tiếp tục phải tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường xe taxi tại TP.HCM trong bối cảnh các đối thủ khác đang co cụm để duy trì hoạt động kinh doanh mà không thể phát triển. Vinasun nhận định cuộc đấu tranh giành thị trường 27 taxi gần như được xem như ngã ngũ với phần thắng thuộc về mình. Để tiếp tục giành thị phần và duy trì thị trường, Vinasun phải tăng số lượng xe của mình lên nhiều hơn hiện tại. Để tăng được lượng xe trong bối cảnh số lượng xe đã vượt quá số lượng cho phép như hiện tại, Vinasun đã đặt ra bài toán thâu tóm các hãng xe taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe mà hãng đang sở hữu. Trong bối cảnh nhà nước ban hành việc thu phí lưu hành xe (20 triệu đồng/chiếc/năm) được xem là mối nguy cơ tiềm tàng cho các hãng xe taxi và đặc biệt là các hãng taxi sở hữu số lượng xe nhiều, chi phí dội lên sẽ là con số khổng lồ. Tuy nhiên, đây lại thực sự là một cơ hội cho Vinasun dễ dàng thực hiện được chiến lược của mình bằng cách thâu tóm các hãng xe khác để tăng số lượng xe taxi được sở hữu và chiếm thị phần từ các đối thủ tại khu vực TP.HCM. Đặc biệt, đối tượng mà Vinasun rất muốn thâu tóm là hãng Airport Taxi. Hãng Airport Taxi có khoảng 600 xe và đang nắm giữ một địa điểm cực tốt là san bay Tân Sơn Nhất. Hãng Airport Taxi đã đồng ý bán cổ phần cho Vinasun, tuy nhiên do vướng thủ tục rườm ràm phức tạp, nên Vinasun chỉ mua lại thương quyền taxi của hãng và đầu tư thêm 1.200 chiếc taxi để đồng bộ chất lượng xe. Chiến lược này cũng được hãng áp dụng trong việc mua lại thương quyền taxi của hãng Green tại Đà Nẵng sau đó đổi tên lại thành Vinasun Green. Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần tại TP.HCM bằng M&A, theo ông Thành, Vinasun còn có thể tăng trưởng bằng cách phát triển thêm ở những thị trường khác. Tuy nhiên, chọn thị trường nào mới là vấn đề, nếu không muốn phải rơi vào cảnh bị phân tán, đi chệch hướng với chiến lược tập trung của hãng đã đặt ra. Ngoài việc đi thâu tóm các đối thủ khác, thì bản thân Vinasun cũng phải luôn đề phòng việc mình sẽ bị thâu tóm bởi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh mẽ hơn. 28 CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO HIỆU QUẢ. Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát: Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường, hoặc các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung. Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ, chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận. Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo sự khác biệt – các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau. 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. micheal-porter-p2.html 2. 530158 3. www.vinasuntaxi.com 4. 5. thanh-cong/ct-515005 6. 7. moi-c407a438516.html 8. mat.html 9. l%C6%B0%E1%BB%A3c-kh%C3%A1c-bi%E1%BB%87t-h%C3%B3a- s%E1%BA%A3n-ph%E1%BA%A9m-c%E1%BB%A7a-c%C3%B4ng-ty-Apple 10. l%C6%B0%E1%BB%A3c-khac-bi%E1%BB%87t-s%E1%BA%A3n- ph%E1%BA%A9m-hoa-c%E1%BB%A7a-cong-ty-apple 11. Apple/52/9058406.epi 12. 13. 30 14.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfqtcl_nhom6_qtkd_d2_k21_6569.pdf
Luận văn liên quan