Đề tài Phân tích chiến lược của siêu thị Hapro mart

phát triển hạ tầng thương mại, dịch vụ. Qua quá trình hoạt động và phát triển, Tổng Công ty Thương mại Hà Nội trở thành đơn vị mạnh trong ngành thương mại, dịch vụ của Việt Nam. Tổng Công ty Thương mại Hà Nội đã được trao tặng nhiều danh hiệu, giải thưởng như: Giải thưởng “Đơn vị xuất khẩu uy tín” do Bộ Thương mại trao tặng nhiều năm liền; “Doanh nghiệp tiêu biểu Hà Nội vàng”; “Thương hiệu mạnh Việt Nam”; Giải thưởng “Top Trade Service ” các năm do Bộ Công Thương trao tặng; và nhiều giải thưởng khác. Sứ mệnh: Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, sản xuất và đầu tư, Hapro phấn đấu vì lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế. Định hướng phát triển: Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn nhân lực; Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ; Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, khu vực và quốc tế; Đạt hiệu quả kinh tế cao. Mục tiêu chất lượng: Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết. Hapro liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung của khách hàng. Hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Hữu Thắng – Chủ tịch Hội đồng quản trị Ông Vũ Thanh Sơn – Uỷ viên Hội đồng Quản trị Bà Trần Thị Hồng Hoa – Uỷ viên Hội đồng Quản trị, Trưởng ban Kiểm soát Ông Nguyễn Tiến Vượng – Uỷ viên Hội đồng Quản trị Bà Trần Thị Diễm Hương – Uỷ Viên Hội đồng Quản trị  Ban điều hành: Ông Vũ Thanh Sơn – Tổng Giám đốc Ông Trần Mạnh Cảnh – Phó Tổng Giám đốc Ông Chu Xuân Kiên – Phó Tổng Giám đốc Ông Trương Minh Thanh – Phó Tổng Giám đốc Ông Nguyễn Tiến Vượng  – Phó Tổng Giám đốc Bà Mai Khuê Anh – Giám đốc điều hành khối sản phẩm dịch vụ cao cấp Ông Vũ Minh Tuấn – Giám  đốc điều hành phụ trách phát triển chuỗi siêu thị - Cửa hàng tiện ích Hapromart. 1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: 1.1.Cấu trúc MTBN của HARPRO MART: Môi trường ngành của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động bao gồm một tập hợp các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp dến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ doanh nghiệp. Ví dụ:Nhà cung ứng ,đối thủ cạnh tranh(big C.mêtro…)……. Môi trường vĩ mô:Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược lâu dài của doanh nghiệp ví dụ như kinh tế chính trị,luật pháp,văn hoá Biểu đồ về tốc độ tăng trưởng ngành bán lẻ tại Việt Nam: Tổng mức bán lẻ hàng hóa tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái (triệu USD) Nguồn: Tổng cục Thống kê 1.2.Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn chiến lược của HAPRO MART: HAPRO MART Nhân tố Văn hoá - Xã hội Nhân tố Công nghệ Nhân tố Kinh tế Nhân tố Chính trị Pháp luật 1.2.1.Môi trường kinh tế: - Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. - Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. - Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: + Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế. + Lãi suất. + Tỷ suất hối đoái. + Tỷ lệ lạm phát. Hình thức bán lẻ chủ yếu ở nước ta trước đây là chợ truyền thống và các cửa hàng mặt tiền nhỏ. Khi hoạt động thương mại phát triển, mặt bằng kinh doanh cũng có những vận động đặc thù. Ví dụ như trước đây, để tránh bị đánh thuế mặt tiền cửa hàng, người ta đã tạo ra kiểu nhà ống hẹp ngang, sâu hun hút đặc trưng của nhà phố cổ Hà Nội. Tuy nhiên, sự phát triển của thị trường đòi hỏi ngành bán lẻ phải có những mặt bằng mới, hiện đại và tiện dụng hơn. Do đó, các kênh bán hàng hiện đại đã xuất hiện ở nước ta và ngày càng trở nên quen thuộc với nhiều người dân Việt Nam. Theo Tổng cục Thống kê, năm 1995, Việt Nam chỉ có 10 siêu thị và 2 trung tâm thương mại thì đến năm 2007 đã có ít nhất 140 siêu thị và đại siêu thị, 20 trung tâm thương mại và gần 1 triệu m2 mặt bằng kinh doanh bán lẻ đang được đầu tư. Đến nay, Việt Nam đã có khoảng 400 siêu thị, 60 trung tâm thương mại và gần 2.000 cửa hàng tiện ích. Dự kiến đến năm 2010, số siêu thị và trung tâm thương mại sẽ tăng lần lượt là 62,5% và 150%. Nửa cuối năm 2008, thị trường mặt bằng bán lẻ  là một trong những phân khúc không bị “chìm” trong bối cảnh ảm đảm của thị trường bất động sản Việt Nam. Liệu năm 2009, phân khúc thị trường này sẽ phát triển ra sao?  1.2.2.Môi trường văn hóa xã hội và nhân khẩu học: Thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều yếu tố thuận lợi để phát triển nhanh hơn nữa trong thời gian tới. Mà đây chính là yếu tố vô cùng quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của thị trường mặt bằng bán lẻ. -Dân số đông, trẻ (79 triệu người dưới 65 tuổi – Nguồn: Tổng cục thống kê) dễ dàng tiếp nhận hình thức bán hàng trực tiếp mới, sự hiểu biết về sản phẩm ngày càng được nâng cao.  -Thu nhập trung bình của người Việt Nam ngày càng tăng, trong đó nhóm có tốc độ tăng thu nhập nhanh nhất trong khoảng 500-1.000 USD/tháng. Bên cạnh đó, tỷ lệ tiêu dùng trên thu nhập của người Việt Nam thuộc loại cao nhất ở Đông Nam Á. Người Việt Nam tiêu dùng trung bình khoảng 70% thu nhập hàng tháng.  Doanh số bán lẻ toàn Việt Nam ước tính đến hết năm 2008 đạt 54,3 tỷ USD, tăng 20,5% so với 2007. Tỷ lệ mua sắm tại các siêu thị, trung tâm thương mại của người Việt Nam đã tăng từ 9% năm 2005 lên 14% năm 2007 và dự kiến sẽ tăng lên 24% vào năm 2010 -Việt Nam được xếp hạng cao về thái độ lạc quan của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, Việt Nam cũng được đánh giá là một trong 4 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới (cùng với Ấn Độ, Trung Quốc và Nga, theo A.T Kearney) -Các phương thức thanh toán tiện dụng bằng thẻ tín dụng đã xuất hiện, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam có những bước tiến mạnh mẽ, vững chắc 1.2.3. Môi trường công nghệ: -Cuộc chiến tranh giành quầy kệ: Riêng về thị trường Việt Nam, tuy quy mô về mặt giá trị chưa lớn (55 tỉ USD năm 2008  - Bộ Công Thương), nhưng có mức lưu chuyển hàng hóa liên tục tăng trong những năm gần đây cùng với tiềm năng lớn về sức mua và dân số trẻ, luôn hấp dẫn các tập đoàn bán lẻ và đã được AT Kearney xếp hạng là nước có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới năm 2008. Với việc xuất khẩu sang các thị trường chính yếu như Mỹ, EU và Nhật bị suy giảm, hàng loạt hãng sản xuất hàng xuất khẩu (may mặc, da giày, đồ gỗ gia dụng, thủ công mỹ nghệ, thực phẩm đông lạnh,…) bắt đầu quay lại thị trường trong nước để tìm kiếm đường ra cho sản phẩm và duy trì việc làm cho công nhân sẽ giúp các doanh nghiệp bán lẻ đa dạng nguồn hàng, đồng thời tạo nên cuộc cạnh tranh dành chỗ trong các cửa hàng bán lẻ. Đây chính là lợi thế cho các nhà kinh doanh bán lẻ tại thời điểm này vì họ sẽ có được nguồn hàng chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh nhất.  -Thiếu vốn: Để có thể đầu tư vào những dự án trung tâm thương mại lớn, nhà đầu tư cần một lượng vốn dài hạn. Tuy nhiên, trong bối cảnh lạm phát kinh tế tăng cao, nhiều dự án bất động sản đã bị ngưng trệ. Bên cạnh đó, các ngân hàng đã bắt đầu cung cấp tín dụng trở lại cho bất động sản nhưng với sự kiểm soát chặt chẽ hơn và lượng vốn hạn chế hơn. Các yếu tố này cũng ảnh hưởng một phần tới việc mở rộng mặt bằng cho thị trường bán lẻ. -Nhân lực và kinh nghiệm quản lý: Một trong những điểm yếu nói chung của lao động ở Việt Nam đó là trình độ còn thấp, kinh nghiệm thiếu. Bên cạnh đó, việc sử dụng mặt bằng cho thị trường bán lẻ vẫn chưa thực sự hiệu quả. Điều này một phần lớn anh hưởng từ chính quy cách quản lý các dự án của chủ đầu tư/ nhà tiếp thị phân phối sản phẩm. -Quy hoạch đô thị không đồng bộ, manh mún: Một trong những yếu tố quan trọng để thị trường mặt bằng bán lẻ có thể phát triển, đó là sự tập trung của khu dân cư cũng như chất lượng đời sống người dân. Tuy nhiên không thể đánh giá cao chất lượng quy hoạch đô thị của Việt Nam hiện nay. -Giá thuê quá cao và thủ tục rườm rà:  Khiến cho nhiều doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ khó có thể thuê được mặt bằng như mình mong muốn.Theo thống kê tính đến cuối tháng 7/2008, tại Tp.HCM, giá thuê mặt bằng bán lẻ trong khu trung tâm đạt mức trung bình 65USD/m2/tháng, với những vị trí đẹp giá trung bình đạt đến 85USD/m2/tháng và mức giá thuê cao nhất tại khu vực này lên tới 250 USD/m2/tháng; giá thuê mặt bằng khu vực ngoài trung tâm rẻ hơn đôi chút đang ở mức trung bình 40USD/m2/tháng  1.2.4.Môi trường chính trị - luật pháp: - Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. - Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ. - Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. - Cần phân tích: + Các triết lý. + Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. + Luật chống độc quyền, luật thuế. + Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên. + Luật lao động. + Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. - Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. + Các chính sách thương mại. + Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia. -Từ ngày 01/01/2009 Việt Nam sẽ mở cửa thị trường bán lẻ với các nhà phân phối nước ngoài.  -Ở Việt Nam, nguồn cung mặt bằng bán lẻ thường là thấp hơn so với cầu. Hơn thế, hiện nay giá nhà đất đang giảm, cơ hội cho nhiều nhà đầu tư có nhu cầu thực hiện các dự án thương mại, góp phần mở rộng mặt bằng bán lẻ. Đồng thời, Ngân hàng bắt đầu cấp tín dụng trở lại cho ngành bất động sản, đặc biệt là các dự án có tính khả thi cao. Điều này càng có ý nghĩa trong hoàn cảnh còn nhiều nhà đầu tư phải dựa vào các khoản vay của ngân hàng. 1.2.5.Môi trường toàn cầu: - Bao gồm: + Các thị trường toàn cầu có liên quan, + Các thị trường hiện tại đang thay đổi, + Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, + Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. - Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. -Khủng hoảng tài chính toàn cầu -Thị trường bán lẻ phát triển còn manh mún, chưa đồng bộ.Dự báo năm 2009, thị trường mặt bằng bán lẻ sẽ chưa có nhiều thay đổi so với năm 2008. Sơ đồ về sự đe doạ cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.Đánh giá cường độ cạnh tranh : Tồn tại các rào cản gia nhập ngành: Có rất nhiều rào cản đối với các công ty muốn gia nhập bởi rất nhiều yếu tố làm ảnh hưởng.Ví dụ việc xin giấy phép thành lập,việc này ở nước ta vẫn còn khá phức tạp.Doanh nghiệp phải qua rất nhiều “cửa”,phải chờ đợi tương đối lâu thì mới có thể sở hữu được tấm giấy phép hành nghề. Chấm điểm : 3 Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng: Các nhà cung ứng vẫn còn chịu nhiều sự o ép từ đối tác vì có rất nhiều nhà cung ứng nước ngoài sẵn sàng nhảy vào cuộc. Chấm điểm : 4 Quyền lực thương lượng từ phía khác hàng: Trong thời buổi hội nhập hiện nay,khách hàng luôn được coi là “thượng đế” bởi họ chính là những người trực tiếp nuôi sống doanh nghiệp.Tuy nhiên,không phải siêu thị nào cũng phục vụ khách hàng đúng như họ mong đợi.Ban lãnh đạo của các siêu thị cần giáo dục nhân viên ý thức được điều này để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Chấm điểm : 6 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Có rất nhiều siêu thị sẽ được thành lập trong tương lai bởi mức sống con người ngày càng cao,nhu cầu về tiêu dùng cũng vì thế mà gia tăng.Tuy nhiên,trong thời điểm hiện nay có không nhiều siêu thị lớn tại các tỉnh thành trong cả nước.Những siêu thị loại này chủ yếu chỉ tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội,TP Hồ Chí Minh,Hải Phòng...Do đó nếu mở các siêu thị tại các thành phố nhỏ thì mức độ cạnh tranh là không quá lớn. Chấm điểm : 6 Đe doạ từ các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm bán tại siêu thị thường có giá tương đối cao so với chính những sản phẩm đó bên ngoài.Đồng thời,có rất nhiều hàng hoá có xuất xứ từ Trung được bán với giá rất rẻ.Cho nên,mặc dù loại hàng này chất lượng tuy không cao nhưng phù hợp với thu nhập của số đông dân cư.Họ chấp nhận dùng những loại sản phẩm này hơn là vào siêu thị. Chấm điểm : 7 Đe doạ từ các gia nhập mới: Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO,có rất nhiều các doanh nghiệp lớn từ nước ngoài nhăm nhe thị trường bán lẻ nước ta.Và họ hội tụ đủ những yếu tố cần thiết để có thể khiến cho các doanh nghiệp trong nước phải căng sức ra để cạnh tranh ngay từ “sân nhà”. Chấm điểm : 8 8 8 8 8 8 8 Các rào cản gia nhập Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Đe doạ từ các sản phẩm thay thế Đe doạ từ các gia nhập mới MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH NGÀNH BÁN LẺ 3 4 7 6 6 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành 1.4. Phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh: * Phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh trong mô hình chiến lược: Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO. Trong thời gian gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 30%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Hiện nay, nhiều tập đoàn phân phối lớn đã có mặt tại Việt Nam như Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc)... Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hiện đã có thêm nhiều tập đoàn đa quốc gia khác bộc lộ ý định xâm nhập thị trường Việt Nam, như Wal-Mart (Hoa Kỳ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu Á như Dairy Farm (Hồng Kông) và South Asia Investment (Singapore). Mô thức EFAS của HAPRO-MART: Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải *Các cơ hội: -VN gia nhập VTW -Cộng đồng kinh tế ASEAN -Thương hiệu -Hệ thống phân phối -Tăng trưởng kinh tế VN 0.2 0.05 0.1 0.1 0.05 3 2 4 4 3 0.6 0.1 0.4 0.4 0.15 Mở rộng thị trường Cần thêm thời gian Nhiều năm đạt thành tích thương hiệu giỏi Vị thế tốt, quy mô lớn Đang đà tăng trưởng *Các đe doạ: -Tăng cường các quy định pháp chế của doanh nghiệp -Cường độ cạnh tranh mạnh trong ngành -Các rào cản thương mại -Cơ sở hạ tầng -Thói quen mua sắm người Việt 0.1 0.1 0.15 0.1 0.05 3 4 3 2 3 0.3 0.4 0.45 0.2 0.15 Pháp luật VN còn nhiều lỏng lẻo Cao Nhiều và phức tạp khi gia nhậpWTO Chưa cao Mang tính truyền thống nhiều Tổng 1 3.15 Đánh giá:Cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ ở nước ta hiện nay là trung bình,nhưng sẽ trở thành cường độ mạnh trong vòng 5 năm tới Biểu đồ về sự hấp dẫn của ngành bán lẻ Kết luận:Ngành bán lẻ tại thị trường nước ta hiện nay là ngành hấp dẫn. 2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG: 2.1.Hoạt động cơ bản của Siêu thị: Hệ thống Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã tiến hành dự trữ các mặt hàng thiết yếu trong dịp tết Nguyên đán như hàng thực phẩm đông lạnh, rau xanh, đồ hộp, bia, rượu, bánh kẹo… đảm bảo cung cấp đủ và không có sự biến động về giá. Bên cạnh việc niêm yết giá theo quy định, các sản phẩm thực phẩm của Hapro Mart đều được đặt hàng qua các nhà cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Một số mặt hàng còn được giảm giá từ 1-5%. Hệ thống siêu thị này cũng đã áp dụng những kỹ thuật bố trí mặt hàng, gian hàng để giúp khách hàng đỡ mất thời gian di chuyển trong lúc đi mua sắm. Ði mua hàng thực phẩm thường là các bà nội trợ, nên khu vực bán những mặt hàng này sẽ được bố trí gần với các gian bán mỹ phẩm, đồ trang điểm, hàng gia dụng. Chi tiết hơn, gian bán sản phẩm chăm sóc tóc, như dầu gội, dầu xả được bố trí ngay cạnh gian bán sản phẩm dưỡng da, kem rửa mặt, sản phẩm trang điểm... Tổng công ty xác định, trong thời gian đầu đơn vị chỉ chú trọng phát triển hệ thống Hapro Mart tại Hà Nội và các trung tâm tỉnh, thành miền Bắc. Trong thời gian tiếp theo những siêu thị này sẽ là đầu mối để đơn vị tiếp tục nhân rộng chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích xuống đến tận cấp huyện của cáctỉnh, thành   Hiện tại công ty đã có 2 siêu thị, 18 cửa hàng tiện tích, 14 cửa hàng chuyên doanh được khai trương là bước mở đầu cho chiến lược phát triển chuỗi Hapro Mart trên toàn quốc từ nay đến năm 2010. Hapro Mart cung ứng 20.000 mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người dân. Vào quý 1 năm tới, Hapro sẽ tiếp tục phát triển thêm 50 địa điểm cửa hàng và chuyên doanh, đồng thời xúc tiến phương thức nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng chuỗi Hapro Mart thành một trong những mạng lưới nòng cốt của hệ thống bán lẻ Việt Nam. Các siêu thị đều có chung mẫu thiết kế, kiểu cách trang trí và logo để dễ dàng quảng bá hình ảnh TCty cũng như tạo dấu ấn với khách hàng. Để khắc phục được những khó khăn này, Tổng công ty đã vận dụng linh hoạt các biện pháp đầu tư khác nhau tuỳ từng địa điểm mà siêu thị được đầu tư như: Tổng công ty sở hữu 100% vốn của TCty, liên doanh, Cty cổ phần hoặc nhượng quyền thương hiệu. Mô hình chuỗi giá trị của Hapro Mart Hậu cần nhập Sản xuất Hậu cần xuất Marketing Dịch vụ -Thuê mặt bằng -Phương tiện chuyên chở -Liên kết với các công ty bán lẻ -Tìm kiếm nhà cung ứng Không -Đóng gói và bảo quản bao bì -Bố trí gian hàng -Bày biện mặt hàng -Tài trợ -Khuyến mại -Tờ rơi, panô, áp phích... -Catalogue giới thiệu sản phẩm. ...... Các hoạt động khác -Vận chuyển hàng cho khách -Tư vấn khách hàng ...... 2.2. Hoạt động bổ trợ của siêu thị :     Hapro triển khai xây dựng hệ thống siêu thị của mình bằng cách sắp xếp hệ thống các điểm bán lẻ hiện có trong hệ thống như các cửa hàng bách hoá, các trung tâm bán lẻ chuyên ngành nằm rải rác trên địa bàn thành phố. Đồng thời triển khai mới nhiều siêu thị tại các khu dân cư đô thị mới. Từ đó, Hapro Mart đầu tư mạnh hơn cho lĩnh vực kinh doanh thực phẩm tươi sống vệ sinh, an toàn. Nhà cung cấp sản phẩm này phải có biện pháp đảm bảo kiểm soát quy trình sản xuất, bảo quản, vận chuyển an toàn, hợp vệ sinh. 2.3. Năng lực cạnh tranh: Hệ thống Hapro đã có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích và sẽ nâng lên thành 5 đại siêu thị, trung tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích trong thời gian từ nay đến 2010. Tập đoàn bán lẻ Phú Thái cũng sẽ phát triển lên 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc... Hapro Mart hoàn toàn có thể hợp tác với các nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp sản phẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để đóng gói bằng chính bao bì mang thương hiệu Hapro Mart (trứng gà, gạo, thịt, nước tương…). Chắc chắn những sản phẩm với thương hiệu bảo chứng này sẽ làm đau đầu các nhà sản xuất cạnh tranh! Xu hướng nhãn hiệu riêng phát triển khá mạnh trên thế giới, đặc biệt là của các đại gia bán lẻ châu Âu. Khai thác lợi thế là đơn vị quốc doanh đầu tiên và duy nhất có nguồn vốn được hỗ trợ từ công ty mẹ trong việc thực hiện bình ổn giá, lại được sự hậu thuẫn nguồn hàng chiến lược dài hơi từ các công ty thành viên là những đơn vị sản xuất phân phối. Siêu thị Hapro Mart luôn coi chiến lược về giá như một lợi thế cạnh tranh. Chiến lược về giá