Đề tài Phân tích chiến lược hiện tại và cải tiến thực hiện chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (tehcombank), giai đoạn 2009 - 2014

o cáo kết quả Survey về các sản phẩm của các ngân hàng lớn và cạnh tranh đang cung cấp tại các địa bàn lớn là Hà nội, TP Hồ Chí Minh (Nguồn: Phòng phát triển sản phẩm Techcombank, báo cáo 30/10/2010) ƒ Từ website của Techcombank: techcombank.com.vn Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp từ cuộc phỏng vấn ngắn một vài lãnh đạo của Techcombank là: ƒ Ông Đỗ Tuấn Anh - Giám đốc Khối Chiến lược và phát triển ngân hàng Techcombank. ƒ Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân. 8 ƒ Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm quản lý tín dụng. 3.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu : ƒ Bước 1: Tổng hợp số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch thực hiện, cụ thể: Chọn lọc số liệu cần thiết -> so sánh các năm, tính mức tăng trưởng. ƒ Bước 2: Đánh giá kết quả số liệu thu thập được theo phương pháp thống kê. ƒ Bước 3: Phân tích các thông tin phỏng vấn được theo hướng: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo; nếu có điều chưa rõ, không logic, tập hợp lại để làm rõ hơn. 9 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK 4.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam. a. Giới thiệu chung về Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam (Techcombank) thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua hơn 16 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã có tổng tài sản đạt trên 107.910 tỷ đồng (30/6/2010) (1). Năm 2010, Techcombank đã giành được một số giải thưởng lớn của ngành trong nước và quốc tế. Trụ sở chính của Techcombank tại 72 Bà Triệu, Hà nội, mạng lưới gần 230 chi nhánh, phòng giao dịch trên hơn 40 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến đến cuối năm 2010. Đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại là gần 5000 người, được đánh giá là đội ngũ chuyên nghiệp và năng động, được đào tạo bài bản từ ngày được tuyển dụng. Cơ cấu ban quản trị và điều hành ngân hàng là những người tâm huyết và có kinh nghiệm. Mô hình tổ chức cơ bản trong Sơ đồ Ban điều hành Techcombank – Phụ lục số: 4 b. Lĩnh vực kinh doanh chính và khách hàng mục tiêu Hiện nay, Techcombank đang đầu tư vào các lĩnh vực sau: - Dịch vụ tài chính ngân hàng - Dịch vụ tư vấn đầu tư – công ty quản lý quĩ Techcombank - Công ty chứng khoán Techcombank - Công ty dịch vụ quản lý tài sản Techcombank AMC Techcombank tập trung phát triển là dịch vụ tài chính ngân hàng và hướng phát triển chính là 3 mảng kinh doanh: Ngân hàng giao dich, Ngân hàng tài chính cá nhân và Ngân hàng phục vụ Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó, phân khúc khách hàng của Techcombank là: - Khách hàng có thu nhập khá - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên - Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch. 1 Theo:www.techcombank.com.vn 10 c. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam Tầm nhìn chiến lược Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt nam. Sứ mệnh hiện tại của Techcombank: ƒ Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. ƒ Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thànhđạt. ƒ Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế Giá trị cốt lõi: ƒ Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. ƒ Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. ƒ Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. ƒ Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. ƒ Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành Năng lực cốt lõi: Trong thời gian qua, vượt qua nhiều khó khăn nhưng Techcombank vấn có những bước phát triển mạnh mẽ, bền vững. Cơ sở của những thành quả có được là 11 Techcombank duy trì được nhân lực cao cấp có khả năng quản lý, tạo dựng được uy tín và nền tảng công nghệ luôn dẫn đầu ở thị trường Việt nam. d. Mục tiêu phát triển của Techcombank - Mục tiêu dài hạn: Trở thành ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp hàng đầu đến 2014. - Mục tiêu năm 2010: gồm 2 phần: i. Mục tiêu chiến lược 2010: Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý, chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp ii. Mục tiêu tài chính 2010: Phụ lục số 5 4.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank 4.2.1 Phân tích theo các tiêu chí của mô hình Delta a. Định vị chiến lược của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam theo mô hình Delta: Với mục tiêu là Trở thanh ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu đến 2014, Techcombank đã thay đổi chiến lược theo hướng chiến lược là Giải pháp khách hàng toàn diện. b. Phân tích môi trường kinh doanh ƒ Môi trường toàn cầu: Xu hướng toàn cầu hóa đã tác động mạnh đến mọi tổ chức kinh tế, luật lệ, thông lệ quốc tế. Các tổ chức muốn phát triển thì phải hòa nhập với xu thế này. Sự thay đổi về Công nghệ thông tin càng làm cho xu hướng này lan tỏa nhanh toàn thế giới. Nền kinh tế thế giới ngày nay là nền kinh tế tri thức nên các dịch vụ, sản phẩm, … se được đánh giá cao (được người tiêu dùng trả giá cao) nếu người tiêu dùng nhận thấy sản phẩm mà họ sử dụng có hàm lượng chất xám cao. Dân số thế giới ngày càng tăng nên nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều, đặc biệt ở các nước đang phát triển thì dân số đông và trẻ. ƒ Môi trường vĩ mô Việt nam– Phân tích PEST - Nền tảng pháp lý (Political): Các qui định pháp luật ngày càng rõ ràng theo hướng tạo điều kiện cho các tổ chức kinh tế. Ngân hàng nhà nước đã có rất nhiều chính sách hỗ trợ các tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh các tổ chức