Đề tài Phân tích chiến lược đối với ngân hàng ABC

nh độ của người dân Việt Nam không ngừng tăng lên làm cho nhận thức người dân về lợi ích và vai trò của hoạt động ngân hàng cũng tăng lên nhanh chóng. Hơn nữa việc mua sắm ở các siêu thị và trung tâm thương mại lớn đang trở thành thói quen của người dân ở các thành phố và đô thị lớn và việc thanh toán điện tử đã và đang thay thế dần kiểu thanh toán truyền thống. Tốc độ đô thị hoá của Việt Nam trong những năm gần đây phát triển rất mạnh các khu chung cư và căn hộ cao cấp mọc lên ở khắp nơi, ngươi dân qua đó có thể dễ dàng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng như mua nhà trả góp… Việt Nam có tới 85 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa tới 10% dân số sử dụng các dịch vụ ngân hàng đây là một thị trường đầy tiềm năng. Thu nhập và mức sống người dân Việt Nam trong những năm gần đây được nâng cao đáng kể. Với thu nhập tăng cao thì người dân có tiền tích luỹ và đầu tư do vậy ngân hàng sẽ là nơi mà họ tìm đến để gửi tiền. Mô thức EFAS Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải Cơ hội - Việt Nam ra nhập WTO 0.1 4 0.4 Mở rộng thị trường - Chính trị ổn định 0.05 3 0.15 - Tăng trưởng thị trường tín dụng 0.05 4 0.2 Nhu cầu sử dụng vốn - Sự phát triển của công nghệ - kỹ thuật 0.05 3 0.15 Nâng cao hiệu quả hoạt động - Sự phục hồi của thị trường chứng khoán 0.05 3 0.15 Kênh huy đông vốn - Sự phục hồi của nền kinh tế 0.05 2 0.1 Tạo niềm tin cho khách hàng - Đầu tư nước ngoài FDI có xu hướng tăng 0.1 3 0.3 Tăng trưởng tín dụng và cho vay Thách thức - Các ngân hàng 100% vốn nước ngoài 0.15 4 0.6 Áp lực cạnh tranh - Tăng cường các quy định pháp lý của chính phủ 0.05 2 0.1 - Cường độ cạnh tranh trong ngành 0.1 4 0.4 Áp lực chuyển đổi cách làm việc - Nguy cơ lạm phát quay trở lại vào cuối năm 0.1 2 0.2 Khó khăn trong huy động vốn - Chỉ số niềm tin của khách hàng 0.05 2 0.1 - Khủng hoảng tài chính 0.05 3 0.15 Đưa ngân hàng đến bờ vực phá sản - Thủ tục hành chính 0.05 2 0.1 Quan liêu bao cấp Tổng 1 3.1 Nhận xét: Theo mô hình EFAS tổng điểm quan trọng của ACB là 3.1 chứng tỏ trong quá trình hoạt động của mình ACB đã có những chiến lược phù hợp để tận dụng và nắm bắt cơ hội kinh doanh và đồng thời cũng đưa ra những chính sách chiến lược để đương đầu với các thách thức một cách khéo léo, linh hoạt luôn ở thế chủ động chứ không bị động 2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng *. Tồn tại các rào cản ra nhập nghành - Yêu cầu về vốn đối với các ngân hàng tương đối lớn. Theo quy định của ngân hàng Nhà Nước vốn điều lẹ tối thieeur của các ngân hàng thương mại tính đến 31/12/2008 là 1000 tỷ VNĐ và từ 01/01/2009 là 3000 tỷ VNĐ. Đây là con số không nhỏ và là rào cản ra nhập ngành lớn. - Mức độ cạnh tranh trong ngành cao. Các ngân hàng đều có thâm niên và tiềm lực vốn tương đối lớn, lượng khách hàng truyền thống và thị phần nhất định nên không dễ cho các ngân hàng mới trong cuộc chiến dành thị phần. - Ngân hàng là một ngành khá nhạy cảm. Một ngân hàng lớn sụp đổ có thể kéo theo sự sụp đổ của toàn bộ hệ thống và nền kinh tế cũng chịu ảnh hưởng. Do vậy ngân hàng Nhà Nước thường cân nhắc kỹ trước những yêu cầu xin thành lập ngân hàng. *. Nguy cơ từ các ngân hàng mới - Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. - Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. - Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. - Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. - Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. - Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyếtđịnh khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. - Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. - Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM. - Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn. *. Nguy cơ bị thay thế Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối - Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. - Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. - Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. - Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. *. Quyền lực của khách hàng - Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. - Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. *. Quyền lực của các nhà cung cấp - Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. - Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. *. Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành - Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á (*). Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi. - Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. - Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). - Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị  hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. = > Đánh giá: Từ việc phân tích ngành ngân hàng ta thấy cường độ cạnh tranh trong ngành này là mạnh vì: Số ngân hàng ở Việt Nam tăng nhanh trong những năm gần đây, đặc biệt là sự ra đời của các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài và các chi nhánh của các ngân hàng lớn trên thế giới. Việt Nam là mảnh đất mầu mở cho các ngân hàng với mức lợi nhuận hàng năm của các ngân hàng là rất cao từ 30-50%/ năm. Hơn nữa ngành ngân hàng Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển cả về chất lượng lẫn quy mô nên sự cạnh tranh giành giật thị phần giữa các ngân hàng là rất khốc liệt. Bên cạnh đó Việt Nam có 85 triệu dân mà mới chỉ có dưới 10% dân số sử dụng các dịch vụ ngân hàng nên là một thị trường hứa hẹn đầy tiềm năng. Đặc thù của ngành ngân hàng là quyền lực thương lượng của khách hàng là rất cao sự sống còn của ngân hàng là phụ thuộc rất lớn vào khách hàng do đó các ngân hàng luôn phải tìm mọi cách giữ chân khách hàng và lôi kéo thêm khách hàng của đối thủ về mình. 2.5. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành(KFS): - Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng cao: tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng trong giai đoạn năm 2007-2010 là 20% - Một thị trường tiềm năng lớn: Tổng số dân Việt Nam là 85 triệu người nhưng chỉ có chưa đến 10% dân số tiếp cận các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. - Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới cho ngành ngân hàng, san bằng các khoảng cách về địa lý. - Xu hướng giới trẻ Việt Nam tích cực sử dụng các dịch vụ ngân hàng - Sự phục hồi của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng - Sự ổn định về chính trị: Việt Nam được đánh giá là nước có nền chính trị ổn định nhất thế giới - Việt Nam ra nhập WTO mở ra một thời kỳ mới cho ngành ngân hàng Việt Nam III. Phân tích môi trường bên trong: 3.1. Sản phẩm chủ yếu của ACB Huy động vốn ( nhận tiền gửi của khách hàng ) bằng Việt Nam đồng, ngoại tệ và vàng. Sử dụng vốn ( Cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh ) bằng Việt Nam đồng, ngoại tệ và vàng Các dịch vụ trung gian ( thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng ) Kinh doanh ngoại tệ và vàng Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ 3.2. Thị trường của ngân hàng ACB * Thị trường trong nước: Hiện nay ACB chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, hơn 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam. ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế và xã hội trên cả nước với trên 200 đơn vị. Trong đó hoạt động tập trung tại hai thị trường chính là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Trong thời gian tới ACB tiếp tục mở rộng mạng lưới giao dịch của mình ra khắp cả nước đặc biệt là khu vực đồng bằng sông Cửu Long và miền Trung để giúp khách hàng tiếp cận dễ dàng với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. * Thị phần nước ngoài Với khát vọng vươn tầm ra châu lục và thế giới thì hiện nay ACB đã có mặt tại 75 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới nhưng các dịch vụ của ACB cung cấp ở các nước đó mới dừng ở việc cung cấp các dịch vụ chuyển tiền nhanh và thẻ tín dụng quốc tế do đó trong thời gian tới để chiếm lĩnh được các thị trường nước ngoài thì ACB phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 3.3. Đánh giá nguồn lực, năng lực của ngân hàng ACB dựa trên chuỗi giá trị a. Hoạt động cơ bản * Huy động vốn Huy động vốn là một hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng ACB. Nguồn vốn huy động của ACB qua các năm tăng cao, tính đến cuối năm 2005 là 22.341 tỷ đồng và đến 31/12/2006 là 38.086 tỷ đồng. Tính đến thời điểm 30/9/2007 tổng vốn huy động đạt 61.286 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao, đạt 55,65% trong năm 2005; 70,47% trong năm 2006.Cuối năm 2008, tổng vốn huy động của tập đoàn là 91.179 tỷ đồng, tăng 16.230 tỷ đồng so với cuối năm 2007. Trong đó tiền gửi khách hàng vẫn là nguồn huy động chủ yếu, chiếm khoảng 82% tổng vốn huy động của tập đoàn. So với cuối năm 2007, số lượng khách hàng giao dịch tiền gửi và số lượng tài khoản tiền gửi của ngân hàng đều tăng với việc ACB thu hút được thêm 111.005 khách hàng (+27.4%) và 151.232 tài khoản (+23.6%). Tính đến cuối quý II/2009, tổng vốn huy động của ACB đạt 110.724 tỷ đồng, tăng 21.4% so với cuối năm 2008. Trong đó vốn huy động từ tiền gửi khách hàng đạt 90.612 tỷ đồng, tăng 41.1% so với cuối năm 2008. trong đó chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi không kỳ hạn. Ngoài ra, khoản huy động từ chứng chỉ tiền gửi vàng và trái phiếu cũng chiếm tỷ trọng khá lớn (15%) trong tổng nợ huy động. * Sử dụng vốn ACB thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phân tán rủi ro. Tổng dư nợ cho vay đến 30/9/2007 chiếm tỷ lệ 41.40% tổng nguồn vốn huy động, đến cuối năm 2008, tổng dư nợ cho vay của ACB đạt 34.832 tỷ đồng, tăng 9,5% so với năm 2007. Cuối quý II/2009, con số trên đạt 51.052 tỷ đồng, tăng 46,5% so với thời điểm đầu năm. Khách hàng vay nợ của ACB chủ yếu là các tổ chức kinh tế và cá nhân trong nước và phần lớn là vay ngắn hạn. Phần nguồn vốn huy động được