luôn được siêu thị Hapro Mart coi trọng và luôn được điều tiết phù hợp với khu vực dân cư mà siêu thị phục vụ. 2.4.Vị thế cạnh tranh: Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO. Trong 3 năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 20%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Trong khi phần lớn nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính. Tại Hà Nội, chỉ sau một năm thương hiệu Hapro Mart có mặt trên thị trường, công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng từ 50 m2 đến trên 100 m2. Mô thức IFAS của HAPRO – MART: Nhân Tố Bên Trong Độ Quan Trọng Xếp Loại Số Điểm Quan Trọng Giải Thích Điểm Mạnh 1. Hệ thống phân phối 0,1 4 0,4 Hệ thống Hapro Mart ở khắp các tỉnh và thành phố 2.Số lượng hàng hoá tiêu thụ rất lớn 0,15 4 0,6 Khả năng cung ứng hàng hoá của địa phương cung cấp ra thị trường 3.Thương Hiệu 0,1 3 0,3 Cái tên Hapro Mart đang càng thân quen đối với người tiêu dùng 4.Cạnh Tranh về giá 0,1 3 0,3 Giá thấp do thu mua tại cơ sở tại địa phương các tỉnh 5. Nguồn nhân lực 0,05 3 0,3 Rất lớn và đang hình thành sự chuyên nghiệp trong bán hàng Điểm Yếu 1. Vốn đầu tư 0,15 2 0,3 Thiếu do mở rộng quá nhiều hệ thống phân phối 2.Hệ thống thanh toán 0,1 2 0,2 Chưa hoàn thiện do công nghệ thanh toán ngay càng phát triển 3.Năng lực cạnh tranh 0,1 3 0,3 Chưa cao do sự cạnh tranh của các siêu thị lớn trong và ngoài nước 4.Hoạt động R&D định hướng 0,05 2 0,1 Chậm khi đưa ra các chiến lược sản phẩm mới 5.Thái độ nhân viên 0,1 2 0,2 Phục Vụ khách hàng còn chậm Tổng 1,00 3,00 Kết luận : Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh. 3.LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (TOWS): 3.1.Khái quát về mô thức TOWS: Mô thức TOWS là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đốI với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 từ Threats (thách thức), Opportunities (cơ hộI), Weaknesses (điểm yếu), Strengths (điểm mạnh), TOWS cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một dự án kinh doanh. TOWS phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Mục tiêu: Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp. 3.2. Quy trình triển khai mô thức TOWS: 3.2.1.Các cơ hội: - Việt Nam đang ngày càng hội nhập với quốc tế đã tạo điều kiện và các cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong nước trong đó có các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ. + Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bán lẻ, đó là các siêu thị,các cửa hàng tiện dụng, bách hoá,… +Không chỉ thế, theo lộ trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) của Việt Nam, 2009 sẽ là năm bắt đầu cho cuộc thay đổi lớn đối với thị trường bán lẻ, bởi khi đó, các tập đoàn, nhà đầu tư quốc tế sẽ có thể thành lập công ty bán lẻ 100% vốn nước ngoài, thay vì phải xin phép lập liên doanh. - Sức hút đầu tư: Theo báo cáo đánh giá của một số tập đoàn chuyên nghiên cứu thị trường, Việt Nam đang trở thành một điểm đến đặc biệt hấp dẫn đối với các tập đoàn bán lẻ thế giới. Dưới cái nhìn của các nhà kinh doanh chuyên nghiệp, hiện thị trường bán lẻ Việt Nam vẫn đang ở dưới mức phát triển. Tuy nhiên, với hơn 80 triệu dân cùng cơ cấu dân số trẻ, mức thu nhập bình quân đầu người đang tăng mạnh từ 4 năm qua (trung bình 8%), tăng trưởng GDP và tốc độ thu hút đầu tư nước ngoài liên tục tăng cao, Việt Nam đang là đích ngắm đầy hứa hẹn của các chủ đầu tư và các nhà kinh doanh bán lẻ quốc tế. -Sự hỗ trợ của Nhà nước: “Bắt mạch” được lo lắng của các doanh nghiệp trong nước, Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) tổ chức Diễn đàn các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam với chủ đề “Thị trường bán lẻ Việt Nam hậu WTO: Cạnh tranh và Phát triển” vào sáng 21/9 tại Hà Nội. Tại Diễn đàn, các nhà bán lẻ có tên tuổi, như Hapro Mart, Phú Thái, Saigon Co.op, Vinatex Mart,…đã có những quan ngại về sự phát triển của chính bản thân họ nếu Nhà nước không có những chính sách kịp thời và bản thân doanh nghiệp không có những cải tổ kịp thời. N ăm 2007, 130 doanh nghiệp phân phối trong nước đã đồng ý ký cam kết thành lập Hiệp hội các nhà bán lẻ VN (AVR) được xem là cơ quan bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên. 3.2.2.Các thách thức: Sự hiện hữu của Metro, BigC, Parkson và sắp tới là Lotte Shopping, Carrefour, Tesco và đặc biệt là “đại gia” Wal-Mart là những dấu hiệu cho thấy sự “xâm lựơc” của các nhà bán lẻ nước ngoài tại VN, thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 4 thế giới theo đánh giá của AT Kearney công bố năm nay. Điều này mang tới một trở ngại cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đó là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, trong khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong nước còn non yếu, một câu hỏi đặt ra là làm thế nào để kênh phân phối trong nước không bị các đại gia nước ngoài thôn tính? Như vậy chỉ trong 1_2 năm nữa, nếu các doanh nghiệp VN không nhanh chóng tự đổi mới chính mình, vượt qua thử thách để nâng cao sức cạnh tranh thì việc thua ngay trên “sân nhà” là điều khó tránh khỏi. Ngoài ra các doanh nghiệp trong nước chưa thực sự liên kết được với nhau để tạo thành khối liên minh cùng cạnh tranh với các đại gia nước ngoài có trong tay tiềm lực về nguồn tài chính và tính chuyên nghiệp. 3.2.3. Các thế mạnh bên trong: Bên cạnh việc phát triển hệ thống siêu thị cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart tại Hà Nội, trong năm 2007, Tổng công ty Thương mại Hà Nội còn liên tục khai trương siêu thị, cửa hàng tiện ích mang thương hiệu này ra nhiều tỉnh, thành miền Bắc.   -Việc phát triển hệ thống Hapro Mart ra các tỉnh nằm trong chủ trương phát triển hệ thống chuỗi siêu thị của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.Theo xu hướng phát triển của ngành thương mại hiện đại, các doanh nghiệp đều phải gia tăng đầu tư theo hướng mở rộng hệ thống phân phối, sao cho càng gần người tiêu dùng càng tốt. -Hệ thống siêu thị phát triển rộng khắp nên số lượng hàng hoá tiêu thụ rất lớn. Chúng tôi có thể yêu cầu các nhà cung cấp giảm giá bán từ đó giảm được một phần chi phí đầu vào nên người tiêu dùng có thể mua hàng với giá rẻ hơn. -Vừa qua, Hapro Mart liên tiếp khai trương siêu thị tại một số tỉnh như Thái Bình, Bắc Cạn, Thái Nguyên, Hải Dương, Ninh Bình và Thanh Hóa. Việc này cũng tạo ra cơ hội hâm nóng hoạt động mua sắm hàng hóa, góp phần kích cầu ở các tỉnh.   