tín dụng. 12 Trong đó, có nhiều qui định được nới lỏng cho các ngân hàng nước ngoài tham gia thị trường Việt nam, các ngân hàng liên doanh,… tạo ra môi trường có nhiều sức ép hơn cho ngân hàng trong nước. - Nền kinh tế Việt nam nói chung (Economic) ngày nay đã dần bước qua những khó khăn do cuộc khủng hoảng kinh tế. Chính phủ đã có nhiều biện pháp hỗ trợ phát triển, nền kinh tế dần đi vào ổn định với mức tăng trưởng 6 tháng đầu năm 22010 là 6 – 6,1% ( 2) - Nhân khẩu học (Social): Tổng dân số Việt nam tính đến tháng 8/2009 là 86 triệu người, trong đó:15% là dân số tại 2 thành phố chính là Hà nội và Hồ Chí Minh; trên 29% tổng dân số sống tại thành thị (3) Trình độ dân trí cải thiện, dân số trẻ đang ở độ tuổi lao động là điều kiện tốt để phát triển kinh tế, là thị trường rộng lớn để cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu dùng, công nghệ, tài chính, …. - Công nghệ (Techcnical): Việt nam có xuất phát điểm về công nghệ không cao nhưng thời gian gần đây đã nhanh chóng tiếp nhận công nghệ mới. Ngày nay, công nghệ đã đi vào tất cả mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong đó, ngành ngân hàng tài chính coi công nghệ là yếu tố tất yếu cho thành công. c. Phân tích 5 tác động cạnh tranh tới Techcombank ƒ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: - Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể như Phụ lục số: 6 - Thực tế cho thấy trong thời gian qua (2005 - 2010) các ngân hàng nước ngoài, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tăng lên rất nhanh về số lượng cho thấy sức ép cạnh tranh của các ngân hàng trong nước lớn. 2 kinh-te-tang-truong-kha.htm; 25/6/2010; Anh Minh. 3 nguoi.htm; Vũ Quỳnh; 13/8/2009. 13 - Techcombank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ. Theo kết quả survey về sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh chính yếu trên địa bàn Hà nội và TP Hồ chí minh thì các sản phẩm mà Techcombank có (hoặc gần giống) đều đã xuất hiện trên thị trường (4 ). ƒ Đối thủ tiềm năng: là các Ngân hàng TMCP trong nước nhỏ; Ngân hàng nhà nước được cổ phần hóa; Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài; Các ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành và các công ty cung cấp dịch vụ tài chính. Sức cạnh tranh của các đối thủ này có thể sẽ tăng lên trong thời gian tới khi mà nhu cầu cổ phần hóa cũng như xu thế mở cửa thị trường tài chính. Thời gian gần đây, Ngân hàng NN đã có nhiều chính sách nới lỏng, tạo điều kiện cho các tổ chức tài chính nước ngoài hoạt động tại thị trường Việt Nam. ƒ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của Techcombank là các cá nhân, tổ chức gửi tiền, và các TCTD cho vay. Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì việc huy động, vay vốn cũng có sức ép về lãi suất, về dịch vụ cao. ƒ Người mua: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Techcombank ngày càng khó tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Bản thân nhận thức của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày này cũng đã tiến bộ rất nhiều, đã không còn cơ chế “xin cho” mà là dịch vụ có lựa chọn. Ngoài ra, thông tin ngày nay nhanh và cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. ƒ Sản phẩm thay thế: là cá sản phẩm tài trợ, thuê mua tài chính của các Công ty tài chính và công ty thuê mua tài chính, sức cạnh tranh này trước mắt không 4 Kết quả survey về sản phẩm chính của các ngân hàng cạnh tranh chính trên địa bàn Hà nội và Hồ Chí Minh. 14 mạnh nhưng xu hướng thành lập các công ty tài chính của các ngành lớn trong tương lai để phục vụ cho ngành là rất lớn. Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Techcombank theo Mô hình Micheal Porter CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Các ngân hàng TMCP trong nước, đặc biệt là nhóm: ACB, Sacombank, VP bank, MB,.. • Ngân hàng nhà nước đã cổ phần hóa CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Khách hàng nắm được thông tin cụ thể • Sản phẩm ngày càng phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Ngân hàng TMCP nhỏ, mới • Ngân hàng nhà nước đang cổ phần hóa • Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng liên doanh • Các ngân hàng ngành, công ty tài chính. CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm thuê mua máy móc thiết bị, cho vay tín chấp, ..của các Công ty tài chính, thuê mua tài chính, bảo hiểm,… CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Các hãng cung cấp dịch vụ thuê ngoài • Các hãng viễn thông, thanh toán,.. • Các tổ chức tín dụng khác d. Xác định vị thế cạnh tranh của Techcombank ƒ Phân tích SWOT Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị thế cạnh tranh của Techcombank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi trường và đánh giá SWOT như sau: Bảng đánh giá SWOT: Phụ lục số:7 ƒ Xác định vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược hiện tại Techcombank hiện đang ở vị trí Top 3 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất gồm có: Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng Sacombank va Techcombank. Với vị thế này, Techcombank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm. 15 e. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và kết quả đổi mới chiến lược 2010 ƒ Về mục tiêu tài chính: Phụ lục số 8 ƒ Về mục tiêu phi tài chính: “Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý và ề cấu trúc tổ chức: toàn bộ hệ thống kinh ƒ - . ụ và sản phẩm: ra đời và khôi phục trên 4 ụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần - a. sau chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp”- V doanh đã được chuyển đổi phương thức quản lý theo chiều dọc, nghĩa là các hoạt động của mạng lưới các điểm giao dịch đều có các Khối, Trung tâm tại hội sở theo dõi và quản lý. Các khu vực đươc quản lý bởi các giám đốc vùng chuyên trách. Các lĩnh vực hoạt động được tách làm các Khối để có các lãnh đạo quản lý trực tiếp. Thông điệp TechcomOne và tính cam kết với khách hàng được truyền thông rộng rãi trong hệ thống. Kết quả Đổi mới và cải tiến 2010 Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng - Liên tục cải tiến chất lượng dịch v sản phẩm trong năm 2010. - Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng hệ thống luân chuyển tín d mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng. Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt khỏi chức vụ. Chiến lược hiện tại của Techcombank được mô tả theo Mô hình Delta như : 16 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành Ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp tốt nhất Việt Nam đên 2014 - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng - Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động Cơ cấu ngành - Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh, nước ngoài. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường lớn. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Xác định khách hàng mục tiêu - Khách hàng có thu nhập khá. - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên - Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch Các công việc kinh doanh Tập trung ở 3 lĩnh vực là: Ngân hàng giao dịch, Ngân hàng DVTCCN và Ngân hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Giải pháp khách hàng toàn diện Đổi mới và cải tiến - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến qui trình nội bộ. - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý 17 4.2.2. Phân tích qui trình thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank theo Bản đồ chiến lược: Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn 2010 đạt lợi nhuận 2.800 tỷ đồng, Techcombank đặt ra các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí, tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ, giảm thiểu rủi ro. a. Về tài chính: i. Techcombank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ cấu quản lý, kinh doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy, Techcom bank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ. ii. Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Techcombank được chú trọng. Năm 2010, Techcombank đặt kết hoạch dư nợ doanh nghiệp là 37 nghìn tỷ và cá nhân là 18 nghìn tỷ. Tuy nhiên, trong thời gian qua, kế hoạch được điều chỉnh giảm lần lượt còn: 34 nghìn tỷ là 16 nghìn tỷ đồng. iii. Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên có riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tín dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng doanh nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm bảo bộ phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh. iv. Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt. Để làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn, chất lượng thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ, tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ giao dịch,… b. Về khách hàng: Techcombank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất i. Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa 18 và nhỏ có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Techcombank phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay. ii. Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp loại priority thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ: phòng tiếp đón riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Techcombank có trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được. iii. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các giải pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối, Techcombank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày, mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ. iv. Liên kết với các đơn vị thứ 3 hiện nay đang được tự do liên kết tại các đơn vị, trung tâm kinh doanh nên số lượng liên kết được nhiều và chủ động. Các chsinh sách hoa hồng cộng tác viên thẻ, dealer ô tô, … được đưa vào chính sách liên kết. Trung tâm thanh toán liên tục có mở rộng thêm mối quan hệ với các định chế tài chính để mở rộng thị trường thanh toán và các dịch vụ khách. c. Về mặt nội bộ: Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Techcombank năm 2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các qui trình tác nghiệp, kiểm soát. i. Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi, quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng. 19 ii. Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. iii. Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt, chưa có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận (mới chỉ có của các bộ phận kinh doanh) iv. Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing đảm trách, nhìn chung, Techcombank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng đồng như: học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, … đây cũng là cách mang hình ảnh Techcombank đến với đại chúng. d. Về mặt học hỏi và phát triển i. Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa techocmbnak, thì đến nay, Techcombnak đã có hơi thở kinh doanh đạm nét hơn, mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của Techcombank. ii. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Techcombank có sự tâm huyết và gắn bó, điều này đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất lượng về trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản lý là rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về nhân sự cho Techcombank. iii. Trung tâm đào tạo của Techcombank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà thông tin về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung tâm này mới chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì cho cán bộ nhân viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ thể hướng tới cán bộ các bộ phận. iv. Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ, làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này. 20 21 v. Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó đó, Techcombank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ thẩm định và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân chuyển, quản lý khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng,… e. Bản đồ chiến lược hiện nay của Techcombank: 22 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK Xây dựng văn hóa đặc trưng hướng tới khách hàng Đội ngũ lãnh đạo, trung và cao cấp năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Nâng cao phối hợp giữa các bộ phận; làm việc theo nhóm Đầu tư công nghệ mới, tập trung vào quản lý thông tin, kiểm soát Trung tâm đào tạo cần tập trung đào tạo kỹ năng cho chuyên viên định kì Khách hàng mục tiêu: cá nhân thu nhập cao, Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm Chính sách với khách hàng priority mới; kiểm soát nợ từ nhiều bộ phận; chăm sóc khách hàng tập trung đang thiếu liên kết với bộ phận kinh doanh Chính sách: Mở rộng hợp tác với các chủ đầu tư, salon ô tô, công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm, viễn thông, ngân hàng thanh toán… Giải pháp tốt nhất cho khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội bộ Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền gửi,… - Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh doanh nguồn vốn. - Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý rui ro Quy trình quản lý khách hàng - Qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng. - Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó với kinh doanh - Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. Quy trình cải tiến - Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt - Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận dụng hết được các ưu điểm. - Chưa hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận) Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí: hiện này đang cao do bộ phận backoffice nhiều Nâng cao dư nợ doanh nghiệp và thể nhân Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ Thành lập bộ phận chuyên môn xây dựng sản phẩm, chương trình cung cấp dịch vụ hướng tới khách hàng mục tiêu CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK 5.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Techcombank hướng tới 3 đối tượng là khách hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan này sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược, Techcombank đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại chưa toàn diện nhưng đã có đấu hiệu tích cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam, sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống đánh giá cán bộ nhân viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được xây dựng và phát triển. 5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài i. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong i. Techcombank có năng lực trong quản lý và sự sáng tạo, việc đưa ra chương trình chuyển đổi toàn diện trong chiến lược này là bước đi với toàn bộ điểm mạnh nội tại của tổ chức. Trong quá trình thực hiện chiến lược từ 2009 đến nay cho thấy về mức độ hệ thống là phù hợp. ii. Những bước chuyển đổi của Techcombank trong năm 2009 và 2010 là cần thiết để hướng tới mục tiêu. Với các mô hình cũ khi mà mỗi đơn vị kinh doanh tự doanh theo các kế hoạch và qui định đặt ra đôi khi việc thực hiện có nhiều điểm khác nhau. Việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng ở mỗi điểm giao dịch nhiều điểm không giống nhau, thậm chí là khác biệt về quan điểm. Rủi ro phân tán và khó quản lý, những chiến dịch lớn mang tính hệ thống triển khai không đồng nhất. Vì vậy để có một hình ảnh, thương hiệu bền vững cần mang đến cho khách hàng cùng một câu trả lời ở tất cả các điểm giao dịch của Techcombank. iii. Cơ hội của việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý của các chuyên gia nước ngoài trong hệ thống HSBC đang làm chuyên gia tại 23 Techcombank là cơ hội để đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên Techcombank nâng cao năng lực làm việc, đào tạo nội bộ phục vụ cho bước chuyển đổi. iv. Thế mạnh của Techcombank là đang có và triển khai những hệ thống phầm mềm rất hiện đại – đây là một trong những yếu tố giúp Techcombank nâng cao thế mạnh trong chiến lược mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. v. Sự thay đổi cấu trúc quản lý mới trong chiến lược liên quan đến các hoạt động huy động vốn, marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc điều hòa vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình, xác định giá nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là rất thống nhất và hiệu quả cao. ii. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên ngoài i. Sự thay đổi của hệ thống tài chính Việt Nam trong xu thế quốc tế hóa hệ thống tài chính là cơ hội để Techcombank khẳng định bản thân. Theo đánh giá của Moody, Techcombank xếp hạng Ba2 là trung bình, nên chiến lược chuyển đổi toàn diện này là sự chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế. Đây là thách thức nhưng cũng là cơ hội cho Techcombank. ii. Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính phát triển để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nhanh, toàn diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi trội để nâng cao qui mô, uy tín, thương hiệu TCB. Thực tế, Thương hiệu Techcombank đã được khẳng định ở trong nước, giao dịch với ngân hàng nước ngoài đã nâng cao uy tín thể hiện ở việc Techcombank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ các L/c thanh toán ở các thị trường khó tính như: Nhật, châu âu bắt buộc phải confirmed giảm đi so với trước đây. iii. Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của Ngân hàng nhà nước đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu đi vào thực hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài chính nội địa (từ 10 -> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài 24 khoản tại Ngân hàng Nhà nước,… Techcombank triển khai chiến lược mở rộng thị trường là rất hợp lý. Cụ thể, TCB đã có trên 230 chi nhánh trên cả nước, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng thêm 40% (tuy nhiên, có một số khách hàng cũ lại dừng giao dịch) (Theo Báo cáo thường niên Techcombank 2009) 5.3. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh hiện tại i. Như phân tích ở trên, đối thủ hiện tại của Techcombank là các ngân hàng TMCP lớn trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Techcombank thì các sản phẩm mới Techcombank ra đời, rất nhanh sau đó các ngân hàng bạn có sản phẩm tương tự. Vì thế, việc cung cấp sản phẩm mới cần được đổi mới liên tục, đáp ứng và đón trước nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. Bằng chứng cụ thể là năm 2010, chỉ tiêu dư nợ doanh nghiệp cũng như bán lẻ của Techcombank phải điều chỉnh giảm là do tình hình thay đổi của thị trường. ii. Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Techcombank hiện đang phải thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó, Techcombank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt động nên thời gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm chất lượng. iii. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của TCB là các ngân hàng TMCP nhỏ, chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành thực sự đang lớn dần lên, cụ thể: (i) Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế mạnh về qui mô vốn, thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn trong việc cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh nghiệp lớn không có nhiều nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để phát triển sẽ không thể chỉ phục vụ cho các công ty của nước mình đặt tại Việt nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh nghiệp vừa và nhỏ - Đây đang là thị trường mục tiêu của Techcombank; (ii) Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động hơn, các ngân hàng này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ dần dần hướng tới hiệu 25 quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh sẽ là cấp số nhân vì mạng lưới của các ngân hàng nhà nước hiện nay là tốt nhất tại Việt nam; (iii) Xu hướng thành lập các công ty tài chính/ngân hàng ngành rất rõ nét với các ngành lớn như: bưu điên, dầu khí, viễn thông, điện lực,… dù hiện tại qui mô chưa lớn nhưng trước mắt TCB sẽ có khả năng mất đi thị trường là các ngành lớn. 5.4. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến lược Techcombank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai chiến lược ở những vấn đề chính sau: a. Tài chính a. Cơ cấu lại bộ máy quản lý tập trung nhiều hơn nên các chi phí tăng cao, làm ảnh hưởng đến chi phí hoạt động và hiệu quả kinh doanh chung. Biện pháp của năm 2010 là giảm chi phí hoạt động, tuy nhiên, TCB gặp phải vấn đề là chi phí hoạt động khó giảm, chi phí với các vị trí nhân sự bên ngoài mời về quá cao nhưng hiệu quả không như mong đợi b. Việc tăng dư nợ khách hàng trên cơ sở tăng nguồn huy động, vốn không đạt kế hoạch do thị trường nguồn vốn giờ đắt đỏ hơn. Mức huy động tối đa bị quản lý bởi ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng, nên năm 2010, TCB đã điều chỉnh hợp lý lại kế hoạch của mình. b. Khách hàng i. Sức ép cạnh tranh về chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn vẹn) trong khi chính việc áp dụng mô hình cấu trúc mới đã ảnh hưởng ban đầu đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Mô hình mới làm cho các bộ phận kiểm soát tăng lên, trong khi mới thành lập chưa đủ các điều kiện để vận hành tốt ngay được. ii. Sau khi xác định khách hàng mục tiêu, TCB đã có phân khúc 2 đối tượng là khách hàng thông thường và khách hàng ưu tiên. Tuy nhiên, việc ra đời các chính sách cho khách hàng ưu tiên chậm (tháng 10/2010) do việc lựa chọn các tiêu chí, các điều kiện ưu đãi được thực hiện quá lâu nên hiện tại chưa thấy được hiệu quả rõ nét của việc đưa ra 2 chính sách với đối tượng khách hàng này. 26 c. Việc liên kết với các đối tác hiện nay do các đơn vị kinh doanh thực hiện nên còn chưa thống nhất các điều kiện hợp tác về mặt hệ thống, thông tin không được chia sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao gây rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán. a. Qui trình nội bộ i. Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu quả về tính đống nhất hệ thống và cảnh báo rủi ro nhưng chính những bộ phận backoffice nhiều làm cho bộ máy hoạt động của Techcombank cồng kềnh. Việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải đi theo đúng qui trình thực hiện tại các Trung tâm tại các Khối như: thẻ, tín dụng, …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả năng quyết đoán của các lãnh đạo kinh doanh. ii. Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh được thành lập mới, việc chăm sóc khách hàng cũ được chuyển về cho các bộ phận này nhưng do những thông tin chưa nắm rõ, hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên rất hay xảy ra việc không làm hài lòng khách hàng do làm việc với quá nhiều người. Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với nhau để có những “mẫu chung” cảnh báo rủi ro cho ngân hàng. iii. Qui trình và tiêu chí đánh giá mới chỉ có cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp và nằm tại các Khối kinh doanh, chưa có cho các bộ phận khác. Mục đích là để đo lường mức độ hiệu quả, mức độ đạt cam kết, chỉ tiêu của từng bộ phận trong ngân hàng. iv. Các bộ phận trong hệ thống thay đổi quá nhanh, các chức năng nhiệm vụ mới đặt ra trong khi chưa chuẩn bị kịp về nhân sự, cơ sở vật chất nên chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, tính cam kết c. Nhân sự và học hỏi i. Chương trình chuyển đổi toàn diện trong quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank là sự thay đổi cấu trúc hoạt động do đó có sự xáo trộn lớn trong tổ chức nhân sự. Rất nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển, nhiều nhân sự mới về mang theo những cách làm việc mới. Tiếp nhận cái mới là cần thiết tuy 27 nhiên, trong thời gian ngắn tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên không ổn định nên ảnh hưởng tới chính kết quả thực hiện chỉ tiêu cụ thể của năm 2010. ii. Công tác truyền thông nội bộ cho chiến lược có những khó khăn do hệ thống quá lớn, nhân sự nhiều (trên 5000 người), nhân sự tại các địa bàn có mức độ kiến thức hệ thống và kĩ năng không đồng đều. iii. Vấn đề đào tạo của TCB hiện nay đang chú trọng vào đội ngũ kinh doanh, đặc biệt là nhân viên mới. Tuy nhiên, hướng này là chưa đầy đủ, cần phải đào tạo cán bộ nhân viên cũ nâng cao kĩ năng và trình độ, đào tạo cấp quản lý sơ và trung cấp ở mọi bộ phận. Chương trình đào tạo cần được lập trước để các bộ phận có sự chuẩn bị nhân sự, nội dung đào tạo cần theo yêu cầu của trưởng các bộ phận sao cho thiết thực nhất giúp cán bộ nhân viên làm tốt công việc của mình. iv. Việc khai thác phần mềm chưa tốt, trong khi chiến lược thay đổi quá nhanh làm cho Khối vận hành, công nghệ khó có thể triển khai nhanh các phần hỗ trợ, mở rộng tiện ích,…Việc triển khai mua mới các phần mềm phải qua Ban đầu tư duyệt về chi phí và mức độ cần thiết phải giải trình quá nhiều nên chậm tiến độ. 28 CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TECHCOMBANK Bài làm tập trung vào các điểm chính thực hiện chiến lược theo Bản đồ chiến lược hiện tại để từng bước đưa ra đề xuất 6.1. Về tài chính: ƒ Lý do đưa ra các giải pháp: Mục tiêu của ngân hàng luôn là hiệu quả kinh doanh vì vậy vấn đề kiểm soát chi phí hợp lý hoặc đưa ra cá qui trình nhằm cải thiện năng suất, tiết kiệm nguồn lực là điều vo cùng cần thiết cho doanh nghiệp mang tính hệ thống như Techcombank. ƒ Nội dung đề xuất: Chủ yếu tập trung vào giảm chi phí (vì các yếu tố khác chịu ảnh hưởng của các qui trình, chính sách). Các biện pháp có thể thực hiện ngay gồm có: - Giảm nhân sự: văn phòng, bán hàng qua điện thoại (vì bộ phận này ít hiệu quả do thói quen văn hóa của người Việt), hỗ trợ tín dụng,… - Thiết kế lại các vị trí ngồi của bộ phận back office cho tiết kiệm diện tích nhất để giảm chi phí cố định. - Khai thác sử dụng phần mềm sẽ giảm thiểu được các chi phí: in ấn, điện, thời gian của nhân viên, tăng tính chính xác, hiệu quả lưu trữ,… - Các bộ phận backoffice có thể giảm số lượng user truy cập internet, máy điện thoại dùng chung, kiểm soát cuộc gọi ra ngoài,… ƒ Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh cần ra soát lại bộ phận gián tiếp, có thể thay đổi lại một phần giai đoạn qui trình để giảm lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công nghệ cần có tổ rà soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác phầm mềm mới có các tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không,… nhưng cần làm việc với các bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả kinh doanh. 6.2. Về khách hàng: 29 ƒ Lý do đưa ra đề xuất: Các chính sách với khách hàng là điều quan tọng nhất tạo ra hình ảnh, chất lượng dịch vụ, thương hiệu cho Techcombank vì vậy những cải tiến về chính sách khách hàng cần được thay đổi, thực hiện triệt để. Hơn nữa, TCB xác định khách hàng mục tiêu có nhiều tương đồng với đối thủ cạnh tranh hiện tại nên sự phân biệt hóa chính sách khách hàng càng trở nên cần thiết. ƒ Nội dung đề xuất: - Phân loại khách hàng chia thành 3 nhóm: VIP (số lượng ít nhưng thu lợi rất cao), khách hàng ưu tiên (đã có giao dịch uy tín, tài chính tốt, sử dung nhiều dịch vụ) và khách hàng thông thường - Thiết kế và cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ từng nhóm khách hàng. - Tổ chức nhóm RM (chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân/doanh nghiệp cao cấp) cho nhóm khách hàng VIP và priority. - Đào tạo nhóm RM và giữ chân họ (vì họ là hình ảnh và chính là người giữ khách hàng) ƒ Điều kiện thực hiện: Khối kinh doanh, marketing, nhân sự và sản phẩm cần cùng họp để đưa ra tiêu chính khách hàng, các nét cơ bản về sản phẩm riêng cho khách hàng cần được ưu tiên hơn ở mức độ nào, từ đó, khối quản trị nguồn nhân lực phải đưa ra tiêu chí tuyển dụng, giữ chân và chính sách phù hợp vì các RM này làm gắn liên với nhóm khách hàng mà họ chăm sóc. 6.3. Về qui trình nội bộ ƒ Lý do đưa ra đề xuất: Các qui trình chặt chẽ, đặc biệt là các qui trình nội bộ đánh giá chéo là những nền tảng cho sự phát triển bền vững – điều cần thiết cho 1 tổ chức. Những cải tiến này sẽ mang lại những đánh giá thực tế, khách quan mà những người quản lý cao cấp có thể không nắm được, có như vậy các chiến lược, cải cách mới bám sát thực tế của tổ chức. ƒ Nội dung cải tiến : Muốn thực hiện được việc cung cấp giải pháp, chất lượng dịch vụ tốt nhất của khách hàng thì các qui trình, chính sách nội bộ cần có những thay đổi như sau: 30 - Do cơ cấu mới có nhiều bộ phận tập trung nhưng cần được thao tác trên phần mềm để tăng năng suất, qui trình các bước thực hiện cần được giảm tải cho gọn nhẹ hơn. - Qui trình đánh giá chất lượng các bộ phận cần ra đời tập trung vào các chỉ tiêu về tính cam kết cung cấp dịch vụ nội bộ với các bộ phận back office. - Qui trình liên kết được thực hiện xử lý tại 2 khối doanh nghiệp và cá nhân - Qui trình chăm sóc khách hàng hiện nay tại các Khối nhưng hiệu quả chưa cao, đề xuất chuyển về bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc khách hàng của mình. - Do cơ cấu quản lý mới, nhân sự thay đổi nên chính sách đãi ngộ cũng cần thay đổi để giữ người làm việc, có kinh nghiệm và gắn bó để trấn an tinh thần nói chung. ƒ Điều kiện thực hiện các cải tiến trên: Quan trọng nhất để gắn kết các qui trình chính là các Khối, bộ phận cùng làm việc và hỗ trợ nhau, điều này được hỗ trợ bởi văn hóa. Hiện tại yếu tố hỗ trợ ở Techcombank tương đối tốt nhưng cần phát huy và duy trì. 6.4. Về Nhân sự và học hỏi ƒ Lý do đưa ra đề xuất: Nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng là con người vì đặc thù là nơi cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ cao cấp cho tổ chức và cá nhân. Do đó, việc lựa chọn con người cho đến đào tạo là việc làm quan trọng. ƒ Nội dung đề xuất: - Hàng quí hoặc 6 tháng, trung tâm đào tạo gửi các bộ phận về các đơn vị để đăng ký các nghiệp vụ cần học, thời gian,…cho cả chuyên viên và cấp quản lý - Đào tạo liên tục cho cán bộ chuyên viên sử dụng hiệu quả phầm mềm, các kiến thức, kĩ năng thông qua các khóa đào tạo trực tiếp, E-learning, hội thảo. - Truyền thông văn hóa cho cán bộ trong ngân hàng là quan trọng, thể hiện ở các buổi trả lời, thông điệp qua các cuộc họp, truyền thông tốt nhất là theo tầng bậc để mọi người hiểu và làm, thống nhất giá trị văn hóa một cách tự nhiên. 31 ƒ Điều kiện thực hiện: Khối quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch hàng năm cho Trung tâm đào tạo, đồng thời, thông báo kế hoạch này tới toàn hệ thống để có sự chuẩn bị nội dung đào tạo, lịch đào tạo để vấn đảm bảo công việc hàng ngày. 32 CHƯƠNG VII: KẾT LUẬN Đồ án được thực hiện trên cơ sở những lỹ thuyết đã được học trong quá trình học tập tại khóa MBA Quản trị kinh doanh của ĐH Help và Khoa quốc tế ĐHQG. Các thông tin, số liệu đã được thu thập một cách thực tế về Techcombank để phân tích chiến lược hiện tại theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược. Trên cơ sở đó, các đề xuất được xây dựng theo những nội dung đã phân tích với mục đích nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược của Techcombank. Thông qua việc phân tích và đánh giá này, tôi có cơ hội vận dụng trên cơ sở thông tin thực tế để hiểu được các nội dung cơ bản về chiến lược, mô hình chiến lược Delta, bản đồ chiến lược và các công cụ phân tích chiến lược. Do thời gian có hạn nên bài làm còn có hạn chế về số liệu, thông tin, nếu có thêm điều kiện, đề tài có thể phát triển tiếp với mô hình ngân hàng có thêm các dịch vụ: đầu tư quĩ, quản lý và khai thác tài sản, công ty chứng khoán TCB. 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Báo cáo thường niên Techcombank 2009. - Báo cáo thực hiện kế hoạch tháng 7.2010 (Phòng kế hoạch tổng hợp) - Báo cáo kết quả survey về sản phẩm các ngân hàng cạnh tranh 30/10/2010 (Phòng phát triển sản phẩm) - Cẩm nang cho nhà quản trị thành công; Nhà xuất bản thống kế 2006; Moi Ali, George Boulden, Teren Brake, Andy Bruce, John Eaton, Robert Holden, Roy Johnson, Ken Langdon, Christina Osborne, Ben Renshaw, John Seymour, Martin Shervington, Rebecca Tee; Người dịch: Huỳnh Kim Oanh và Phạm Viêm Phương. - Giáo trình Quản trị chiến lược 2010, Đại học Help Malaysia, Ravi Varmman Kanniappan. - - 9/10/2010. - 2010-kinh-te-tang-truong-kha.htm; 25/6/2010; Anh Minh. - trieu-nguoi.htm; Vũ Quỳnh; 13/8/2009). - Quản trị chiến lược, Nà xuất bản thống kê 2009; PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải. - Tài liệu học thực hành Quản trị chiến lược, Nguyễn Văn Minh, 2010. 34 MỤC LỤC Lời cảm ơn……………………………………………………………….……………..03 Chương I: Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………...………04 1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn Techcombank………………….……....04 1.2. Pham vị nghiên cứu…………………………………………………….....…04 1.3. Kết quả dự kiến………………………………………………………………04 1.4. Bố cục của đồ án……………………………………………………………..05 Chương II: Tổng quan lý thuyết………………………………………………………...06 2.1. Các khái niệm về chiến lược và nhiệm vụ của quản trị chiến lược………….06 a. Chiến lược……………………………………………………………………….06 b. Quản trị chiến lược………………………………………………………………06 c. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược……………………………………………….06 2.2. Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược………………………………06 a. Mô hình Delta project…………………………………………………………...06 b. Bản đồ chiến lược……………………………………………………………….06 c. Các công cụ phân tích chiến lược ………………………………………………07 Chương III: Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………..08 3.1. Các bước nghiên cứu……………………………………………………………….08 3.2. Thu thập thông tin…………………………………………………………………08 3.3. Phương pháp phân tích thông tin, số liệu…………………………………………..09 Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank…………………………..10 4.1. Giới thiệu Techcombank…………………………………………………….10 a. Giới thiệu chung…………………………………………………………………10 b. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính…………………………………………..10 c. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, năng lực cốt lõi…………………………………….11 d. Mục tiêu kinh doanh……………………………………………………………..12 4.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank…………………………….12 4.2.1. Phân tích theo các tiêu chí của mô hình Delta………………………………..12 35 a. Định vị chiến lược và vẽ Mô hình Delta cho chiến lược hiện tại của Techcombank……………………………………………………………………12 b. Phân tích môi trường kinh doanh của Techcombank – PEST……..……………12 c. Phân tích 5 thế lực cạnh tranh của Techcombank……………………………….13 d. Xác định vị thế cạnh tranh của Techcoambank…………………………………15 e. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và kết quả đổi mới chiến lược 2010…………..16 f. Chiến lược hiện tại của Techcombank mô tả theo mô hình Delta………………16 4.2.2. Phân tích qui trình thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank theo Bản đồ chiến lược………………………...………………………………………17 a. Về tài chính………………………………………………………...……………17 b. Về khách hàng……………………………………………………………………17 c. Về nội bộ………………………………………………………………………….19 d. Về mặt học hỏi và phát triển……………………………………………………...20 e. Bản đồ chiến lược hiện nay của Techcombank…………………………………..21 Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của Techombank…………………………….23 5.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank………..23 5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài…………………………………………………………………………………….23 5.3. Các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của Techcombank với môi trường cạnh tranh hiện tại……………………………………………………...25 5.4. Các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai thực hiện chiến lược………26 Chương VI: Đề xuất các biện pháp cải tiến thực hiện chiến lược………………………29 6.1. Về tài chính………………………………………………………………………...29 6.2. Về khách hàng……………………………………………………………………..29 6.3. Về nội bộ…………………………………………………………………………..30 6.4. Về học hỏi và phát triển……………………………………………………………31 Chương VII: Kết luận…………………………………………………………………..33 Danh mục tài liệu tham khảo ………………………………………………………….34 36 - 2010/20107/92069.dfis. 37 PHỤ LỤC ĐỒ ÁN: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TECHCCOMBANK MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (MGT510) Phụ lục số 1: Sơ đồ Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, 2010, ĐH Help, Malaysia) 1 Phụ lục số 2: Mô hình Delta Project 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mụ c tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, 2010, ĐH Help, Malaysia) 2 Phụ lục số 3: Mô hình bản đồ chiến lược (Nguồn: www.Valuebasemanagement.net) 3 Phụ lục sô 4: Sơ đồ Ban điều hành Techcombank: (Nguồn: Báo cáo thường niên 2009, Techcombank ) 4 Phụ lục số 5: Mục tiêu tài chính Techcombank 2010 (Đ/v: tỷ đồng) Tổng tài sản 144.382 Lợi nhuận trước thuế 3.467 Thu phí 1.100 Dư nợ doanh nghiệp 34.000 (ban đầu kế hoạc là 37.000, được điều chỉnh sau 6 tháng đầu năm) Dư nợ bán lẻ 16.000 (ban đầu kế hoạc là 18.000, được điều chỉnh sau 6 tháng đầu năm) Nợ 3 - 5 1.98% Phụ lục số 6: Bảng thống kê và phân nhóm các tổ chức tín dụng Loại TCTD Số lượng Loại TCTD Số lượng Ngân hàng nhà nước 5 (trong đó 2/5 đã cổ phần hóa 1 phần: VCB và Vietinbank) Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài 49 Ngân hàng liên doanh 5 Ngân hàng Thương mại cổ phần trong nước 37 (trong đó: 11 ngân hàng có vốn góp của tổ chức nước ngoài) Ngân hàng 100% vốn nước ngoài 5 Công ty tài chính 17 Công ty cho thuê tài chính 13 Quĩ tín dụng nhân dân cơ sở 1048 (Nguồn: 5 Phụ lục số 7: ĐÁNH GIÁ SWOT - TECHCOMBANK Tiêu chí Thực trạng Phát huy/Khắc phục Điểm mạnh - Đã có thương hiệu tốt. - Đội ngũ nhân sự quản lý tốt. - Nghiệp vụ thanh toán quốc tế tốt. - Hạ tầng công nghệ tốt - Công tác truyền thông cần làm tốt hơn nữa để phát huy. - Rất cần có chính giữ chân người tài. Điểm yếu - Đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu nên có những xáo trộn về nhân sự, kết hợp với những thay đổi về văn hóa ảnh hưởng đến tâm lý cán bộ nhân viên. - Đội ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng phần lớn là nhân viên mới nên chưa chuyên nghiệp, trong khi đội ngũ này làm hình ảnh ban đầu về dịch vụ của Techcombank. - Hạn chế tối đa việc xáo trộn nhân sự chủ chốt - Đưa ra các chính sách cho cán bộ nhân viên ổn định và thông điệp văn hóa cần đánh giá cao công sức và nâng cao chế độ đãi ngộ. - Trung tâm đào tạo và Khối Quản trị nguồn nhân lực cần phải đào tạo diện rộng; kết hợp kĩ năng đào tạo cho các lãnh đạo đơn vị để kèm cặp trực tiếp. Cơ hội - Có sự hợp tác của các Chuyên gia từ HSBC tư vấn và làm việc - Là ngân hàng có những chuyển đổi sớm nhất trên thị trường các ngân hàng TMCP nội địa nên có cơ - Khai thác kiến thức, chuyên môn của đội ngũ chuyên gia. - Các bước chuyển đổi chiến lược cần dứt điểm, nhanh và luôn bám sát mục tiêu về hiệu quả kinh doanh và mở rộng khách hàng. 6 hội nắm bắt thị trường. Thách thức - Sức ép cạnh tranh không chỉ với NHTMCP trong nước mà cả các NH quốc doanh cổ phần hóa, các ngân hàng nhỏ đang tăng vốn và chi nhánh các NH nước ngoài và liên doanh - Áp lực phải lớn mạnh để đáp ứng nhu cầu hòa nhập với thị trường tài chính quốc tế. - Nâng cao năng lực cạnh tranh về tài chính, về vị thế, chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Nghiên cứu và triển khia các nghiệp vụ tài chính mới, tham gia các thị trường nước ngoài. - Liên tục cải tiến công nghệ. Phụ lục số 8: Kết quả thực hiện kế hoạch tài chính 2010 đến 30/7/2010 (Đ/v: tỷ đồng) Chỉ tiêu 2009 2010 (Kế hoạch) 30.7.2010 (Kết quả đạt được) Mức độ hoàn thành Tổng tài sản 93.140 144.382 109.189 75.6% Lợi nhuận trước thuế 2.146 3.467 2.300 66% Thu phí 740 1.100 800 72.7% Nợ 3-5 (%) 2.5 1.98 2.6 Dư nợ Doanh nghiệp 30.700 34.000 31.500 92.6% Dư nợ bán lẻ 11.200 16.000 11.92 74.5% 7 8