còn lại được gửi tại các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, đầu tư vào các loại chứng khoán của các ngân hàng tương mại Nhà Nước, các loại chứng khoán của Chính phủ, một phần nguồn vốn khác được sử dụng đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp. * Dịch vụ và kinh doanh ngoại hối - Kinh doanh ngoại tệ Trong nghiệp vụ mua bán ngoại tệ phục vụ khách hàng thanh toán xuất nhập khẩu, ngoài khối lượng giao dịch chủ yếu bằng USD và các ngoại tệ mạnh khác như EUR, JPY,GBP,AUD,vv Phòng kinh doanh ngoại hối của ACB còn cung cấp cho khách hàng một số ngoại tệ ít giao dịch trên thị trường thế giới như đồng Baht Thái Lan(THB) Krone Đan Mạch (DKK), Krone Thuỵ Điển (SEK), v v.. Doang số mua bán ngoại tệ đạt 8.994 triệu USD quy tương đương trong 9 tháng đầu năm 2007. - Hoạt động thanh toán trong nước Với mạng lưới thanh toán và phòng giao dịch được bố trí hợp lý, cùng 301 tài khoản nostro, hoạt động thanh toán trong nước của ACB đã không ngừng được tăng trưởng. Các thống kê về tình hình phân bổ chi nhánh phòng giao dich cho thấy tính tới nay ACB đã có hơn 200 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc. - Thanh toán quốc tế Là một dịch vụ truyền thống của ngân hàng, đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng thu dịch vụ của ACB. Trong những năm gần đây ACB đã áp dụng một số chính sách ưu đãi đối với khách hàng doanh nghiệp về tín dụng, tài trợ xuất khẩu, mức ký quỹ thư tín dụng (L/C) nhập khẩu, chính sách bán ngoại tệ v v.. Lượng ngoại tệ bán phục vụ nhu cầu nhập khẩu khá ổn định. - Các dịch vụ thanh toán khác + Dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union: Từ năm 1994, ACB đã là đại lý của tổ chức chuyển tiền nhanh toàn cầu Western Union (WU). Đến nay ACB có hơn 436 điểm chi trả tại nhiều tỉnh thành phố trên toàn quốc. Doanh số chuyển tiền hàng năm đạt trên 85 triệu USD. Hoạt động WU của ACB đạt hiệu quả cao. + Dịch vụ thẻ: ACB là một trong các ngân hàng Việt Nam đi đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm thẻ quốc tế tại Việt Nam. ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế như Visa và MasterCard. Ngoài ra để đáp ứng các nhu cầu thanh toán nội địa, ACB đã phối hợp với các tổ chức như Tổng công ty du lịch Sài Gòn, hệ thống siêu thị Co-opmart, Maximart, Citimart để phát hành các thể tín dụng đồng thương hiệu cho khách hàng nội địa. Hiện nay ACB đã triển khai lắp đặt 108 máy ATM để cung cấp các tiện ích giao dịch cho khách hàng. Thẻ ACB đã góp phần tạo nên thương hiệu ACB trên thị trường và tạo nguồn thu dịch vụ đáng kể. + Dịch vụ ngân hàng điện tử: Nhằm mục đích giới thiệu cho khách hàng Việt Nam các sản phẩm của một ngân hàng hiện đại, dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, trong năm 2003, ACB đã chính thức cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm: Internet banking, Home banking, Phone banking và Mobile Banking, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích. ACB là ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng chứng chỉ số trong trong giao dịch ngân hàng điện tử nhằm mã hoá bảo mật chữ ký điện tử của khách hàng, tăng độ an toàn khi sử dụng dịch vụ Home banking. Từ năm 2004, ACB cũng đưa vào hoạt động Tổng đài 247, cung cấp thêm các tiện ích của khách hàng thông qua kênh điện thoại. Tổng đài được phát triển thành Call Center vào tháng 4/2005. Trong cơ cấu dịch vụ của ngân hàng, thu về dịch vụ bảo lãnh và thanh toán (chuyển tiền, thanh toán quốc tế, WU, thẻ tín dụng) chiếm gần 90%. Phần còn lại là các dịch vụ khác bao gồm trung gian thanh toán nhà đất, các dịch vụ về ngân quỹ. + Dịch vụ ngân quỹ: Hoạt động mua bán vàng và tư vấn về diễn biến thị trường và các công cụ tài chính phái sinh đang mang lại nguồn thu mới đáng kể cho ACB đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay. * Hoạt động ngân hàng đại lý Quan hệ ngân hàng đại lý nhằm mục đích hỗ trợ và phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiền, mua bán và kinh doanh ngoại tệ, vàng v.v…Số ngân hàng đại lý không ngừng tăng nên qua các năm. Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính ( chưa bao gồm số lượng lớn các chi nhánh trải rộng trên toàn cầu ) b. Hoạt động bổ trợ - Về nhân lực: ACB tích cực cải tạo công tác nhân sự trong năm 2009 để chuẩn bị nguồn nhân lực cho những bước phát triển lớn trong thời gian sắp tới. Ngoài chương trình quản trị viên thực tập, Ngân hàng còn đưa vào hoạt động 2 trang Web tuyển dụng, tạo điều kiện cho các ứng viên trong việc nộp hồ sơ trực tiếp. “Đêm hội nghề nghiệp” chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng do ACB tổ chức thu hút trên 5000 sinh viên khối kinh tế tài chính đến tham gia. Có thể nói hoạt động tuyển dụng của ACB đang ngày một chuyên nghiệp hơn. Trong năm 2007, ACB là đơn vị đầu tiên và duy nhất trong ngành ngân hàng Việt Nam được hội đồng tư vấn doanh nghiệp (BAC) của Hiệp hội ASEAN tặng giải thưởng “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực phát triển đội ngũ lao động - Về công nghệ: Cũng trong năm 2007, ACB một lần nữa nâng cấp giải pháp ngân hàng toàn diện (TCBS) từ phiên bản 2000 lên phiên bản 2007 với khả năng sử lý và quản lý gấp 5 đến 10 lần trước đó. Đây là một bước trong quá trinh nâng cấp năng lực công nghệ thông tin ngân hàng để đảm bảo quá trình phát triển mạnh mẽ và bền vững của ngân hàng. ACB là thành viên của SWIFT ( Society for Worldwide interBank Financial Telecommunication), Tức hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24h mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs Monitor: cung cấp mọi thông tin tài chính và Reuteurs Dealing System: công cụ mua bán ngoại tệ. Ngày 28/9/2007 biên bản ghi nhớ cam kết hỗ trợ kỹ thuật và hợp pháp hoá phần mềm đến năm 2009, đã được Tập đoàn Microsoft và Ngân hàng ACB ký tại Thành phố Hồ Chí Minh. Theo biên bản ghi nhớ, Microsoft sẽ có vai trò là nhà tư vấn, cũng là một đối tác công nghệ của ACB trong việc hỗ trợ về kỹ thuật và triển khai hệ thống công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn quốc tế. 3.4. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB * Sức mạnh từ thương hiệu ACB nhiều năm liền được tạp chí Asianmoney ( Tạp chí uy tín chuyên về tài chính ngân hàng, thu hút được một lượng độc giả rất lớn, đặc biệt là các chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc tài chính các chuyên gia tài chính khắp châu Á) bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” và mới đây ACB lại vinh dự nhận đựoc vinh dự đó trong năm 2009. Bên cạch đó ACB còn được nhận một loạt các danh hiệu do các tạp chí có uy tín trong nước và người tiêu dùng bìng chọn như “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008” của báo Sài Gòn tiếp thị, ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh cả trong và ngoài nước, nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. Cho đến nay ACB là ngân hàng đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do các tạp chí nổi tiếng the Banker của tập đoàn Financial Times, The AsianBanker, và Asianmoney trao tặng Thương hiệu và uy tín đã được khẳng định không chỉ trong nước mà còn cả ở châu lục là ưu thế giúp cho ACB chiếm được lòng tin của khách hàng, giảm thiểu rủi ro liên quan đến thanh toán, hỗ trợ ACB phát triển thị trường và các sản phẩm dịch vụ mới. * Nguồn nhân lực chất lượng cao Tính đến ngày 15/10/2008 tổng số nhân viên của ACB là 6200 người trong đó cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%. Đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. ACB được công ty tài chính quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình đào tạo kỹ thuật viên chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do ngân hàng FAREAST BANK AND TRUST COMPANY ( FEBTC ) của Philippin thực hiện Trong năm 2002 và 2003 các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của trung tâm đào tạo ngân hàng ( Bank training center ). Ngoài ra các nhà quản trị cấp cao của ACB liên tục nhận được các giải thưởng như “Một trong 100 nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và vùng Vịnh” * Quy mô về vốn và thị trường vững mạnh Quy mô vốn điều lệ của ACB đạt 6.355 tỉ đồng với hơn 20.000 cổ đông tăng 318 lần so với ngày đầu thành lập. ACB hiện là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ 5 trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam * Sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú mạng lưới giao dịch rộng khắp Ngân hàng ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản ( Tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích ) được khách hàng đánh giá là ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển-kinh tế xã hội trên cả nước với gần 200 đơn vị. Bên cách đó hệ thống ngân hàng đại lý hỗ trợ thanh toán quốc tế cũng không ngừng tăng lên qua các năm. Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính * Công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại ACB luôn đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, ACB bắt đầu trực tuyến hoá các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution ),có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực và đến năm 2007 hệ thống lại được nâng cấp cao hơn. Trong các phần mềm ứng dụng thì ACB đã hợp tác với Microsoft để có tư vấn và có nhà cung ứng phần mềm tin cậy về công nghệ thông tin. Bên cạnh đó ACB còn ứng dụng một loạt các hệ thống mới trong thanh toán và dịch vụ. 3.5. Vị thế cạnh tranh của của ngân hàng ACB ACB được đánh giá là có vị thế cạnh tranh mạnh * Vị thế của ACB so với 4 ngân hàng thương mại Nhà Nước ( ICB, VCB, BIDV, AGRIBANK ) Đến cuối năm 2008, bốn NHTM lớn của Nhà Nước ước tính chiếm 73% vốn huy động và 60% dư nợ cho vay toàn thị trường. So với bốn NHTMNN, tổng tài sản ACB bằng khoảng 7,2%, huy động tiền gửi khách hàng khoảng 3%, cho vay khoảng 1,7% và lợi nhuận trước thuế khoảng 6,8%. Hiện nay ACB có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành. Bình quân ACB tăng trưởng cao gấp 2,5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành. * Vị thế của ACB so với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động cho vay và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2008: Chỉ tiêu (Tỷ đồng) ACB Sacombank Eximbank Đông Á Kỹ thương Tổng tài sản 105.306 67.469.131 48.248 34.713 59.360 Huy động tiền gửi khách hàng 75.113 58.603.656 32.331 29.930 51.894 Dư nợ cho vay 34.833 33.708.357 21.232 25.529 26.019 Lợi nhuận trước thuế TNDN 2.561 1.090.549 969 703 1.600 Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2006, 2007, 2008, ACB đang tạo khoảng cách xa dần đối với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận Thiết lập mô thức TOWS (Định hướng chiến lược) Liệt kê những điểm yếu 1. Mạng lưới: còn mỏng so với các ngân hàng trong khối và chưa được phủ khắp cả nước. 2. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là cho thuê tài chính, nợ quá hạn nhiều rủi ro 3. Chưa phát triển được các ưu thế từ các sản phẩm điện tử như home Banking, internetbanking, Phonebanking. 4. Các chương trình Marketing quảng cáo còn ít, hiệu quả chưa cao. 5. Sự khác biệt hoá trong sản phẩm, dịch vụ vẫn chưa rõ Liệt kê những điểm mạnh 1. Thương hiệu, uy tín: là ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam trong hoạt động ngoại hối thanh toán xuất nhập khẩu và các dịch vụ tài chính ngân hàng khác. 2. Quy mô: Đúng thứ 1 hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu 3. Thị phần: Chiếm 10% thị phần vốn huy động tiết kiệm của ngành ngân hàng, chiếm trên 57% thị phần thẻ thanh toán quốc tế. 4. Khả năng sinh lợi: Lợi nhuận đạt được cao nhất trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, chiếm gần 20% tổng lợi nhuận của khối ngân hàng TMCP năm 2008. 5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lượng cao. 6. Nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo được một môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Và có nền tảng công nghệ tiến tiến bậc nhất Liệt kê những thách thức 1. Sức ép cạnh tranh: từ năm 2008, việc mở của cho các ngân hàng nước ngoài sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2. Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế: Ngày càng cao do sự phát triển của thị trường vốn sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng 3. Ảnh hưởng từ cuộc khủng khoản kinh tế: Người dân thắt chặt chi tiêu, dòng vốn FDI giảm sút. 4. Nguy cơ lạm phát quay trở lại vào dịp cuối năm: khiến các ngân hàng phải liên tục tăng lãi suất tiền gửi, việc này gây nên áp lực chi trả đối với các ngân hàng Với những điểm yếu còn tồn tại để đương đầu với các thách thì ACB cần phải có chiến lược phòng thủ thích hợp nhằm giảm đi những yểu điểm từ bên trong và né tránh được các mối đe doạ từ bên ngoài: - Với mạng lưới chi nhánh còn mỏng ACB nên tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ - Tận dụng lợi thế sân nhà phát triển các chương trình quảng cáo, PR nêu bật tính dân tộc, tính truyền thống gây ấn tượng tốt cho khách hàng - Tận dụng các sản phẩm thương mại điện tử của ngân hàng nâng cấp phát triển chất lượng và lợi ích của nó biến điểm yếu này thành lợi thế cạnh tranh mới vững mạnh cho ngân hàng. Trên cơ sở những điểm mạnh ACB phải phát huy nó đẻ né tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài: - Tiếp tục thực hiện chiến lược khác biệt hoá giữ quan hệ tốt với khách hàng, xây dựng và phát triển thương hiệu, luôn không ngừng đổi mới và cải tiến sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. - Tận dụng lợi thế và quy mô tăng cường các hoạt động đầu tư vào các lĩnh vực khác có tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận lớn - Với lợi nhuận và thị phần lới ACB tích cực đầu tư vào việc quảng cáo giữ thị phần cùng với đó tạo sự khác biệt để mở rộng thị phần hơn nữa nhất là trong lĩnh vực thẻ thanh toán quốc tế. - Với nguồn nhân lực chất lượng cao thì ACB có thể tiếp cận các sản phẩm ngân hàng mới trên thế giới để cung cấp cho thị trường trong nước và có khả năng ứng phó tốt với sự biến động kinh tế Liệt kê những cơ hội 1. Hội nhập quốc tế tạo cơ hội tiếp thu công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị và quản lý rủi ro, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh 2. Công nghệ thông tin phát triển mạnh tạo điều kiện cho việc phát triển các sản phẩm mới để nâng cao chất lượng dịch vụ. 3. Tốc độ tăng trưởng ngành ngân hàng đang ở mức cao: Bình quân 25%/ năm từ năm 2004 và duy trì ở mức 20%/ năm cho giai đoạn 2007-2010. 