Năm 2007 cũng là năm TCTy có nhiều bước tiến trong công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp: tiếp nhận Công ty thương mại và đầu tư Hà Nội, thành lập mới 7 công ty cổ phần, kết nạp Công ty cổ phần sữa Hà Nội (HanoiMilk) làm công ty thành viên liên kết tự nguyện của TCTy. TCTy đã được Bộ Công Thương trao tặng giải thưởng “Thương mại dịch vụ- Top Trade Serveses 2007” và được bình chọn là 1 trong 10 doanh nghiệp đoạt giải “10 doanh nghiệp lớn nhất”tại Hội nghị về Kinh tế đối ngoại “Việt Nam- Ngôi sao đang lên ở châu Á”. 3.2.4. Các điểm yếu bên trong: - Một trong những khó khăn lớn nhất mà đơn vị gặp chính là vấn đề vốn đầu tư, bởi hầu hết các siêu thị Hapro Mart đều có quy mô lớn với diện tích hơn 1 ngàn mét vuông dành cho trưng bày và bán khoảng 20-25 ngàn sản phẩm, hàng hóa khác nhau, trong đó chủ yếu là hàng tiêu dùng, điện tử, hóa mỹ phẩm, dệt may, đồ chơi trẻ em...Vì đầu tư ra các tỉnh bạn nên điều kiện để phát triển hệ thống vận chuyển hàng hoá, con người nhất là lực lượng cán bộ quản lý có trình độ rất thiếu. - Chưa bao giờ hoạt động bán lẻ chịu nhiều sức ép và thể hiện ở nhiều khía cạnh như hiện tại: sức ép về cạnh tranh,  vật giá bất ổn, sức ép về tốc độ phát triển... Hiện nay đang là thời điểm để các DN tập trung  vận hành tốt hoạt động hậu cần, phân phối theo tiêu chuẩn hiện đại, hướng tới và xây dựng thành công tính chuyên nghiệp. Các đơn vị sản xuất và thương mại cần đẩy mạnh hợp tác nhằm làm chủ tình huống, tạo khả năng bình ổn chân hàng, giá cả... - Để giải thích cho những yếu kém trong hoạt động kinh doanh của mình, nhiều doanh nghiệp bán lẻ nội địa thường viện ra các lý do như khó tìm đất mở siêu thị, trung tâm thương mại; tiềm lực vốn mỏng nên khó xây dựng mô hình kinh doanh hiện đại; thiếu sự hậu thuẫn của Nhà nước… - Một trong những vấn đề mà Hapro cũng như các doanh nghiệp khác gặp phải là vốn cho kinh doanh. Giải pháp mà công ty đưa ra là huy động vốn trong cán bộ công nhân viên và xây dựng các mô hình doanh nghiệp cổ phần trực thuộc hệ thống. Một giải pháp nữa mà Hapro đang tìm cách đưa vào triển khai là nhượng quyền thương hiệu, nhằm phát huy sức mạnh của các nguồn lực tài chính bên ngoài, khi quy mô doanh nghiệp còn hạn chế. - Dù muốn hay không, các DN Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi mở cửa thị trường. Nhưng sự chuẩn bị của các DN Việt Nam cho đến nay vẫn còn nhiều điều đáng lo ngại, như ông Lưu Tiến Long- Giám đốc Sở Công Thương Hà Nội- cho biết: Mặc dù các cơ quan quản lý nhà nước ráo riết phổ biến, chuẩn bị nhưng khi “xuống” DN chẳng còn được bao nhiêu. Phải thừa nhận, DN Việt Nam yếu cả về vốn và hạ tầng. - Thị trường bán lẻ Việt Nam hiện được đánh giá là rất “nóng” do sức hấp dẫn đứng thứ 4 thế giới, với lượng khách hàng gần 90 triệu người, còn nhiều “đất” trống. Tuy tiềm năng lớn nhưng cũng cần nhận rõ những điểm yếu như thị trường mới vận hành ở mức sơ khai, quan hệ giữa các DN còn lỏng lẻo, thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu hệ thống cung cấp thông tin đồng bộ, kịp thời, phương thức mua bán còn lạc hậu, cần sớm được khắc phục 3.3.Hoạch định chiến lược: 3.3.1.Hoạch định chiến lược SO ( Chiến lược điểm mạnh và cơ hội): - Hapro tập trung phát triển mạng lưới các cửa hàng tiện ích quy mô nhỏ. Tại các khu vực xa trung tâm, Hapro cho hình thành các siêu thị lớn tại những điểm nút giao thương, nhưng tránh các khu vực có sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài. Tại các tỉnh lân cận, Hapro hình thành các đại siêu thị ở những vị trí “đắc địa” nhất. Trong chiến lược từ nay đến 2010, công ty này đặt mục tiêu sẽ hoàn thành “nâng cấp” hệ thống phân phối bán lẻ lên thành 5 trung tâm thương mại, 5 đại siêu thị, 70 siêu thị và khoảng 800 đến 1.000 cửa hàng tiện ích. Bởi vậy, Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) mang trên mình trọng trách của một Tcông ty lớn của Thủ đô với việc phát triển hệ thống bán lẻ văn minh, hiện đại cùng đẩy mạnh và nâng cao giá trị gia tăng hàng xuất khẩu. 3.3.2.Hoạch định chiến lược WO (Chiến lược điểm yếu và cơ hội): Khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp này là vốn đầu tư vì toàn bộ là hệ thống các siêu thị mới mở,phải đầu tư nhiều cho trang thiết bị,cơ sở hạ tầng và nhập hàng hoá… Nhưng cơ hội cũng mở ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước cũng như với Hapro Mart, đó là cùng với sự hỗ trợ của Nhà nước, c ác doanh nghiệp trong nước đã bắt tay nhau cùng hợp tác để giữ vững thị trường bán lẻ trong nước trước nguy cơ đe doạ của các đại gia bán lẻ nước ngoài bằng cách 4 tập đoàn bán lẻ lớn trong nước là Hapro, Satra, Saigon Co.op và Phú Thái bắt tay thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển thị trường phân phối Việt Nam (VDA), với vốn điều lệ lên tới 6.000 tỷ đồng với mục tiêu liên kết để cùng nhau đứng vững và nhanh chóng chiếm những vị trí lợi thế trên thị trường. Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro Mart) đang khẩn trương thực hiện chiến dịch phát triển chuỗi các siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng phục vụ các khu dân cư, mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ ra các tỉnh nhằm chiếm lĩnh thị trường nông thôn. Để khắc phục được những khó khăn này, Tổng công ty đã vận dụng linh hoạt các biện pháp đầu tư khác nhau tuỳ từng địa điểm mà siêu thị được đầu tư như: Tổng công ty sở hữu 100% vốn của TCty, liên doanh, Cty cổ phần hoặc nhượng quyền thương hiệu. 3.3.3.Hoạch định chiến lược ST ( Chiến lược điểm mạnh và thách thức): Thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp này đó là sự đe doạ xâm lược thị trường của các đại gia bán lẻ nước ngoài với tiềm lực về tài chính rất mạnh như Wal-Mart…trong khi doanh nghiệp Việt Nam lại còn non trẻ trong lĩnh vực kinh doanh này.Bởi vậy nếu họ không đưa ra được một chiến lược hợp lý thì chắc chắn sẽ bị các đại gia nước ngoài nuốt chửng. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có những thế mạnh mà nếu tận dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp trụ vững trên thị trường và phát triển mạnh hơn nữa. Đó là thế mạnh về hệ thống phân phối, Hapro Mart có hệ thống kênh phân phối được mở rộng gần như toàn khu vực miền Bắc và tập trung hàng chục siêu thị và các cửa hàng tiện dụng tại Hà Nội. Tiến tới công ty còn mở rộng mạng lưới phân phối vào khu vực miền Trung và miền Nam nhằm phục vụ tối đa nhu cầu của người tiêu dùng trong nước. Như vậy trước khi các đại gia bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam thì mạng lưới kênh phân phối của Hapro Mart đã được mở rộng trong cả nước và đã dần quen thuộc với người tiêu dùng VN. 3.3.4.Hoạch định chiến lược WT ( Chiến lược điểm yếu và thách thức): Thách thức đặt ra cho công ty vẫn là sự đe doạ chiếm lĩnh thị trường của các đại gia bán lẻ trên thế giới sắp vào VN bởi VN được đánh giá là thị trường tiêu dùng lớn thứ4 trên thế giới, trong khi công ty lại mới tham gia vào lĩnh vực kinh doanh bán lẻ nên tiềm lực còn non trẻ. Điều đó buộc công ty phải đưa ra những chiến lược kinh doanh cụ thể sao cho có thể phát huy hết nội lực và những điểm mạnh của mình để củng cố hơn nữa và phát triển được hệ thông phân phối lớn mạnh. Không chỉ có những thách thức mà công ty còn tồn tại cả những điểm yếu cần phải khắc phục, đó là nguồn vốn đầu tư mở rộng hệ thống phân phối và cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ kinh doanh còn hạn hẹp và mặt hàng nhập về còn ít chủng loại… Tóm lại tiến hành phân tích mô thức TOWS giúp Hapro Mart có được nhiều chiến lược đúng đắn được đưa ra cho công ty trong từng giai đoạn phát triển. Sự kết hợp của các yếu tố được phân tích trong mô thức sẽ giúp Hapro Mart hoạch định các chiến lược quan trọng nhằm áp dụng vào thực tiễn. Mô thức TOWS IFAS EFAS STRENGTHS 1.Hệ thống phân phối lớn,rộng khắp. 2.Đa dạng các mặt hàng kinh doanh. 3.Đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình. 4.Các mặt hàng kinh doanh có chất lượng. 5.Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối của công ty. WEAKNESS 1.Hệ thống kênh phân phối rộng khó kiểm soát. 2.Hoạt động Marketing chiến lược truyền thông. 3.Nguồn vốn đầu tư còn hạn hẹp. 4.Công nghệ. 5.R&D. OPPORTUNITIES 1.Việt Nam gia nhập WTO. 2.Mở rộng mạng lưới kênh phân phối,tăng doanh số bán. 3.Nhà nước khuyến khích đầu tư vào lĩnh vực mới. 4.Thị trường mới nhiều tiềm năng. THREATS 1.Mức độ cạnh tranh ngày càng cao. 2.Các doanh nghiệp trong nước chưa liên minh được với nhau. 3.Các đại gia nước ngoài luôn lăm le nhảy vào tranh giành thị phần. SO -Quyết định mở rộng quy mô hệ thống kênh phân phối. -Mở rộng thị trường để tăng thị phần. -Tranh thủ sự ủng hộ của nhà nước để tăng thị phần. ST -Phát triển hệ thống kênh phân phối. -Mở thêm các chi nhánh tại khắp các tỉnh thành trong cả nước. WO -Mở rộng liên kết với các đối tác,trung gian để tận dụng Khoa học công nghệ mới. -Thu hút vốn đầu tư,hợp tác với nhà sản xuất. WT -Đầu tư trang thiết bị. -Tăng chủng loại mặt hàng. -Tăng cuờng phát huy nội lực. 4. GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA SIÊU THỊ HAPROMART: 4.1. Các chiến lược:  4.1.1.Các chiến lược cạnh tranh:       Qua việc nghiên cứu nhu cầu,mức sống của người dân tăng cao,do đó thói quen mua sắm tại các chợ truyền thống giảm dần,ngườitiêu dùng cò xu hướng mua sắm ở các cửa hàng tiện ích và các siêu thị.Cho nên lĩnh vực bán lẻ ơ các siêu thị  ngày càng phát triển.Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO,chính sách thuế quan được nới lỏng hơn,thì các mặt hàng nhập khẩu cũng rẻ hơn dây là cơ hội cung cấp nhiều mặt hàng bán lẻ với giá cả phải chăng.Do đó lĩnh vực cạnh tranh về giá,chất lượng trong lĩnh vực bán lẻ ngày càng gay gắt.Do đó để bước vào thị trường doanh nghiệp cần phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh  đểđưa ra các chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh cho hợp lý. - Đối thủ cạnh tranh lớn của Hapro la BigC,Metro và 01/01/2009 Việt Nam mở cửa cho các doanh nghiệp bán lẻ vào thị trương Việt Nam thì Hapro còn phải cạnh tranh với doanh nghiệp bán lẻ lớn của Mỹ là Wal-Mart - Các đối thủ cạnh tranh khác như:Fivimart,Unimart,Intimex...  4.1.2 Chính sách cạnh tranh: -Hapromart cần đầu tư cào cac cửa hàng tiện ích vì quy mô cư hàng tiệních là nhỏ,kích thích nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng,đồng thời chi phí mặt bằng thấp. -Tiến hành đa dạng hoá mặt hàng sản phẩm,thiết lập thương hiệu có tên tuổi trên thị trường.theo nghiên cứu cho thấy hành vi mua của ngườitiêu dùng như sau:        +Thích cửa hàng có nhiều mặt hàng để  lựa chọn.        +Từ chối mua sản phẩm thay thế.       +42% thời gian chọn lừa sản phẩm đang bán chạy nhất.        +Mua hàng dựa trên sụ thôi thúc.        +Lấy đựơc sản phẩm nhung ko thích phải khum hay nhón chân để lấy sản phẩm.        +Biết rõ giá cả.       +Quan tâm đến sản phẩm tươi mới.        +Nhìn lướt qua các sản phẩm ko quá 30s.        +Biết rõ thương hiệu.        +Ít lo lắng sợ hãi hơn khi mua sản phẩm có thương hiệu.        +Khách hàng bị thu hút bởi các giác quan: Nhìn - 87% , nghe - 7% , ngửi - 3.5% , sờ - 1.5% , nếm - 1%.  4.1.3. Chiến lược tăng trưởng:       Hapro cần có biện pháp tăng trưởng bằng cách mở rộng sang đoạn thịtrường còn bỏ ngỏ như bán hàng qua mạng bằng cách mở rộng sang lĩnhvực điện tử,bán hàng trực tuyến các mặt hàng liên quan bằng cách đađạng hoá đồng tâm hay các mặt hàng ở các lĩnh vực khác bằng cách đadạng hoá hàng dọc. 4.2. Các giải pháp triển khai chiến lược: 4.2.1. Nhóm giải pháp marketing: - Xây dựng và triển khai quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh vớicác công viêc cụ thể gồm: +Xác định các nguyên tắc cơ bán trong quy trình. +Xây dựng nội dung quy trình. +Thực hiện đánh giá,tổng kết để hoàn thiện quy trình. +Tổ chức triển khai chính thức. +Định kỳ kiểm tra đánh giá hoàn thiện. - Thiết lập phòng chuyên trách nghiên cứu đối thủ cạnh tranh : phòng này có nhiệm vụ giúp ban diều hành của siêu thị có được quyết định hợp lý trên cơ sở là đầu mối tập trung thông tin,các ý kiến đánh giá,dự báovề đối thủ cạnh tranh chủ yếu. - Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn ở lĩnh vực này. 4.2.2.Khuyếch trương bán và phát triển thương hiệu Hapromart: Để việc phát triển thương hiệu chuyên nghiệp Hapromart cần thực hiện các công việc sau: -Thứ nhất: Lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp,có 6 phương thức chính:quảng cáo ,tài trợ,giao dịch ca nhân,marketing trực tiếp,tuyên truyền hoạt động,khuyến mãi. +Phương thức quảng cáo và tài trợ:tài trợ các sự kiện có sự thu hút của đông đảo quần chúng nhân dân,quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. +Phương thức giao dịch cá nhân và phương thức marketing trực tiếp thường có chi phí thấp hơn nhưng đòi hỏi trình độ và kĩ năng giao tiếp tốt của nhân viên,đây là phương thức phù hợp với Hapromart. +Đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ cần quảng cáo tại điểm mua như trưng bày sản phẩm thu hút sự chú ý của khách hàng. +Phương thức khuyến mãi chỉ có hiệu quả cao nếu sản phẩm của siêu thị phong phú & đa dạng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Hapromart cung cấp trên 20000 mặt hàng trên mỗi siêu thị. +Phương thức tuyên truyền của siêu thị chi phí không tốn kém nhưng đòi hỏi quá trình bền bỉ thực hiện của siêu thị trong nhiều năm.Do đó Hapro có thể lựa chọn phương thức này để đầu tư dài hạn -Thứ hai: Liên kết với những tên tuổi trong và ngoài nghành siêu thị bán lẻ để tạo ra sự cộng hưởng trong việc phát triển thương hiệu. -Thứ ba: Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược phát triển thị trường Hapromart. 4.2.3. Mở rộng mạng lưới năm 2010: Mục tiêu của Hapromart đến năm 2010 sẽ có 5 đại siêu thị,70 siêu thị,800 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapromart ngoài ra còn có trung tâm thương mại cao cấp và các cửa hàng ăn uống.Với việc mở rộng ra các tỉnh thì Hapro co thể tiết kiệm được chi phí mặt bằng do chi phí ở Hà Nội và các vùng kinh tế trọng điểm cao hơn nhiều so với các tỉnh thành phố khác Hapromart cũng nên cân nhắc đến số lượng các siêu thị và vị trí đặt các siêu thị so với các đối thủ cạnh tranh để không bị các đối thủ cạnh tranh ép giá. 4.2.4. Đẩy mạnh khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm: Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm thì Hapromart cần phải tự tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm của mình băng cách tạo ra đội ngũ nân viên bán hàng thân thiện,chất lượng phục vụ cao đặc biệt là dịch vụ bán lẻ hang hoá yêu cầu phải bày hàng một cách hiệu quả tạo ra sự yêu thích,kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng: - Trưng bày sản phẩm theo mô hình AIDA: +Dễ thấy,thu hút sự chú ý của khách hàng làm cho họ chọn sản phẩm của mình thay vì chọn của đối thủ cạnh tranh. +Tạo ra sự thuận lợi khi mua sắm. - Nghĩa vụ của các đội ngũ quản lý cũng như cá nhân viên cần có để đảm bảo việc trưng bày hàng hoá thu hút sự chú ý của khách hàng: +Đảm bảo sản phẩm ko bị xử lý nhầm,các sản phẩm đồ tiêu dùng thì không nên để cùng một chỗ. +Lô gô thương hiệu phải đua ra ngoài đối diện với khách hàng. +Lắp đặt các biển quảng cáo tại các điểm. +Sử dụng phương pháp FIFO. +Kiểm tra các kệ hàng hoá mỗi ngày. +Sản phẩm được trưng bày phải ngang tầm mắt khách hàng. +Không trưng bày hàng hết hạn sử dụng. +Mã sản xuất sản phẩm của công ty đươc in trên thùng và trên bao bì sản phẩm. - Típ về nơi trưng bày:+Trưng bày hàng vòng quanh hành lang lối đi tốt hơn là bên trong+Nên trưng bày hàng ở phía trước - Thống kê việc trưng bày sản phẩm cho thây:  +Dấu hiệu cho thấy hạ giá trong việc trưng bày giúp tăng doanh số bán bình thường 23%  +Dấu hiệu sản phẩm mới giúp tăng doanh số bán 43% Hapromart nên sử dụng cách này  +Sử dụng đủ các vật liệu trưng bày tăng 44,5%  +Mua hàng tăng quà giúp số sale bình thường lên 170%  +Giảm tỷ lệ trưng bày là giảm doanh số       4.2.5. Thâm nhập thị trường: Hiện tại Hapromart đang mở rộng ra chi nhánh ở các tỉnh khác Hapro tận dụng các cửa hàng tiện ích để khai thác,kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng bằng cách xúc tiến tại điêm mua(P.O.P)vì theo thống kê cho thấy tỷ lệ khách hàng mua tuỳ hứng,không dự định là 475,còn theo kế hoạch là 35% mua theo kế hoạch chung là 15%,mua hang hoá thay thể 3%,dùng các biện pháp xúc tiến hỗn hợp POP,các vật dùngquảng cáo,nghệ thuật trưng bày FIFO rất hiệu quả trong lĩnh vự bán lẻ. 4.3. Nhóm giải pháp tài chính: 4.3.1. Phát triển vốn - Phát triển từ nội bộ : Đây là nguồn bổ sung cơ bản từ các siêu thị,nguồn này có lợi ích:        +Không phụ thuộc vào thị trường vốn trong điêu kiện thị trường vốn chưa phát triển như Việt Nam nguồn này tỏ ra ưu thế rõ rệt.        +Chi phí huy động thấp. - Phát triển vốn từ bên ngoài: Doanh nghiệp có thể vay vốn từ các ngân hàng thương mại tạo ra thế kiểm soát với các ngân hàng để sau này có cấc dự án kinh doanh lớn thì tranh thủ sự đầu tư về lĩnh vực tài chính của các ngân hàng như Metro cũng đang áp dụng hình thức này. 4.3.2. Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính: Doanh nghiệp nên cân nhắc các dự án đầu tư có hiệu quả cũng như sự rủi ro của các dự án đầu tư để dành đầu tư chi phí cho hợp lý,mang lại hiệu quả cao nhất.Để làm được như thế thì doanh nghiệp phải lựa chọn các nguồn tài trợ hợp lý:vay ngân hàng,phát hành cổ phiếu,trái phiếu,phân tích mức độ rủi ro cũng như thuận lợi của các nguồn tài trợ ngắn hạn hay dài hạn cho các dự án đầu tư.Hapromart nên tập trung cho các khoản nợ chưa trả,lương chưa trả cho nhân viên và khoản này thường không mất lãi,rồi các khoản thuế lợi tức cho cấc cổ đông chưa thanh toán,tính toán việc sử dụng chi phí cho các nguồn vốn để tận dụng các nguồn vốn này có hiệu quả vào mục đích kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận của Hapromart.  4.4. Nhóm giải pháp nhân lực: 4.4.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Hapromart: Nguồn nhân lực của Hapromart bao gồm đội ngũ nhân viên hiện tại và đội ngũ nhân viên tiềm năng là những người sẽ gia nhập Hapromart trong tương lai.Hapromart cần thực hiện các công việc sau để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: a.Thứ nhất :xác định rõ ràng các tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự.để có nguồn lực có trình dộ cao thì Hapro cần phải chuyên nghiệp hoá trong công tác tuyển dụng        - Đối với nhân sự cấp điều hành:               +Trình độ lý luận và kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh bán lẻ các kỹ năng quản trị điều hành,kỹ năng đàm phán,giao tiếp,tư duy,làm việc tập thể.               +Khả năng nghiên cứu,phát hiện đề xuất các vấn đề trong lĩnh vực chuyên môn được giao.        - Đối với nhân viên tác nghiệp:               +Trình độ lý luận kinh tế chính trị,kinh tế vĩ mô,vi mô,tin học và ngoại ngữ               +Khả năng giải quyết các nghiệp vụ bán lể,độc lập,sang tạo,chuẩn xác,đúng pháp luật,có văn hoá               +Khả năng phối hợp làm việc theo nhóm tốt b.Thứ hai:Tăng cường sự phối hợp với các trường đại học để tìm được nguồn nhân lực có chất lượng cao và bố trí nguồn nhân lực vào các vị trí phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu của họ. c.Thứ ba:Chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn xây dưnhj tiến trình nghề nghiệp rõ ràng để nhân viên phấn đấu d.Thứ tư:Đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp nội dung đào tạo phù hợp với mục tiêu công ty Ví dụ : đào tạo nhân viên bán hàng cần đào tạo các nội dung:       -Kiến thức về công ty       -Kiến thức về sản phẩm       -Kiến thức về đối thủ cạnh tranh các đặc tính của khách hàng       -Kiến thức về trình bày sản phẩm có hiệu quả       -Kiến thức về thủ tục bán hàng và trách nhiệm nhân sự của nhân viên bán hàng e.Thứ năm:Khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ của mình qua đó họ có cơ hội hơn nũa cho sự phát triển của Hapromart 4.4.2. Giữ chân nhân tài: Nhân sự cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh của các công ty nhưng làm thế nào để có thể tận dụng được lợi thế này? Đây là câu hỏi đau đầu với các nhà quản trị việc thu hút nhân tài đá khó việc giữ chân nhân tài lại càng khó hơn cũng như các doanh nghiệp khác Hapromart cần có chính sách đãi ngộ nhân viên như:       - Đãi ngộ về vật chất:               +Tạo chế độ làm việc hợp lý               +Lương bổng nên tính theo sản phẩm               +Thưởng đối với nhân viên lầm tốt nhiệm vụ được giao               +Các phụ cấp hỗ trợ khác       - Đãi ngộ phi vật chất:               +Khuyến khích động viên nhân viên,quan tâm nhiều đến nhân viên.               +Nên dùng trường phái đức trị đối với nhân viên tức là tạo ra môi trường làm việc thân thiện,tất cả nhân viên đều vui vẻ coi nhân viên như là các thành viên trong gia đình như vậy họ mới có tinh thần làm việc               +Có các kỳ nghỉ cho nhân viên trong công ty để họ có thời gian hiểu biết về nhau,tạo ra sự phối hợp giữa các phòng ban.  4.5. Nhóm giải pháp công nghệ: - Hoàn thiện nâng cao hệ thống trang thiết bị. - Hệ thống camera trong siêu thị phaiar được nâng cao về công nghẹ,chất lượng - Ứng dụng công nghệ thông tin trong tưng khâu một cách đồng bộ để có sự phối hợp một cách nhịp nhàng giữa các phòng ban bộ phận,dễ kiểm soát các mặt hàng.  4.6. Nhóm giải pháp quản trị hệ thống: Quản trị kênh phân phối: -Cơ cấu  tổ chức: Hapromart nên tổ chức theo địa lý nếu tổ chức theo sản phẩm thì bộ máy quá cồng kềnh và tốn kém do có quá nhiêu mặt hàng để theo dõi,giám sát.Công ty nên thiết kế cơ cấu tổ chức sao cho dễ kiểm soát hàng tồn kho vì hàng tồn kho rất quan trọng trong lĩnh vực bán lẻ tồn kho nhiều sẽ làm giảm doanh số do việc phải giảm giá ,để tiêu thụ hàng hoá sắp hết hạn sử dụng. Cơ cấu tổ chức của Hapromart: - Phân bổ quyền lợi ,chỉ tiêu và nhiệm vụ : mỗi siêu thị,cửa hàng bán lẻ đều có nét đặc trưng riêng nên khi phân bổ chỉ tiêu,nhiệm vụ và quyền lợi của mỗi đơn vị cần căn cứ vào những chỉ tiêu như:dân số ,thu nhập đầu người,khả năng phát triển kinh tế,nhu cầu,thói quen của người tiêu dùng,mức độ cạnh tranh giữa các siêu thị trên cùng một vùng địa lý. - Cơ cấu nhân sự : Phụ thuộc vào cơ cấu của mỗi siêu thị,mỗi cửa hàng thì có số lượng nhân sự phù hợp,phụ thộc vào tầm quan trọng của các bộ phận,cơ cấu của các bộ phận thì số lượng nhân  sự cũng khác nhau. 4.7. Quản trị rủi ro: Bên cạnh những thuận lợi thì cũng có những rủi ro tiềm ẩn mà doanh nghiệp phải đối mặt,để hạn chế mức tố đa rủi ro thf doanh nghiệp cần phải thực hiện công việc sau: -Dự báo tình hình kinh tế như lạm phát,khủng hoảng kinh tế để hạn chế rủi ro tăng giá từ nhà cung ứng,nhu cầu tiêu dùng hạn hẹp -Doanh nghiệp không nên lựa chọn một nhà cung ứng vì như thế sẽ gây ra rủi ro khi nhà cung ứng gặp rủi ro thì không cò nguồn hàng từ nhà cung ứng và quyền thương lượng thuộc về nhà cung ứng vì họ độc quyền,cũng không nên có quá có nhiều nhà cung ứng vì thứ nhất khó kiểm soát,nâng cao chi phí kiểm soát,thứ hai là các nhà cung ứng không đảm bảo chất lượng cho công ty do họ cho rằng doanh nghiệp không gắn bó với họ mà chỉ quan hệ trên từng thời kì và họ cũng không có chiết khấu… vì thế doanh nghiệp cần chọn một vài nhà cung ứng để tránh rủi ro. -Dùng phương pháp dự báo hàng tồn kho,hay phương pháp dự trữ tối ưu để hạn chế rủi ro chi phí vào hàng tồn kho - Để hạn chế rủi ro về mặt chất lượng thì doanh nghiệp cần phải kiểm định trước,trong và sau quá trình bán.Trước quá trình bán thì doanh nghiệp cần kiểm định chất lượng hàng nhập vào,có rất nhiều doanh nghiệp gặp phải vấn đề này do không kiểm định trước khi bán làm cho sản phẩm khi đem vào tiêu thụ bị khách hàng tiêu khiếu nại mang lại hậu quả rất nặng nề như trường hợp sữa nhiễm Melamin. Đánh giá tổ chức doanh nghiệp: 1.Loại hình cấu trúc tổ chức: Hapro Mart có cấu trúc theo chức năng.Mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng.Ví dụ như : phòng Kinh doanh thì phụ trách vấn đề về kinh doanh,phòng Marketing thì phụ trách nghiên cứu thị trường,phát triển thương hiệu... Cấu trúc tổ chức Hapro Mart BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG MAR KE TING PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG HÀNH CHÍNH BỘ PHẬN QUẢN LÝ KHO VẬN  2.Phong cách lãnh đạo chiến lược: Hapro Mart có phong cách lãnh đạo dụa trên việc định hướng nhiệm vụ.Mỗi phòng ban,cá nhân trước hết phải có trách nhiệm hoàn thành mục tiêu cấp trên giao phó,hoàn thành chỉ tiêu được giao rồi mới tính đến những nhiệm vụ khác. 3.Một số nhận xét về văn hoá doanh nghiệp: - Không khí làm việc vui vẻ,thoải mái,cởi mở. -Công nhân viên làm việc với tinh thần hăng say,tích cực,hiệu quả. -Luôn đề cao yếu tố con người,các thành viên như được sống trong một gia đình. -Luôn đặt quyền lợi của khách hàng lên hàng đầu.