4. Thị trường tiềm năng lớn: với 85 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa đến 10% người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng 5. Tình hình chính trị ổn định 6. Sự phục hồi của thị trường chứng khoán là một kênh huy động vốn hiệu quả của ngân hàng Nhận biết được yếu điểm của mình thì trước những cơ hội ACB phải tận dụng nó để cải thiện những yếu điểm đó: - Khi hội nhập quốc tế thì ACB có thể tiếp thu công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị và quản lý rủi ro, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh - Tận dụng sự phát triển của công nghệ thông tin nâng cao chất lượng các sản phẩm thương mại điện tử B2B và B2C như HomeBanking, phoneBanking…và tiếp thị qua internet. - Tăng cường hoạt động tư vấn đầu tư và đầu tư trong lĩnh vực chứng khoán cung cấp các phương thức thanh toán mới hiện đại. - Nghiên cứu nhu cầu thị trường cung cấp các sản phẩm đáp ứng và phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu trong thị trường tiềm năng vô cùng lớn. - Thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vốn và công nghệ mở rộng mạng lưới hoạt động Biết nắm bắt cơ hội, phát huy điểm mạnh của mình trong cạnh tranh: - Hội nhập quốc tế tạo ra một thị trường rộng lớn với thế mạnh về vị thế uy tín ACB có thể phát triển các đại lý ở các quốc gia trên thế giới, cung cấp các sản phẩm mới để mở rộng thị phần - Tận dụng sự phát triển công nghệ thông tin nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm dịch vụ đặc biệt các dịch vụ eBanking mà ACB là một trong những ngân hàng đi đầu về lĩnh vực đó - Với tốc độ tăng trưởng cao của ngành ngân hàng ACB tích cực mở rộng hoạt động, đa dạng hoá ngành nghề đặc biệt là các sàn giao dịch vàng thế mạnh của ACB. - Chiếm lĩnh thị phần tiềm năng bằng việc đa dạng hoá sản phẩm dựa trên đội ngũ nhân viên có chất lượng cao - Liên minh với các tổ chức tài chính khác để gia tăng sức mạnh IV. Chiến lược của doanh nghiệp 4.1. Chiến lược cạnh tranh ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. Khác biệt hoá của ACB chúng ta có thể nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng, trong khi phần lớn các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương đồng. ACB là một trong số các ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào sử dụng các dịch vụ như Internet Banking, Home Banking, mobile Banking, phone banking. ACB không chỉ tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ mà sự khác biệt của ACB còn được thể hiện một cách rất tinh tế trong việc định vị thương hiệu: Đâu là sự khác biệt của ACB với các ngân hàng còn lại. Trong hình ảnh minh hoạ trên, ACB chỉ là một viên đá xấu xí nằm lẫn trong đống đá trắng. Chúng tôi đen đủi, xấu xí hơn những viên đá còn lại. Vậy thì “Tại sao lại chọn chúng tôi?”. Và khi mở sang trang bên bức màn được hé mở. Sự tò mò của khách hàng được giải đáp với niềm phấn khích. Một viên ngọc xanh (đúng với màu nền lôg của ngân hàng ACB) xuất hiện với chú thích: “Đơn giản vì chúng tôi là ngân hàng tốt nhất Việt Nam”. Phía bên dưới là các giải thưởng và chứng nhận từ các tổ chức về đánh giá ngân hàng có uy tín trên thế giới. Chính sự khác biệt đó làm cho thương hiệu ACB mang đấu ấn sâu đậm trong khách hàng khi đến với ACB mà không thể nào rời bỏ. Cùng với việc chú trọng đầu tư cho phát triển công nghệ, ngân hàng ACB đã thu hút được các kết quả tốt trong kinh doanh, số lượng khách hàng tìm đến các dịch vụ tiện ích tăng nhanh. Hơn thế nữa khách hàng chọn những sản phẩm dịch vụ của ACB do tại đây được chăm sóc và có chế độ hậu mãi tốt so với mặt bằng chung của ngành ngân hàng Việt Nam. Phải nói rằng chính sách khác biệt hoá cùng với nỗ lực cải tiến công nghệ đã đem lại cho ngân hàng ACB nhiều thành công. Đây cũng là cơ hội tốt để ACB tự tin cùng phát triển và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang khởi tạo tại Việt Nam cũng như việc ACB đổ quân sang hải ngoại. Đó là một tín hiệu đáng mừng cho ngành ngân hàng Việt Nam. 4.2. Chiến lược tăng trưởng ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hoá. * Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện qua 3 hình thức - Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, Acb đang tích cực phát triển mạng lưới các kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị tại Việt Nam, đồng thời nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. - Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh, với các đối tác chiến lược: Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm ( Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhân thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, Acb đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển sản phẩm tài chính mới và ưu việt cah khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt ACB có đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong quá trình hội nhập - Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tăng trưởng đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. * Chiến lược đa dạng hoá Đa dạng hoá là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có công ty ACBS, công ty quan lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), và đang chuẩn bị thành lập công ty cho thuê tài chính và công ty quản lý quỹ. Với vị thé cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hoá tập trung để từng bước trở thành nhầ cung cấp tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường hợp tác với công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (Phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. Nghiên cứu thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. V. Đánh giá tổ chức doanh nghiệp 5.1. Loại hình cấu trúc tổ chức Ngân hàng ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc theo dạng đơn vị kinh doanh chiến lược Đại hội đồng cổ đông Phòng quan hệ quốc tế Tổng giám đốc Khối khách hàng doanh nghiệp Khối quản trị nguồn lực Hội đồng quản trị Khối khách hàng cá nhân Khối ngân quỹ Ban kiểm soát Ban chính sách và quản lý rủi ro tín dụng Các hội đồng Ban kiểm toán nội bộ Ban chiến lược Ban đảm bảo chất lượng Văn phòng HĐQT Phòng đầu tư Khối CNTT Khối phát triển kinh doanh Khối giám sát điều hành Phòng thẩm định tài sản Các sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm thẻ, trung tâm ATM và trung tâm vàng Các công ty trực thuộc: Công ty TNHH chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA), công ty cho thuê tài chính - Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng - Hội đồng quản trị: Do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò điịnh hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm, chỉ đạo và giám sát hoạt động của ngân hàng thông qua ban điều hành và các hội đồng. - Ban kiẻm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra, có hoạt động kiểm tra nhiệm vụ tài chính của ngân hàng, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng. - Các hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho hội đồng quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược kế hoạch kinh doanh, đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, Ngân hàng có 4 hội đồng bao gồm: + Hội đồng nhân sự: Có chức năng tư vấn cho hội đồng quản trị các vấn đề về chiến lược quản lí và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng để phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của ngân hàng + Hội đồng tín dụng: Có chức năng xét cấp tín dụng, phê duỵet hạn mức tiền gửi của ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp sử lý nợ và miễn giảm lãi, quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trong toàn hệ thống. + Hội đồng đầu tư: Có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư. + Hội đồng ALCO: Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. - Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng. Giúp việc cho giám đốc là các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ. 5.2. Phong cách lãnh đạo chiến lược Trong nhưng năm qua ngân hàng ACB đã có những bước phát triển nhanh chóng về chất lượng quy mô và vị thế, được các tổ chức quốc tế bình chọn là “The best Bank in Viet Nam” trong nhiều năm liên tục. Để đạt được những thành công rực rỡ đó phải nhắc đến vai trò của những người lãnh đạo ngân hàng ACB. Với phong cách lãnh đạo nhóm tài tình, linh hoạt, ý chí vươn lên của tuổi trẻ những nhà lãnh đạo đã truyền được nhiệt huyết tới các nhân viên của công ty, làm cho các nhân viên nhận biết được vị thế tầm vóc và mục tiêu phát triển của ACB, dung hoà được lợi ích của cá nhân lợi ích của doanh nghiệp làm cho các nhân viên của ACB luôn hết mình vì công việc, luôn sáng tạo trong công việc để tương xứng với vị thế đó. Với sự nỗ lực và phong cách lãnh đạo nhóm sáng tạo, thì cuối tháng 3 năm 2007 hai nhà lãnh đạo trẻ của ngân hàng ACB được tạp chí uy tín The Asian Banker trao tặng giải thưởng “Nhà lãnh đạo trẻ triển vọng của Việt Nam năm 2007” và “Một trong 100 nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương và vùng Vịnh”. Trong đó ông Bùi Tấn Tài là đại diện duy nhất của Việt Nam được trao giải “Một trong 100 nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương và vùng Vịnh” vì những đóng góp giúp ACB trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam 5.3. Văn hoá doanh nghiệp Với quá trình 15 năm tồn tại và phát triển, ACB đã xây dựng nên những nét văn hóa đặc trưng như vậy và chính nó đã tạo nên sức mạnh nội tại giúp cho đơn vị vượt qua mọi khó khăn, thử thách để vươn lên trở thành một đơn vị đi đầu về nhiều mặt trong khối ngân hàng thương mại ở Việt Nam. Một cách khái quát, có thể nêu lên những nét đặc trưng đó như sau: ACB luôn xem sự sòng phẳng là phẩm chất căn bản, làm nền tảng cho mọi hoạt động liên quan đến lợi ích của ngân hàng, từ trong nội bộ hoặc giữa ngân hàng với đối tác, khách hàng. Sự sòng phẳng này một mặt nhằm đáp ứng yêu cầu về tính minh bạch trong hoạt động tài chính, ngân hàng, nhưng cũng xuất phát từ một quan niệm kinh doanh “có người, có ta”, “anh được lợi và tôi cũng được lợi” (win - win), không bên nào có thể giành phần ưu thế cho riêng mình. Sòng phẳng luôn đi liền với sự rõ ràng, ngay thẳng và nhờ vậy tránh được tình trạng lợi dụng làm điều mờ ám, tổn hại đến lợi ích người khác và lợi ích chung. ACB ngân hàng thương mại đầu tiên sử dụng kiểm toán độc lập chỉ sau hai năm hoạt động. Với ACB, không chỉ trong mối quan hệ với đối tác, khách hàng mà ngay cả trong nội bộ cũng không ai - kể cả người trong ban lãnh đạo hoặc cổ đông lớn - được lợi dụng vị thế của mình để vụ lợi riêng. ACB luôn đòi hỏi cao, cũng có thể nói là cầu toàn trong hoạt động, từ chuyện nhỏ như giữ sạch sẽ nơi làm việc của mỗi người cho đến việc cho vay, định mức nợ quá hạn. Để tránh rắc rối, rủi ro, từ nhiều năm qua, các khoản cho vay đất dự án không được chấp nhận nếu thủ tục pháp luật không đầy đủ 100% và điều đó đã trở thành một nguyên tắc. Trong vấn đề nợ quá hạn, ACB chỉ chấp nhận ở mức 1%, trong khi ở các ngân hàng khác có thể chấp nhận tới 5%. Đi liền với đặc điểm thận trọng, cầu toàn này, là nguyên tắc tập thể khi đưa ra các quyết định quan trọng. Ở ACB không có hiện tượng tôn sùng cá nhân, dù cá nhân đó giữ cương vị cao. Cũng không ai vỗ ngực xưng mình là người có công duy nhất, hoặc tự cho mình là tất cả trong thành công của ngân hàng. Những việc quan trọng đều được đưa ra bàn bạc một cách bình đẳng và tập thể quyết định. Điều này tạo nên tinh thần dân chủ, đoàn kết bền vững trong nội bộ. ACB là ngân hàng thương mại đầu tiên thành lập hội đồng tín dụng để xem xét, và quyết định các khoản vay. Hội đồng này hoạt động theo nguyên tắc đồng thuận, theo đó chỉ cần một thành viên không chấp thuận trường hợp đó bị bác. Đề cao tinh thần tập thể, nhưng điều đó không có nghĩa là ACB xem nhẹ “cái tôi”, xem nhẹ yếu tố cá nhân. Ngược lại, cá nhân được tôn trọng và được tạo cơ hội để phát triển năng lực của mình ACB chủ trương đối thoại bình đẳng trong nội bộ cho nên sẵn sàng lắng nghe mọi ý kiến đóng góp của cá nhân. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể gõ cửa phòng các vị lãnh đạo để nêu nguyện vọng hoặc đưa ý kiến, đề nghị nào đó với tinh thần xây dựng đơn vị. Cũng chính từ sự tôn trọng cá nhân mà ở ACB không chấp nhận tình trạng người này áp đặt suy nghĩ và phong cách sinh hoạt lên người kia, cũng không để xảy ra hiện tượng kỳ thị địa phương hoặc tầng lớp xuất thân vốn là nguyên nhân của tình trạng mất đoàn kết, bè phái. Tôn trọng và chấp nhận mỗi người có một cá tính, một kiểu sống, một phong cách sinh hoạt riêng, ACB tạo ra một môi trường sinh hoạt đa văn hóa với sự sinh động, phong phú, đa dạng. Do vậy, mọi thành viên của ACB cảm thấy thoải mái, vui vẻ trong tinh thần hòa hợp khi làm việc tại đơn vị. Trong mối quan hệ giữa người và người, ACB luôn coi trọng tình nghĩa, xử sự “có trước có sau”, thể hiện tính nhân văn. Đối với khách hàng, ACB luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp, và sẵn sàng chia sẻ khó khăn với họ khi gặp rủi ro trong quan hệ kinh doanh. Trong sự cố tin đồn nhảm năm 2003, ACB đã khôi phục đầy đủ quyền lợi của nhiều khách hàng vì lo sợ khi nghe tin đồn mà vội vã rút tiền khỏi ngân hàng chấp nhận thiệt thòi về lãi suất. Đối với cán bộ, nhân viên của mình, ACB quan tâm đến chế độ lương thưởng, sự thăng tiến cá nhân. Để giúp nhân viên ổn định nơi ăn ở, ACB đã xây dựng chung cư bán giá gốc, trả góp trong nhiều năm. ACB không gạt bỏ ai ra ngoài trừ phi họ tự đặt mình vào một tình thế phải ra đi. Với những người đã từng làm việc, có đóng góp nhất định, ACB không hề lãng quên và tùy trường hợp mà có cách quan tâm, hỗ trợ đối với họ. Đối với cộng đồng, ACB đã tích cực tham gia, tài trợ các chương trình xã hội, từ thiện: giúp trẻ em mồ côi, khuyết tật, tặng học bổng cho sinh viên nghèo, cứu trợ đồng bào bị thiên tai, bão lụt… Năm vừa qua, ACB đã chi gần 10 tỷ đồng cho những chương trình như vậy. Ban lãnh đạo ACB hiểu rất rõ rằng công cuộc kinh doanh sẽ chẳng phát triển bền vững nếu nó không gắn liền với trách nhiệm xã hội, với sự phát triển của cộng đồng. Văn hóa ACB - Linh hồn ACB. Đó là giá trị vô hình rất lớn của ACB tích lũy trong 15 năm hoạt động, là nguồn nội lực to lớn giúp ACB phát triển trong nhiều năm tới. Tổng kết Trên chặng đường 15 năm hình thành và phát triển, ngân hàng ACB đã và đang từng bước khẳng định được vị thế và tầm ảnh hưởng của mình trong toàn ngành ngân hàng. Với kết quả hoạt động kinh doanh mà ACB đạt được qua các năm, ngân hàng ACB đã liên tục đuợc đánh giá là “The best Bank in Viet Nam” trong nhiều năm liền. Để có được thành công như ngày nay đó chính là sự nỗ lực của tất cả các nhân viên cũng như nhà quản lý của ngân hàng ACB thể hiện qua tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Điều đặc biệt làm nên sự thành công của ACB không thể không nói đến sự lãnh đạo tài tình của các cấp quản lý của ngân hàng. Với tài năng phẩm chất của mình các nhà lãnh đạo ACB không chỉ đề xuất những chiến lược kinh doanh hiệu quả mà còn thu hút được những người tài cho ACB mang lại nguyên khí mới cho ngân hàng trong cạnh tranh. Nhà quản lý của ACB đã từng nói với một cán bộ du học từ nước ngoài về làm việc cho ACB “ Tôi không thể trả lương cho cậu cao như các ngân hàng nước ngoài, nhưng làm việc với ACB chúng ta có chung một nỗ lực để chứng minh rằng ngân hàng Việt Nam có thể đứng vững và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trong lĩnh vực tài chính công tác”